滯后型薪酬策略(共12頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上滯后型薪酬策略又稱為“成本導(dǎo)向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本組織的低于或市場(chǎng)薪酬水平的策略。采用滯后型薪酬策略的，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，承受能力很弱。 受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的所限制，沒有能力為員工提供高水平的，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，有些時(shí)候，滯后型薪酬策略的實(shí)施者并非真的沒有，而是沒有的問題。不可將其作為長(zhǎng)期策略，否則無法留住員工； 要有其它的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)低薪的劣勢(shì)； 以未來更高的收入作為期望目標(biāo)。滯后型薪酬策略具有很高的風(fēng)險(xiǎn)，很可能招不到人，還會(huì)引起員工頻繁。但是也有不少企業(yè)采用這種滯后型策略，主要

2、原因是當(dāng)前的不充裕。這種策略也并非完全不可取，它可以作為一種過渡策略，幫助企業(yè)快速成長(zhǎng)或渡過難關(guān)。 優(yōu)秀的薪酬管理者，可以從其它方面來彌補(bǔ)低薪的劣勢(shì)，如提供具有挑戰(zhàn)性的工作、賦予較大的權(quán)力、營(yíng)造和諧共進(jìn)的氛圍、提供較多的等，應(yīng)聘者和員工可能會(huì)因這些原因而愿意與企業(yè)共同成長(zhǎng)。但是，長(zhǎng)期的低薪一定會(huì)挫傷員工的積極性，畢竟薪酬才能滿足更多的需求。因此，采用這一策略的企業(yè)，往往會(huì)用將來更具誘惑力的薪酬來留住員工，比如承諾將來提高到更高的水平，或是向員工發(fā)放等。人們可能為了將來更高的收入，而容忍當(dāng)前較低的收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時(shí)性的策略。 比如，在信息以及其他一些高科技企業(yè)中，一些企業(yè)支

3、付給員工的基本薪酬可能會(huì)低于市場(chǎng)水平，但是員工卻可以獲得企業(yè)的股票或者是，這種將滯后型的基本和未來的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不會(huì)影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強(qiáng)員工的工作積極性和責(zé)任感。此外，這種薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作地點(diǎn)、良好的同事關(guān)系等其他因素相結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。定義相關(guān)什么是薪酬水平 薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。 薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低。它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響，其數(shù)學(xué)公式為：薪酬水平=薪酬總額/在業(yè)的員工人數(shù)。

4、 編輯薪酬水平的調(diào)整 薪酬水平的調(diào)整是薪酬結(jié)構(gòu)、等級(jí)要素、構(gòu)成要素等不變，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)上每一等級(jí)或每一要素的數(shù)額。薪酬水平調(diào)整的依據(jù)包括市場(chǎng)、績(jī)效、職位和能力等因素，可以采用其中一種依據(jù)也可以其中一種依據(jù)為主，其他為輔。 1、市場(chǎng) 通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解企業(yè)關(guān)鍵崗位的薪酬水平，發(fā)生偏離時(shí)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整以保持此類崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。這類關(guān)鍵崗位一般包括研發(fā)技術(shù)類人才、高級(jí)管理人才和企業(yè)特定發(fā)展階段的稀缺人才等。 2、績(jī)效 對(duì)于那些薪酬支付是以績(jī)效為導(dǎo)向的員工，如銷售類人員、生產(chǎn)類人員，通過績(jī)效調(diào)薪使績(jī)效表現(xiàn)與員工薪酬直接掛鉤，其目的主要是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。 3、職位 對(duì)于職位價(jià)值發(fā)生變化

5、的職位要重新進(jìn)行評(píng)估，從而重新歸入相應(yīng)的薪酬等級(jí)。另外對(duì)于職位發(fā)生變化的員工，其薪酬也要與員工的職位及管理職責(zé)掛鉤。 4、能力 對(duì)于公司認(rèn)可的技能提升，比如經(jīng)過培訓(xùn)而得以提升的最新的技能，要給予員工調(diào)薪，其目的是能夠更好激勵(lì)員工在專業(yè)水平及技能上的提升。 5、工齡 對(duì)于鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的企業(yè)，可以依據(jù)工齡調(diào)薪，一般幅度不大。 企業(yè)作為一個(gè)組織系統(tǒng)，具有類似生命體的性質(zhì)和特征，其中一個(gè)就是存在生命周期。一般而言，一個(gè)正常企業(yè)的生命周期應(yīng)包括：創(chuàng)業(yè)、高速成長(zhǎng)、成熟平穩(wěn)、衰退和企業(yè)再造五個(gè)階段。處于不同生命周期的企業(yè)都具有不同的企業(yè)資源、外部環(huán)境特征。在企業(yè)發(fā)展的不同階段需采取與之相匹配的薪酬水平策

6、略。一、企業(yè)薪酬水平的基本形式    薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，是企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低。反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響，其數(shù)學(xué)公式為：薪酬水平=薪酬總額/在業(yè)的員工人數(shù)。編輯薪酬水平的策略 提高薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略： 1、領(lǐng)先型薪酬策略 領(lǐng)先型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢(shì)，并且將員工對(duì)薪酬的不滿降到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷某潭取?2、跟隨型薪酬策略 跟隨型薪酬策略是力圖

7、使本組織的薪酬成本接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略，也是目前大多數(shù)組織所采用的策略。 3、滯后型薪酬策略 滯后型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。 采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的利潤(rùn)率所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，有些時(shí)候，滯后型薪酬策略的實(shí)施者并非真的沒有支付能力，而是沒有支付意愿的問題。 4、混合型薪酬策略 所謂混合型薪酬策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是

8、根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對(duì)不同的職位族使用不同的薪酬決策，對(duì)核心職位族采取市場(chǎng)領(lǐng)袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實(shí)行市場(chǎng)追隨型或相對(duì)滯后型的基本薪酬策略。 進(jìn)而言之，對(duì)企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級(jí)管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場(chǎng)水平的薪酬，對(duì)普通員工實(shí)施匹配型的薪酬政策，對(duì)那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬。此外。有些公司還在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策。比如在總薪酬的市場(chǎng)價(jià)值方面處于高于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點(diǎn)的拖后地位，同時(shí)在激勵(lì)性

9、薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。二、企業(yè)生命周期格階段薪酬水平策略的選取1、創(chuàng)業(yè)期    企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)債創(chuàng)業(yè)階段，員工人數(shù)少、企業(yè)利潤(rùn)低，尚未產(chǎn)生什么經(jīng)濟(jì)效益，員工對(duì)企業(yè)也沒有過高的期望和要求，老板和員工唯一的愿望是企業(yè)能生存并逐步增長(zhǎng)。    薪酬水平策略選擇：在企業(yè)初創(chuàng)期，可以采取薪酬水平滯后策略，盡量降低人工成本，將有限的資金應(yīng)用于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中。    實(shí)際操作要點(diǎn)：對(duì)于薪酬的三個(gè)主要部分：基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利?；拘匠旰透＠?，應(yīng)盡量降低。獎(jiǎng)金水平可與市場(chǎng)持平，且采用長(zhǎng)期激勵(lì)的的方

10、式。2、高速增長(zhǎng)期    企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)已經(jīng)具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，有了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)和經(jīng)濟(jì)效益，在期望員工還如創(chuàng)業(yè)期那樣不求索取只講貢獻(xiàn)已不現(xiàn)實(shí)。    薪酬水平策略選擇：高速成長(zhǎng)階段，企業(yè)應(yīng)選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于市場(chǎng)平均水平的薪酬，一激勵(lì)和吸引所需高素質(zhì)人才。    實(shí)際操作要點(diǎn)：基本薪酬應(yīng)與標(biāo)桿企業(yè)持平，獎(jiǎng)金靈活性較大，可采用更高的獎(jiǎng)金并讓員工享有較好的福利，從而使企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3、承受平穩(wěn)期    企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長(zhǎng)遠(yuǎn)、

11、穩(wěn)定的工作和長(zhǎng)期收益。    薪酬水平策略選擇：可采取薪酬水平跟隨策略，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平相當(dāng)，以維持企業(yè)員工享受和標(biāo)桿企業(yè)員工同等的待遇。    實(shí)際操作要點(diǎn)：基本薪酬與與市場(chǎng)持平，獎(jiǎng)金和激勵(lì)水平可調(diào)整到適當(dāng)偏低或與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平水平，保持較高的員工福利薪酬水平。同時(shí)，企業(yè)要重視員工薪酬的內(nèi)部公平問題，調(diào)動(dòng)員工的積極性。4、衰退期    企業(yè)特點(diǎn)：衰退期企業(yè)，產(chǎn)品滯銷，利潤(rùn)下降。    薪酬水平策略選擇：此階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能讓員工知道企業(yè)面臨的困境，爭(zhēng)取員工的認(rèn)同

12、和理解，選擇薪酬水平滯后策略。    實(shí)際操作要點(diǎn)：基本薪酬和福利適當(dāng)降低，獎(jiǎng)金仍然沿用成熟期水平，鼓勵(lì)員工更加積極的工作，以可彌補(bǔ)其他模塊薪酬的降低。5、企業(yè)再造期    企業(yè)特點(diǎn)：此階段相當(dāng)于企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，不同于初次創(chuàng)業(yè)的是，企業(yè)已具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實(shí)力，已經(jīng)有了初次創(chuàng)業(yè)的積累。    薪酬水平策略選擇和實(shí)施要點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，再次選擇領(lǐng)先策略，在恢復(fù)基本薪酬和福利與 市場(chǎng)水平持平的情況下，增大獎(jiǎng)金等激勵(lì)力度，在內(nèi)部，激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)吸引外部?jī)?yōu)秀的企業(yè)急

13、需人才，保證企業(yè)的迅速成長(zhǎng)和發(fā)展。    總之，企業(yè)的薪酬水平策略的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，不可能一勞永逸，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不僅要考慮不同薪酬部分的高低組合，還應(yīng)考慮企業(yè)崗位和員工的實(shí)際情況，確定不同崗位和員工薪酬的水平高低結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)薪酬的作用快速發(fā)揮，從而促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。薪酬水平是外部競(jìng)爭(zhēng)性問題，企業(yè)通常通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性問題，考慮到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平，決定公司的薪酬平水。企業(yè)可采用的薪酬水平策略有：市場(chǎng)領(lǐng)先型策略、市場(chǎng)跟隨型薪酬策略、成本導(dǎo)向型薪酬策略、混合性薪酬策略。 1、市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略 市場(chǎng)領(lǐng)先型

14、薪酬策略是采取本組織的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢(shì)，并且將員工對(duì)薪酬的不滿降到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷某潭取?2、市場(chǎng)跟隨型薪酬策略 市場(chǎng)跟隨型薪酬策略是力圖使本組織的薪酬成本接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略，也是目前大多數(shù)組織所采用的策略。 3、成本導(dǎo)向型薪酬策略 成本導(dǎo)向型策略是企業(yè)在制定薪酬水平時(shí)不考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略上一般實(shí)行的是成本

15、領(lǐng)先戰(zhàn)略。 4、混合型薪酬策略 所謂混合型薪酬策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對(duì)不同的職位族使用不同的薪酬決策，對(duì)核心職位族采取市場(chǎng)領(lǐng)袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實(shí)行市場(chǎng)追隨型或相對(duì)滯后型的基本薪酬策略。 進(jìn)而言之，對(duì)企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級(jí)管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場(chǎng)水平的薪酬，對(duì)普通員工實(shí)施匹配型的薪酬政策，對(duì)那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬。此外。有些公司還在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策。比如在總薪酬的市場(chǎng)價(jià)值方

16、面處于高于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點(diǎn)的拖后地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。集團(tuán)企業(yè)人力資源總監(jiān)們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的難題：1、多個(gè)事業(yè)部的薪酬如何管理才能準(zhǔn)確到位？2、不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差異性呢？3、怎么才能避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬局面？要解決上述問題，首先要明確集團(tuán)企業(yè)的薪酬策略，然后確定薪酬策略管控模式。一、薪酬策略通常情況下，企業(yè)薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面（圖1）。圖1 薪酬策略（一）薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定企業(yè)相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平

17、的企業(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略主要有薪酬領(lǐng)先型策略、市場(chǎng)追隨型策略、市場(chǎng)滯后型策略和混合型薪酬策略。1、薪酬領(lǐng)先型策略采用這種策略的企業(yè)多數(shù)具有以下部分特征：（1）處于壟斷地位的行業(yè)。處于壟斷地位的行業(yè)意味著該行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，企業(yè)不會(huì)因?yàn)樘岣弋a(chǎn)品的價(jià)格而導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的減少。在這種情況下，實(shí)行高薪酬是切實(shí)可行的。（2）投資回報(bào)率較高。處于投資回報(bào)率較高的企業(yè)之所以能夠向員工支付較高薪酬，主要是因?yàn)槠浠貓?bào)率高，能夠獲得高額利潤(rùn)。（3）人力成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本所占的比率較低。當(dāng)人力成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比率較低時(shí)，薪酬支出在總成本支出中不再處于敏感的地位。2

18、、市場(chǎng)追隨型策略支付與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者相同的工資水平。事實(shí)上，這也是一種最為常用的薪酬策略，大多數(shù)企業(yè)都是這種策略的執(zhí)行者。實(shí)施這種薪酬策略的企業(yè)往往既是希望確保自己的人力成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持一致，而不至于產(chǎn)品在市場(chǎng)上陷于不利地位，同時(shí)又希望自己能夠有一定吸引和保留員工的能力，不至于在人力資源市場(chǎng)上輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。采取這種薪酬策略的企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，但在吸引優(yōu)秀的求職者方面沒有明顯優(yōu)勢(shì)。3、市場(chǎng)滯后型策略采用市場(chǎng)滯后型薪酬策略的企業(yè)往往處于競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，邊際利潤(rùn)比較低，企業(yè)投資回報(bào)率較低，企業(yè)承擔(dān)不起高額人力成本壓力。市場(chǎng)滯后型薪酬策略固然可以因?yàn)楣べY大大低于市場(chǎng)平均水平而在短期內(nèi)節(jié)約成本。但是

19、這種的節(jié)余會(huì)被長(zhǎng)期的成本所抵消，因?yàn)椴捎眠@種薪酬策略的企業(yè)可能很難招募和保留高素質(zhì)的員工。即使可以，在一定程度上也會(huì)給企業(yè)造成較高的員工流失率。但是，如果這種策略是以犧牲當(dāng)前收益為代價(jià)，提高未來收益為目的的話，則可提高員工對(duì)企業(yè)的承諾度，凝聚員工，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。比如在高科技行業(yè)中，一些企業(yè)員工的薪酬低于市場(chǎng)平均水平，但是員工可以以合理的價(jià)格購(gòu)買企業(yè)股票或者股票期權(quán)，這種將薪酬與未來高收入組合在一起的薪酬策略不僅不會(huì)影響企業(yè)吸引和保留員工，反而會(huì)激勵(lì)員工更加努力工作。4、混合型薪酬策略混合型策略是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)時(shí)根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平策略，而不是對(duì)所有的職位

20、和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對(duì)核心層采用市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略，針對(duì)基層員工實(shí)行市場(chǎng)追隨型的薪酬策略?；旌闲偷男匠瓴呗缘膬?yōu)點(diǎn)在于其靈活性和針對(duì)性，對(duì)于稀缺的人才及企業(yè)希望保留的關(guān)鍵職位的人才采取薪酬領(lǐng)先型策略，而對(duì)于人力資源市場(chǎng)中的富足人員及低職級(jí)的員工采用追隨型甚至滯后型策略，不僅有利于控制企業(yè)的人力成本，而且還有利于企業(yè)保持自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）薪酬結(jié)構(gòu)策略根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)策略分為三類：1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，變動(dòng)薪酬所占比例較高。該種薪酬結(jié)構(gòu)策略具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績(jī)效

21、的好壞。這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，變動(dòng)薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，固定薪酬等處于非常次要的地位。2、高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)策略即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤不緊密，變動(dòng)薪酬所占比例較低。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定。固定薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，變動(dòng)薪酬則處于非常次要的地位，所占的比例非常低。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視職位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性。變動(dòng)薪酬和固定薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬結(jié)構(gòu)策略。一般來講，在薪酬結(jié)構(gòu)策略

22、選擇方面，高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略可適用于高級(jí)管理人員和生產(chǎn)一線人員，調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略適用于中層管理者，其他人員則適用于高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略。對(duì)與高級(jí)管理人員和生產(chǎn)一線人員而言，增加了薪酬空間，強(qiáng)調(diào)了與工作績(jī)效的掛鉤，也加大了激勵(lì)力度；對(duì)中層管理者而言，采取了更為靈活的方式，在激勵(lì)和保障之間進(jìn)行平衡；對(duì)其他人員而言，強(qiáng)調(diào)了薪酬的穩(wěn)定性，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感。表1 薪酬結(jié)構(gòu)策略比較結(jié)構(gòu)策略優(yōu)缺點(diǎn) 高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略 高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)策略 調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略特點(diǎn) 變動(dòng)薪酬所占比例很高，固定薪酬等所占比例很低 變動(dòng)薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高 變動(dòng)薪酬與固定薪酬等各占一定合理比例優(yōu)點(diǎn) 激勵(lì)性很強(qiáng)，

23、與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系 員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng) 對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感缺點(diǎn) 員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障 缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰 須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬體系二、集團(tuán)企業(yè)薪酬策略管控模式在明確集團(tuán)企業(yè)薪酬策略的基礎(chǔ)上，就可以確定集團(tuán)企業(yè)薪酬策略管控模式。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)薪酬策略管控模式有以下四種：（一）對(duì)事業(yè)部采取比較松散的管理策略，事業(yè)部自主確定薪酬策略1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；對(duì)事業(yè)部提供薪酬管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制定事業(yè)部的管理層激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。

24、相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部備案。（二）總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，事業(yè)部在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬策略1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；制定事業(yè)部薪酬策略和薪酬制度設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂事業(yè)部管理層的激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部在總部的指導(dǎo)下制定薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部審批。（三）總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司整體薪酬策略，負(fù)責(zé)制定總部薪酬制度，負(fù)責(zé)控制工資總額，事業(yè)部在總部薪酬策略指導(dǎo)下制定薪酬制度1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；對(duì)事業(yè)部薪酬策

25、略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制事業(yè)部的工資總額，負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制定事業(yè)部管理層的激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部在總部工資總額的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。（四）總部負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬策略制定，事業(yè)部按照總部的規(guī)定負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放1、總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略；負(fù)責(zé)事業(yè)部薪酬策略的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制事業(yè)部的工資總額；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂事業(yè)部管理層的激勵(lì)機(jī)制。2、事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。金融風(fēng)暴下的薪酬制定策略 

26、0;  金融危機(jī)的加劇，給人力資源工作帶來了更大的挑戰(zhàn)。國(guó)際知名管理咨詢機(jī)構(gòu)新近對(duì)中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人所做的一次調(diào)查表明，在“困擾中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的10大管理難題”中，薪酬管理排名第二。在目前的特殊環(huán)境下，采取何種薪酬政策，既能穩(wěn)定員工隊(duì)伍又能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，確實(shí)是值得人力資源管理者考究的問題。    加大績(jī)效工資的比例    近期，我們看到了許多的裁員、減薪事件，其實(shí)，減薪并非是金融危機(jī)下的主要對(duì)策。不少人力資源管理者表示，在非常時(shí)期，除非迫不得已，企業(yè)最好不要采用減少員工薪酬的政策，而是應(yīng)該讓員工與企業(yè)攻讀難關(guān)。在某外企擔(dān)任

27、人力資源總監(jiān)的費(fèi)益昭表示，在目前的形式下，可以采用績(jī)效為王的薪酬策略。即是將企業(yè)的收益與員工的收入有效的結(jié)合起來，在保障員工的基本生活和福利的前提下增加績(jī)效工資的比例。    據(jù)了解，費(fèi)益昭所在的企業(yè)很多員工的績(jī)效工資已達(dá)到工資總額的50%，。我們都知道，企業(yè)常用的薪酬設(shè)計(jì)步驟主要是六個(gè)：一是制定薪酬策略；二是職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)；三是市場(chǎng)薪酬調(diào)查；四是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；五是薪資分級(jí)和定薪；六是薪資制度的控制與管理。費(fèi)益昭表示，在按照以上步驟來設(shè)定績(jī)效為王的薪酬策略時(shí)，我們首先應(yīng)該明確薪酬戰(zhàn)略，在金融危機(jī)的影響下，他建議企業(yè)使用保守策略，當(dāng)然，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自己在行業(yè)中

28、的地位和支付實(shí)力，綜合考慮是否需要在保守戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上適用行業(yè)領(lǐng)先、跟隨戰(zhàn)略。在確定了基本基本基調(diào)以后，我們要進(jìn)入第二個(gè)環(huán)節(jié)職務(wù)分析和工作評(píng)價(jià)。在這個(gè)階段，他認(rèn)為可能會(huì)涉及到壓縮崗位、增加員工工作時(shí)間或者輪班，也就是說在這種條件下，員工的工作符合會(huì)更大，他提議管理者應(yīng)盡量減少固定的崗位，從而減少人力成本。    以上的工作完成以后，企業(yè)有必要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，在調(diào)查的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)自身的薪酬戰(zhàn)略（保守戰(zhàn)略、領(lǐng)先戰(zhàn)略或者跟隨戰(zhàn)略等等）確定薪酬水平。   在確定薪酬水平以后，我們就要完善薪酬結(jié)構(gòu)，在薪酬結(jié)構(gòu)方面盡可能使績(jī)效工資的比例更大一點(diǎn)，固定工

29、資的比例盡可能第一點(diǎn)。    其實(shí)，很多公司擔(dān)心擴(kuò)大績(jī)效薪酬的比例會(huì)影響薪酬的保健功能，從而不會(huì)輕易擴(kuò)大績(jī)效薪酬在薪酬總額中的比例。面對(duì)這種情況，費(fèi)益昭表示，保健功能不是保險(xiǎn)箱，應(yīng)該是良性競(jìng)爭(zhēng)前提下的保健。而擴(kuò)大績(jī)效工資的目的并不是要卡扣減員工的工資，目的是激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。他認(rèn)為，企業(yè)可以將人員按照功能分類，對(duì)待不同類別的員工可以采用不同的方式。不管怎么樣，他始終堅(jiān)持，只有嚴(yán)格遵循“績(jī)效為王”的管理理念并陪他以認(rèn)真貫徹落實(shí)的績(jī)效考核制度，才有可能最大限度的保持進(jìn)取精神和發(fā)展動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)“特殊時(shí)期”整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最大化。員工分類對(duì)待  

30、60; 正如費(fèi)益昭所說，對(duì)待不同類別的員工可以采用不同的方式。深圳知名連鎖酒店就在這么做。據(jù)該集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人楊威介紹，他們目前的薪酬政策是保障一部分人的利益，同時(shí)降低總薪酬。    要做到保障一部分人的利益，很多專家表示，在企業(yè)內(nèi)部可以采取三種薪酬定位策略。即對(duì)企業(yè)中高層管理職位和其他關(guān)鍵職位的任職者采取市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬定位，對(duì)企業(yè)非關(guān)鍵職位的任職者采取市場(chǎng)同步薪酬定位，對(duì)企業(yè)希望裁減、歸并單位/任職者采取市場(chǎng)滯后的薪酬定位的策略。    市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬定位就是將任職者的總體薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場(chǎng)75分位線以上的水平、對(duì)其中的福利薪

31、酬提供菜單式選擇（總體成本既定的前提下，福利的具體內(nèi)容和形式由任職者在一定范圍內(nèi)自選，如餐飲、車輛、住房、休假、培訓(xùn)、健身等等）、使其總體薪酬收入水平和福利組合在行業(yè)市場(chǎng)上具有高度外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬定位。通過市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬定位能夠極大的強(qiáng)化公司核心團(tuán)隊(duì)的心理優(yōu)越感、激發(fā)起超常的工作積極性和創(chuàng)造性，促使其在“后金融風(fēng)暴時(shí)期”真正發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的表率作用。    市場(chǎng)同步的薪酬定位就是將其任職者的總體薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場(chǎng)25至50分位線水平的薪酬定位該定位能夠滿足大多數(shù)非關(guān)鍵職位任職者在“后金融風(fēng)暴時(shí)期”的基本生活保障，使其在外部就業(yè)形式不容樂觀的情況下能夠在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)信守對(duì)企業(yè)的承諾，與企業(yè)攻讀難關(guān)。    市場(chǎng)滯后的薪酬定位就是將任職者的總薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場(chǎng)10分位線以下水平的薪酬定位該定位