解讀聯(lián)想公司的跨文化管理

1、解讀聯(lián)想公司的跨文化管理摘要 20世紀(jì) 90年代以來，企業(yè)并購(gòu)已成為現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)重要途徑。 然而， 從并購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)來看， 成功的企業(yè)并購(gòu)并未如人們所期望的那么多。 人們已經(jīng) 意識(shí)到能否進(jìn)行有效的整合以及能否增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)并購(gòu)能否成 功的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化整合是企業(yè)并購(gòu)后整合過程中的一個(gè)很重要的方面， 也是最困難的方面。 本論文以文化整合和聯(lián)想并購(gòu) IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部為研究對(duì) 象，擬定一份較為完整的關(guān)于企業(yè)文化整合的操作方法與整合措施， 以促進(jìn)我國(guó) 企業(yè)文化建設(shè)，為我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)服務(wù)。關(guān)鍵詞 聯(lián)想 跨文化管理 企業(yè)文化 文化沖突、企業(yè)跨文化管理與跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展（ 一 ）

2、 跨文化管理的概念跨文化, 又叫交叉文化 ,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。 企業(yè)跨文化管理 , 是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和 沖突時(shí) , 在企業(yè)管理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)文化整合措施 , 有效地解決這種矛 盾和沖突 , 從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。 由以上定義可知 , 企業(yè)跨文化管理是一種管 理活動(dòng), 是在交叉文化條件下 ,實(shí)行企業(yè)管理的各項(xiàng)職能。 企業(yè)跨文化管理的對(duì)象 乃是具有不同文化背景的群體 , 這些群體有可能是國(guó)家政府、 民族、企業(yè)消費(fèi)者、 管理者、員工等; 企業(yè)跨文化管理的目的 ,就是不同文化群體在相互影響過程中出 現(xiàn)矛盾和沖突時(shí) , 從矛盾解決

3、和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效 模式。二）跨文化管理對(duì)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的影響不同文化背景的人具有不同的價(jià)值取向、不同的思維方式和不同的行為表 現(xiàn)。在跨文化狀態(tài)下， 不同的政治體制、 不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和不同文化勢(shì)必會(huì) 引起的文化偏差和排斥， 因此在跨國(guó)公司內(nèi)部必然會(huì)存在文化差異， 文化差異處 理不好往往會(huì)引發(fā)文化沖突。 由于文化沖突會(huì)直接影響公司的運(yùn)營(yíng)效率， 進(jìn)而將 會(huì)影響到跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程， 跨文化管理自然而然的成為了影響跨 國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理失敗的重要原因之一。具體來說，一方面，由文化差異所帶來的文化沖突可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn) 信息溝通不暢， 造成誤解和不信任的增加

4、， 這將大大增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的交易成 本,影響公司的運(yùn)營(yíng)效率。 伴隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化 ,這種日益 增多的文化沖突就會(huì)出現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營(yíng)中。在內(nèi)部管理上 , 人 們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然會(huì)增加組織協(xié)調(diào)的難度 , 導(dǎo)致 管理費(fèi)用的增大 ,甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)； 在外部經(jīng)營(yíng)中 , 由于文化沖突的 存在, 使我國(guó)企業(yè)不能很好融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境， 難以準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)動(dòng)向， 在競(jìng)爭(zhēng)中往往處于被動(dòng)地位 , 甚至喪失許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，文化沖突是導(dǎo)致跨 國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率、 甚至是市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失的重要因素 之一。另一方面, 文化

5、沖突可能會(huì)使企業(yè)的全球戰(zhàn)略陷入困境。全球戰(zhàn)略是國(guó)際企 業(yè)發(fā)展到高級(jí)階段的產(chǎn)物 , 是一個(gè)企業(yè)在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、 增強(qiáng)全球經(jīng) 濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟， 它對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。 為保證全球 戰(zhàn)略的實(shí)施 , 跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模 , 以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理 體系作為載體。 這要求企業(yè)必須以世界通行的、 符合國(guó)際慣例的組織機(jī)構(gòu)和管理 體系作為運(yùn)行模式。但企業(yè)如果不能處理好文化沖突問題， 將很難適應(yīng)上述要求。 這將直接影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。如何在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng) ,一直是困擾跨國(guó)公司發(fā)展的難題，國(guó) 外管理學(xué)家的研究表明，大約有35%45%的

6、跨國(guó)公司企業(yè)是以失敗而告終的，其 中大約有 30%是由于技術(shù)、資金、政策方面的原因引起的 , 有70%是由于文化差異 引發(fā)的。這就要求跨國(guó)公司不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的文化沖突， 還滿足不同文化背 景的消費(fèi)者的需求、適應(yīng)東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。因此，成功的 跨國(guó)公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、 價(jià)值觀念和文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的管 理方法有機(jī)融為一體，并應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面管理的公司。三）中國(guó)企業(yè)的跨文化管理改革開放以來， 伴隨著國(guó)外投資的涌入和我國(guó)企業(yè)不斷走出國(guó)門， 我國(guó)的中 外合資企業(yè)得到了快速發(fā)展。中外合資企業(yè)是不同國(guó)家的資本、技術(shù)、勞務(wù)、管 理的結(jié)合， 具有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜、 組織機(jī)構(gòu)

7、遍布世界各地等跨文化企業(yè)的特點(diǎn)。 我 國(guó)在引進(jìn)國(guó)外資金、 技術(shù)以及管理制度的同時(shí)， 在中外合資企業(yè)的跨文化管理方 面也進(jìn)行了不斷地探索。 但即使如此， 中外合資企業(yè)管理的文化沖突仍然不能得 到很好的解決，具體表現(xiàn)為：中外雙方經(jīng)營(yíng)思想、管理觀念、管理方式和員工行 為的不協(xié)調(diào)， 這大大影響了合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率， 有時(shí)甚至?xí)苯訉?dǎo)致企業(yè)的破 產(chǎn)。在這方面，首鋼、TCL等企業(yè)都曾經(jīng)有過慘痛的教訓(xùn)。我們認(rèn)為，跨文化的 問題，會(huì)通過以下幾個(gè)方面對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)造成負(fù)面影響：1. 發(fā)展模式的沖突由于思想觀念方面的差異， 強(qiáng)勢(shì)方的管理人員不了解當(dāng)?shù)氐幕厩闆r， 以我 為主、以己度人，盲目使用“自我參照原則” ，把

8、自己過去在其他地方行之有效 的經(jīng)營(yíng)管理模式直接復(fù)制到企業(yè)， 甚至還有當(dāng)?shù)貑T工的現(xiàn)象， 這會(huì)直接導(dǎo)致出現(xiàn) 文化沖突，影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。2. 行為方式的沖突中國(guó)幾千年的傳統(tǒng)文化， 深深影響著社會(huì)的每一個(gè)角落。 中國(guó)傳統(tǒng)文化有“求 穩(wěn)怕變”的特點(diǎn)， 這使得中方員工缺乏商務(wù)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神， 在決策過程中偏 于保守，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)會(huì)的能力相對(duì)較差。 而外方人員則往往富于 創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，在采用新技術(shù)，開創(chuàng)新市場(chǎng)方面具很強(qiáng)的主動(dòng)性。另外，外方 人員做事直率而中方人員做事含蓄。這些都會(huì)造成文化沖突的出現(xiàn)。3. 管理方法上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理體制數(shù)字化、 程序化、 制度化； 而中方管理缺乏完

9、善的 制度和程序， 管理過程中也不太重視數(shù)字的作用， 主要依賴經(jīng)驗(yàn)的判斷。 這在公 司的運(yùn)營(yíng)過程中往往會(huì)導(dǎo)致雙方的意見難以達(dá)成一致，影響公司的有序發(fā)展。4. 激勵(lì)手段的沖突主要表現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估、 人員激勵(lì)、 決策制定等方面。 例如對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行 評(píng)價(jià)時(shí)，外方往往注重實(shí)際業(yè)績(jī)， 而且只關(guān)心工作的結(jié)果， 不理會(huì)與工作無關(guān)的 事情。而中方人員不但注重實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果， 而且很關(guān)心一個(gè)人的思想道德、 行 為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過程。 這會(huì)直接導(dǎo)致雙方在人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)方 面出現(xiàn)沖突，造成公司人力資源管理的混亂。5. 組織溝通方式的沖突主要表現(xiàn)在外方通常只注重程序上的溝通忽視非正式渠道的私下溝通，

10、而中 方則比較看重非正式渠道的私下溝通。 在此情況下， 出現(xiàn)誤解增多、 信息不暢是 難免的。6. 決策過程的沖突在有較大風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)行為的決策過程中， 中方與外方管理人員往往會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng) 議。從決策方面看，西方人強(qiáng)調(diào)自我，注重個(gè)體和直言不諱的表達(dá)方式。他們?cè)?管理中善于授權(quán)和強(qiáng)調(diào)時(shí)間觀念， 把征求大家意見以求得共識(shí)再做出決策看作是 笨拙和低效的決策方式，認(rèn)為它冗長(zhǎng)繁瑣。由于受“和為貴”思想的影響，中國(guó) 的管理者通常群眾觀念較強(qiáng)， 形成了群眾決策、 民主集中的決策風(fēng)格， 往往使決 策議而不決，又因?yàn)閺?qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí)，使決策過程拖延緩慢。另外，在中國(guó)的傳統(tǒng) 文化中，由于傳統(tǒng)的等級(jí)制度的影響， 形成了中國(guó)企業(yè)

11、當(dāng)中上下級(jí)之間較大的權(quán) 力距離，這種大的權(quán)力距離表現(xiàn)為企業(yè)當(dāng)中的管理者等級(jí)秩序嚴(yán)格， 權(quán)力較大者 擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對(duì)上級(jí)有強(qiáng)烈的依附心理。出于較大的權(quán)力距離的存在， 使中國(guó)企業(yè)里高層管理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權(quán)力，而中、 低層管理人員得到的授權(quán)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于西方的同等級(jí)人士，因而形成了中國(guó)的中、 低層管理者不善于做出決策的行為特征。這些都會(huì)造成公司運(yùn)營(yíng)效率的低下。7. 思維方式的沖突 西方文化強(qiáng)調(diào)理性的思維習(xí)慣和強(qiáng)調(diào)公平的意識(shí)表現(xiàn)在社會(huì)制度上是以法 治國(guó)，表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作上則是企業(yè)制度的建立和完善。制度是理性思維的產(chǎn)物， 是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程， 對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)， 對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)

12、境全面充分分析的 結(jié)果，而不是個(gè)別人拍腦袋的產(chǎn)物。其次，因?yàn)橛辛酥贫?，才有了客觀可依賴的 標(biāo)準(zhǔn)，才可能對(duì)每個(gè)員工一視同仁， 才能實(shí)現(xiàn)真正的公平。 在這種文化理念的影 響下，外方的制度建設(shè)通常非常完善， 小到每個(gè)工作崗位的職務(wù)分析， 大到績(jī)效 考核的整套方案， 都有完整的書面材料， 即使是對(duì)很難監(jiān)督的工作， 都會(huì)設(shè)計(jì)出 完善的監(jiān)督系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)考核的目的。 相反，中國(guó)人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為 主，很少有管理者注重制度的建設(shè)， 程序的建設(shè)， 而是上任者根據(jù)自己的喜好各 干一套，延續(xù)性很差。 這樣的管理思路與中國(guó)文化中兩個(gè)重要特征強(qiáng)調(diào)等級(jí) 和人際關(guān)系是一脈相承的。因此在企業(yè)的日常管理中將不可避免地存

13、在“人治” 的痕跡。另外，在人事制度方面，中外差異也是很大的，例如，中國(guó)人比較注重 德才兼?zhèn)?、人際關(guān)系等， 而西方則把經(jīng)營(yíng)管理能力放在第一位。 這些都會(huì)在公司 內(nèi)部造成不和諧，影響公司的運(yùn)營(yíng)。、聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)與跨文化管理（一）聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)2004年 12月 08 日，迄今為止中國(guó)高科技公司最大的一樁海外并購(gòu)案浮出 水面。中國(guó)內(nèi)地最大、全球排名第八的電腦公司聯(lián)想集團(tuán)，宣布以總價(jià) 12.5 億 美元收購(gòu) IBM 公司的全球 PC 業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，以及 研發(fā)、采購(gòu)、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道等。具體支付方式為 6.5 億美元現(xiàn)金 和 6 億美元的聯(lián)想股票，

14、并接收下 IBMPC 業(yè)務(wù)的全部 5 億美元凈負(fù)債，其中股 票的支付方式為聯(lián)想以每股2.675港元（12月6日停牌前的價(jià)格），向IBM發(fā)行 8.21 億股新股和 9.126億股無投票權(quán)的股份。 收購(gòu)前聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)想 控股持有 57%，公眾流通股占 43%；收購(gòu)后 IBM 則一躍成為聯(lián)想集團(tuán)第二大股 東，持有聯(lián)想的約 19%的股票，聯(lián)想控股繼續(xù)保持第一大股東地位， 持有約 46% 的股份，公眾流通股約為 35%。通過上述交易，按照雙方 2003 年的銷售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá) 到了 1 1 90萬臺(tái)，銷售額一舉升至 120 億美元（此前聯(lián)想的年銷售額只有 30 億美 元左右），

15、是聯(lián)想集團(tuán)目前個(gè)人電腦業(yè)績(jī)的 4 倍。以 7.8%的出貨量成為僅次于 DELL和HP的全球第三大PC廠商。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。不 僅如此，聯(lián)想還獲得了 IBM 在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球 160個(gè) 國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、近1萬名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM和“Thhkpad” 品牌的權(quán)利，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球PC市場(chǎng)上具了最廣泛的品牌認(rèn)知。二）并購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇 吞象”， 當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候， 最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何通過有效地跨文化 管理樹立新文化。 對(duì)聯(lián)想公司而言， 由于這次并購(gòu)具有以下兩個(gè)

16、特點(diǎn)， 新聯(lián)想文 化的整合具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。其一，聯(lián)想收購(gòu) IBM 的 PC 部門是一樁跨國(guó)收購(gòu)案例，而作為收購(gòu)方的聯(lián) 想幾乎沒有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)； 可以想象在一段時(shí)間內(nèi)， 沒有國(guó)際管理的聯(lián)想很難找 到合適的人員派往海外。 不管整合如何順利， 人員流動(dòng)在一段時(shí)間內(nèi)勢(shì)必相當(dāng)嚴(yán) 重聯(lián)想如果不能彌補(bǔ)這方面的人員的流失， 將是聯(lián)想整合的一大風(fēng)險(xiǎn)。 早在 1987 年就曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況， 臺(tái)灣宏基公司收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)公司當(dāng)時(shí)收購(gòu)后的康點(diǎn) 公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)， 管理人員和研究人員流失嚴(yán)重， 而宏基公司又 缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才， 無法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口。 這直接導(dǎo)致了該收購(gòu)活動(dòng) 的低效率。其二，此次收

17、購(gòu)屬于典型的弱勢(shì)文化整合強(qiáng)勢(shì)文化。 聯(lián)想公司收購(gòu)在業(yè)界具 有非常好的口碑的過去的成功者IBM，成立不過30年的聯(lián)想要以自己的文化去 整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯(lián)想收購(gòu)IBM 之初，業(yè)界對(duì)于聯(lián)想的收購(gòu)就抱有非常擔(dān)憂的態(tài)度， 根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)， 60的收 購(gòu)會(huì)因?yàn)檎蠁栴}而失敗，跨國(guó)并購(gòu)的成功幾率更小，而像聯(lián)想這樣以小搏大， 成功的可能性甚至只有百分之幾。 因此，聯(lián)想公司的此次收購(gòu)面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。從員工的總體構(gòu)成看：IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數(shù)十 個(gè)不同的國(guó)籍，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。聯(lián)想 集團(tuán)共有 11， 00

18、0多名員工，絕大部分來自中國(guó)大陸，就連主管海外業(yè)務(wù)的喬松 和劉軍、馬雪征、賀志強(qiáng)、俞兵、王曉巖等高級(jí)副總裁，也都沒有管理海外業(yè)務(wù) 的經(jīng)驗(yàn)。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在。三)聯(lián)想企業(yè)文化和 IBM 企業(yè)文化的差異1. 聯(lián)想公司的企業(yè)文化 聯(lián)想的企業(yè)文化是：以人為本、客戶至上。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任。確立企 業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，是聯(lián)想文化的核心。柳傳志說： “聯(lián)想集團(tuán)之所以能獲得一些成功。 根本的一點(diǎn)在于聯(lián)想人是用了船主的責(zé)任感 在當(dāng)船長(zhǎng)，說到底就是聯(lián)想負(fù)責(zé)任有使命感?！薄柏?fù)責(zé)任、重承諾、講信譽(yù)” 是

19、聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。 柳傳志一貫強(qiáng)調(diào)“辦公司就是辦人”。 堅(jiān)持對(duì)公司 員工和干部灌輸聯(lián)想文化， 進(jìn)行思想培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)， 培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。 通過強(qiáng)調(diào)客戶至上的理念，把聯(lián)想公司的客戶責(zé)任感很好的體現(xiàn)了出來。2.IBM 公司的企業(yè)文化 在企業(yè)的發(fā)展歷程中，每個(gè)歷史時(shí)期都會(huì)給企業(yè)文化留下不同的印記。90 年的浮沉使得IBM的企業(yè)文化積淀了歷史的厚重，也留下了歷史的滄桑；上世紀(jì)初， IBM在老沃森的手里誕生了。他用“ THINK'的口號(hào)激勵(lì)員工，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神， 提出了舉世聞名的IBM經(jīng)營(yíng)哲學(xué)一一“IBM意味著提供最佳服務(wù)”，并在此基礎(chǔ) 上創(chuàng)立了獨(dú)特的企業(yè)文化。具體來看， IBM 的

20、文化則主要體現(xiàn)在以下三方面：(1) 尊重員工個(gè)人的信念 老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位， 促使員工充分發(fā)揮自己的專長(zhǎng)； 企業(yè)碰到了困難， 環(huán)境發(fā)生了變化。 對(duì)每一個(gè)員工也都盡量繼 續(xù)留用；職工工作中發(fā)生了差錯(cuò)， 盡量不處以開除， 而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其得到改正， 以將功補(bǔ)過。 這樣的政策在失業(yè)被重大的威脅的資本主義世界來說， 不能不說是 最能籠絡(luò)人心的政策。 在工作中， 他們注意發(fā)揮員工的才能， 在日常管理中注意 尊重員工人格啟發(fā)員工自己尊重自己。(2) 尊重客戶的信念他們的響亮口號(hào)是” IBM就是服務(wù)”。他們采取兩項(xiàng)措施，以保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)： 第一是選擇、培養(yǎng)優(yōu)秀推銷員。 IBM

21、 建立了銷售員學(xué)校，同時(shí)從大專院校 畢業(yè)中招聘推銷人員。為吸引最佳推銷員進(jìn)公司， IBM 設(shè)置了較高比例的銷售 傭金，以保證推銷領(lǐng)域的優(yōu)待。在企業(yè)史上， IBM 在市場(chǎng)上做生意所采用的推 銷活動(dòng)，其影響之大是空前的，可以算是首創(chuàng)。 "第二是選擇、培養(yǎng)為客戶服務(wù)的 " 客戶工程師 " 。征選條件很嚴(yán)，平均從 25 名應(yīng)征者中才能選一名合格人選。 客戶工程師在為客戶服務(wù)時(shí)， 是站在客戶的角 度思考問題，動(dòng)腦筋改造 IBM 的產(chǎn)品設(shè)備，使之適應(yīng)客戶的新要求，而不是讓 客戶修改業(yè)務(wù)來適應(yīng) IBM 的設(shè)備，或攛掇客戶購(gòu)買新設(shè)備。(3) 敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)小沃森接管 IBM

22、 后所倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)' ，這種堅(jiān) 強(qiáng)的信念成就了 IBM “藍(lán)色巨人'的形象，使它登上了美國(guó)財(cái)富雜志 500 家大企業(yè)排行榜的榜首。3.聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化的差異對(duì)比兩個(gè)公司的文化， 我們可以發(fā)現(xiàn)， 兩個(gè)公司的核心價(jià)值觀基本相似， 都 注重以人為本和客戶價(jià)值，只是IBM公司更為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。具體來看，在客戶至上 方面，兩家公司的價(jià)值觀沒有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。 在以人為本方面， 由于東西方文化差 異的影響，存在以下差異。IBM 首先尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想更為看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同， 兩者的人才理念顯然不同。 IBM 最成功的經(jīng)典就是三個(gè)字： “尊重人

23、”。這三個(gè)字 既是 IBM 企業(yè)文化的核心，也是全體員工的基本信念：一，尊重機(jī)構(gòu)內(nèi)每一個(gè) 成員的尊嚴(yán)和權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；二，注重客戶服務(wù)，力爭(zhēng)百分 之百的用戶滿意；三，精益求精，力求任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)盡善盡美。而聯(lián)想則把員工 分成四類， 一類是既認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀又出業(yè)績(jī)的， 這當(dāng)然是最好的； 第二類是能 力非常強(qiáng)，能不斷出業(yè)績(jī)， 但未必認(rèn)可企業(yè)文化的， 對(duì)這類人聯(lián)想在人才和產(chǎn)品 開發(fā)方面要考慮不同的策略； 第三類是很認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值的， 但做不出業(yè)績(jī)來， 是 聯(lián)想要著力來加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)的群體； 第四類又不認(rèn)同又不出業(yè)績(jī)的， 當(dāng)然就毫不 保留。聯(lián)想人力資源部咨詢服務(wù)總監(jiān)鄧致新表示： 總的來說，

24、聯(lián)想的人才理念就 是希望員工能夠把個(gè)人追求融入到聯(lián)想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展之中。從人才的成長(zhǎng)環(huán)境看： IBM 是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，而聯(lián)想總是強(qiáng)調(diào)， “我們要求做高檔 西服，從鞋墊開始 ”。從人才的歸屬感看：在 IBM 最黑暗的日子里，總裁與員工 共渡難關(guān)，而聯(lián)想已不是員工的 “家 ”，說裁就把你裁了。聯(lián)想與 IBM 的 PC 資源合二為一，不等于人才的融合，兩家公司在地理上 位于東西兩半球， 在企業(yè)文化、 管理風(fēng)格等諸多方面更存在很大差異， 最突出的 是人才理念的差異。人才，對(duì)于任何一家公司來說，都是最根本的問題。資本運(yùn) 作可以使一個(gè)公司快速長(zhǎng)大， 卻不能使一個(gè)公司永葆青春， 能夠讓企業(yè)永立

25、不敗 之地的是人才。聯(lián)想的人才和 IBM 的人才結(jié)合到一起，是新聯(lián)想將要邁出的第 一步，也是最重要的一步，從某種意義上說，聯(lián)想國(guó)際化成敗與否，關(guān)鍵在此一 步。聯(lián)想企業(yè)文化和 IBM 企業(yè)文化之間存在著差異。不過，在這兩大差異之間 完全可以架起一座溝通的橋梁，因?yàn)槁?lián)想和 IBM 的企業(yè)價(jià)值和文化有很多相似 之處。在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)，聯(lián)想和 IBM 都以誠(chéng)信為本。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心， 而客戶服務(wù)則排在企業(yè)價(jià)值的首位。四）新聯(lián)想的跨文化管理兩個(gè)不同的企業(yè)文化相遇， 一般而言， 根據(jù)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化所處的不同 發(fā)展階段，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式可以分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。 具體來講，當(dāng)并購(gòu)企

26、業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段 （ 即企業(yè)文化的形成和發(fā) 展階段 ）時(shí)，可以采取融合模式；當(dāng)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化都處于高級(jí)階段 （ 即企業(yè)文化比較成熟或成熟階段 ） 時(shí)，可以采取隔離模式； 當(dāng)并購(gòu)企業(yè)的文化處 于高級(jí)階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)階段時(shí)， 可以采取同化模式； 當(dāng)并購(gòu)企業(yè) 的文化處于低級(jí)階段而目標(biāo)企業(yè)的文化處于高級(jí)階段時(shí)， 可以采取引進(jìn)模式。 對(duì) 于新聯(lián)想的兩個(gè)部分來說， 如何定位各自的企業(yè)文化和所處的階段是決定新聯(lián)想 文化整合方式的關(guān)鍵。事實(shí)上，新聯(lián)想兩部分的企業(yè)文化都處于成熟階段， 且已根深蒂固， 并取得 了巨大的成功。 如此一來， 新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了， 即在

27、整合后的 新聯(lián)想中同時(shí)保留聯(lián)想 IBM 的優(yōu)勢(shì)文化，實(shí)行“一企兩制” ，允許它們保持自己 的特色、個(gè)性以及相互的獨(dú)立性， 并鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上， 進(jìn)行最廣泛的交流與合作， 互補(bǔ)有無。 這種整合形式遇到的阻力會(huì)相對(duì)較小， 但 這對(duì)新聯(lián)想管理層的協(xié)調(diào)和溝通能力提出了較高的要求。在聯(lián)想看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知 IBM 的藍(lán) 色文化，但中國(guó) IT 業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有 很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會(huì)遲到要被罰站，即 使是高層會(huì)議也是如此， 這一點(diǎn)在尊重個(gè)人的 IBM 來說基本是不可能的。 同樣， IB

28、M 的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期 內(nèi)相互自然妥協(xié)，勢(shì)必引起一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。由于聯(lián)想和 IBM 在并購(gòu)之前是雙線獨(dú)立運(yùn)行，雙方的人員沒有真正在一個(gè) 架構(gòu)下工作的經(jīng)歷。 收購(gòu)后聯(lián)想并沒有將公司的整體架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的整合， 從 形式上依舊保持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與 IBM 的 PC 部門依舊分開運(yùn)行，即使是在中 國(guó)也沒有進(jìn)行整合，盡管原來 IBM 的 PC 中國(guó)的人員已經(jīng)從 IBM 中國(guó)總部的盈 科大廈搬了出來。 在文化的整合當(dāng)中， 聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)出現(xiàn)。 一向強(qiáng)硬的 聯(lián)想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德，這是在一般 收購(gòu)案

29、中比較少見的收購(gòu)方不擔(dān)任 CEO 的情況。不僅如此，在比較重要的職位 上，來自 IBM 的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的人員基本上還是負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)。這一方 面反映了聯(lián)想缺少國(guó)際管理人才， 同時(shí)，楊元慶的退讓主要是來自聯(lián)想主席柳傳 志的授意。 柳傳志對(duì)于整合強(qiáng)調(diào)最多的是不要引起爭(zhēng)斗， 他的態(tài)度是調(diào)和， 為了 穩(wěn)定這個(gè)目的， 聯(lián)想甚至可以妥協(xié)一些。 早年間， 聯(lián)想曾親眼目睹了韓國(guó)三星收 購(gòu) AST 的失敗。當(dāng)時(shí)韓國(guó)派遣的高管頤指氣使，結(jié)果 AST 員工大量流失，三星 最后收購(gòu)的是一家空殼。為了吸取 AST 收購(gòu)的教訓(xùn)聯(lián)想這次主動(dòng)讓作為收購(gòu)方 的聯(lián)想擺出低姿態(tài)，目的就是盡量避免雙方在文化方面的沖突。目前來看，

30、聯(lián)想公司的做法達(dá)到了穩(wěn)定 IBM 原有人才的目的，在短期內(nèi)完 成了整合。 2005年 11月,聯(lián)想集團(tuán)第一階段的整合工作已經(jīng)順利完成 ,提前步入 了以獲得盈利增長(zhǎng)為目標(biāo)的第二階段。 在業(yè)績(jī)方面 ,聯(lián)想集團(tuán)成功地保留住客戶 , 有效地激勵(lì)員工 , 獲得了世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。三、聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示回顧聯(lián)想集團(tuán)文化整合過程中所采取的恰當(dāng)措施 , 將對(duì)我國(guó)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的 其他企業(yè)具有一定的借鑒意義。（ 一 ） 并購(gòu)前全面考察評(píng)估并購(gòu)雙方的企業(yè)文化在并購(gòu)前 , 聯(lián)想集團(tuán)成立了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì) , 對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行了系統(tǒng)的 調(diào)查分析和評(píng)估 ,并從各種渠道了解 IBM 的企業(yè)宗旨、

31、 管理者的個(gè)性特征、 員工 甄選標(biāo)準(zhǔn)等等。在此基礎(chǔ)上對(duì)并購(gòu)后的文化整合情況進(jìn)行判斷, 最后再做出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策。這在一定程度上避免了并購(gòu)決策的盲目性 , 大大降低了并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前一定要進(jìn)行嚴(yán)格、徹底的文化審查 , 如果雙方 的企業(yè)文化確實(shí)不能兼容 , 可以放棄并購(gòu)項(xiàng)目。（ 二 ） 將“尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)”作為文化磨合的指導(dǎo)思想由于 IBM 是一個(gè)發(fā)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的國(guó)際知名企業(yè) , 而聯(lián)想集 團(tuán)盡管已擁有和世界一流企業(yè)相接軌的文化氛圍 , 但是與 IBM 的企業(yè)文化相比 , 還相對(duì)不成熟 , 在企業(yè)國(guó)際化發(fā)展方面還面臨許多困難 ,所以聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)后 把“尊重

32、、坦誠(chéng)、妥協(xié)”視為文化磨合的基礎(chǔ)。對(duì)那些對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展影響不 大的文化因素 , 聯(lián)想集團(tuán)在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行了取 舍,以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。 目前,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐 美的成熟企業(yè) , 與這些企業(yè)相比 , 中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟 ,需要在尊重被并 購(gòu)企業(yè)國(guó)情的基礎(chǔ)上 , 吸收其企業(yè)文化中的精華 , 通過提升和完善自身的企業(yè)文 化來促成部分企業(yè)文化的 “同化”, 這對(duì)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力 ,適應(yīng)企業(yè)的 國(guó)際化發(fā)展將十分有利。（ 三 ） 根據(jù)并購(gòu)雙方的實(shí)際情況選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ讲①?gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)和并購(gòu)方式 , 以及并購(gòu)雙方企業(yè)文化發(fā) 展的現(xiàn)狀 ,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ健?同時(shí), 企業(yè)文化整合要與企業(yè)其他專項(xiàng)整合 同步運(yùn)作 ,從而使新的企業(yè)文化適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)所面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境, 更好地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。綜上所述如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、 客戶文化到嚴(yán)格文化、 親情文化， 是 代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文 化。因此，文化是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步 步改變自己