常規(guī)分配體系掣肘項目管理_工程管理

1、常規(guī)分配體系掣肘項目管理項目部對項目人員的激勵作用弱于常規(guī)部門，導(dǎo)致項目管理難以規(guī)范運行，是當(dāng)前項目管理中人人皆知的難點問題。為此，許多公司在完善項目管理制度上下了很大功夫，比如給予項目經(jīng)理及項目部其他各級管理人員對項目人員的安排權(quán)，并在安排額、安排項、安排方式等方面作了具體的規(guī)定，但仍舊不能有效解決問題。對此，許多人解釋為“項目部是臨時的，常規(guī)部門是永久的，所以前者的激勵效果弱于后者是必定的”。照此說法，項目管理作為一種管理方法，在一開頭就缺乏科學(xué)前提。應(yīng)當(dāng)警惕這種似是而非的說法，這是常規(guī)工作方式下形成的傳統(tǒng)思維模式。當(dāng)一個人收入和業(yè)績評定的大部分直接來自臨時主體(如項目部)且成為一種常態(tài)時

2、，項目部對人員的激勵還肯定會弱于常規(guī)部門嗎?事實上，比較不同主體對某對象激勵作用的強(qiáng)弱原來就是錯誤的，激勵是一種方案依據(jù)完成工作的需要所做出的關(guān)于激勵手段和激勵資源的合理配置，應(yīng)當(dāng)比較的是完成各項工作的內(nèi)在激勵需要和激勵方案本身之間的匹配性。在廣泛的實踐討論中發(fā)覺，常規(guī)安排體系不匹配項目部安排體系，才是導(dǎo)致當(dāng)前大多數(shù)公司項目部對項目人員的激勵作用不夠的根本緣由。常規(guī)安排體系指公司對“常規(guī)”部門的安排體系和對人員的“常規(guī)”安排體系，包括：常規(guī)部門收入(包括部門工資總額)構(gòu)成、預(yù)算方法和安排方式;人員的收入構(gòu)成、計算方法和安排方式。由公司人力資源管理部門制定的常規(guī)安排體系，構(gòu)成了項目部安排體系的運

3、行“環(huán)境”，支持項目部安排體系時，項目部安排體系就能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果，有利于項目管理的規(guī)范運行，否則，就會消失項目部體系雖然規(guī)范運行但卻不能產(chǎn)生規(guī)范激勵效果的情形。當(dāng)前我國許多公司的安排環(huán)境都是從傳統(tǒng)組織管理模式連續(xù)下來的，不支持項目部收入安排體系，很大程度上影響了項目管理的規(guī)范運行，導(dǎo)致項目部安排體系“有形無實”、“形似神非”的現(xiàn)象。常規(guī)安排體系通過以下5種方式影響項目部安排體系、進(jìn)而影響項目管理的運行水平：1.薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)，指收入項和各收入項在總收入中的比例。項目部對員工的安排只涉及生產(chǎn)和生產(chǎn)管理類業(yè)績工資部分，假如一個員工的收入結(jié)構(gòu)中還包括其它收入項，且這些收入項占比較高，那么項目

4、部對項目參加人員總收入的影響就會下降。這種下降的結(jié)果就會導(dǎo)致項目部內(nèi)各級業(yè)務(wù)管理者對項目參加人員的激勵程度下降。工資結(jié)構(gòu)中非項目性收入的比例越高，對項目部安排效果影響越大。2.薪資發(fā)放方式發(fā)放方式，指工資發(fā)放的時間規(guī)定和計算方式。假如全部的工資項都在固定的時點同時發(fā)放，或來自每個項目的安排都以匯總的結(jié)果整體發(fā)放，就會破壞項目參加人員與詳細(xì)項目之間的直接經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，假如計算上再比較簡單，那么這種直接聯(lián)系就更不簡單建立了，從而弱化項目部激勵對項目參加人員的心理影響，而強(qiáng)化部門激勵的影響。工資發(fā)放得越綜合、計算越簡單、發(fā)放時間越不準(zhǔn)時，則對項目部安排效果的影響就越大3.部門安排權(quán)除了項目部有安排權(quán)之外

5、，部門領(lǐng)導(dǎo)也會有肯定程度的安排權(quán)。部門領(lǐng)導(dǎo)有了安排權(quán)以后，他要么可以詳細(xì)調(diào)整一個項目的安排方案，從而降低項目部對人員在該項目當(dāng)前階段的經(jīng)濟(jì)影響，要么可以通過發(fā)放其它收入項，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的年度總收入，從而降低項目部安排對人員在該項目上的整體經(jīng)濟(jì)影響?？傊块T領(lǐng)導(dǎo)的安排權(quán)越大，對項目部安排效果的影響就越大。一般公司的部門領(lǐng)導(dǎo)至少有兩部分安排權(quán)，一是前面提到的項目安排調(diào)整權(quán)，一是部門綜合獎發(fā)放權(quán)。給部門領(lǐng)導(dǎo)肯定的安排權(quán)是必要的，問題是部門領(lǐng)導(dǎo)如何利用自己的安排權(quán)，是強(qiáng)化或補(bǔ)充項目部的安排呢，還是弱化或抵消項目部的安排?結(jié)合對公司常規(guī)考評體系的分析可以知道，由于缺乏部門領(lǐng)導(dǎo)與項目完成過程之間的利益全都性

6、設(shè)計，導(dǎo)致現(xiàn)實中部門領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注本部門最終的結(jié)果，當(dāng)與項目完成過程中的協(xié)作、協(xié)調(diào)等實際需要發(fā)生沖突時，部門領(lǐng)導(dǎo)就通過手中的安排權(quán)補(bǔ)償本部門項目參加人員來自項目的損失，嚴(yán)峻弱化、甚至抵消了詳細(xì)項目部對參加人員的激勵效果。4.安排次序安排次序，指常規(guī)組織體系中各級主體和人員收入形成的先后挨次。假如將被安排者稱安排對象，對安排對象實施安排者稱安排主體，則安排次序不同即表示對同一安排對象的安排主體發(fā)生了變化。項目部在安排次序中的位置越靠前，則相應(yīng)的常規(guī)安排體系越支持項目部安排效果的實現(xiàn)，越靠后，則相應(yīng)的常規(guī)安排體系越阻礙項目部安排效果的實現(xiàn)。以連續(xù)性業(yè)務(wù)為特征的組織，業(yè)務(wù)體系和企業(yè)的組織體 系是完全全都

7、的，或者說，通過企業(yè)的常規(guī)組織體系完成業(yè)務(wù)，因此，它們的安排次序和組織的層級具有全都的對應(yīng)關(guān)系，即公司對一級部門安排，然后一級部門對二級部門再安排，等等。以項目式業(yè)務(wù)為特征的組織，業(yè)務(wù)體系是以臨時組建的項目部為主體的，和企業(yè)的組織體系不全都。因此由業(yè)務(wù)體系打算的、內(nèi)含完成業(yè)務(wù)所必需的激勵規(guī)律所對應(yīng)的安排體系，必定和企業(yè)組織體系不再全都，否則，臨時項目部的安排權(quán)和安排所實現(xiàn)的效果都會受到嚴(yán)峻影響。然而，由于許多公司都是在近十幾年才漸漸引入項目管理模式的，原來的組織管理環(huán)境尚在改造中，所以安排次序并沒有太多變化，仍舊和組織層級相對應(yīng)，項目部在整個安排次序中處于特別靠后的位置。5.部門可安排資源總量

8、比部門可安排資源占本部門員工全部收入總量的比例，是常規(guī)安排體系影響項目管理的構(gòu)成因素之一，也是影響項目部安排效果的方式之一。部門可安排資源所占比例越大，則項目部對員工總收入的影響就越小，從而影響項目部安排的激勵效果。在傳統(tǒng)的組織里，部門可安排資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項目部在業(yè)務(wù)完成過程中的主體地位就無從實現(xiàn)。然而現(xiàn)在許多公司，部門可安排資源的總量比實際上仍舊很高，多數(shù)在70%-85%之間。在上海復(fù)斯管理詢問公司曾服務(wù)過的某工程公司中，項目部可安排資源只有和利潤等項目指標(biāo)掛鉤的獎金(項目部管理費用雖然較多，但不構(gòu)成可安排資源)，全部項目的獎金占比不到公司對員工全部安排的10%，這意味著，部門可安排資源的總量比平均在90%左右。現(xiàn)在，一些公司在不同程度的變革安排環(huán)境，但基本做法不是直接轉(zhuǎn)變總量比，而只是通過考評變更部門可安排資源總量。部門收入的總量即使變化了，也不會直接體現(xiàn)為項目部對詳細(xì)人員安排比例的增加，仍舊不會轉(zhuǎn)變項目部對項目參加人員的激勵效果。當(dāng)前許多公司的常規(guī)安排體系在上述5個方面上都存在著明顯不