縫制車間IE理論

1、縫制車間縫制車間IE理論要素理論要素 目 錄第一第一部分部分:IE流程懸掛系統(tǒng)的介紹流程懸掛系統(tǒng)的介紹 第一節(jié)：推行IE流程懸掛系統(tǒng)的目標、目的、特點、范圍、內(nèi)容 第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別第第二部分二部分：IE流程懸掛系統(tǒng)的培訓流程懸掛系統(tǒng)的培訓 第一節(jié)：人員的培訓 第二節(jié)：目視管理工具的介紹和使用第三部分第三部分：如何實施：如何實施IE流程懸掛系統(tǒng)的產(chǎn)前準備流程懸掛系統(tǒng)的產(chǎn)前準備 第一節(jié)：充分的產(chǎn)前準備 第二節(jié)： 生產(chǎn)管理第四部分第四部分： IEIE現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善 第一節(jié)：平衡生產(chǎn)線的概要 第五部分第五部分：生產(chǎn)線上的數(shù)據(jù)管理生產(chǎn)線上的數(shù)據(jù)管理第六部分第六部分：

2、生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)現(xiàn)場的5S管理管理 第七部分第七部分： 懸掛系統(tǒng)軟件簡易操作的培訓（這一節(jié)需要現(xiàn)場培訓）懸掛系統(tǒng)軟件簡易操作的培訓（這一節(jié)需要現(xiàn)場培訓） 第一第一部分部分:IE流程懸掛系統(tǒng)的介紹流程懸掛系統(tǒng)的介紹掛片掛片傳送傳送加工加工檢驗檢驗傳送傳送流水線介紹流水線介紹工作模式：單件流工作方式：第一道工序?qū)⒄路牟闷瑨煸谝录苌?，衣架的行程路徑根?jù)計算機上輸入好的工序、工位，自動送到下一道工序操作員的手里，當操作員完成一個工序后，只需輕輕按控制按鈕，懸吊系統(tǒng)就自動地將衣架轉(zhuǎn)送到下一個工序站。提供車縫工不間斷的工作流程，有助于提高工作效率以及產(chǎn)品質(zhì)量。計算機控制中心還可以即時提供薪資報表，每站

3、實際生產(chǎn)現(xiàn)況，個別員工詳細薪金資料，生產(chǎn)潛力的條件與分析，隨機抽取樣品的管理和檢測，有了這些寶貴的報告，以滿足現(xiàn)代服裝市場多款式、短工期、高質(zhì)量的要求。作為一種管理系統(tǒng)，利用單件分工序分工段流水式生產(chǎn)來達到提高生產(chǎn)效率的目的。同時還有完善的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，讓操作員、管理者和重要客戶之間保持密切的聯(lián)系，及時了解和監(jiān)控生產(chǎn)情況。流水線加工流程流水線加工流程線外加工線外加工、線內(nèi)組裝線內(nèi)組裝 生產(chǎn)加工過程分為生產(chǎn)加工過程分為線外加工線外加工和和線內(nèi)加工線內(nèi)加工： A.線外加工：流水線外的加工（輔助工藝加工）。線外加工：流水線外的加工（輔助工藝加工）。 B.線內(nèi)加工：流水線內(nèi)的工藝加工（進行裁片間的組裝加工

4、）。線內(nèi)加工：流水線內(nèi)的工藝加工（進行裁片間的組裝加工）。目標目標內(nèi)容范圍特點目的IE第一節(jié)第一節(jié):推行推行IE流程懸掛系統(tǒng)的目標、目的、特點、范圍、內(nèi)容流程懸掛系統(tǒng)的目標、目的、特點、范圍、內(nèi)容 目標目標：建立彈性化、單件流的生產(chǎn)線，每工作站之間全自動傳遞,減少無效工序的浪費。確保成本降低、效率提升、保證品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，最終確保品牌走進國際市場。 目的目的：籍著消除隱藏在企業(yè)內(nèi)的各種浪費，以獲取更多的利益。浪費包括：每工作站之間手工傳遞的無形浪費;等待的浪費；庫存的浪費；搬運的浪費；動作的浪費；不良品的浪費；加工的浪費；制造過多（早）的浪費。 特點特點：改善成果快速而且多方面性的。 范圍范圍

5、：起點-銷售部下單后，將訂單的資料分發(fā)到生產(chǎn)部時。 終點-員工完成車縫工作，將產(chǎn)品交到倉庫時。心心-表示思想觀念方面必須要先建立起來。IE流程的理念與傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大的不同，改善必須先從意識改革開始。 技技-表示技法的意思。是指要采用什么樣的方法，才能將思想，理念做 出來。包括（流線化生產(chǎn)，安定化生產(chǎn)，平穩(wěn)化生產(chǎn)，超市化生產(chǎn)）。 體體-表示體驗、實踐的意思。這是整個IE改善成功的秘訣所在。只要去做才能發(fā)現(xiàn)問題，才能進行改善。內(nèi)容 流水化生產(chǎn)可以說是IE推行中最重要的一個階段，它可以降低不良率，縮短節(jié)奏時間，提高勞動生產(chǎn)力，減少生產(chǎn)空間等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同時，將成品經(jīng)由生

6、產(chǎn)流程一個一個的制造出來，建立流線化生產(chǎn)有以下條件：單件流按流程順序布置設(shè)備生產(chǎn)速度的同步化多工序操作的作業(yè)化作業(yè)員多能工化機器設(shè)備小型化車位布置U型化 其中，最強有力的條件就是第一點的單件流，如果因?qū)嵤┎涣俗兂膳苛鞯脑挘敲丛诓恢挥X中現(xiàn)場就產(chǎn)生無形的浪費,如在懸掛系統(tǒng)會起堵,這就是叫瓶頸問題流水化生產(chǎn)流水化生產(chǎn)技如何建立流水化生產(chǎn)呢？全員的意識改革。也就是觀念的改革，尤其是高層到基層管理干部先要帶頭意識改革，只有觀念改變，改善活動才可有效進行。成立示范模范小組。需要高層領(lǐng)導組織改善活動。選定示范生產(chǎn)線。一般是選取觀念意識比較好的組別來做示范?，F(xiàn)況調(diào)查分析，對此生產(chǎn)線的現(xiàn)況做一個了解。如人

7、員配置、數(shù)量、生產(chǎn)力、日生產(chǎn)量等等來比較根據(jù)款式設(shè)定節(jié)奏時間。也就是每隔多少時間必須生產(chǎn)出一個產(chǎn)品。決定設(shè)備、人員的數(shù)量。IE流程的改善，必須設(shè)法將工作量太少的工序改善消除掉。布置“細流而快”、按IE流程生產(chǎn)線,將設(shè)備盡量安照工序流程來安排,減少人員走動及物品搬運的距離。分配工序。計算所得的人數(shù)及機器設(shè)備的排位，以節(jié)奏時間為目標將每個工序分配給員工并使每位員工分配到工序,人力時間與節(jié)奏時間愈接近愈好單件流動。務(wù)必使每個員工.人手一件在生產(chǎn)線上流動如何建立流水化生產(chǎn)呢？維持管理。流線化生產(chǎn)線的建立以及人員作業(yè)配置好了之后，并不是表示一切都已上軌道。反而會有一些以前沒注意到的問題可能會出現(xiàn)，例如設(shè)

8、備小毛病的故障頻率偏高了，或者是轉(zhuǎn)款的時間太長了等等，都必須再努力加以改善，以使生產(chǎn)線能盡早安定下來。另一個問題就是員工的異常想法，由于改變了作業(yè)方式，工序重新分配，難免會有人認為她的工作量增加而感到心理不平衡。另外，以往的生產(chǎn)方式都已經(jīng)習慣了，突然改變新的工作方式，開始也一定會不習慣的。這些問題都要現(xiàn)場的管理干部反復(fù)給員工做溝通說明，并鼓勵大家做做看，一般而言，經(jīng)過一段時間,這種問題逐漸會消失。水平展開。當示范組員工習慣了新的工作方式，而且生產(chǎn)線也逐漸提升的時候，整個工廠已有一個可供觀摩學習的地方，其他生產(chǎn)線員工也對流水化生產(chǎn)有了一定的認識，這時候，可以依照示范組的建立過程，應(yīng)用到全工廠內(nèi)的

9、每一條生產(chǎn)線。安定化生產(chǎn)安定化生產(chǎn)技人員的安定：是通過標準作業(yè)使生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度穩(wěn)定提升并達到效果，員工待遇也會提升,人員自然會穩(wěn)定了，員工流動不會太頻繁。機器的安定：現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)在生產(chǎn)過程中因機器故障而浪費很多時間的情況，所以，我們需要使機器也安定運轉(zhuǎn)，可動率達到100%，那么，這就需要設(shè)備保全,預(yù)防機器故障的發(fā)生；這就是設(shè)備科領(lǐng)導要做好這項工作;事后保全：一有故障發(fā)生馬上修理。品質(zhì)的安定：IE流程追求的是零不良，執(zhí)行品質(zhì)“三不”政策（不制造不良品；不傳遞不良品；不接受不良品）只要做好“三不”政策，品質(zhì)自然也就安定下來了。安定化生產(chǎn)安定化生產(chǎn)技 物量的安定： 要求生產(chǎn)線上減少WIP（庫存量）

10、，每個工作站不能超過10件WIP（庫存量）,保持單件流并且做到無縫轉(zhuǎn)款，使生產(chǎn)線保持平穩(wěn)的狀態(tài)，不能出現(xiàn)大波動,那多款式小批量再多也沒問題了。 管理的安定： IE流程要對原有的傳統(tǒng)觀念進行改善，管理是一個重要的因素。管理者（是指組長）首先應(yīng)把意識觀念理解好，以具備能洞察、能發(fā)掘問題的能力，其次就是要借助于目視看板、瓶頸工序在電腦顯示器會亮紅燈時，現(xiàn)場管理員快速加以改善。 什么叫平穩(wěn)化生產(chǎn)呢？ 簡單的說，就是平坦穩(wěn)定的生產(chǎn)。生產(chǎn)的數(shù)量如果高低起伏很大，就得去查時段原因?？钍郊寄芎扛叩偷葐栴}。 那么，怎樣才能做好平穩(wěn)化生產(chǎn)呢？ 首先，生產(chǎn)部應(yīng)把計劃單子安排好，使生產(chǎn)線上所做的款式有一種連續(xù)性，也

11、就是款式之間的變化不會太大，都有相似類型，這樣員工在開新款時也不會出現(xiàn)太多技術(shù)上的難題。 其次，要想辦法多培養(yǎng)點多能工,做到無縫轉(zhuǎn)款。 再次，日產(chǎn)量的安排應(yīng)該有個曲線指標，開新款第一天效率達到60%，第二天達到85%，第三天達到100%，并保持下去不斷提升，這個是指有難度的款式，大同小異的款式是沒有曲線的。平穩(wěn)化生產(chǎn)平穩(wěn)化生產(chǎn)技 IE流程懸掛系統(tǒng)強調(diào)的是一種“后拉式”生產(chǎn)法，就是說生產(chǎn)線上通過后工序向前工序要貨來拉動整條生產(chǎn)線的快速流動，以達到減少WIP（庫存量），提高產(chǎn)量和效率的目的。超市化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)技第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別 車位排布不同 IE流程懸掛系統(tǒng)要

12、求車位按U型排布，在生產(chǎn)過程中嚴禁交叉倒流、回流情況的發(fā)生，使生產(chǎn)線順流生產(chǎn)，根據(jù)現(xiàn)狀我們在排車位時采取人動車不動的原則。（特種車除外）而在舊的生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線上，不管款式相不相同車位從來不變動固定在一個位置，使某些工序之間出現(xiàn)交叉回流的現(xiàn)象。建議15傾斜角擺放機器第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別生產(chǎn)線建立方向不同 IE流程懸掛系統(tǒng)要求建立彈性化的生產(chǎn)線。根據(jù)訂單的數(shù)量和交期隨時更改款式、日產(chǎn)量及作業(yè)人數(shù)，也就是說人員隨需求量變動而改變配置，這樣對員工技能的要求就更高了，需要培訓多能工。而舊的生產(chǎn)方式則沒有上述要求。發(fā)裁片的時間不同 IE流程懸掛系統(tǒng)運用中裁片是嚴格按照節(jié)奏

13、時間來發(fā)放的，這樣可以使流程順暢，也是流水化生產(chǎn)的一個條件。舊的生產(chǎn)方式中裁片發(fā)放的時間沒有嚴格確定，一般是誰做完誰就去拿取，這樣整個生產(chǎn)線就顯得很亂，各個工部件之間車縫完成的數(shù)量也是不一致，非常容易堆貨。第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別個人效率和整體效率1.舊的生產(chǎn)方式講究個人效率，所以她們只會顧著自己負責的工序拼命做，這樣一來就容易引起工序不平衡，流程不順，堆貨，品質(zhì)不良等，更致命的是不容易發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)果一旦出現(xiàn)返工就是一整批。在IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線講究的就是團隊精神，每個員工都是團體中的一部分，所分配到的工作量是相等的，長此以往生產(chǎn)線上人員安定、感情加深，這個集體就

14、會更加團結(jié)，生產(chǎn)力也就提高了。2.舊生產(chǎn)方式員工是單獨的個體，缺乏團隊精神，只會顧著自己的工序車縫，哪里還會去監(jiān)督別人；同時，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己來返或延長上班時間來彌補；而實施IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線，所有員工都是同時上班同時下班，不容許個別人自己加班，生產(chǎn)線上每個員工的作用都相當重要，都要去監(jiān)督別人，同時也被別人監(jiān)督，做得太慢或做錯了其他工作站都會被你連累，這樣在生產(chǎn)過程中，她們就會不知不覺地約束自己，消除了偷懶的念頭，品質(zhì)觀念也要跟著加強。第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別 3. IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線要求每個員工的技能度都差不多，這樣工序才可

15、以平衡，但在實際中，員工的技能度還是有一定差別的，IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線能帶動技能度差的人更加會刻苦努力自然會跟上節(jié)奏，因此，IE流程懸掛系統(tǒng)可以把后進者拉上來，提高技能度；而舊的生產(chǎn)方式，員工技能度高低不平亦沒辦法去約束她們自覺提高技能度，再加上工序不易分配，所以經(jīng)常出現(xiàn)流程不順，堆貨的現(xiàn)象。4. IE流程懸掛系統(tǒng)強調(diào)的是一個整體效益，生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個員工的效益是相等的，不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡；舊的生產(chǎn)方式并沒有這方面的要求，所以實際計算的是個人的效益。第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別 非標準動作完成方式 IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線上，上裁

16、片按節(jié)奏時間發(fā)放半成品的，員工無故不得離開崗位。而舊的生產(chǎn)方式，通常是員工自己去取貨，這樣既浪費時間又沒辦法控制裁片投入的數(shù)量，容易出現(xiàn)工序不平衡、堆貨。 流水化生產(chǎn)只能算是修正活動，真正改善活動應(yīng)該從安定化生產(chǎn)開始。安定化生產(chǎn)安定化生產(chǎn)技第二部分：IE流程懸掛系統(tǒng)的培訓準備第一節(jié)：人員的培訓 改善首當其沖的工作，就是對人員的培訓。因為思想的變革是一切變革的開始也是一切變革的基礎(chǔ)。好的開始是成功的一半。培訓的目的只有一個：全員的意識改革。 組長和中查是直接和員工打交道的人，他們對IE 流程懸掛系統(tǒng)的態(tài)度和工作方式會直接影響到員工的工作積極性和改善的態(tài)度，進而影響到我們懸掛系統(tǒng)的成敗。培訓的方法

17、和技巧：a. 高效早會:總結(jié)昨天的不良.下達今天目標鼓士氣.與員工之間多交流溝通b. 產(chǎn)前培訓的充分利用c. 運用情感的拉力使員工（提高收入，減少加班時間等）來認識到IE流程懸掛系統(tǒng)的優(yōu)越性d. 要求員工通過投入系統(tǒng)磨合，無記名寫一點對IE流程懸掛系統(tǒng)的看法來了解情況明天的計劃今天的工作昨天的檢討第二節(jié)：目視管理工具的介紹和使用說明說明：目視看板由指導工填寫，（款式/件量、GST時間/上下線日期、節(jié)奏時間/人數(shù)/工時等），填寫的內(nèi)容如上圖所示。 目視看板是一個極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產(chǎn)線完成在線款式的情況：要生產(chǎn)多少、生產(chǎn)了期。多少、開款以來哪天做的怎么樣等

18、等。管理者對這些信息的把握有助于對該條生產(chǎn)線未來形式的預(yù)估和調(diào)整生產(chǎn)計劃以滿足交 第三部分：如何實施IE流程懸掛系統(tǒng)的產(chǎn)前準備第一節(jié)：充分的產(chǎn)前準備第一節(jié)：充分的產(chǎn)前準備一、什么叫產(chǎn)前準備？一、什么叫產(chǎn)前準備？ 產(chǎn)前準備是指為滿足批量生產(chǎn)的順利進行，保證掛裁片的順利開展，通過各部門人員通力合作從技術(shù)，裁剪，物料，流程，品質(zhì)，設(shè)備，人員等方面所做的準備工作。工作主要內(nèi)容包括：工作主要內(nèi)容包括：a.線外的制作: 由組長負責。為使大貨的生產(chǎn)順暢， 盡量與技術(shù)人員勾通在不改變樣衣外觀的情況下，盡量將較復(fù)雜工序簡單化 ；盡量設(shè)計特種輔助工具或利用特種機器代替手工工作，降低工作難度，并做好每款線外進度記錄

19、。b.技術(shù)資料的跟蹤 ：組長在做樣衣時，必須記錄制作過程中所遇到的任何問題，它包括裁片、物料、紙版、車縫方法和品質(zhì)等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。 c.模具的制作 : 由組長負責提出，在樣衣制作過程中,多建議改良運用特種車和特殊工具來代替平車和手工作業(yè),以節(jié)省時間，提高效率。d. 分科表的制作 : 由IE技術(shù)部門根據(jù)樣衣和工藝單進行工序分析，力求準確。 e. 工序分配表 :組長負責。需要考慮節(jié)奏、工序流向、機械、方法、布料特性、作業(yè)員技術(shù)熟練程度、訂單數(shù)量多少、品質(zhì)標準等相關(guān)條件。工序組合時必須抓住重點：以節(jié)奏平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助參考。并需要多培養(yǎng)技能工，方便不同類型的

20、工序組合。工序的拆分，是工序分配中難度最大的工作。 f.機器排布圖 : 由IE技術(shù)員根據(jù)樣衣和工序分配，制作車位排布圖，按人動車不動的原則（特種車除外）。機器排布完成后，由組長插上電源進行試車，如有問題當場由機修解決。 g. 人員的安排 : 由組長根據(jù)工序分配表確定所需要的人員。要根據(jù)員工的技能度安排作業(yè)工序，找出其它可能發(fā)生的瓶頸工序。 i. 主副料的準備及檢查由組長或中查要提前核對主副料是否正確，樣衣與工藝是否吻合。二、產(chǎn)前準備的目標：a.消除學習曲線對生產(chǎn)的影響b.降低成本c.使轉(zhuǎn)款順利完成 三、產(chǎn)前準備的方法 人員方面：按照標準化作業(yè)，遵照生產(chǎn)的節(jié)奏時間要求 物料方面：單件流，由于懸掛

21、系統(tǒng)的特殊性，每個工作站不能超過10件以上的半成品，否則你就制造了WIP(庫存量) 機器方面: 在制造生產(chǎn)中時常會遇到因機器故障而被迫停線的情形，浪費了許多寶貴的時間，如果我們需要機器在運轉(zhuǎn)的時候，可動率達到100%，首先，機修人員就要把備用機器預(yù)防維修OK。一旦有情況發(fā)生，立刻換上OK機器，不能耽誤流程時間四、如何做到無縫轉(zhuǎn)款？在IE流程懸掛系統(tǒng)的一項重要內(nèi)容就是無縫轉(zhuǎn)款. 如何做到無縫轉(zhuǎn)款呢? 靠的是充分的產(chǎn)前準備. 充分的產(chǎn)前準備又需要各部門的通力合作才能成功. 例:為了進行產(chǎn)前培訓, 在舊款至少有半天左右的工作量必須要準備下款的一切準備工作, 這樣才能保證在開貨時能順利進行，減少員工等

22、待的時間，加快生產(chǎn)的流速。從而做到無縫轉(zhuǎn)款 (前款的前工序結(jié)束，投入新款，舊款末工序出來，新款也跟著出產(chǎn)量)。產(chǎn)前準備是提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本的保證，只有進行了充分的產(chǎn)前準備我們的效率才能提升。有了充足的產(chǎn)前準備才可以做到無縫轉(zhuǎn)款、做到系統(tǒng)的順暢、做到品質(zhì)的穩(wěn)定。五、產(chǎn)前準備的重要性 產(chǎn)前準備的重要性，就是在大貨前，盡量完成應(yīng)該做的改善，真在實際開大貨時，倒不需要太多的改善。 用中國的一句諺語表示，就是“防患于未然”“砍柴不誤磨刀工”。所以在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現(xiàn)的問題，如在人員、機器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發(fā)生的問題，及時采取預(yù)防措施，保證大貨的順利展開。六、產(chǎn)前

23、準備應(yīng)做哪些事情？ 1.組長在開款時要清楚地告知員工在新款中所要負責的工序，并要明確告訴其工藝要求。 2 .組長在開款前如難度高的款式要召集員工開產(chǎn)前會,一定要清楚地告訴每個員工所做的工序，并確定此工序員工是否會做，是否明白品質(zhì)標準。 3.前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開始投放，這樣會縮短轉(zhuǎn)款的時間。七產(chǎn)前培訓的跟蹤確認系統(tǒng) 為確保產(chǎn)前準備的效果，徹底的實施要對產(chǎn)前準備建立跟蹤和確認的系統(tǒng)(記錄),具體的實施是各組的組長，數(shù)據(jù)由IE技術(shù)員收集。 請看以下表格 組產(chǎn)前準備追蹤表組產(chǎn)前準備追蹤表下單日期下單日期 ： 客戶客戶:款號款號:款式款式:交貨期交貨期:面面.輔料到位情況輔料到

24、位情況:裁剪進度裁剪進度:根據(jù)款式疑難度需要專機種類根據(jù)款式疑難度需要專機種類:到位日期到位日期:縫制線外投入時間縫制線外投入時間:線外本款結(jié)束時間線外本款結(jié)束時間:節(jié)奏時間節(jié)奏時間線外投線外投入工序入工序進度進度第一道第一道工序：工序：第第二二道道工序工序:工序工序:末道末道工序工序:數(shù)量：數(shù)量：數(shù)量數(shù)量:數(shù)量數(shù)量:數(shù)量數(shù)量:線外投線外投入生產(chǎn)入生產(chǎn)末道累末道累計數(shù)量計數(shù)量日期：日期：線外生產(chǎn)質(zhì)量狀線外生產(chǎn)質(zhì)量狀況況數(shù)量：數(shù)量：線內(nèi)上線日期：線內(nèi)上線日期：預(yù)定目標日產(chǎn)量：預(yù)定目標日產(chǎn)量： 線外中查線外中查 組長組長 廠長、車間主任廠長、車間主任 跟蹤表格的具體作用：跟蹤表格的具體作用：可以清

25、楚地了解產(chǎn)前裁片的到位情況。因為產(chǎn)前裁片是產(chǎn)前準備能否準時開展的必要前提條件。 如果產(chǎn)前準備沒能如期展開，就能清楚的分清是裁床的責任還是車間的責任。能準確地對產(chǎn)前準備的進度進行追蹤，管理層可以對產(chǎn)前準備的進度進行適時地精細管理。根據(jù)準備的達成率狀況，可以公平的評價各組的產(chǎn)前準備狀況，進行考核。由于產(chǎn)前準備的適時跟蹤和精細管理，能使管理層面在大貨前及時發(fā)現(xiàn)問題，采取應(yīng)急措施，保證大貨的順利展。測定時就要記錄員工實際作業(yè)的時間，進行工序調(diào)配的直接依據(jù)，車間根據(jù)此產(chǎn)前準備跟蹤表在現(xiàn)場制作更直觀的目視管理工具，制作在白板上八、組長八、組長IE中查員工在產(chǎn)前準備中的職責中查員工在產(chǎn)前準備中的職責(1)

26、1、組長的工作職責：a.開款前追蹤所開的款式及所有的準備工作是否OK.b. 告知所有員工新款制作的工序及品質(zhì)要求c. 提前對款式進行培訓 2.IE技術(shù)員的工作職責：a.測算出標準工序衡量實際現(xiàn)狀工序并進入數(shù)據(jù)庫；b.提前二三天制作工序分配表，準備特種設(shè)備；c.提前一天制作機器排位圖，制定每日生產(chǎn)目標；e.開款時與組長一起進行實地排位；f.按節(jié)奏時間安排目標產(chǎn)量；八、組長八、組長IE中查員工在產(chǎn)前準備中的職責中查員工在產(chǎn)前準備中的職責(2) 3中查的工作職責：a.開款前確認各工作站品質(zhì)標準b.明確告知員工的品質(zhì)標準。 4員工的工作職責：a.在開款前要清楚自己所要制作的工序及工藝要求，如有任何問題

27、要提出來，直到解決為止；b.積極主動地參加產(chǎn)前培訓，并在產(chǎn)前培訓期間，在組長的指導下，親自完成。 沒有做好產(chǎn)前準備所存在的問題：沒有做好產(chǎn)前準備所存在的問題： 1.轉(zhuǎn)款時間太長，后工序人員的等待時間太長，有時甚至高達-天才出成品。 2.部分難點工序員工因沒有進行產(chǎn)前培訓，大貨時容易產(chǎn)生工序瓶頸。 3.設(shè)備故障發(fā)生的頻率較高，而直接影響了流程的順暢。 4.品質(zhì)標準沒有事先確定，導致大貨生產(chǎn)式返工多。 有了充足的產(chǎn)前準備所帶來的好處：有了充足的產(chǎn)前準備所帶來的好處： 1.員工在開款前就有了一個培訓學習的過程，充分了解了其工藝制作和制作難點。 2.每個員工對自己所制作工序的品質(zhì)要求有了清楚的了 解，

28、她們在制作中就不會擔心品質(zhì)有問題而不敢放膽制作。 3.縮短轉(zhuǎn)款時間，消除了曲線對效率的影響。第二節(jié)第二節(jié) 生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理一、現(xiàn)場改善的目的和依據(jù)一、現(xiàn)場改善的目的和依據(jù) 1.現(xiàn)場改善的目的 現(xiàn)場改善主要目的是消除浪費，消除浪費并不是新的思想,甚至可說是老生常談了，每一個人從小就接受了要節(jié)儉，不要浪費的訓誡。企業(yè)要賺錢，也需要依靠消除浪費來降低成本，許多人一聽也是覺得沒什么新鮮感，當作耳邊風，然而在IE流程的推廣過程中對浪費的認識，就與以往的定義大有不同，也就是說，在傳統(tǒng)的思想里認為不是浪費的地方，在IE流程的思想里就被認為是浪費了，這是最大的差別。 下列幾個浪費的例子供大家參考：下列幾個浪費

29、的例子供大家參考： 庫存的浪費 庫存浪費是萬惡之源，幾乎所有的IE改善活動都會直接或間接地和它有關(guān)，在這里我們將庫存分為兩種：一種是由于市場的原因而造成的成品積壓稱為銷售庫存，另一種由于操作不合理，或?qū)齑胬速M觀念認識不足而造成的產(chǎn)品堆積，稱之為觀念庫存，這里主要談?wù)勅菀妆淮蠹液鲆暤挠^念庫存。 A“產(chǎn)能不均”的庫存 由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均注重于個別的流程內(nèi)設(shè)備生產(chǎn)能力的追求，因此在生產(chǎn)線上很容易看到前后相連工序產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前工序的產(chǎn)能很大，下工序的產(chǎn)能較小，生產(chǎn)速度不一致當然就會產(chǎn)生堆積的庫存出來，這就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大雨來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，只

30、好四處泛濫，積水成災(zāi)了。 B“制程集結(jié)”的庫存有些工廠波邊、坎邊、拉筒全廠只有一個專用設(shè)備,都由一個人完成，如果幾個組同時要做，都一起匯集在那臺專用車上,由專人負責此制程，等待集結(jié)到一起，才開始生產(chǎn)，因此就在此一制程中產(chǎn)生等待堆積的庫存。 C“顧及安全”的庫存 c.為了應(yīng)付一些不可預(yù)料的影響因素，一般的企業(yè)都會額外的準備一些庫存品，以備不時之需，這就稱為安全庫存，名為安全庫存實際上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動情報咨詢無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存以求心安 。例如：常用的副料如衣架、縫制用線、絲帶等，都容易產(chǎn)生這種庫存現(xiàn)象。 c.2制造過多（早）的浪費 IE流程強調(diào)的

31、是“適時生產(chǎn)”，也就是必要的東西在必要的時候做出必要的數(shù)量，此外都是屬于浪費，制造過多是浪費；制造過早同樣是浪費。但為什么有很多工廠會一而再、再而三的生產(chǎn)過多與過早呢？最大的原因在于他們不知道這是一種浪費，反而以為多做能提高效率。 因此IE流程強調(diào)，絕不可以用任何理由來制造過多（早）的東西，因為它是一種浪費，如此做是絕對劃不來的。 為什么IE流程認為制造過多（早）是不容許的浪費，因為：他只是提早用掉（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。它會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生而使之永遠的存在下去。它會使工序彼此間自然的積壓了在制品，其結(jié)果會使流程的時間變長，而且會使現(xiàn)場工作

32、的空間變大，機器間距的距離變長，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利益。 2.現(xiàn)場改善的依據(jù) 標準作業(yè)是現(xiàn)場改善的依據(jù)，標準作業(yè)的含義是指除掉無效動作后要可維持的標準作業(yè)動作，它包含三個要點：節(jié)奏時間、作業(yè)順序、標準WIP(庫存量)，標準作業(yè)含蓋的范圍較為廣泛，包括整個生產(chǎn)線的設(shè)備布置、工序加工的順序、產(chǎn)品流動的方向、標準WIP(庫存量)的設(shè)定、工作站數(shù)量的配置情況、操作人員的標準動作。 2.1、 標準作業(yè)確定的意義沒有標準作業(yè)就沒有參照標準也就沒有現(xiàn)場改善標準作業(yè)指明了奮斗的方向 2.2、區(qū)分標準作業(yè)和作業(yè)標準 作業(yè)標準是指實行標準作業(yè)時各種準則的總稱二二.如何實施現(xiàn)場改善如何實施現(xiàn)場改善

33、1.確定改善的依據(jù)確定改善的依據(jù)標準作業(yè)標準作業(yè) 在生產(chǎn)管理過程中，現(xiàn)場改善的依據(jù)是標準作業(yè)。標準作業(yè)的形成是現(xiàn)場主管的職責，這與其它的操作方式不同，一般的操作方式是由多方面制訂的，標準作業(yè)是現(xiàn)場的主管統(tǒng)一協(xié)調(diào)下自行制定，用來指導一線員工作業(yè)之用，由于標準作業(yè)是現(xiàn)場主管制定，因而遵照標準作業(yè)的意愿也較高，同時也愿意嘗試做改善。2.標準作業(yè)要素的實例標準作業(yè)要素的實例a.節(jié)奏時間:節(jié)奏時間=一天的計劃工作時間/當天的目標產(chǎn)量 例如；a 廠b組當天的目標產(chǎn)量為100件，正常上班時間為8.5小時 節(jié)奏時間=8.5小時*60分鐘/100=5.1分鐘 在現(xiàn)場改善過程中5.1分鐘的含義我們可以這樣理解；為

34、確保B組，每5.1分鐘時間段內(nèi)能夠有1件良品產(chǎn)出,那么與B組相關(guān)的組長、中查、IE 必須采取有效的改善措施在有效的工作時間內(nèi)保證這一目標完成。b.作業(yè)順序 作業(yè)順序：現(xiàn)場作業(yè)順序是指領(lǐng)取面料到成衣入庫過程中的操作順序，而不是指制造產(chǎn)品時的加工順序；是指作業(yè)者的操作順序，不是物流的順序，如果作業(yè)者操作順序不合理或者不明確，個人依照自己的喜好工作，就會因破壞整個生產(chǎn)線的規(guī)律性而沒有標準作業(yè)，有時候產(chǎn)品尚未加工完畢，就會拿出往后道工序傳遞或者造成機械操作損壞，裝配線停頓，因此對操作順序的改善重點是工序的分配是否合理是否平衡，設(shè)備的布置是否合理，以及作業(yè)量再分配的可行性，雙手的使用方法，腳步的站立位置

35、等。c.標準WIP(庫存量) 定義：為保證各個流水線能重復(fù)地持續(xù)地生產(chǎn)下去而必須提供的生產(chǎn)制程內(nèi)的半成品數(shù)。 我們的標準：整個流水線的每個工作站W(wǎng)IP衣架數(shù)保持在58件范圍。 傳輸軌道推桿上的衣架數(shù)占有率不能超過20%。 3.現(xiàn)場改善的管理現(xiàn)場改善的管理3.1 標準作業(yè)自身的改善 標準作業(yè)是我們改善的參照，同時標準作業(yè)在實際的運用過程中也必須通過改善不斷滿足實際生產(chǎn)的需求。3.2 流線化布置的改善 現(xiàn)場改善的目的： 通過變更操作順序，重新組合工序，降低各生產(chǎn)線的 WIP。在實際操作過程中，應(yīng)該依據(jù)不同款式的要求，移動設(shè)備，調(diào)整操作順序，有許多員工不能理解這一點，甚至有些員工會問：我們組生產(chǎn)的這

36、個款式只有200件，2天內(nèi)就可以下線，我們還需要花時間調(diào)整車位及流程嗎，同樣許多管理人員不想花力氣改變現(xiàn)狀，在改善過程中就會找各種理由來解釋，故思想觀念的更新對于現(xiàn)場改善來說是前奏曲 。 工序分配改善的前提是要求配置多能工，多能工可以用一種設(shè)備生產(chǎn)多個工序，也可以用幾種設(shè)備生產(chǎn)多種工序，目的是適應(yīng)工序的需要，縮短裁片在生產(chǎn)線上傳遞的時間，同時為了保證流水線上每個工作站節(jié)奏時間的平衡，也可能對某個工序進行拆分，降低因技術(shù)因素而產(chǎn)生的瓶頸。 設(shè)備的改善，設(shè)備改善朝以下幾個方面努力：設(shè)備的改善，設(shè)備改善朝以下幾個方面努力： 為了滿足多品種少批量、短交期、低成本定單生產(chǎn)的要求，那么要求整個生產(chǎn)線要靈活

37、些，隨著款式轉(zhuǎn)換設(shè)備也需要重新的布置 流動化,設(shè)備要求易挪動，現(xiàn)場的生產(chǎn)設(shè)備中，有一些設(shè)備裝有輪子，有的設(shè)備沒有，搬動起來比較麻煩，現(xiàn)場改善時應(yīng)該將那些經(jīng)常移動的設(shè)備能好改造就改造，使之易被移動，使生產(chǎn)線的布置更具有彈性。 員工技術(shù)素質(zhì)的改善員工技術(shù)素質(zhì)的改善 在IE流程的改善活動中員工必須適應(yīng)承擔多個主工序的生產(chǎn)任務(wù)，滿足工序調(diào)配的需要。員工技術(shù)改善的重點：一方面激勵員工利用加班時間學習其他主要工序；另一方面制訂員工主工序的培訓計劃（培訓計劃的實施有組長完成）。 轉(zhuǎn)款時間的改善轉(zhuǎn)款時間的改善 在IE流程的改善中轉(zhuǎn)款時間的目標是0分鐘，也就是說不同款式有相當難度的轉(zhuǎn)換時間只能花費30分鐘。要達

38、到這個目標，我們必須從以下幾個方面進行改善： 做好產(chǎn)前準備工作，包括對員工的培訓，難點工序的分析主副料的跟催。提前制作車位分布圖，工序分科表，產(chǎn)前會議定時召開。 及時核對各工序的GST（節(jié)奏）時間 及時作好設(shè)備和員工的安排 給相關(guān)人員灌輸0分鐘轉(zhuǎn)款的思想，提高他的自信心及主觀能動性 第四部分第四部分： IEIE現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善第一節(jié)1. 平衡生產(chǎn)線的概要 生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡是指：整個制作流程中，每個工序在人數(shù)、技術(shù)、速度、產(chǎn)量各方面保持分配平衡，不會出現(xiàn)瓶頸，以使生產(chǎn)線運行流暢。 目的目的 - 保證工作流程的穩(wěn)定 - 減少生產(chǎn)線中半成品堆壓的數(shù)量 - 減少物料處理和運送的時間 - 充分利用空

39、間，改善工作環(huán)境 - 提高生產(chǎn)力 - 減少員工的流失（等待的時間）生產(chǎn)線的平衡方法平衡方法平衡方法 - 了解組別內(nèi)各工人技術(shù)水平 - 以款式標準工時作依據(jù)計算及分配各工序所需崗位人數(shù) - 調(diào)查各工序的實際難度及產(chǎn)量 - 根據(jù)各工序?qū)嶋H產(chǎn)量作適當?shù)恼{(diào)配 - 各工序崗位計算法舉例：單一工序計算方法 平均加工時間=總時間總?cè)藛T=10.5分20人=0.525分封門筒崗位人數(shù)=工序時間平均加工時間=1.55分0.525分=2.95=3人對一些花時間少而工序技能要求類似的工序合并或適當?shù)卣{(diào)配員工兼做方法研究方法改善：方法改善：是對現(xiàn)有的工作方法，作出分析檢討，發(fā)展出更簡單易做、更有效率的工作方法，并加以實

40、施。應(yīng)用車縫動作經(jīng)濟原則：應(yīng)用車縫動作經(jīng)濟原則： 1. 力求省時省力的工作方法力求省時省力的工作方法 2. 在工作之前先把工作場所及工作站布置好在工作之前先把工作場所及工作站布置好 3. 在較佳的工作環(huán)境下工作在較佳的工作環(huán)境下工作 4. 對機器設(shè)備進行改善并運用對機器設(shè)備進行改善并運用從而提高生產(chǎn)效率！什么是生產(chǎn)線平衡:即通過對生產(chǎn)線上的車縫人員進行合理配置, 使各工序的單位時間產(chǎn)出到達最大限度一致,從而最終獲取最大限度產(chǎn)出的一種管理方法. (見右圖)2 0 0 3 -1 0 -71生產(chǎn)不平衡所造成的浪費:-等待或閑置的浪費前后工序間的不平衡以及人機作業(yè)時間不協(xié)調(diào)而造成操作員作業(yè)時間的損失。

41、 -存貨的浪費 作業(yè)之間堆半成品，增加管理及搬運,占據(jù)地方掩蓋了人,機,物,各方面問題造成浪費。-如何做好生產(chǎn)線平衡. 要想做好生產(chǎn)線平衡,必須做到以下三點：對生產(chǎn)線的款式有一個清楚的了解.須弄清該款的標準時間是多少（SMV),工序之間是否可以進行拆分或合并,以到達更加利于生產(chǎn)的目的.對生產(chǎn)線上的員工有一個清楚的了解.通過IE測出的各員工的績效表現(xiàn)以及組長記錄的小時產(chǎn)量報表,對每個員工各個工序的技能度有個清晰的認識,為后來對員工工序的分配提供數(shù)據(jù)依據(jù).1.對生產(chǎn)線上的機車數(shù)量和種類有一個 清楚的了解. 只有得到了生產(chǎn)線上現(xiàn)有機車數(shù)量和種類的數(shù)據(jù),才能及時在產(chǎn)前準備好即將生產(chǎn)款式所需的機車數(shù)量和

42、種類.從而為生產(chǎn)中的平衡提供良好的基礎(chǔ).上裁片數(shù)據(jù)產(chǎn)量數(shù)據(jù)管理.效率數(shù)據(jù)管理.回修率數(shù)據(jù)管理.非生產(chǎn)工時數(shù)據(jù)管理.第五部分：生產(chǎn)線上的數(shù)據(jù)管理、上裁片數(shù)據(jù)- 上裁片數(shù)據(jù)的管理, 我們把第一道工序的產(chǎn)量作為上裁片數(shù)的依據(jù). 上裁片數(shù)的多少和是否合理, 直接影響到生產(chǎn)線能否完成每小時的目標.只有投入得足夠多,才有希望得到足夠的產(chǎn)出.道理雖淺顯易懂.而在實際生產(chǎn)中,這項數(shù)據(jù)卻往往被相當多的生產(chǎn)管理者(主管/組長)所忽視.2、產(chǎn)量數(shù)據(jù)管理.- 產(chǎn)量數(shù)據(jù)的管理, 組長不僅要每小時關(guān)注看板上的小時產(chǎn)出,而且應(yīng)通過記錄小時產(chǎn)量報表,清楚地了解每小時每個各工序的生產(chǎn)情況. 通過對各工序產(chǎn)量的了解, 可以及時準

43、確地掌握生產(chǎn)線的平衡狀況.對有問題的工序及時采取措施予以解決, 以求到達最大限度的產(chǎn)出.3、效率數(shù)據(jù)管理效率數(shù)據(jù)的管理, 效率的高低直接決定產(chǎn)量的高低.而很多組長對此并沒有足夠的認識.“產(chǎn)量低,貨期緊,加班可以解決問題”這是很多組長心中長期以來就存有的錯誤意識. 實際上,如果不提升我們的效率,光靠加班,員工的疲勞度會不斷增加,公司的成本也會不斷增加,如此以來,員工能撐多久, 公司又能撐多久? 另外,生產(chǎn)中很多組長為了到達目標,盲目趕貨,忽視了對產(chǎn)品品質(zhì)的管理和監(jiān)控,結(jié)果只好是“賠了夫人又折兵”.導致回修率過高,最終效率也應(yīng)回修品過多而無法提升.4、回修率數(shù)據(jù)管理.-回修率數(shù)據(jù), 如前所述,回修率的高低對產(chǎn)量和效率的高低有直接的影響,組長就應(yīng)及時關(guān)注看板上的回修率數(shù)據(jù),并積極從中查處獲取回修工序的資料,找出重點易發(fā)生回修問題的工序,尋出“病根”,這樣一來,就能讓影響效率和產(chǎn)量的質(zhì)量問題在第一時間內(nèi)得以解決. 生產(chǎn)現(xiàn)場中,有些組長對回修率數(shù)據(jù)視而不見,甚至為了所謂的“面子”讓中查虛填數(shù)據(jù),所有這些,都是違背數(shù)據(jù)管理概念的非常典型的錯誤做法.5、非生產(chǎn)工時數(shù)據(jù)管理.- 非生產(chǎn)工時數(shù)據(jù)管理, 許多組長甚至包括一些主管和經(jīng)理們,長期以來對這項數(shù)據(jù)都未能引起足夠的重視.而正是這些被忽略的管理漏洞,給公司造成的損失卻是嚴重的. 實際上,如果能夠合理地利用這項數(shù)據(jù),就可以清晰地看到整條生