如何成為領先的零售業(yè)公司實用精品資料(00002)

1、如何成為領先的零售業(yè)公司 12月11日起，我國零售業(yè)全部對外開放，包括內資、外資，國有、民營等不同資本業(yè)態(tài)和運營業(yè)態(tài)的零售企業(yè)將在一片更為廣闊的天空中自由翱翔。在中國未來的零售市場上，不僅各零售業(yè)態(tài)、同一業(yè)態(tài)下不同零售企業(yè)的市場競爭加劇，國外的生產廠商也開始可以介入中國零售市場。零售市場運作空間增大，更為整個時局增加了動蕩不安的因素。 在新的時代背景下，機遇與風險并存，零售業(yè)的弄潮兒也好，傳統(tǒng)的零售大鱷也好，如何在新的競爭環(huán)境下發(fā)展成為中國市場上領先的零售公司？伴隨這些實踐，甚至先于這些實踐，中國零售企業(yè)在成為市場領導者的征途中怎樣認識戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程擺在了更為優(yōu)先的位置上。 領先零售企業(yè)

2、的戰(zhàn)略路徑圖 如何成為領先的零售業(yè)公司，討論這個問題需要回歸到零售企業(yè)發(fā)展的核心價值上。從根本上來說，所有零售商的發(fā)展演變過程都圍繞一個核心議題，即如何為市場參與者實現(xiàn)價值，并為自己創(chuàng)造出相應的市場回報。除了零售商本身，零售市場的核心參與者還包括零售業(yè)上游的產品供應商，下游的普通消費者，以及在更高一個經濟層級資本市場上的各類零售企業(yè)投資者。 作為零售商，其能為其它市場參與者提供何種價值，在創(chuàng)造價值的同時如何得到市場回報？這是有關“付出和收獲”的辯證關系。那么，零售商為市場的其它參與者，包括產品供應商，消費者和投資者究竟能夠提供何種價值呢？其戰(zhàn)略步驟應該遵循一種怎樣的循序漸近的方式？以下是我們討

3、論的具體內容?！?P”和價值創(chuàng)造的過程分析 根據(jù)參與者的不同類型，我們將零售商的價值創(chuàng)造用4個“P”打頭的英文字母來進行歸納。這4個“P”指的是平臺(Platform)，價格(Price)，利潤(Profit)和業(yè)績(Performance)四個方面，分別指向供應商、消費者、零售企業(yè)和股東為對象的價值創(chuàng)造過程。 首先，零售商應該為上游供應商提供一個良好的銷售平臺。對供應商來說，他們生產的是產品，在產品到商品這“驚險的一躍”過程中，廣大供應商急需要一個平臺，來獲得產品順利到達消費者的通路。具有戰(zhàn)略眼光的零售商首先要做的工作，就是如何搭建這個平臺，以獲得產品供應商的認可和支持。圍繞平臺(Platf

4、orm)運作，是實現(xiàn)零售企業(yè)流通價值的過程。 其次，零售商應該為消費者提供品種豐富、物美價廉的產品?！拔锩馈钡那疤嵯?，“價廉”成為零售商競爭的關鍵。需要注意的是，“價廉”不是指絕對意義上的產品最低價，而是指企業(yè)選定特殊采購和銷售產品的最低價。要實現(xiàn)采購有特點、銷售有特點，并且價格在所銷售的產品中保持行業(yè)最低，就必須有縝密的營銷戰(zhàn)略和采購策略作為前提。圍繞價格(Price)運作，是實現(xiàn)零售企業(yè)消費價值的過程。 同時，零售商作為經營的實體，也要考慮自身的盈利狀況。經過多年的發(fā)展，我們也可以看到零售商所售商品定價的高低僅僅反映零售商的市場定位，而并不能反映零售商本身的經營效率。經營效率的內涵是多方面

5、的，包括采購效率、物流效率、商場防損等多方面內容。提高經營效率的潛臺詞是降低企業(yè)運作的成本基線(Bottle Line)，從而從根本上提升企業(yè)的經營業(yè)績和利潤指標。圍繞利潤(Profit)運作，是零售企業(yè)實現(xiàn)自身經濟價值的過程。 此外，無論是上市公司還是非上市公司，零售企業(yè)還有一個為投資者創(chuàng)造價值的過程。零售企業(yè)為投資者創(chuàng)造價值的大小，跟公司的業(yè)績(Performance)高度相關。公司業(yè)績既包括短期、局部上經營方面的因素，反映在銷售額、利潤這些經營指標上；也包括零售企業(yè)長期、整體上品牌形象和公司形象在資本市場上獲得認可和樂觀預期，零售企業(yè)上市公司可以用市值來反映這方面的狀況，非上市公司也面臨

6、潛在股東對其投資回報的評估。 零售競爭四步戰(zhàn)略 在分析、理解零售業(yè)生態(tài)不同的價值創(chuàng)造過程之后，我們可以看出零售企業(yè)發(fā)展必須依靠不同的價值創(chuàng)造階段來設定企業(yè)戰(zhàn)略步驟，并設立該戰(zhàn)略步驟下的零售企業(yè)的商業(yè)模式和運作思維。從重視供應商的價值到重視消費者的價值，到開始重視自身的經營效率和利潤，最后到關注股東的回報，這些價值創(chuàng)造的重點是有步驟、分階段的。圍繞這些不同價值創(chuàng)造的重點，企業(yè)的運作目標也應該從規(guī)模領先，依次向價格領先、利潤領先和市場領先遞進，并最終實現(xiàn)零售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 在規(guī)模領先階段。零售商應重點考慮供應商的利益，企業(yè)的行為表現(xiàn)為打建平臺，多開新店。企業(yè)領導人在擴張過程中應該注意處理好發(fā)展

7、和環(huán)境、發(fā)展和政策之間的關系。在這個過程中，商場選址和業(yè)務拓展異常重要，零售商應在市場上尋找這方面最優(yōu)秀的人才。此外，和政府、媒體等公共關系的處理也非常重要，應進入零售企業(yè)管理層的首要工作議程中。 規(guī)模發(fā)展到一定程度，零售商在為供應商提供平臺價值的同時，自身也積累起一定的議價能力和采購資源，這時候就必須對采購和營銷進行重新的規(guī)劃和設計。零售商應該樹立起“營銷先行”的思路，即回答“消費者到底需要我們賣什么產品給他們”，“我們要服務的目標消費者到底是哪些人”，“如何為消費者提供物美價廉的商品”這三個最基本的問題。定位方面考慮清楚之后，零售企業(yè)就應該有策略地調整現(xiàn)有供應商結構，在現(xiàn)有供應商中發(fā)展出戰(zhàn)

8、略供貨商，與公司的整體營銷戰(zhàn)略相配合，以降低采購成本，提升采購質量。這個階段，采購從前一階段的功能性事務上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面上來，如何延攬最優(yōu)秀的采購和品類管理者，將成為這個時期零售企業(yè)人力資源規(guī)劃的重中之中。企業(yè)在營銷和采購方面的調整，必定直接反映在消費者對零售企業(yè)所售產品價格的感知上。 照顧好供應商和消費者的利益之后，作為一個經濟實體，零售企業(yè)需要把改善自身的運營效率逐漸提升到最重要的位置。這個時期，企業(yè)和競爭對手比拼的是物流和供應鏈管理，是信息系統(tǒng)，是商場防損等運營方面的細節(jié)。與該時期的工作重點相適應，企業(yè)應注重做好員工培訓的工作，并在構架現(xiàn)代物流系統(tǒng)方面做出積極的舉動。這個階段工作最吸

9、引人之處在于，每個效率提高節(jié)省的成本點數(shù)，都將直接轉換為公司的盈利能力，使企業(yè)達到利潤領先的最佳狀態(tài)。 就算零售企業(yè)在上述三個方面依次遞進都做得很優(yōu)秀，在一個成熟的資本市場中，僅僅有這三方面的成功還是遠遠不夠的，市場領先的企業(yè)應該在資本運作中也有上佳的表現(xiàn)。第一，通過成功的資本運作，零售企業(yè)在得到市場回報的同時，可以加大資本容量，增加自身進一步把握市場機會和抵御風險的能力；第二，資本往往可以為零售企業(yè)管理結構調整帶來契機，在幫助中國本土企業(yè)解決傳統(tǒng)國有零售企業(yè)、家族制零售企業(yè)的管理瓶頸時，這一點顯得格外重要；第三，資本運作可以為零售企業(yè)的“下一輪”規(guī)模競爭打下基礎，埋下伏筆。下一輪的規(guī)模競爭中

10、，由于店的數(shù)目已經趨于飽和，零售企業(yè)規(guī)模擴張將以收購和合并為主，這需要企業(yè)擁有強大的資本實力作為后盾。 零售企業(yè)必須在規(guī)模領先和價格領先階段打好自身的基礎，然后再進入運營卓越和資本運作的自我提升階段。在這個階段，公司人力資源配置應該開始向優(yōu)秀的公司財務人員傾斜，公司管理層也應當加強與基金經理的溝通。 當然我們也注意到，在中國的現(xiàn)實背景下，某些企業(yè)可能利用法律法規(guī)的缺陷和投資者的幼稚，躍過運營卓越的階段或在卓越運營還沒有完全實現(xiàn)的時候就通過資本市場斂集資本。這中間存在可以“補課”的問題。上述情況下，如果企業(yè)在資本市場上充實力量后能回過頭來補充完善企業(yè)在規(guī)模擴張、價格領先和運行效率方面的不足，也不

11、妨是一種發(fā)展的思路。但如果任意將資本市場上籌來的資金濫加揮霍或進行多元化投資，并將逐漸失去投資者的信任，這樣的資本運作無異于玩火自焚。 案例說明 我們以一些特定的案例來說明上面提到的零售戰(zhàn)略發(fā)展框架。在中國，我們可以清晰地看到家樂福已經完成了零售戰(zhàn)略發(fā)展的第一和第二階段，現(xiàn)在其正率領眾多中國食品零售企業(yè)進入發(fā)展的第三階段追求卓越運營的階段。而零售巨頭Wal-Mart和Kmart在美國大陸競爭的例子充分說明了卓越運營在零售企業(yè)競爭后期的重要性。 家樂福進入中國很講究步驟和節(jié)奏。它一開始就通過快速擴張，甚至通過一些非常規(guī)的手段來迅速擴大市場規(guī)模和市場占有率。這些手段在一些行家看來是不理智，但是其主

12、要戰(zhàn)略就是擴張市場份額。家樂福這個戰(zhàn)略非常清晰，短時間之內，家樂福就在其它競爭對手還沒有真正意識到中國零售市場潛力的時候，用不同的方式在北京、上海、華南、華西全國四個不同地區(qū)同步進行了高速擴張。 家樂福連鎖的大賣場超過10家店面之后，供應商就可以看到在家樂福這樣一個零售平臺上運作的價值，他們就會去配合家樂福的經營模式。當家樂福店迅速從幾家擴充到十幾家時，家樂福已經成為中國大賣場行業(yè)的領軍人物，自然有能力進入戰(zhàn)略運作的第二步，可以在采購和營銷方面進行詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃。 隨后，家樂福采購策略特別強調了兩個方面：采購的專業(yè)化和采購的地區(qū)化。例如，家樂福南方和北方分別采購、銷售兩種不同的醬油，兩種不同的

13、黃酒。家樂福積極放權于地方采購，在采購和營銷的配合上，他們也做了非常出色的工作。家樂福重視不同賣場產品結構差異化，就算在同一個地區(qū)也不例外。比如，上海浦東家樂福店和浦西的家樂福店就不一樣，浦西古北家樂福店和其南方店又都不一樣。家樂福整體上就是通過選址、市場定位、產品組合、購物環(huán)境等方面，來滿足較高端客戶的差異化購物需要。在這個“較高端”的范疇內，家樂福成功做到了使其消費者覺得其產品“最劃算”，“最便宜”。 在這個基礎之上，家樂?，F(xiàn)在開始進入其發(fā)展的第三個階段，即追求運營卓越階段。競爭激烈的情況下，消費者在很多商品方面都追求平價。即使在微利時代，領先的零售企業(yè)也能保證在產品和服務質量的同時，通過

14、卓越運營來確保利潤不會有所下降。 Wal-Mart和Kmart的優(yōu)劣也正好體現(xiàn)在兩個企業(yè)營運效率的高低不同。Wal-Mart在員工管理、供應鏈管理方面投入巨大，也很早在供應鏈管理中使用了尖端的信息技術，因而其雖然在第一、二階段與Kmart不相伯仲，但在競爭發(fā)展的第三階段遙遙領先。Wal-Mart在成本上領先Kmart5到7個百分點，從而大大提高了盈利的成本基線，幫助Wal-mart以后實現(xiàn)從農村包圍城市，對Kmart進行圍剿的夢想。 一般來說，在中國市場發(fā)育早期，零售企業(yè)在市場規(guī)模和市場份額上進行競爭。但市場規(guī)模達到30家左右的時候，該零售企業(yè)基本上在中國7家主要的城市都有3家以上的店址，那么

15、其與供應商談判的能力已經非常大了。這個時候，如何實現(xiàn)策略性的采購和營銷定位差異化就顯得格外關鍵。隨著市場的進一步發(fā)展和成熟，包括競爭對手在內，一個區(qū)域競爭市場發(fā)展到10家店面左右的市場規(guī)模，消費者對商場之間的差異化逐漸喪失敏感，零售企業(yè)的競爭重點就應當轉移到第三階段，即追求運營卓越的階段。 當然，在中國的現(xiàn)實背景下，一個零售企業(yè)在當?shù)氐氖袌鲆?guī)模達到3家店面的時候，不是說其第一個步驟，擴張市場份額的工作就不要做了。這只是意味著，該企業(yè)的戰(zhàn)略重點應該逐漸轉到第二階段。零售企業(yè)的挑戰(zhàn)正在這里：在不斷擴張的同時，亦要穩(wěn)固自己的發(fā)展，做好產品質量、企業(yè)內在效率的和管理的不斷提高。 零售企業(yè)的中國節(jié)拍 1

16、995年起，家樂福、麥德龍等跨國食品類超市開始進軍中國，之后的5年是這類零售企業(yè)大舉擴張的時期，也是他們建立現(xiàn)代商業(yè)平臺的最關鍵5年。2005年食品零售業(yè)將進入下一個競爭期，各個企業(yè)開始在運營效率上進行比拼。2005年到2010年這段時間，食品零售業(yè)將會有非常激烈的競爭。 而建材家居零售企業(yè)比食品零售企業(yè)晚走了5年。2000年前后，中國真正出現(xiàn)了建材裝飾材料大賣場，在建材零售方面實現(xiàn)了真正開放和國際接軌。一方面這與消費者的消費結構、消費能力高度相關，一方面這也是跟隨中國房地產業(yè)的興起同步發(fā)展。與食品零售企業(yè)經歷的上一個發(fā)展階段類似，2005年至2010年，是建材裝飾類零售企業(yè)提升營銷管理和采購管理，建立企業(yè)品牌最關鍵的5年。 零售企業(yè)如果在市場份額、采購營銷和運行效率三個階段都有不錯的發(fā)展，自然能為第四階段的資本運作打下一個很好的基礎。資本市場的管理和資本市場的運營將會給企業(yè)提供一個更大的舞臺。同時通過資本市場引入新的、更為先進的管理層，也將大大提升零售企業(yè)在各方面的管理能力，包括運營方面的管理能力。 同時我們也應該看到，在中國的特殊國情下，企業(yè)某些時候可以進行某些階段的跳躍式發(fā)展。比如通過資本運作，企業(yè)在運營效率沒有得到良好提高的情況下就可以謀求上市，還可以在資本市場得到很好