組織行為學(xué)案例

1、案例11:韓國(guó)足球(組織文化)2002年日韓足球世界杯,韓國(guó)隊(duì)打入四強(qiáng),震驚 世界,一鳴驚人.韓國(guó)隊(duì)的球員成了國(guó)家英雄,韓國(guó)隊(duì)荷蘭籍教練 希丁克(Guus Hiddink )成為韓國(guó)人的偶像.韓國(guó)總統(tǒng)金大中為希丁克授予了藍(lán)龍獎(jiǎng)?wù)?這是 韓國(guó)為體育界人士頒發(fā)的最高級(jí)別的獎(jiǎng)?wù)?其他教練 組成員以及23名韓國(guó)隊(duì)球員也被授予了獎(jiǎng)?wù)?隨后金大中總統(tǒng)又向希丁克頒發(fā)了榮譽(yù)公民證 書(shū),使他成為韓國(guó)有史以來(lái)第一位被授予榮譽(yù)公民獎(jiǎng) 勵(lì)的外籍人士.無(wú)疑希丁克成為韓國(guó)歷史上最受人歡送的外國(guó) 人.當(dāng)希丁克在韓國(guó)執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn),在最關(guān)鍵射 門(mén)前的傳球中,即使年輕的球員站在比擬好的射門(mén)位 置,傳球的球員也會(huì)把球傳給年長(zhǎng)的

2、球員去射門(mén).希 丁克找出以前比賽的錄像,發(fā)現(xiàn)同樣問(wèn)題.韓國(guó)和中國(guó)一樣是儒家文化的國(guó)家,上下尊卑, 尊老愛(ài)幼在儒家文化里根深蒂固.在儒家的文化里,年輕的尊敬年長(zhǎng)的是美德,也 是社會(huì)推崇的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀.但是,在希丁克看來(lái),這文化“美德成為其足 球團(tuán)隊(duì)在世界競(jìng)爭(zhēng)中的隙礙.請(qǐng)問(wèn)：如果你是希丁克,你會(huì)如何打破這種隙礙？案例12:公平理論的運(yùn)用小劉去年進(jìn)入一家小有名氣地外資企業(yè).這家公 司實(shí)行工資保密制度,一般情況下,員工之間都不知 道彼此的收入.但小劉對(duì)這份工作還是很滿意的,一 方面公司人際關(guān)系和諧,氣氛輕松,工作雖累卻挺舒 心；另一方面就是薪水也不錯(cuò),底薪每月3000元,還 有不固定的獎(jiǎng)金.小劉一

3、門(mén)心思撲到了工作上,經(jīng)常加班加點(diǎn),有 時(shí)還把工作帶回家做,而且也確實(shí)取得了顯著的成效. 比方說(shuō),上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝工程,在小劉的努 力下只用了 1/3的時(shí)間就完成了,為公司節(jié)約了大量 本錢(qián).工程負(fù)責(zé)人為此還專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一份報(bào)告表?xiàng)钚? 同事們都很佩服他,主管也很賞識(shí)他.年終考核,人力資源主管對(duì)小劉的工作予以了高 度評(píng)價(jià),并告訴小劉公司將給他加薪 15%聽(tīng)到這個(gè) 消息,小劉快樂(lè)極了.這不僅是錢(qián)的問(wèn)題,也是公司 對(duì)他的業(yè)績(jī)的肯定.同年進(jìn)入公司的小李卻開(kāi)心不起來(lái),由于他今年 的業(yè)績(jī)并不好.午飯時(shí)兩人聊了起來(lái),小李唉聲嘆氣 的說(shuō)：“你今年可真不錯(cuò),不像我這倒霉,薪水都加 不了,干來(lái)干去還是3900元

4、,什么時(shí)候才有希望啊. 猛然問(wèn)小劉才意識(shí)到,原來(lái)小李的底薪比他高900元 他對(duì)小李并沒(méi)有意見(jiàn),可是他想不通,即使不考慮業(yè) 績(jī),他們倆同樣的職務(wù),小李的學(xué)歷、水平都不比他 強(qiáng),為什么工資卻比他高這么多呢？它不僅感到不公 平,而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X(jué)：我一直還以為自己的工 資不低了,應(yīng)該好好干,原來(lái)別人的工資都比我高. 他馬上就往人力資源部跑去思考題：你能預(yù)測(cè)小劉到人力資源部都會(huì)說(shuō)些什么 嗎？這個(gè)問(wèn)題不解決,他以后的工作表現(xiàn)將會(huì)怎樣？ 案例13:歸因小案例好不容易考上了一所名校的博士,求學(xué)在一位院 上的門(mén)下,這讓小張興奮不已.但隨著學(xué)業(yè)的深入, 小張逐漸感到吃不消了,英文水平欠佳的他對(duì)導(dǎo)師指 定閱讀的

5、大量外文文獻(xiàn)感到頭疼,加上實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)不 理想、導(dǎo)師的催促,家人的期望,這一切如同大山一 樣壓得他喘不過(guò)氣來(lái).屢次實(shí)驗(yàn)失敗后,小張對(duì)自己的學(xué)術(shù)水平非常悲觀,經(jīng)常跟同學(xué)哀嘆：“自己太失敗,不該來(lái)讀這個(gè)博士一 終于有一天,他選擇了跳樓來(lái)解脫自己. 思考題：導(dǎo)致小張自殺的原因是什么？歸因?qū)π睦頎?態(tài)的影響？案例14:博弈論與商務(wù)談判假設(shè)有兩個(gè)小偷A(chǔ)和B聯(lián)合犯事、私入民宅被警 察抓住.警方將兩人分別置于不同的兩個(gè)房間內(nèi)進(jìn)行 審訊,對(duì)每一個(gè)犯罪嫌疑人,警方給出的政策是：如 果一個(gè)犯罪嫌疑人坦白了罪行,交出了贓物,于是證 據(jù)確鑿,兩人都被判有罪.如果另一個(gè)犯罪嫌疑人也 作了坦白,那么兩人各被判刑8年；如果另

6、一個(gè)犯罪嫌 人沒(méi)有坦白而是抵賴(lài),那么以阻礙公務(wù)罪因已有證據(jù) 說(shuō)明其有罪再加刑2年,而坦白者有功被減刑8年, 立即釋放.如果兩人都抵賴(lài),那么警方因證據(jù)缺乏不能 判兩人的偷竊罪,但可以私人民宅的罪名將兩人各判 入獄1年.對(duì)A來(lái)說(shuō),盡管他不知道B作何選擇,但他知道 無(wú)論B選擇什么,他選擇“坦白總是最優(yōu)的.顯然, 根據(jù)對(duì)稱(chēng)性,B也會(huì)選擇“坦白,結(jié)果是兩人都被 判刑8年.但是,倘假設(shè)他們都選擇“抵賴(lài),每人只 被判刑1年.在表中的四種行動(dòng)選擇組合中,抵賴(lài)、 抵賴(lài)是帕累托最優(yōu)的,由于偏離這個(gè)行動(dòng)選擇組合 的任何其他行動(dòng)選擇組合都至少會(huì)使一個(gè)人的境況變 差.不難看出,“坦白是任一犯罪嫌疑人的占優(yōu)戰(zhàn) 略,而坦白

7、,坦白是一個(gè)占優(yōu)戰(zhàn)略均衡.請(qǐng)結(jié)合以上案例,談?wù)劜┺恼撆c商務(wù)談判的關(guān)系？請(qǐng) 舉出另一個(gè)博弈論的例子案例15:虛擬辦公室一一變革中的工作環(huán)境電視會(huì)議、電子郵件、遠(yuǎn)程交換等先進(jìn)的通訊手 段為虛擬辦公室提供了一個(gè)技術(shù)平臺(tái).在這個(gè)技術(shù)平 臺(tái)上,人們改變了工作的方式和場(chǎng)所,許多人已經(jīng)開(kāi) 始享受到了虛擬辦公室?guī)?lái)的好處.那些選擇在家辦 公的人,多是工作忙碌而又討厭辦公場(chǎng)所擁擠嘈雜的 人,或者是為跨國(guó)公司的短期性工程效勞的人.在家 辦公,可以為自己布置一個(gè)舒適的家庭辦公室,還可 以根據(jù)自己的愛(ài)好,讓辦公室與美景相伴,或者是綿 延起伏的群山,或者是海濱,還可以是鄉(xiāng)村,當(dāng)然也 可以是都市風(fēng)光.虛擬辦公室,還有私人

8、俱樂(lè)部,可 使企業(yè)家們減少專(zhuān)用辦公場(chǎng)所的高昂費(fèi)用.私人俱樂(lè) 部還可以提供商業(yè)活動(dòng)所需的午餐、招待、會(huì)議場(chǎng)所 和先進(jìn)的通訊設(shè)施.因此,利用虛擬辦公室和私人俱 樂(lè)部,可以使企業(yè)家們?cè)谪?cái)務(wù)和運(yùn)作方面更加靈活. 在歐洲和美國(guó),有一些公司專(zhuān)門(mén)為眾多的企業(yè)家和商 人提供虛擬辦公室的效勞,他們提供的地址往往處于 中央城區(qū),設(shè)施先進(jìn),但價(jià)格并不高昂.例如,一家 名為“虛擬辦公室的英國(guó)公司就可為客戶提供此類(lèi) 效勞.他們提供位于倫敦且知名度很高的地址,提供倫 敦中央城區(qū)的 號(hào),并且以按月付費(fèi)的方法提供 秘書(shū)效勞及客戶所需的其他附加效勞.虛擬辦公室可 使企業(yè)家和商人們獲得一個(gè)固定的、平安的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn) 基地,并且在世界

9、上的任何一個(gè)角落都能與基地進(jìn)行 聯(lián)絡(luò),信息與通訊技術(shù)的革命使得這一切成為可能. 虛擬辦公室的出現(xiàn)還有一個(gè)驅(qū)動(dòng)力量,那就是追求生 活與工作平衡的生活方式.在這種生活方式下,人們 希望辦公室能靠近住所,能支持在家辦公,同時(shí),高 性能的現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)又使得客戶、消費(fèi)者、供 應(yīng)商不可能知道你確實(shí)切位置是在他隔壁的辦公室、 你的家庭辦公室、虛擬辦公室、還是在瑞士的蒙特普 爵士音樂(lè)節(jié),或者是在北京的合同談判會(huì)場(chǎng).討論：(1)虛擬辦公室的優(yōu)缺點(diǎn)各有哪些？(2)虛擬辦公室對(duì)普通員工和主管分別意味著什么？答案：(1)虛擬辦公室的優(yōu)點(diǎn)表達(dá)在人性化治理方面,所謂人性化就 是從人的各層次的需要出發(fā),尊重、理解員工

10、,給員工創(chuàng)造愉快工作 的環(huán)境等.在新環(huán)境中,組織應(yīng)該格外注重“以人為本,更加人性 的來(lái)治理我們的員工,才能贏得員工對(duì)組織的認(rèn)同.彈性工作時(shí)間有 利于提升員工滿意度等；虛擬辦公室的缺點(diǎn)表達(dá)在企業(yè)內(nèi)部成員的溝 通容易出現(xiàn)問(wèn)題,同時(shí)對(duì)于績(jī)效考評(píng)也是一種挑戰(zhàn)等.(2)隨著技術(shù)的進(jìn)步,新的工作方式、工作場(chǎng)所、工作環(huán)境正 在填補(bǔ)傳統(tǒng)的空白.虛擬辦公室就是其中之一.使員工可以在家里上 班.通過(guò)虛擬辦公室,員工工作起來(lái)更加靈活,可以省去通勤時(shí)間, 享受家庭的舒適.虛擬辦公室對(duì)普通員工意味著工作自由度的增加, 工作和生活的質(zhì)量得到保證；對(duì)主管意味著要在新環(huán)境下彈性地, 多 維度地考察員工,組織起有效的溝通系統(tǒng)等

11、.案例16福特公司借助國(guó)際化的治理團(tuán)隊(duì)走向全球化全球化戰(zhàn)略引導(dǎo)著福特公司走向21世紀(jì).福特公 司汽車(chē)業(yè)務(wù)集團(tuán)的總經(jīng)理雅克？納塞爾(Jacques Nasser)領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)練習(xí)有素的國(guó)際化治理團(tuán)隊(duì), 它的 目標(biāo)就是要促進(jìn)福特公司的全球化運(yùn)營(yíng),同時(shí)開(kāi)發(fā)新 車(chē)型.而且開(kāi)發(fā)費(fèi)用要降至原來(lái)的一半,開(kāi)發(fā)周期也 要縮短.這是一個(gè)雄心勃勃的方案,實(shí)施起來(lái)非常困 難.納塞爾在黎巴嫩出生,在澳大利亞長(zhǎng)大.他進(jìn)入 福特公司已有30多年,但進(jìn)人底特律總部只有6年時(shí) 問(wèn).納塞爾擁有國(guó)際商務(wù)的學(xué)位,也擁有國(guó)際工作的 經(jīng)驗(yàn).他在福特公司擔(dān)任過(guò)許多職務(wù),曾經(jīng)在泰國(guó)、 菲律賓、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利 亞以及歐洲

12、等地工作過(guò).納塞爾對(duì)汽車(chē)非常著迷,“Ka 就是他引以為豪的一項(xiàng)開(kāi)發(fā)成果.這款三開(kāi)門(mén)跑車(chē)誕 生于歐洲的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室,雖然它沒(méi)有到達(dá)美國(guó)的平安 標(biāo)準(zhǔn)(二次設(shè)計(jì)的費(fèi)用十分龐大 八但在歐洲卻成了搶手貨.而且通過(guò)這款車(chē)的開(kāi)發(fā),納塞爾證實(shí)了福特公 司可以在短短的24個(gè)月內(nèi)推出新車(chē)型.福特公司的全球化并非一帆風(fēng)順.曾經(jīng)有一段時(shí) 問(wèn),公司在北美、歐洲和亞洲市場(chǎng)同樣生產(chǎn)福特雅仕, 但使用的零部件卻不相同.現(xiàn)在,各個(gè)市場(chǎng)所用的零 部件規(guī)格已經(jīng)統(tǒng)一,由此也節(jié)約了大量本錢(qián).另外, 福特公司在巴西與群眾汽車(chē)公司的合資公司破產(chǎn)時(shí), 公司由于準(zhǔn)備缺乏,且財(cái)務(wù)限制不佳,造成的損失超 過(guò)了 6億美元.但隨后公司開(kāi)始重視,市場(chǎng)也正

13、在恢 復(fù).在北美和歐洲部門(mén)的支持下,巴西的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了 70%.福特公司全球化的前景看好.170家工廠構(gòu)成 的全球生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)正常,產(chǎn)量也在增加,尤其在亞 太和南美地區(qū),增加幅度更為可觀.位于孟買(mǎi)、馬德 拉斯、泰國(guó)和越南的工廠正在興建,位于中國(guó)的五家 零部件合資企業(yè)已開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn).目前,福特公司的大部 分利潤(rùn)仍然來(lái)自于歐洲、美國(guó)、加拿大和墨西哥,但 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,亞太市場(chǎng)將超過(guò)歐洲和北美.福特公司在 全球化方面已經(jīng)取得了很大進(jìn)展,并將繼續(xù)進(jìn)行全球 范圍內(nèi)的擴(kuò)張.問(wèn)題：(1)福特公司的開(kāi)展過(guò)程表達(dá)了那些時(shí)代特點(diǎn)？(2)給你哪些啟示？答案：(1)福特公司的開(kāi)展過(guò)程表達(dá)了全球化的治理日趨重要,員工 多元性,跨

14、文化治理,團(tuán)隊(duì)等時(shí)代特點(diǎn).全球化治理的需要：在經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊下,各個(gè)國(guó)家、民族之間經(jīng) 濟(jì)與文化的交流更加頻繁和廣泛. 要求企業(yè)更加重視跨文化研究,全 球化治理學(xué)會(huì)了解不同國(guó)家和民族的心理與行為特征、 道德標(biāo)準(zhǔn)、跨 文化的道德行為問(wèn)題、尊重不同的價(jià)值觀.最終目的是：實(shí)現(xiàn)治理的 國(guó)際化與外鄉(xiāng)化的有機(jī)結(jié)合.建立卓有成效的團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì),指某種心理群體,其成員分享一個(gè)共同的目標(biāo)并通過(guò)集體活動(dòng)去尋求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn). 成員們作為整體分享 成功、共擔(dān)失敗、所有人都因集體的成功而分享利益,因集體的失敗 而擔(dān)負(fù)責(zé)任.通過(guò)成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用, 團(tuán)隊(duì)隊(duì) 員努力的結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和. 治

15、理層這樣做的 目的,是通過(guò)工作團(tuán)隊(duì)的積極協(xié)同作用來(lái)提升組織績(jī)效. 治理層發(fā)現(xiàn), 在多變的環(huán)境中,團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門(mén)結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定構(gòu)成更為 靈活、反響也更迅速.把卓有成效的團(tuán)隊(duì)有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來(lái),并且創(chuàng)造 讓他們更好的工作的環(huán)境.同時(shí)與外界環(huán)境互動(dòng),同其他組織聯(lián)合, 形成網(wǎng)絡(luò),建立系統(tǒng)化的關(guān)系,這種系統(tǒng)化的關(guān)系可以與組織其他部 門(mén)分享信息,保持組織的創(chuàng)新并且適應(yīng)變化.(2)在員工中培養(yǎng)一種全球化的思維模式,可以擴(kuò)展他們的全 球視野,在更大的范圍內(nèi)來(lái)看待競(jìng)爭(zhēng).處于多元化的組織需要具備更 為開(kāi)闊的視野.全球化使得員工的多元化增強(qiáng)了, 不同國(guó)籍的員工會(huì) 發(fā)現(xiàn)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)里進(jìn)行合作,共同來(lái)完成組織的工作.

16、這種經(jīng)營(yíng)的全 球化和多樣化既是一種挑戰(zhàn),也是一種風(fēng)險(xiǎn),多元化可以給企業(yè)帶來(lái) 財(cái)富,也是增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力的途徑之一.多元化文化對(duì)治理實(shí)踐意義重大.文化差異需要治理者調(diào)整其行 為.治理者需要了解員工的文化背景,這些文化背景是如何塑造他們 的,如何使自己的治理方式適應(yīng)他們.同時(shí)不能帶有任何歧視.如果 對(duì)多樣化文化治理得當(dāng),就能夠提升創(chuàng)造性和革新精神,通過(guò)鼓勵(lì)不 同的觀點(diǎn)來(lái)改善決策質(zhì)量.如果治理不當(dāng),會(huì)造成較為頻繁的人員調(diào) 整、溝通困難和更多的人際沖突.案例17:在思科,自尊創(chuàng)造了成功思科系統(tǒng)公司的CEO勺翰？錢(qián)伯斯每隔4個(gè)月就會(huì) 穿上一件紅色的圍裙,拿上一個(gè)裝滿冰淇淋的帆布袋, 穿行于公司總部的辦公室

17、,給員工們派發(fā)冰淇淋.向 員工問(wèn)好時(shí),他總是說(shuō)：“嗨,我叫約翰？錢(qián)伯斯,是 思科公司的頭兒.你也許會(huì)覺(jué)得,這種行為對(duì)一個(gè) CEO來(lái)說(shuō),實(shí)在是不同尋常,但錢(qián)伯斯對(duì)自己以及對(duì) 員工的信心,給這一行為帶來(lái)了很好的幽默感,也帶 來(lái)了成功.思科公司在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)處于主導(dǎo)地位,而 數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備那么是互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的核 心.自從錢(qián)伯斯1995年1月就任CEOf,思科的股價(jià) 增長(zhǎng)了 800%,在僅僅8年半的時(shí)間里,使公司的市 值超過(guò)1 000億美元一一創(chuàng)下歷史最快記錄.即使是 微軟,也花了 11年才做到了這一點(diǎn)!錢(qián)伯斯正準(zhǔn)備 億思科投入一個(gè)更大的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)一一每年 2 500億美 元的電信設(shè)備市場(chǎng)

18、.在這里,他必須與規(guī)模是思科2倍的北方電信、3倍的朗訊,以及7倍的西門(mén)子進(jìn)行 競(jìng)爭(zhēng),“我希望思科能成為一個(gè)王朝,他說(shuō)：“我想它 可以成為一個(gè)能改變世界的公司.錢(qián)伯斯的自尊和自 我效能,“能做到的態(tài)度,以及一個(gè)能夠提升員工自 尊的文化氣氛將幫助公司做到這一點(diǎn).在錢(qián)伯斯的兒童時(shí)代,自信對(duì)他來(lái)說(shuō)至關(guān)重要. 他成長(zhǎng)在一個(gè)無(wú)法確診學(xué)習(xí)水平隙礙的時(shí)代.由于有 嚴(yán)重的閱讀隙礙,他無(wú)法學(xué)習(xí)閱讀,錢(qián)伯斯兒時(shí)的閱 讀指導(dǎo)員回憶說(shuō)：“他知道自己有問(wèn)題,但他清楚應(yīng)該 做些什么,對(duì)此毫不猶豫.他沒(méi)有由于無(wú)法閱讀而為 自己找借口,真是非常難得.錢(qián)伯斯的努力得到了回 報(bào),高中畢業(yè)時(shí),他獲得了班級(jí)第二名的成績(jī).在思科,錢(qián)伯斯

19、創(chuàng)立了一種文化氣氛.在這里, 如果有人說(shuō)“我不可能自己做完每一件事.我需要找 個(gè)合作伙伴,并且相信我可以限制整個(gè)過(guò)程 o這非但 不是軟弱的標(biāo)志,反而是實(shí)力的證實(shí).協(xié)作非常重要, 不能在團(tuán)隊(duì)里扮演好角色的治理者們將被淘汰.錢(qián)伯 斯經(jīng)常從他的員工那里征集問(wèn)題,比方蘇格蘭的工廠 怎么樣了？我們的壘球隊(duì)運(yùn)作正常嗎 ？我們是否需要 在公司內(nèi)建一個(gè)日托中央？這樣的協(xié)作以及隨之而來(lái) 的成功點(diǎn)燃了員工的自尊.盡管思科在電信業(yè)面臨著艱難的競(jìng)爭(zhēng),但華爾街 仍然看好這家公司.眾多分析家們把公司的成功和美好前途歸功于錢(qián)伯斯本人,以及他對(duì)治理者們的鼓勵(lì) 方式.這種鼓勵(lì)方式促使他們能始終保持對(duì)消費(fèi)者的 關(guān)注.根據(jù)案例,答

20、復(fù)以下問(wèn)題：(1)分析錢(qián)伯斯身上主要的人格特征與行為之間 的關(guān)系.(2)在他身上表達(dá)了組織行為治理的哪些根本能 力？答案：(1)他自尊心較強(qiáng),相信自己擁有工作成功所必需的大多數(shù)能 力(兒童時(shí)代),同時(shí)給予員工適宜的挑戰(zhàn)和成功的時(shí)機(jī),鼓勵(lì)員工 提升自尊；錢(qián)伯斯是一名內(nèi)控者,認(rèn)為自己是命運(yùn)的主人,同時(shí),他 具有充當(dāng)各種角色的靈活水平,是一名高自我監(jiān)控者.(2)在他身上表達(dá)了組織行為治理的以下水平：自我治理水平：評(píng)價(jià)自身,平衡工作與個(gè)人生活,投入新的學(xué)習(xí),自 我職業(yè)治理等；治理團(tuán)隊(duì)水平：能開(kāi)發(fā)、支持、利用、領(lǐng)導(dǎo)群體實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)等；治理溝通水平：能用正確的方式理解和傳遞治理的意圖, 能夠防止溝通的障

21、礙.案例18: “績(jī)效治理想說(shuō)愛(ài)你不容易王君最近情緒糟糕透了,坐在辦公室,沖著墻上 那張?X x年度銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)表?不斷運(yùn)氣.這也難怪, 全公司23個(gè)辦事處,除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外,其他 辦事處的銷(xiāo)售績(jī)效全面看漲,唯單獨(dú)己辦事處的作犬 牙狀,不但沒(méi)升,反而有所下降.在xx公司,王君是公認(rèn)的銷(xiāo)售狀元,進(jìn)入公司 僅五年,除前兩年打根底外,后幾年一直榮獲“三連 冠"可謂"攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不勝,也正由于如此, 王君從一般的銷(xiāo)售工程師,開(kāi)展到客戶經(jīng)理、三級(jí)容 戶經(jīng)理、辦事處副主任,最后到了辦事處最高長(zhǎng)官一 一辦事處主任這個(gè)寶座,王君的開(kāi)展同他的銷(xiāo)售績(jī)效 一樣,成了該公司不滅的神話.王君擔(dān)任

22、A辦事處主任后,深感責(zé)任的重大,上 任伊始,身先上卒,親率20名弟兄摸爬滾打,決心再 創(chuàng)佳績(jī).他把最困難的片區(qū)留給自己,經(jīng)常給下屬傳 授經(jīng)驗(yàn).但事與愿違,一年下來(lái),績(jī)效令自己非常失 望！煩心的事還真沒(méi)完.臨近年末,除了要做好銷(xiāo)售 總沖刺外,公司年中才開(kāi)始推行的“績(jī)效治理還要 做.王君嘆了一口氣,自言自語(yǔ)道：“天天講治理,天 天談治理,市場(chǎng)還做不做.治理是為市場(chǎng)效勞,不以 市場(chǎng)為主,這治理還有什么意義.又是標(biāo)準(zhǔn)化,又是 考核,辦事處哪有精力去抓市場(chǎng).公司大了,花招也 多了,人力資源部的人員多了,總得找點(diǎn)事來(lái)做.考 來(lái)考去,考得主管精疲力竭,考得員工垂頭喪氣,銷(xiāo) 售怎么可能不下滑.不過(guò),還得要應(yīng)付

23、,否那么,公司 一個(gè)大帽子扣過(guò)來(lái),自己吃不了還得兜著走.好在績(jī)效治理也是輕車(chē)熟路了,通過(guò)內(nèi)部電子流 系統(tǒng),王君給每位員工發(fā)送了一份考核表,要求他們 盡快完成自評(píng)工作.同時(shí)自己根據(jù)員工一年來(lái)的總體 表現(xiàn),利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序.排序是件 非常傷腦筋的工作,時(shí)間過(guò)去那么久了,下屬又那么 多,自己不可能一一都那么了解,誰(shuí)好誰(shuí)壞確實(shí)難以 區(qū)分.不過(guò),好在公司沒(méi)有什么特別的比例限制,特 別好與特別差的,自己還是可以把握的.排完隊(duì),員工的自評(píng)差不多也結(jié)束了,王君隨機(jī) 選取6名下屬進(jìn)行了 5-10分鐘考核溝通,烏拉！ OK 問(wèn)題總算解決了,考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了, 每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作中去

24、.問(wèn)題：(1)你估計(jì)王君的績(jī)效考核的效果會(huì)好嗎？他認(rèn) 為什么是績(jī)效治理？(2)你認(rèn)為王君的績(jī)效治理應(yīng)該如何進(jìn)行？答案：(1)在上面的案例中,王君錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效治理, 而績(jī)效治理就是填表和交表.從人力資源部來(lái)講,王君上交到人力資源部的考核表根本上都放 在了文件框中,它像一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣,日復(fù)一日,年復(fù)一年 地在重復(fù)使用著.從員工來(lái)講,年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫(xiě)的工作總結(jié), 公司和治理者根本就沒(méi)有仔細(xì)看過(guò),考核真的是一種“形式 ,一種 真正意義上的“手段,只要?jiǎng)e出錯(cuò),結(jié)果差不到哪里去,平日再用 力,不如年底一錘子.只要年底努把力,考核結(jié)果準(zhǔn)不錯(cuò).干活不如 把上司的脈,做人比做事更重要.

25、從治理者來(lái)講,平時(shí)工作已經(jīng)夠忙 了,人力資源部還要插一杠子,如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人 力資源部,那將是一件極為開(kāi)心的事情.(2)績(jī)效治理是在目標(biāo)與如何到達(dá)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以 及增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目標(biāo)的治理方法. 實(shí)際上,績(jī)效治理是一個(gè)完 整的系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo) /方案、輔導(dǎo)/教練、 評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反響,僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件,是不能很好地發(fā)揮 作用的.績(jī)效治理首先是治理,績(jī)效治理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通. 績(jī)效治理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程.績(jī)效治理是 一個(gè)循環(huán)過(guò)程.在這個(gè)過(guò)程中,它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果,更通過(guò)目 標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反響,重視達(dá)成結(jié)

26、果的過(guò)程.案例19:績(jī)效治理為什么失效？人力資源部王經(jīng)理百思不得其解：績(jī)效治理在公 司已經(jīng)搞了很多年,為什么其效果并不明顯？王經(jīng)理 知道,尤其是近幾年公司高層一直很關(guān)注績(jī)效治理的 實(shí)施效果,如果沒(méi)有再進(jìn)一步的突破,自己在公司高 層心中的水平肯定要大打折扣了.就最近一次績(jī)效考核來(lái)講吧,顯現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題就 很多.各部門(mén)經(jīng)理都抱怨,年終了根本沒(méi)有時(shí)間去填 寫(xiě)那些沒(méi)用的表格；不少員工抱怨目標(biāo)設(shè)置不合理, 指標(biāo)設(shè)置不科學(xué),原本不是自己責(zé)任范圍內(nèi)的指標(biāo)都安排給自己；由于考核的過(guò)程不公平,甚至出現(xiàn)了公 司有史以來(lái)人數(shù)最多的員工投訴現(xiàn)象；高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī) 效治理也不滿意,公司年度方案沒(méi)有完成,工資總額 卻已經(jīng)突破預(yù)

27、算王經(jīng)理其實(shí)很郁悶,由于在績(jī)效治理方面自己付 出太多的精力,就公司進(jìn)行績(jī)效治理的歷程來(lái)講,承 包責(zé)任制、KPI、3600績(jī)效考核,甚至BSCS嘗 試,根本上是什么流行選什么,什么比擬時(shí)髦就用什 么,培訓(xùn)也參加了不少,總是感覺(jué)差了一點(diǎn)什么東西, 達(dá)不到心中的預(yù)期目標(biāo),更加達(dá)不到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的 要求.原本以為是工具或理念的落后,導(dǎo)致效果不佳, 現(xiàn)在看來(lái)根本不是那么一回事了.這種情況確實(shí)令人困惑.付出了,卻少有收獲. 如果是方法工具的問(wèn)題,我們的績(jī)效治理人員完全有 水平去更換.但是,事實(shí)恰恰不是這樣.是不是政策 和過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題了呢？大致如此.績(jī)效治理的設(shè)計(jì)者 欠缺與高層的有效溝通,并未十清楚確公司的

28、績(jī)效政 策,止匕外,績(jī)效治理的實(shí)施主體實(shí)際上并不是專(zhuān)業(yè)的 人力資源治理人員,方案不能夠“落地也就不可避 免,至于過(guò)程方面,那么主要是過(guò)程中的某些方面執(zhí)行 不到位,而導(dǎo)致最終結(jié)果不理想.“政策+過(guò)程可以 保證績(jī)效治理體系的推行獲得成功.問(wèn)題：(1)為什么采用了專(zhuān)家們所提供的建議和種種時(shí) 髦工具,卻收不到預(yù)期效果？(2)績(jī)效治理究竟應(yīng)該怎么來(lái)做？答案：由于問(wèn)題關(guān)鍵不是用什么方法,而在于績(jī)效治理的系統(tǒng)性很強(qiáng),政策和方法的合理性以及過(guò)程的完整性、 科學(xué)性需要很好地結(jié)合.可 以從績(jī)效政策、績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效應(yīng)用等幾個(gè)方面來(lái)分析.績(jī)效政策問(wèn)題缺乏明確的制度標(biāo)準(zhǔn),從而導(dǎo)致后期操作程序出現(xiàn)不公平現(xiàn)象.績(jī)

29、效治理的導(dǎo)向目標(biāo)不明確,出現(xiàn)單純?yōu)榭己硕己说默F(xiàn)象.沒(méi)有根 據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)不同的人員進(jìn)行分類(lèi)治理, 而搞一刀切.缺乏績(jī) 效治理的信息系統(tǒng)支持,導(dǎo)致治理本錢(qián)過(guò)高.績(jī)效方法不能夠?yàn)楣?員工理解,導(dǎo)致怨聲載道.績(jī)效方案問(wèn)題沒(méi)有對(duì)績(jī)效治理的理念在公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫, 導(dǎo)致公司員工不 理解績(jī)效治理的目的,并抵抗實(shí)施績(jī)效治理.績(jī)效指標(biāo)體系不科學(xué), 東拼西湊獲得,缺乏完整性.績(jī)效指標(biāo)體系重財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo), 輕定性指標(biāo),給員工造成短期導(dǎo)向,無(wú)視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益.考核者和 被考核者對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的理解不一致, 導(dǎo)致對(duì)評(píng)估結(jié)果不認(rèn)同.無(wú)視了 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)的融合,降低了團(tuán)隊(duì)合作精神.績(jī)效實(shí)施問(wèn)題評(píng)估者不是

30、離被評(píng)估者最近、最了解的直接上級(jí),由于對(duì)績(jī)效結(jié) 果的不了解,導(dǎo)致評(píng)估缺乏依據(jù).評(píng)估者缺乏進(jìn)行評(píng)估根本技術(shù)與技 巧,并缺乏對(duì)員工績(jī)效信息的搜集.評(píng)估者對(duì)員工績(jī)效信息評(píng)價(jià)不科 學(xué),犯光環(huán)效應(yīng)、近因效應(yīng)等常見(jiàn)錯(cuò)誤.評(píng)估者不能夠?qū)ο聦賳T工的 績(jī)效進(jìn)行診斷,并擬定績(jī)效改良舉措.評(píng)估者缺乏績(jī)效溝通的根本技 巧,不愿意跟績(jī)效差的員工溝通,在評(píng)估中出現(xiàn)打分趨中的情況.績(jī)效應(yīng)用問(wèn)題沒(méi)有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行有效地應(yīng)用,導(dǎo)致績(jī)效治理缺乏嚴(yán)肅性.公 司的工資總額嚴(yán)重超出了預(yù)算.對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用缺乏,導(dǎo)致員工對(duì) 公司績(jī)效導(dǎo)向的目標(biāo)性理解缺乏.對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用缺乏導(dǎo)致員工感 覺(jué)內(nèi)部不公平.案例20:為何高薪不高效？F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司. 在創(chuàng)業(yè)初期, 依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,從早 到晚拼命干.公司開(kāi)展迅速,幾年之后,員工由原來(lái) 的十幾人開(kāi)