TPM的思想和方法

1、TPM的思想和方法一、故障及慢性損耗TPM的目的就是要最大程度地發(fā)揮設備的功能和性能，提高效率。這就意味著要徹底消退阻礙效率的損耗，由于故障是七大損耗的元兇，因此先從故障對策開頭。那幺什么是故障呢？所謂故障就是設備失去了規(guī)定的功能。故障：功能下降型故障：是指設備沒有達到其原有功能，往往是慢性型故障。從故障發(fā)生的形式看，突發(fā)性故障其原因易于查明，原因和結果之間的關系比較明顯，因而也比較易于制定對策。與此相反，在慢性狀況下，造成故障和不良的原因很少只有一個，常常很難明確地把握真正的原因，即原因與結果之間的因果關系不太明顯，因此比較難以制定對策。突發(fā)性故障，一旦發(fā)生，其損失較大，故而都會快速設法解決

2、。但是慢性損耗由于每次造成的損失不大，因而常常會視而不見。慢性損耗被長期放任不管主要有以下原因：1 、由于未弄清原因，就采取了錯誤的措施，結果當然不抱負，連續(xù)幾次，從而丟失了信念；2 、由于生產忙，沒有足夠的時間來停止生產線以采取根本性的解決措施，而只是作了些應急措施，因而經常發(fā)生慢性損耗；3、雖然知道有慢性損耗，但對其量尚未把握，或對損耗的程度沒有引起足夠的重視，全部沒有采取措施；4 、沒有熟悉到有損耗，一方面由于學問和技能的不足而發(fā)覺不了損耗，另一方面對某些損耗認為是理所當然的、不得已的，如檢查停機損耗、速度下降及修整損耗等；5 、這第五方面的原因是最不應當的，就是責任心不夠，明明知道有損

3、耗的發(fā)生，要幺事不關己高高掛起，要幺遇事推委、得過且過。一個人要是沒有工作的熱忱和干勁，缺乏足夠的責任心，那是什么事情都干不好的。因為形成慢性損耗的原因往往是多方面的，并且其原因常常會變動，各原因之間相互重迭、交叉、組合、影響，多種原因絞合在一起，極難真正把握。因此作為對策，就應對全部可能形成原因的因素都制定相應的對策，使之維持于正常的狀態(tài)。要制定對策，首先要把握慢性損耗，因此作為削減慢性損耗的對策，我們要經常進行以下三點的研討：一、精益生產系統(tǒng)現代生產組織系統(tǒng)的演變企業(yè)為什幺要"精益化"精益生產系統(tǒng)的五大特征最佳精益實踐工廠模擬："成批與流淌"二、精益

4、生產之基礎消退7種鋪張5S管理-工作場所安全、有序、潔凈直觀管理-讓全部員工對公司一目了然多功能的自我領導團隊、教育與改善問題解決工具三、精益生產系統(tǒng)的實施精益生產實施的前奏-生產中的價值流圖析生產活動是否合理，企業(yè)資源是否充分利用價值流圖析-套使管理"觀察"物流、信息流的工具四、流淌單元設計-一個流如何依據需求計算機需求節(jié)拍工作內容，產品線平衡設計U型生產線與單件流工作線速度與需求波動應變五、物料運動及拉動系統(tǒng)準時物流系統(tǒng)持續(xù)流和超市拉動系統(tǒng)，IPK和PRK過程中看板，消耗填充看板看板累計、集裝和路張混流模式和平衡生產六、精益供應鏈管理物流策略與渠道選擇精益供應鏈開發(fā)的重

5、點供應鏈管理下的材料管理七、精益生產的實施戰(zhàn)略與績效度量精益生產實施策略與時間框架制造系統(tǒng)差距評估跟蹤指標準時發(fā)貨、前置時間PRPPM生產率庫存COQ精益企業(yè)的標志-世界級度量PM分析我們將在以后作專題爭論，這里先對微小缺陷作一熟悉。所謂微小缺陷，系指那些缺陷不明顯，對不良、故障等結果影響小的缺陷。如灰塵、污垢、松動、泄漏、腐蝕、變形及溫度、振動、聲音等的異常等等。對這很多微小缺陷，人們往往認為不予處理也無阻礙，然而正是這些微小的缺陷，作為故障的種子已經播下，只不過現在以潛在缺陷的形式沒有暴露而以。在日常工作中，我們對重大缺陷非常重視，一直采取種種對策來解決，但對這些微小缺陷，故障的種子卻往往

6、視而不見，其實我們只要暴露和消退這些隱含的微小的缺陷就可以避免許多重大的缺陷和故障。這是因為：第一、微小缺陷積聚后會產生乘積作用，即：誘發(fā)其它缺陷；與其它缺陷重合后，產生更大的影響；與其它因素間產生連鎖反應。第二、假如對微小缺陷放任不管，這些缺陷就會"長成"重大缺陷從而產生故障廢品等。那幺如何去發(fā)覺缺陷呢？通常要留意以下二個方面：1、應具的基本條件。所謂應具的基本條件就是從原理和結構的角度去分析設備所應具備的條件，或以功能為中心進行分析時的抱負條件。這里包括：必要條件：如不滿意這些條件，設備就不能運轉的條件；充分條件：這也是期望條件，假如不具備這些條件，設備雖也能運轉，但常

7、常會引起故障和廢品等。2、專心對待微小缺陷在思想上充分熟悉到微小缺陷的重要性；了解微小缺陷的各種表現形式；提高技術水平以利發(fā)覺缺陷；加強責任心，積極主動地發(fā)覺和消退存在的各種缺陷。為了實際推進這項工作，我們針對可能產生故障的原因，導出實現零故障的五大對策：1 、具備基本條件所謂具備基本條件，就是指清掃、加油、緊固等。故障是由設備的劣化引起的，但大多數劣化是由于不具備基本條件3要素引起的。2、改進設計上的不足有些故障即使采取了上述三種對策后仍無法消退，它們往往是由于設備在設計、制造、安裝過程中的不足或差錯所造成。對這類故障應專心分析并對這些缺陷加以改善。3 、嚴守使用條件機器設備在設計時就確定了

8、使用條件。嚴格根據使用條件使用，設備就很少產生故障。比如電壓、轉速、溫度及安裝條件等，都是依據設備的特點而打算的。4、使設備恢復正常一臺設備，即使具備了基本條件，保證使用條件，由于很難做到十全十美，因此設備還是會發(fā)生劣化，產生故障。所以使隱含的劣化明顯化并使之恢復到正常狀態(tài)。這意味著我們應經常地對設備進行正確的檢查和預防修理。三、用步進方式來開展自主保養(yǎng)大家都期望設備有高的效率。就設備而言，其效率的凹凸涉及兩方面的人，一是生產使用人員，二是保養(yǎng)修理人員。假如兩方面的人員都把自己看作各自孤立的一方，我們是生產者只管使用，你們是修理保養(yǎng)者，設備的好壞由你們負責，這樣當然不會產生什幺好的結果。應當看

9、到，生產使用和修理保養(yǎng)是一個整體的兩個方面，這就好比自行車的兩個輪子，只有二者齊備相互協(xié)作，才能充分發(fā)揮出設備的效能。生產使用部門并不只管生產和使用就夠了，它也應擔當起設備保養(yǎng)的基礎工作，即"防止劣化的活動"。只有生產使用部門搞好了"防止劣化的活動"，修理保養(yǎng)部門才能發(fā)揮出其所擔當的專職保養(yǎng)手段的真正威力，才能使設備得到真正有效的保養(yǎng)。我們把生產使用部門進行的以"防止設備劣化"為中心的保養(yǎng)活動叫做"全員參與的自主保養(yǎng)活動"，通常就稱為自主保養(yǎng)。在自主保養(yǎng)活動中。為了充分地發(fā)揮設備的能力，必需實行"自己的設

10、備由自己管理"，做一個能駕馭設備的人。因此，操作人員除應具備制造產品的能力外，還須具備以下四個方面的能力：1、能發(fā)覺異常的能力能發(fā)覺設備異常的"異常發(fā)覺能力"，并不單純是已產生了故障或產生不良時才發(fā)覺異常，而是當好像要發(fā)生故障，好像要產生不良時，能對這些故障原因之類的異常一目了然，只有這樣，才能稱作為真正的"異常發(fā)覺能力"。2 、能正確地、快速地處理異常的能力（處理復原能力）對于已發(fā)覺的異?，F象，只有使之恢復至原來的正確狀態(tài)，才能發(fā)揮設備原來的功能，而且還應能依據異常的程度來打算是否向上級及修理保養(yǎng)部門報告，該怎樣處理。3 、條件設定能力發(fā)覺異

11、常的能力常常取決于各人的水平和經驗，由于水平和經驗的不一，就可能影響對異常的發(fā)覺。為了防止這種現象，就應當打算一個確定的量，以推斷設備是否正常。推斷基準應定量，以溫度為例，其定量應確定為"應在XX度以下"，而不能模糊地描述為"不得有異常的發(fā)熱"。這里要強調的是，與其重視推斷基準的正確度而延遲了執(zhí)行，還不如先定一臨時基準，再多次修正，以定出更為合適的基準，這種方法更具現實意義。4、維持管理能力設備發(fā)生了故障再修理總沒有預防在先的好，為此，就必需的確地遵守既定標準，比如"清掃、加油標準"、"自主檢查標準"等。能力是如何

12、形成的，它主要靠工作中的不斷學習和積累，因此工作本身就是一種學習，由于能力的不斷提高它又可取得更多的工作成果，它們三者之間是一種相互依存、相互促進的關系。要培育出能駕馭設備的操作人員，要形成自主保養(yǎng)的體制，一方面要注意人才的培育，另一方面要依據其實際能力對工作有切實的提高，以實現真正的效果，也即這個效果是能得到維持的。在開展自主保養(yǎng)時，不可寄期望于一下子解決很多問題，為此將目標和內容整理為7步，這就是"步進式自主保養(yǎng)"。抱負的方法是，徹底地做到每一步，待達到一定程度，再進入下一步。自主保養(yǎng)的7個步驟為：第一步：初期清掃初期清掃就是以設備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等。我們要將清

13、掃變檢查，檢查能發(fā)覺問題，發(fā)覺設備的潛在缺陷，并準時加以處理。同時通過清掃可有助于操作人員對設備產生愛惜之心。第二步：發(fā)生源、困難部位對策為了保持和提高第一階段初期清掃的成果，就要杜絕灰塵、污染等的根源（發(fā)生源），為此可采取消退或加蓋、密封等對策。對難于維護保養(yǎng)的部位，如加油、清掃、除污等，也應采取有效對策，提高設備的可維護保養(yǎng)性。第三步：編寫清掃、加油基準依據第一、第二步活動所取得的體會，編寫一個臨時基準，以保養(yǎng)自己分管的設備，如清掃、加油，緊固等基本條件。第四步：整理、整頓從現有的以設備為中心的活動向外圍設備、整個車間擴大活動范圍，在把握了上述5步的能力的基礎上，發(fā)展為實現并維持整個車間應有的形象。本步所說的整理是指明白車間內的工夾具、半成品、不良品等，并制定出管理基準，應徹底削減物、事等管理對象，盡量簡化。所謂應徹整頓就是要遵守（維持）即定基準并逐步完善，以便作業(yè)人員易于遵守。車間實行目視管理和管理實行標準化。第五步：綜合檢查為了充分發(fā)揮設備