天漢集團(tuán)_總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計_64PPT

1、二零零九年七月二零零九年七月 機密機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計2目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期

2、激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計3通過對天漢集團(tuán)的初步審慎調(diào)查，華彩認(rèn)為天漢集團(tuán)必須盡快建立起與績通過對天漢集團(tuán)的初步審慎調(diào)查，華彩認(rèn)為天漢集團(tuán)必須盡快建立起與績效評估配套的帶有激勵性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：效評估配套的帶有激勵性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營業(yè)務(wù)其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理人才的高級經(jīng)理人才其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進(jìn)入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績至上的文化其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進(jìn)入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績

3、至上的文化從業(yè)人員的市場流動性越強，對激勵機制的要求越高；良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關(guān)鍵要素之一公平合理的激勵機制能培育公司的富有競爭、業(yè)績至上的文化其三：隨著中國股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵機制是投資者考察公司未來其三：隨著中國股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵機制是投資者考察公司未來價值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心：價值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心：高層管理是否能通過股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)決策高層管理的薪酬是否與股東的價值創(chuàng)造等利益息息相關(guān)高層是否關(guān)注于真正的業(yè)績重點其四：目前的競爭是人才的競爭，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級職業(yè)經(jīng)理人

4、的競爭，長期激其四：目前的競爭是人才的競爭，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級職業(yè)經(jīng)理人的競爭，長期激勵制度將是吸引、留用、激發(fā)價值的重要條件。勵制度將是吸引、留用、激發(fā)價值的重要條件。天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計4目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計

5、天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計5影響薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的方面影響薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的方面n天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織機構(gòu)的建設(shè)提出了新的要求，引進(jìn)新的薪酬激勵體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，是組織機構(gòu)建設(shè)成功的關(guān)鍵要素n在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保適度的總體人力成本，與持續(xù)降低經(jīng)營成本的策略相一致n建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機制，加大變動收入的激勵力度，充分調(diào)動員工積極性n基于未來業(yè)務(wù)成功的驅(qū)動因素要求，建立完善的績效目標(biāo)體系和相應(yīng)的激勵機制n市場的薪酬行情影響公司對薪酬水平的定位，尤其是對高級經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)的薪酬管理理念企業(yè)的薪酬管理理念

6、組織的績效目標(biāo)組織的績效目標(biāo)市場的薪酬情況市場的薪酬情況n薪酬激勵體系的設(shè)計理念、內(nèi)容構(gòu)成和運作機制要與國際慣例接軌n建立業(yè)績考核體系，將薪酬激勵和績效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，強化員工對企業(yè)的責(zé)任感n天漢集團(tuán)借鑒其他公司在薪酬激勵體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計6薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要原則薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要原則合法性合法性競爭性競爭性 建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系，引進(jìn)可操作的長期激勵辦法 薪酬激勵體系的運作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵成分和灰色收入成分激勵性激勵性

7、 加大變動收入的比重，明確業(yè)績目標(biāo)和獎勵辦法，強化激勵力度 建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來公平性公平性 固定收入的確定依據(jù)是擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗，并參考市場價格 收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤 參照其他公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出系統(tǒng)性系統(tǒng)性-建立系統(tǒng)的薪資體系，使不同崗位的價值得以體現(xiàn)- 與崗位責(zé)任掛鉤，使得員工的業(yè)績有參照系，可以形成內(nèi)部良性競爭機制1 14 43 32 25 5天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)

8、計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計7n強化競爭機制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強大動力n完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能n落實淘汰措施：通過業(yè)績與薪資的掛鉤，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢激激勵勵淘淘汰汰競爭競爭競爭競爭競爭競爭建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計8 實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)p給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機會，吸引人

9、才、留住人才p價值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、公司價值提升、員工價值提升薪酬優(yōu)薪酬優(yōu)成本降成本降業(yè)務(wù)增業(yè)務(wù)增人員精人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員實行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機會員工素養(yǎng)提升隊伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計9目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較天漢高管

10、長期激勵方案設(shè)計天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計10總體人力成本構(gòu)成示意圖總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)肆Τ杀灸甓泉剟顚ｍ棯剟罟べYn考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人力成本等因素，確定總體人力成本水平n控制總體人力成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人力成本金額、構(gòu)成兩方面著手n在不突破總體人力成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎勵和長期激勵計劃的比例，控制固定收入的增長，加大變動收入比重，實現(xiàn)整體激勵力度最大化總體人力成本控制的原則總體人力成本控制的原則金額福利天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股

11、集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計11 我們將全國重點城市的薪酬水平與上海市做出比較。以上海的薪酬水平為1，得到全國城市薪酬指數(shù)：天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計12Num.25P50P75P90P1180023002800300023000380043004500334004200470050004410046005100540055100590067007180668007800880094007900097001040010820890009700104001082091040011500126001326010139

12、5015350167501759011165001920021900235201225200291003300035340相關(guān)說明相關(guān)說明根據(jù)天漢工資分配制度的暫行規(guī)定中12個職位進(jìn)行取樣；華彩對天漢外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合華彩行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫以及上海相關(guān)數(shù)據(jù)模型（含世界500強公司），通過上海、寧波兩地薪酬指數(shù)修正，得出12個樣本薪酬數(shù)據(jù)表如右天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計13 天漢關(guān)鍵職位薪酬處于50分位平均水平，市場競爭力不強華彩發(fā)現(xiàn)華彩發(fā)現(xiàn)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪

13、資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計14 普通職員普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險，低回報（定薪原則：低風(fēng)險，低回報（50p50p左右）左右）2.2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（60P60P左右）左右）3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才 定薪原則：高風(fēng)險，高回報（定薪原則：高風(fēng)險，高回報（

14、75p75p左右）左右）建議薪酬定位策略建議薪酬定位策略天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計15目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計16基本工資崗位工資福利績效工資天漢目前薪酬結(jié)構(gòu)天漢目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動

15、部分浮動部分20%20%固定部分固定部分40%+40%40%+40%主要問題主要問題 績效薪酬未能完全推行，激勵性不足績效薪酬未能完全推行，激勵性不足- 收入相對固化，激勵的力度和及時性均不足- 薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動提高個人績效 浮動比例不科學(xué)浮動比例不科學(xué)- 浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）所有職位均2：8，不能根據(jù)職位特色進(jìn)行設(shè)定通訊費補助、午餐通訊費補助、午餐津貼、工齡津貼津貼、工齡津貼 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計17職位風(fēng)險職位價值職位價值職位價值 該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影

16、響 職位價值大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位風(fēng)險職位風(fēng)險 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異 職位風(fēng)險大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：象限： 職位價值和職位風(fēng)險都大 通常為領(lǐng)導(dǎo)系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限： 職位風(fēng)險大，職位價值小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限： 職位風(fēng)險和職位價值皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小象限：象限： 職位風(fēng)險小而職位價值大 通常為核心部門的一般職位 薪酬

17、結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計18固定工資比例績效工資比例圖例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%確定原則確定原則-高高 層：層：董事局班子、總裁班子（6：4） -中中 層：層：集團(tuán)總部部門負(fù)責(zé)人（戰(zhàn)略投資為6：4，行政部8：2，其他部門7：3）-基基 層：層：集團(tuán)總部職能部門經(jīng)理及員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例高層：高層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大大中層中層：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重要作用，績效工資

18、比例應(yīng)次之?；鶎踊鶎?：一般對職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例高層高層中層中層基層基層天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計19未來的薪酬體系構(gòu)成未來的薪酬體系構(gòu)成薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)掛鉤依據(jù)長期激勵企業(yè)長期經(jīng)營績效年終獎金取決于企業(yè)年度經(jīng)營績效績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實際情況自主發(fā)放適用群體適用群體高管人員除實行年薪制以外的

19、其他員工全體員工全體員工績效工資長期激勵年終獎金基本工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績固定固定收入收入變動變動收入收入個人業(yè)績天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計20薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)適用崗位適用崗位備注備注年薪制年薪制+ +長期激勵長期激勵基本年薪績效年薪+長期激勵回報董事局主席、監(jiān)事會主席、董事局秘書、總裁、副總裁部門總負(fù)責(zé)人基本年薪按月發(fā)放績效年薪根據(jù)績效考核情況計發(fā)，建議每半年發(fā)放一次長期激勵回報見后文等級工資等級工資制制基本工資績效工資+獎金總部中層管理人員及其他人員績效工資與績效考核掛鉤，按月發(fā)放協(xié)議工資

20、協(xié)議工資制制基本工資績效工資公司當(dāng)前發(fā)展急需的中高層管理人員、高級技術(shù)人員具有豐富經(jīng)驗的外聘專家、顧問協(xié)議工資由集團(tuán)高層與其商議決定協(xié)議期滿后，根據(jù)崗位需要可轉(zhuǎn)入年薪制和等級工資制天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計21充分充分調(diào)動高管調(diào)動高管工作積極性工作積極性體現(xiàn)管理體現(xiàn)管理要素價值要素價值建立建立對等激對等激勵約束機制勵約束機制引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標(biāo)引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標(biāo)說明：p 工作業(yè)績需要一年時間才能衡量的高層管理崗位，采取年薪制管理的方法；p 實行年薪制的員工其年薪每年調(diào)整一次天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)

21、構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計22基本年薪基本年薪績效年薪績效年薪p基本年薪是年薪制員工的基本收入，按月發(fā)放p占標(biāo)準(zhǔn)年薪的60%80%p績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的浮動部分p績效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的20%40%p績效年薪根據(jù)績效目標(biāo)達(dá)成情況確定標(biāo)準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)年薪天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計23p 基本工資按月發(fā)放p 占標(biāo)準(zhǔn)工資的80%p 績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績效考核情況計發(fā)p 績效工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的20%基本工資基本工資績效工資績效工資標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資天漢控股集

22、團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計24適用對象適用對象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策特殊政策( (備選備選) )集團(tuán)發(fā)展急需的各類中高級人才，包括：中高層管理人員、高級技術(shù)人員由招聘小組與急需人才進(jìn)行直接溝通，通過協(xié)商談判確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確；建議合同期以一年為限基本工資績效工資對急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力：協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題；為員工提供住房或臨時宿舍；為員工提供交通工具天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)

23、計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計25發(fā)放形式發(fā)放形式p具體規(guī)定詳見人力資源部出臺的天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度 獎勵分類獎勵分類p集團(tuán)效益獎：根據(jù)公司當(dāng)年的目標(biāo)完成情況和效益實現(xiàn)情況，由董事局確定一定的提取比例，均衡發(fā)放；p部門激勵獎：根據(jù)各部門對公司的貢獻(xiàn)大小以及目標(biāo)達(dá)成情況，由總裁確定各部門的獎金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定；p總裁特別貢獻(xiàn)獎：主要對集團(tuán)公司有突出貢獻(xiàn)的員工，由總裁確定，發(fā)放給個人； p項目獎：主要針對公司重點項目，進(jìn)行立項，并確認(rèn)項目目標(biāo)獎勵，根據(jù)項目的完成質(zhì)量，最終確定項目獎，在年底發(fā)放。 獎金目的獎金目的p為更好的激勵公司員工，完善公司的薪

24、酬體系，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，公司在年底設(shè)立四項特別獎勵 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計26 高管收入基本年薪績效年薪固定福利高管收入基本年薪績效年薪固定福利+ +長期激勵長期激勵 等級工資制員工收入基本工資績效工資固定福利總裁獎勵基金等級工資制員工收入基本工資績效工資固定福利總裁獎勵基金 基本年薪按月發(fā)放，績效年薪每半年發(fā)放一次 長期激勵回報見后文1 12 2 基本工資和績效工資當(dāng)月發(fā)放，優(yōu)秀員工可享受獎金 基金獎勵根據(jù)實際業(yè)績情況發(fā)放天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方

25、案設(shè)計27高層管理高層管理等級工資制員工等級工資制員工月度工資基本年薪/12半年績效年薪績效年薪 40% KPI系數(shù)年終績效年薪績效年薪 60% KPI系數(shù)月度工資基本工資績效工資 KPI系數(shù)1 12 2天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計28適用范圍適用范圍年薪制適用于天漢集團(tuán)部門總經(jīng)理級（含）以上員工年薪構(gòu)成年薪構(gòu)成年薪年薪=基本年薪基本年薪+績效年薪績效年薪 1）總經(jīng)理以上層級基本年薪與績效年薪兩部分的比例為：戰(zhàn)略投資部為6：4，行政部8：2，其他部門7：32）總經(jīng)理基本年薪與績效年薪兩部分的比例為7:3 ；3）年薪總額根據(jù)市場

26、情況與天漢集團(tuán)本身的實際業(yè)績，由董事局研究確定 ；4）基本年薪按月度平均發(fā)放，績效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果等進(jìn)行確定。具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核辦法等參考天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度 注：企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi) 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計29 促進(jìn)職位間的橫向流動促進(jìn)職位間的橫向流動 強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 支持企業(yè)文化的改變支持企業(yè)文化的改變 促進(jìn)組織扁平化促進(jìn)組織扁平化 簡化或降低管理的要求簡化或降低管理的要求 鼓勵團(tuán)隊合作鼓勵團(tuán)隊合作 降低傳統(tǒng)職位

27、間的明顯界線降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計30適用范圍適用范圍等級工資制適用于天漢集團(tuán)中層及以下員工收入構(gòu)成收入構(gòu)成收入收入=基本工資基本工資+績效工資（季度獎績效工資（季度獎+年終獎）年終獎）1）基本工資與績效工資構(gòu)成比例為8：2；2）基本工資根據(jù)崗位評估、市場勞動力水平及天漢集團(tuán)的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放 ；3）績效工資包括季度獎與年終獎，通過員工績效考核量表與部門季度考核計分卡綜合評議體現(xiàn)；4）企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。天漢控股集團(tuán)總部薪資

28、結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計31注：需特別注意的是，實行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)注：需特別注意的是，實行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)01 0 0 0 0 02 0 0 0 0 03 0 0 0 0 04 0 0 0 0 05 0 0 0 0 06 0 0 0 0 01234567891 0元元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計32職級職級職等職等中位數(shù)（紅色）中位數(shù)（紅色）級差級差幅度幅度固定比例固定比例浮動比例浮動比例七級基建工

29、程部長、決咨室顧問、黨委辦書記、證券部部長、公關(guān)部部長、融資部部長、招投標(biāo)部長、人力資源部部長、集團(tuán)辦公室主任、研發(fā)部部長、管理推進(jìn)部部長、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、財務(wù)部部長63125000.00 40%80%60%40%62118000.00 60%40%61110000.00 60%40%60100000.00 60%40%5997000.00 60%40%5890000.00 60%40%5783000.00 60%40%5676000.00 60%40%5570000.00 60%40%六級高級融資專員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務(wù)副校長、研發(fā)副部長、管理推進(jìn)副部長、基建工

30、程部副部長、資訊部部長、資金部部長、財務(wù)部部長助理、人力資源部部長助理、公關(guān)部副部長、總裁辦主任、審計監(jiān)察委員5489000.00 40%80%70%30%5384000.00 70%30%5279000.00 70%30%5175000.00 70%30%5070000.00 70%30%4965000.00 70%30%4860000.00 70%30%4755000.00 70%30%4650000.00 70%30%示例天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計33目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo)

31、設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計34 調(diào)動經(jīng)營者積極性調(diào)動經(jīng)營者積極性 減少經(jīng)營者短期行減少經(jīng)營者短期行為為 決策民主化決策民主化 降低監(jiān)督成本降低監(jiān)督成本 增強外部戰(zhàn)略投增強外部戰(zhàn)略投資者對公司的信資者對公司的信心心 吸引高素質(zhì)人才吸引高素質(zhì)人才 注重提高公司未注重提高公司未來價值來價值 經(jīng)營者和股東結(jié)經(jīng)營者和股東結(jié)成利

32、益共同體成利益共同體 有利于人才優(yōu)勝有利于人才優(yōu)勝劣汰劣汰 建立制衡機制，建立制衡機制，減少減少“內(nèi)部人控內(nèi)部人控制制”建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源汲取外部資源優(yōu)化資源優(yōu)化資源配置配置提高競爭實提高競爭實力力提升業(yè)績提升業(yè)績與吸引力與吸引力股權(quán)激勵股權(quán)激勵天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計35企業(yè)價值最大化成為股東和經(jīng)理人員的共同目標(biāo) 長期激勵計劃提供期權(quán)激勵經(jīng)理人員努力工作，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化企業(yè)股價上升經(jīng)理人員行使期權(quán)獲得收益股票期權(quán)定義：是指上市公司授予激勵對象在未來是指上市公司授予激勵對象

33、在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。定數(shù)量股票的權(quán)利。 ，即在簽訂合同時給予經(jīng)理人在未來某一特定日期以簽訂合同時的價格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的選擇權(quán)。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。當(dāng)行權(quán)價一定時，行權(quán)人的收益是與每股價格呈正比。于是經(jīng)理人的個人利益就與企業(yè)未來發(fā)展建立起一種正相關(guān)的關(guān)系。經(jīng)理股票期權(quán)本質(zhì)上就是讓經(jīng)理人員擁有一定的剩余索取權(quán)并相應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險。 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計36

34、目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計37 利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)通常會在其稅后利潤中提取一小部分放在獎勵基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有

35、效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類股票類期權(quán)期權(quán)類類 股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類長期激勵方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等。利潤分享類利潤分享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊 它給予員工特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵員工購買公司股票，公司也許會提供購買股票的

36、折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施。天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計38n無需購買：無需購買：崗位股不需要購買，崗位股可以是公司通過聘任時簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎勵給與員工n只有在崗員工擁有：只有在崗員工擁有：人在特定崗位時可以擁有，離開該崗位時自動失去n僅有分紅權(quán)：僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營決策的作用天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計

37、39以某公司開發(fā)部經(jīng)理以某公司開發(fā)部經(jīng)理A A為例：為例：20002000年年1 1月，公司與月，公司與A A簽訂合同，聘用其擔(dān)任開發(fā)部經(jīng)理簽訂合同，聘用其擔(dān)任開發(fā)部經(jīng)理一職，并授予其崗位股一職，并授予其崗位股50005000股股2000年9月，由于A所主持開發(fā)的項目獲得了國家專利，公司出于獎勵的目的，又授予A2000股崗位股2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000 0.32100元2001年6月，A因故離開公司，由B接任開發(fā)部經(jīng)理一職，則A原先持有的7000股崗位股自動失效，由公司收回，另行安排天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪

38、資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計40n僅有升值權(quán)：僅有升值權(quán)：股票升值權(quán)給予經(jīng)營者的并不是股票的所有權(quán)，也不是獲得相應(yīng)的分紅權(quán)，只是經(jīng)營者通過股票升值獲利的權(quán)利n無股票實際轉(zhuǎn)移：無股票實際轉(zhuǎn)移：股票升值權(quán)在行權(quán)時并不涉及股票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移n適用于股票來源有限的企業(yè)：適用于股票來源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購股票、用于激勵員工的股票來源有限時，是一個很好的解決方案天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計41以某公司財務(wù)總監(jiān)為例：以某公司財務(wù)總監(jiān)為例：20002000年年1 1月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務(wù)總監(jiān)

39、月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務(wù)總監(jiān)50005000股股票升值權(quán)，等待期為股股票升值權(quán)，等待期為1 1年，行權(quán)有效期為年，行權(quán)有效期為20052005年年1 1月以前，授予時二級市場月以前，授予時二級市場上股票價格為上股票價格為1010元元2002年1月，等待期結(jié)束，財務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權(quán)2002年6月，二級市場上股票價格漲為21元，財務(wù)總監(jiān)決定行使股票升值權(quán)，公司支付給財務(wù)總監(jiān)5000 （21-10）55000元財務(wù)總監(jiān)共獲利55000元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計42n擁有股票所有權(quán)：擁有股票所有權(quán)：

40、限制性股票所有者擁有股票所有權(quán)，但是獲取過程以及出售過程必須是受到限制n獲取限制獲取限制：限制性股票是由公司增予激勵對象，但是有前提的條件，如業(yè)績達(dá)到一定指標(biāo)，服務(wù)期超過一定年限等，并且可能分期按條件達(dá)成情況增予n出售限制出售限制: :限制性股票持有者一般在獲贈后不能立即出售該股票，而是需要在限定期之后出售，或者根據(jù)業(yè)績情況具體由公司設(shè)定解鎖期的出售額度n股票回購：股票回購：當(dāng)持股人離開企業(yè)時，企業(yè)有唯一回購權(quán)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計43仍然以剛才的某公司財務(wù)總監(jiān)為例：仍然以剛才的某公司財務(wù)總監(jiān)為例：20002000年年1

41、 1月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務(wù)總監(jiān)予財務(wù)總監(jiān)50005000股限制性股票，等待期為股限制性股票，等待期為1 1年年2002年1月，等待期結(jié)束，財務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿出售股票2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，則財務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的獲得紅利5000 0.351750元2002年6月，二級市場上股票價格漲為21元，財務(wù)總監(jiān)決定出售股票，即獲利5000 21105000元財務(wù)總監(jiān)共獲利1050001750=106750元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計44n權(quán)利而非義務(wù)權(quán)利而非義

42、務(wù)：在期權(quán)有效期內(nèi)，期權(quán)擁有者可以自行決定是否行使權(quán)利獲得股票，公司不得干涉他的自由n一種未來獲益的概念一種未來獲益的概念：期權(quán)的價值并不立即體現(xiàn)，而是要求經(jīng)營者通過若干年努力，使企業(yè)得到發(fā)展，推動公司股價上升、利潤增長后才能得到實現(xiàn)n擁有實體股票的所有權(quán)：擁有實體股票的所有權(quán)：管理者對于期權(quán)行使后所獲得的股票擁有所有權(quán)，可以按規(guī)定轉(zhuǎn)讓，但對于期權(quán)本身則不得轉(zhuǎn)讓n有行使限制：有行使限制：期權(quán)并不能立刻行使，而是要經(jīng)過一段時期（即等待期）之后才可以行使n可以分批執(zhí)行：可以分批執(zhí)行：根據(jù)具體規(guī)定的不同，期權(quán)可以會分批進(jìn)入行權(quán)期天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)

43、及高管層長期激勵方案設(shè)計45n等待期：等待期：受益人獲得股票期權(quán)，但還不能行使期權(quán)的時期，一般為1-3年之間n行權(quán)期：行權(quán)期：在等待期結(jié)束以后，受益人可以執(zhí)行期權(quán)的時期，一般是5-10年之間n行權(quán)方法：行權(quán)方法：采用現(xiàn)金購買（個人可長期持有）和非現(xiàn)金獲?。ǔ鍪酆罂鄢﹏行權(quán)價格：行權(quán)價格：不得低于贈予日的公平市場價格，或根據(jù)相關(guān)法規(guī)制定n行權(quán)時際（出售時）：行權(quán)時際（出售時）：股票期權(quán)到期，或認(rèn)為股價最高，或急需現(xiàn)金，或?qū)⒁x職時有關(guān)概念和規(guī)定有關(guān)概念和規(guī)定n納稅：納稅：行權(quán)期不交個人所得稅，出售時根據(jù)相關(guān)的規(guī)定交納個人所得稅nESOESO的管理：的管理：由董事會成立專門委員會管理，獨立決策，

44、執(zhí)行股票期權(quán)的實現(xiàn)和交易結(jié)算n所需股票來源：所需股票來源：原股東出讓部分股份，或增發(fā)新股預(yù)留，或到二級市場回購等n外部環(huán)境：外部環(huán)境：資本市場是有效和完善的；中介機構(gòu)比較公正；有一套股票期權(quán)的法規(guī)、監(jiān)管、披露、稅務(wù)、會計制度；比較健全的內(nèi)部治理機制外部條件外部條件天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計46以某公司銷售總監(jiān)為例：以某公司銷售總監(jiān)為例：20002000年年7 7月，由于業(yè)績表現(xiàn)突出，公司董事會決定授予該銷月，由于業(yè)績表現(xiàn)突出，公司董事會決定授予該銷售總監(jiān)管理者股票期權(quán)售總監(jiān)管理者股票期權(quán)30003000股，根據(jù)公司的凈資產(chǎn)值

45、及近期的二級市場價格，確定股，根據(jù)公司的凈資產(chǎn)值及近期的二級市場價格，確定每股價格為每股價格為1515元，股票行權(quán)的有效期為元，股票行權(quán)的有效期為5 5年，即，若年，即，若20052005年年7 7月仍未行權(quán)，則管理者月仍未行權(quán)，則管理者股票期權(quán)作廢股票期權(quán)作廢這3000股股票期權(quán)在2000年7月起的3年內(nèi)平均分為3批逐步授予，每次授予其中的1/3，即1000股（即每批的等待期分別為1年、2年、3年）2001年7月，第一批1000股股票期權(quán)的等待期結(jié)束，銷售總監(jiān)可以在2005年7月之前自由行使該期權(quán)同理，2002年7月和2003年7月，第二、第三批股票期權(quán)分別到期，銷售總監(jiān)可以在行權(quán)期內(nèi)自由行

46、使這些期權(quán)2004年3月，股票的市場價格為22元，銷售總監(jiān)認(rèn)為時機成熟，決定將所有期權(quán)行權(quán)，并將獲得的股票在二級市場出售至此，銷售總監(jiān)共獲利3000（2210）36000元天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計47天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計48目目 錄錄總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo)設(shè)計考慮因素、原則及目標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及

47、比較天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢高管長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計49n天漢集團(tuán)雖然成立兩年多，但是前期有一批忠誠的員工為天漢目前的輝煌奠定了基礎(chǔ)n天漢集團(tuán)化后涉足新行業(yè)，需要一批在相關(guān)行業(yè)相當(dāng)有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)專家加盟，并和天漢共同成長n天漢集團(tuán)尚未上市，股票不能流通，因此，采用虛擬方式進(jìn)行模擬，以股權(quán)為激勵方式n天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展核心是保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性，并設(shè)計合理的薪酬體系來吸引物流專業(yè)人才加盟天漢集團(tuán)現(xiàn)狀天漢集團(tuán)現(xiàn)狀建議方案建議方案行之有效的經(jīng)營者持股設(shè)計方案往往并不是孤立的使用單一模式，而是

48、將多種激勵方式結(jié)行之有效的經(jīng)營者持股設(shè)計方案往往并不是孤立的使用單一模式，而是將多種激勵方式結(jié)合起來，形成多方位的激勵約束機制合起來，形成多方位的激勵約束機制天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計50堅持激勵與約束相結(jié)合，風(fēng)險與收益相對稱，強化對公司管理層的激勵力度 堅持股東利益、公司利益和管理層利益相一致，有利于促進(jìn)公司資本保值增值，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展 堅持依法規(guī)范，公開透明，遵循相關(guān)法律法規(guī)和公司章程規(guī)定 堅持從實際出發(fā)，審慎起步，循序漸進(jìn)，不斷完善 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管

49、層長期激勵方案設(shè)計51假設(shè)A先生是天漢集團(tuán)副總裁，在時間T公司以方案實行時P元/股價格授予他M股股權(quán)。這樣在禁賣期之后，A先生就可以將所持股權(quán)以當(dāng)時P1價格轉(zhuǎn)讓則：則A先生由此獲得的收益 R=M*（P1-P），P1越大，A先生獲得的收益越大天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計52假設(shè)B先生是天漢集團(tuán)部門總經(jīng)理，在時間T公司授予他N年后以時間T當(dāng)天公司股票價格（假設(shè)每股P）購買本公司M股普通股股票的權(quán)利。這樣在時間T+N，A先生就可以每股P的價格購買M股本公司股票。 假設(shè)此時公司的股票價格為P（T+N）則：b、如果P（T+N）P，且B先

50、生此N年內(nèi)沒有辭職，則B先生就會行使期權(quán)，假如全部行使，則B先生由此獲得的收益 R=M*（P（T+N）-P）天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計53 2007年6月30日（含）之前入職，目前仍在職的部門總經(jīng)理級（含）以上且工作年限達(dá)到N年的員工，不足N年的等到達(dá)到N年時授予2007年6月30日之后入職的部門總經(jīng)理級以上員工天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計54利潤基金大股東代墊大股東贈予股票期權(quán)需要由期股享有人分期付款 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控

51、股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計55實施股權(quán)激勵計劃應(yīng)當(dāng)以績效考核指標(biāo)完成情況為條件，建立健全績效考核體系和考核辦法?？冃Э己四繕?biāo)應(yīng)由股東大會確定 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計56公司全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計不超過公司股本總額的10% 。非上市公司，首次實施股權(quán)激勵通常定價為 1元/股。 歷史貢獻(xiàn)崗位貢獻(xiàn)個人能力個人業(yè)績 限制性股票崗位職責(zé)崗位風(fēng)險個人業(yè)績個人能力崗位貢獻(xiàn)虛擬股票期權(quán)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計57禁售期不得低禁

52、售期不得低于于2年年。禁售期滿，根據(jù)股權(quán)激勵計劃和業(yè)績目標(biāo)完成情況確定激勵對象可解鎖(轉(zhuǎn)讓、出售)的股票數(shù)量。解鎖期不解鎖期不得低于得低于3年年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解勻速解鎖鎖辦法。虛擬股票期權(quán)的有效期自股東大會通過之日起計算，5年有效期。股權(quán)激勵計劃有效期滿，公司不得依據(jù)此計劃再授予任何股權(quán) 。在虛擬股票期權(quán)有效期內(nèi)，應(yīng)采取分次實施的方式，每期股權(quán)授予方案的間隔期應(yīng)在一個完整的會計年度以上。公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權(quán)激勵計劃獲授的本公司股權(quán)，累計不累計不得超過公司股本得超過公司股本總額的總額的1%1%，經(jīng)股，經(jīng)股東大會特別決議東大會特別決議批準(zhǔn)的除外。批準(zhǔn)的除外。 在虛擬股

53、票期權(quán)有效期內(nèi)，每期授予的股票期權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時間表分批行權(quán)：(1)行權(quán)限制期限制期為股權(quán)自授予日(授權(quán)日)至股權(quán)生效日(可行權(quán)日)止的期限。行權(quán)限制期原則上不得少于得少于2年，年，在限制期內(nèi)不可以行權(quán)。(2)行權(quán)有效期有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由公司根據(jù)實際確定，但不得低于3年。在行權(quán)有效期內(nèi)原行權(quán)有效期內(nèi)原則上采取勻速分批行權(quán)辦法則上采取勻速分批行權(quán)辦法。超過行權(quán)有效期的，其權(quán)利自動失效，并不可追溯行使。 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計58雇傭關(guān)系終止 在經(jīng)理人結(jié)束與公司的雇傭關(guān)

54、系以及公司控制權(quán)發(fā)生變化時，虛擬股票期權(quán)可能提前失效，股票期權(quán)計劃中一般對此有特殊規(guī)定。 退休 如果經(jīng)理人是因為退休而離職，董事會有權(quán)給予經(jīng)理人這樣的權(quán)利：他持有的所有股票期權(quán)的授予時間表和有效期限不變，享受與離職前一樣的權(quán)利。喪失行為能力 如果經(jīng)理人在事故中永久性地完全喪失行為能力，因而中止了與公司的雇傭關(guān)系，則在持有的股票期權(quán)正常過期以前，該經(jīng)理人或其配偶可以自由選擇時間對可行權(quán)部分行權(quán)。 死亡如果經(jīng)理人在任期內(nèi)死亡，股票期權(quán)可以作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中。 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計59當(dāng)公司被并購時，股票期權(quán)計劃中的授予

55、時間表可能會自動加速，使所有的股票期權(quán)都可以立即行權(quán)，或者也可能由母公司接管股票期權(quán)計劃或?qū)⒐善逼跈?quán)計劃轉(zhuǎn)為基本等值的現(xiàn)金激勵計劃。當(dāng)公司外的某人或某機構(gòu)通過持有公司股份，擁有公司30以上的投票權(quán)；或在任何一個36月期中，董事會的成員人數(shù)不足一半時公司的控制權(quán)被認(rèn)為發(fā)生變化，在這種情況下，股票期權(quán)計劃的自動加速授予時間表，使所有的股票期權(quán)都可以立即行權(quán)。 如果公司的資本結(jié)構(gòu)在期權(quán)仍可行使時出現(xiàn)變動，就尚未行使的期權(quán)、行使價、和期權(quán)行使方法而言，期權(quán)計劃涉及的股份數(shù)目或面額均需作出相應(yīng)調(diào)整，這個調(diào)整需遵循公平合理的原則。并確保獲受人在全面行使期權(quán)時所應(yīng)付的總行使價不得高于修訂前的價格。 如果股東提出自動清盤有效決議案，在所有適用法例條文規(guī)限下，期權(quán)獲受人可于該決議案通過日前任何時間以書面通知公司行使其全部或按該通知書上指定限額（以尚未行使的為上限），獲受人因此與該議決議案日期前