武煙集團管理診斷報告-現狀評估 V21

1、武漢煙草集團公司集團總部管理診斷工程現狀診斷報告2005年07月武漢煙草集團公司集團總部管理診斷工程組武煙開展現狀概述武煙集團管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現狀診斷武煙集團管控、總部組織和核心管理流程調整和優(yōu)化框架建議工作方案報告目錄2歷經悠久傳承的武煙在國內煙草工業(yè)行業(yè)格局變化的關鍵時期借助行政力量率先進行了省內資源整合，獲得了跨越式開展的時機兼并三峽公司與襄樊卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議與湖北清江煙廠洽談兼并重組2003.72004.112005.42003.92004.5與廣水卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議購置大悟、咸寧卷煙廠的方案指標兼并紅安卷煙廠227萬箱(*)167萬箱

2、120萬箱83萬箱95萬箱武煙集團的前身南洋兄弟煙草公司在漢口建立分公司，創(chuàng)“紅金龍19162001紅金龍躍居全國煙草行業(yè)36個名優(yōu)卷煙行列1995.10武漢卷煙廠和原武漢市煙草公司組建武漢煙草集團2003.4 武漢煙草集團進行工商分立 一系列的省內兼并重組，跨越式開展資料來源：武煙集團網站，凱捷整理分析*：227萬箱包括襄樊和清江的指標3武煙的整合舉措符合國家煙草總局“工商別離后工業(yè)企業(yè)“壯大一批、扶強一批、搞活一批、淘汰一批的政策和開展導向國家局制定政策的目的和意義深化市場競爭機制，推動資源重新調整分配扶植和培育大品牌大企業(yè)，為下一步市場開放的國際化競爭做好準備?煙草行業(yè)固定資產投資“十五

3、方案?國家局明確了“十五期間“壯大一批、扶強一批、搞活一批、淘汰一批的思路；使“壯大一批的國家重點骨干企業(yè)即將來開展到家年產100萬箱以上的國煙龍頭企業(yè)技術水平與國際先進水平開展同步；使“扶強一批的將來開展到年產50萬箱的20個左右的“想跳龍門的魚的企業(yè)，技術水平接近國際先進水平，成為行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)；使“搞活一批的年產1030萬箱的企業(yè)通過兼并重組實現最正確經濟效益。武煙省內整合的舉措符合國家局的政策導向4武煙在國家局精神指導下進行了統(tǒng)一功能的強化，通過逐步兼并目前已經成為湖北省內煙草工業(yè)企業(yè)的業(yè)務統(tǒng)一平臺武漢卷煙廠武煙集團省內業(yè)務統(tǒng)一平臺，已實現了銷售和研發(fā)的全省統(tǒng)一三峽卷煙廠紅安卷煙廠襄樊卷

4、煙廠廣水卷煙廠清江卷煙廠資產整合：統(tǒng)一資產管理、財務管理和資金管理；品牌整合：一廠兩牌，做大“黃鶴樓和“紅金龍兩個品牌；加大品牌整合力度，實行品牌擴張，提高品牌集中度；供給整合：原輔料統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲存、統(tǒng)一調撥市場整合：整合市場資源和營銷隊伍；生產整合：方案資源統(tǒng)一安排，生產統(tǒng)一調度；技術整合：成立省中煙公司技術中心；武煙在國家局4個統(tǒng)一的根底上提出的6個整合國家局的4個統(tǒng)一：資產統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、采購統(tǒng)一、銷售統(tǒng)一5資源整合和業(yè)務統(tǒng)一已經初見成效，武煙在市場方面獲得了較快增長，尤其是紅金龍品牌在規(guī)模和影響力上獲得了顯著的提升武煙經過近兩年的努力，已經逐步適應了市場導向帶來的壓力，實現了集團銷

5、售額和利潤的快速開展20022004年武煙集團卷煙銷售額和利潤億元資料來源：武煙集團提供，凱捷整理分析通過省內整合，武煙快速的獲得了方案指標資源20022005年武煙集團卷煙生產方案萬箱資源整合和業(yè)務統(tǒng)一初見成效紅金龍已連續(xù)16個月占據全國增長最快的品牌首位紅金龍05年銷量將突破百萬箱，形成國內市場“三紅一白的新格局6完成整合僅是武煙開展目標的第一步，隨著其他企業(yè)整合步伐的加快，競爭對手能級的提高，競爭將更為劇烈杭州南京紅塔和紅河合并昆明與曲靖合并上煙北京天津石家莊白沙寧波白沙與石家莊建立合資企業(yè)上煙收購了北京和天津2004年卷煙工業(yè)企業(yè)銷售收入排名目前國內主要的煙草企業(yè)紛紛進行省內整合和省外

6、合作并購，企業(yè)能級進一步提高武煙所面對的競爭對手實力將比原來更為強大，競爭越來越劇烈，超越其他競爭者的難度也越來越高資料來源：內部訪談，武煙集團資料，?2004年中國煙草行業(yè)研究報告?，凱捷整理分析企業(yè)排名收入(萬元)上海煙草集團11883951.00玉溪紅塔集團21750331.00長沙卷煙廠31199076.30昆明卷煙廠41131114.10常德卷煙廠51103933.90杭州卷煙廠6 941860.40曲靖卷煙廠7 698641.10頤中煙草集團8 694486.40武漢卷煙廠9 684475.30廣州卷煙二廠10 672516.107雖然近兩年實現了快速增長，但武煙仍處于非強勢品牌地

7、位，與國內煙草工業(yè)重點核心企業(yè)的水平差距明顯資料來源：內部訪談，武煙集團資料，凱捷整理分析國內煙草生產核心骨干企業(yè)武煙與其他主要煙草生產企業(yè)產品結構比較2004年雖然近幾年武煙取得了顯著的改革成效，但和同行業(yè)的其他標竿企業(yè)相比，無論在銷售額，利稅還是產品結構上都還有很大的差距從品牌來看，武煙的三個品牌都還不是強勢品牌：黃鶴樓作為高檔煙，在湖北省內有一定的知名度，但省外名氣小，目前正在開拓中紅金龍是主導品牌，省內外規(guī)模都已經很大，但與強勢品牌尚有差距黃金龍是武煙整合省內三類以下煙的新品牌，規(guī)模開展較快2004年武煙集團與主要煙草生產企業(yè)銷售額和利稅比較億元8為了在后續(xù)競爭中構建更扎實的根底，武煙

8、應在初步完成整合之后將關注點轉移到謀劃一流目標、凝聚資源合力、提升綜合實力上來初步完成整合武煙經過不管收購兼并和業(yè)務擴張之后，已經整合了一些資源，但是忽略了內部管理根底的提升，進一步的擴張壯大乏力隨著國內煙草工業(yè)企業(yè)的整合進程以及市場開放的日程臨近，未來的競爭壓力將進一步增加如果不能盡快的提升內部管理能力，武煙將在下一輪的競爭中失利初步完成整合后，武煙應當將關注點適當的轉移到提升資源合力和企業(yè)綜合實力上來，夯實根底，為下一步的開展構建平臺這三個關注點同時也是評價武煙管理現狀并提出改進建議的原那么標準謀劃一流目標凝聚資源合力提升綜合實力不僅著眼于銷售，而是提高品牌、技術、市場、生產等方面的綜合實

9、力設定成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標謀劃實現路徑實現資源的整合僅是開展的初步根底，更為重要的是提升整合后資源的合力，使資源真正的“整合進集團9武煙在新的開展方向和行業(yè)環(huán)境中，正經歷三個方面的轉型以及轉型所帶來的方方面面的變化由于三個轉型的發(fā)生，武煙面臨了很多方面的變化：管理角色提升：管理功能更廣泛，所需要的能力更高、承擔的使命和責任比以前更大管理幅度增加：管理的工廠數量、人員數量等方面均比以前大大增加管理難度增加：由單點生產變多點生產，單區(qū)域變多區(qū)域，品牌組合復雜，人員構成復雜在行業(yè)新方向和新環(huán)境要求下，武煙目前正處于三個轉型的過程中：企業(yè)職能的轉型：由原來的單廠職能向承擔全省煙草工業(yè)整合開展管理的職

10、能轉變企業(yè)規(guī)模的轉型：由原來的50萬箱規(guī)模向200萬箱的規(guī)模轉變業(yè)務模式的轉型：由原來的完全方案體制向局部市場化競爭轉變10武煙現階段的開展已經對公司管理架構各方面提出了緊迫的需求“破舊未立新武煙需要有明確戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略規(guī)劃，來知道指導各項業(yè)務和管理功能構建武煙內部“無所適從、疲于應付的狀況如果再不及時給予解決，武煙可能將出現業(yè)務擴張后繼乏力，甚至“后院起火的不利局面武煙組織功能的改進要符合支撐快速響應市場、內部便于協(xié)調、信息暢通、決策迅速等要求通過信息化的實施，建設武煙的流程環(huán)境，形成事務運轉的有效平臺逐步穩(wěn)妥的改進人力資源管理體系，為武煙的持續(xù)開展提供有力的人員保障11圍繞以戰(zhàn)略為核心的組

11、織、運營和人力資源功能體系構建的模型是本次咨詢工程展開診斷和評價的架構工具組織流程戰(zhàn)略人力資源公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調的行動 組織結構確定了企業(yè)內部縱向及橫向的關系，它定義了企業(yè)內部各項任務及信息的分配和責任流程是指企業(yè)業(yè)務和日常事務處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到日常運營，表達在核心流程上主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況12武煙開展現狀概述武煙集團管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現狀診斷武煙集團管控、總部組織和核心管理流程調整和優(yōu)化框架建議工作方案報告目錄13對于武煙而言，業(yè)務模式的轉型所帶來的影響

12、和變化是最為重大的，為滿足市場需求而產生的拉動力成為新業(yè)務模式的驅動因素生產采購銷售研發(fā)市場人力資源財務信息物流以生產推動的業(yè)務模式以市場拉動的業(yè)務模式商業(yè)公司/消費市場銷售市場研發(fā)采購生產物流財務人力資源信息武煙以前的業(yè)務模式是以方案指標和生產為核心，圍繞生產部門推動其他各個環(huán)節(jié)的運作這個體系具有比較典型的方案經濟特征，以生產決定銷售工商別離后，武煙的業(yè)務模式轉變?yōu)橐允袌隼瓌樱揽夸N售拉動中后臺部門運作武煙的前中后臺需共同發(fā)揮作用以快速應對消費需求和市場的變化14武煙為了適應轉型的要求，已經進行了一些內部調整，但是由于時間短且任務重，總體上仍然處于“破舊未立新的狀態(tài)應對這些變化，武煙已經進行

13、了一系列內部調整：集團內部進行了機構改革，實行競聘上崗、人員分流等推行內部責任考核制度，資源政策向一線部門傾斜三個轉型三個變化“破舊未立新在公司發(fā)生重大轉型的階段，由于時間短任務重，舊有模式和制度廢除的同時新模式新制度的設立未能跟上節(jié)奏和完全配套未能及時建立適應于新的職能、規(guī)模和業(yè)務模式的管理架構導致武煙內部出現“無所適從、疲于應付的狀況15武煙的使命、遠景和戰(zhàn)略目標根本清晰，但是缺乏具體如何實現目標的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對公司各方面工作的指導性缺乏公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命、遠景和戰(zhàn)略目標業(yè)務組合戰(zhàn)略支撐體系卷煙制造管控模式增長階梯核心能力人力資源組織結構其它運營系統(tǒng)戰(zhàn)略一般包括公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略公司戰(zhàn)

14、略包含公司的使命、遠景和目標，業(yè)務組合及其增長階梯和核心能力，管控模式業(yè)務戰(zhàn)略包含對各個業(yè)務的業(yè)務范圍、增長階梯和核心能力的規(guī)劃武煙的使命、遠景和戰(zhàn)略目標根本清晰公司使命是回報社會公司的遠景和目標是：3-5年內，產銷量300萬箱以上，利潤25億元以上，綜合排名行業(yè)前五名；2021年，產銷量500-600萬箱，利潤60億元以上，國內領先，國際一流武煙為單一業(yè)務經營公司，因此公司戰(zhàn)略中業(yè)務組合及其增長階梯和核心能力與卷煙制造業(yè)務戰(zhàn)略是重合的16在設定戰(zhàn)略目標后，武煙沒有進行如何實現目標的較為詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以比較具體的指導公司上下統(tǒng)一方向和明確工作重點公司業(yè)務持續(xù)開展業(yè)務范圍設定?產品價值鏈區(qū)域

15、增長階梯確立能力積累要求區(qū)域拓展的策略和對應的舉措？產品組合以及組合中各個產品的定位？價值鏈其它環(huán)節(jié)是否具有延伸價值？行業(yè)需要的核心能力是什么？武煙的核心能力差距如何？競爭對手的核心能力如何？武煙差異化競爭的能力何在？如何積累核心能力？實現公司戰(zhàn)略目標的階段劃分及階段標志設定實現增長的路徑選擇實現階段目標的資源匹配要求17支持業(yè)務功能實現的信息規(guī)劃公司所需的人力資源規(guī)劃公司原料結構調整的階段目標煙葉產區(qū)的拓展維護目標和方案公司研發(fā)能力培養(yǎng)的階段目標現階段不同研發(fā)功能的培養(yǎng)重點銷售的階段目標區(qū)域拓展或維護目標及方案公司品牌組合的目標單個品牌的內涵和定位由于缺少業(yè)務戰(zhàn)略的指引和要求，武煙很多重要的

16、專業(yè)規(guī)劃工作也較難開展，導致公司各個方面的日常工作方向不清、重點不明業(yè)務范圍設定產品價值鏈區(qū)域公司業(yè)務持續(xù)開展?增長階梯確立能力積累要求品牌規(guī)劃銷售規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃采購規(guī)劃其他規(guī)劃18例如：目前武煙的品牌管理相關工作主要涉及三個部門，實際工作開展中沒有形成在公司層面的統(tǒng)一的品牌規(guī)劃共識營銷總部技術中心總經理企業(yè)管理部營銷總部市場籌劃部下設品牌研究中心技術中心的產品技術部下設三個品牌經理企業(yè)管理部在公司戰(zhàn)略下制定品牌目標有關品牌管理的職能設置橫向溝通目前武煙的三個產品品牌仍是非強勢品牌，必須利用品牌組合聯動協(xié)同開展但是目前公司層面沒有統(tǒng)一的品牌規(guī)劃，對品牌的開展缺乏指導實際工作重點向國家煙草總局申報

17、新的規(guī)格牌號按照技術組制定的品牌定位開展產品研發(fā)工作由于公司戰(zhàn)略缺乏詳細規(guī)劃對品牌目標的要求較寬泛19在關鍵業(yè)務功能統(tǒng)一、多點生產的架構下，武煙對下屬生產企業(yè)和集團業(yè)務部門的管控重心發(fā)生了變化，需要給予認識和管理調整清江煙廠武煙集團管理部門供給技術銷售生產紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠關鍵業(yè)務功能在武煙集團層面統(tǒng)一，業(yè)務部門管理幅度和難度增加武煙對關鍵業(yè)務部門的管控重心變化：如何構建業(yè)務部門內部的組織架構，使職能清楚，運作流暢？局部管理職能如何合理放權，既保證集團的管理要求又能夠給予業(yè)務部門足夠的靈活性？分散在各地市的煙廠以生產職能為主同時仍然具備一定的其他業(yè)務和管理職能：核心的生產

18、管控上，如何保證各煙廠卷煙生產按照方案、保證質量、及時交付？如何評估各地市煙廠的生產能力和生產水平等，提供相應的配方、工藝、技改等支持？如何規(guī)劃和合理利用各煙廠的倉儲與配送體系？管理職能上如何實現管控目標？20武煙通過對關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)資源和方案的掌控，實現了對下屬業(yè)務單元的管控，表達了業(yè)務紐帶在“操作導向集團管控模式中的重要作用武煙集團管理部門業(yè)務部門下屬業(yè)務單元管理流程各個業(yè)務部門通過方案以及“合約紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控各個管理部門通過產權紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控公司管理和業(yè)務方案控制兩條線管理的結構產權紐帶業(yè)務紐帶業(yè)務銜接流程原料采購輔料采購研發(fā)技術生產方案銷售渠道品牌使用物流管理戰(zhàn)略

19、管理方案預算財務管理投資管理人力資源管理信息管理21通過 “兩條紐帶、六個統(tǒng)一，武煙對省內各個煙廠已經在較大程度上實現了整合和管控的目標，在行業(yè)中引起注目廣水、襄樊清江武漢三峽、紅安武煙集團“六個統(tǒng)一市場現實審視：采購調撥儲存資產完全統(tǒng)一完全獨立財務/資金品牌供給生產技術資產研發(fā)配方由于對不同企業(yè)兼并收購的進展不一，不同企業(yè)在“六個統(tǒng)一的具體實現程度上存在差異22武煙組織功能難以支撐快速響應市場所需要的內部便于協(xié)調、信息暢通、決策迅速等要求組織流程戰(zhàn)略人力資源23“以滿足市場需求為導向的快速反響能力的構建過程要求武煙在組織結構上提供協(xié)同利用資源、便于協(xié)調溝通、實現穩(wěn)定過渡的功能組織結構便于溝通

20、協(xié)調：為了建立市場快速反響能力，需要組織結構能夠提供內部協(xié)調本錢較低、工作效率較高的功能協(xié)同利用資源：現階段在武煙資源生產指標、資金、原料、人員相對有限、尚未建立市場強勢地位的條件下，強調協(xié)同性高于強調個性建立市場快速反響能力實現穩(wěn)定過渡：武煙正處于轉型階段，組織結構也面臨未來模式和現有模式的差異，需要考慮現有模式向未來的穩(wěn)定合理過渡24總體來看，目前武煙的組織結構模式比較明確，但職能分工上問題較多，同時缺乏與之對應的權限體系的支撐組織結構診斷組織結構模式職能分工權限體系目前直線職能制的組織結構與現階段開展要求相適應品牌事業(yè)部是較好的嘗試，但需要擴大范圍和力度管控模式不明確和方案預算的較大差異

21、使權限體系無法建立缺乏權限體系的支撐，導致內部責、權不統(tǒng)一高層管理人員的職能分工不均衡內部協(xié)調機制單一，決策較為集中信息不通暢導致決策信息不全、資源浪費等狀況職能設置的概念不清，出現多頭管理、理解差異現象25盡管武煙集團提出了準事業(yè)部的概念和設想，但從實際執(zhí)行看目前仍是一個直線職能制的架構資料來源：武煙集團提供，凱捷整理分析總經理企管部生產部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經濟合作部工藝品質部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務公司董事會武煙集團組織結構圖雖然武煙稱這些

22、為主業(yè)子公司，但實際上還是按職能劃分的部門都是按照職能分工，行使一定專業(yè)化職能的部門26職能制架構能較好的在集團層面實現資源統(tǒng)一調配和協(xié)同共享，符合武煙現階段的開展特征直線職能制的優(yōu)點：部門按專業(yè)化職能分工，有利于加強總部職能的開展和經驗積累可以防止相同職能在不同部門間的重復設置，降低本錢職能統(tǒng)一后有利于形成統(tǒng)一的政策并優(yōu)化執(zhí)行在現階段集團資源有限的情況下，有利于資源的集中管理和利用業(yè)務部門只負責開發(fā)市場和銷售，職能不復雜和分散，便于集中精力努力開拓搶占市場直線職能制符合武煙集團現階段的開展特征總經理企管部生產部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經濟合作部工藝品質部政治工

23、作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務公司董事會27未來武煙單個品牌規(guī)模擴大品牌相對成熟后，多品牌經營的業(yè)務模式將不適合再沿用現在的組織結構模式，很可能會向品牌事業(yè)部模式轉變目前武煙在技術中心進行品牌經理的設置和嘗試，在研發(fā)上保證了不同品牌基于各自定位的開展和延續(xù)要求，但僅在技術部門設置和嘗試尚缺乏夠，需要在貼近市場的部門考慮共同建立相對完整的品牌規(guī)劃、管理和維護的鏈條，并為向未來模式過渡奠定根底從行業(yè)開展目標看，品牌事業(yè)部可能是未來模式，武煙在技術中心設置品牌經理是較好的嘗試和鋪墊，但在范圍和力度上

24、尚缺乏夠品牌事業(yè)部1品牌事業(yè)部2品牌事業(yè)部3現階段未來武煙集團總經理企管部生產部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經濟合作部工藝品質部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務公司董事會28工程組發(fā)現：武煙高層管理人員的職能分工不均衡，副總分工過細，管理幅度較小，對整個組織的協(xié)調能力要求較高武煙總經理和副總的管理幅度不均衡副總分工過細，分工越細，組織的協(xié)調本錢越高，效率越低資料來源：武煙集團提供，凱捷整理分析紀委監(jiān)察室總經理彭副總倪副總張副總陳總監(jiān)馬書記胡總監(jiān)方廠長黃書記范總會

25、營銷總部企管部儲運部集團辦三峽卷煙廠經濟合作部財務部紅安卷煙廠審計部技術中心工程管理部生產部平安保衛(wèi)部武漢卷煙廠工藝品質部煙葉公司物資公司人力資源部政工部工會紅金龍人力資源公司信息中心紅金龍效勞公司總經理直接管理，副總協(xié)管由張、彭、胡三位副總分管黨委書記29職能制直線職能制的缺點是對內部協(xié)調能力要求較高，而武煙目前內部橫向協(xié)調機制單一，協(xié)調問題都集中到總經理或經理辦公會直線職能制的缺點：各部門之間的協(xié)調工作量大，當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低信息傳遞在縱向和部門中較暢通，但橫向部門間的信息傳遞易有障礙銷售生產人力資源總經理采購資料來源：內部訪談，凱捷整理直線職能制的缺點決定了武煙在

26、工作中需要進行大量的橫向協(xié)調轉型期企業(yè)內部變化因素較多、需要處理和協(xié)調的綜合性突發(fā)性事務較多的情況下，“集中決策是必要的僅為示意內部協(xié)調機制集中單一，造成：有時決策路線較長，決策較慢的情況信息不充分、溝通不充分會出現決策偏差30原來的橫向協(xié)調和“潛在的協(xié)調機制被打破后，新的快速開展的武煙集團內部信息不暢通甚至出現割裂。資料來源：內部訪談，凱捷整理營銷總部各個業(yè)務總監(jiān)之間也信息不暢通，這個業(yè)務總監(jiān)開發(fā)了個新產品，等到開發(fā)完畢上市一段時間了，另一個總監(jiān)可能還不知道有這個產品。訪談摘要缺乏多層面協(xié)調機制的職能制架構容易形成橫向信息不暢通的弊病僅為示意武煙目前在一個部門內都存在信息不暢的現象，可以用信

27、息割裂加以形容內部信息不暢甚至割裂，容易造成武煙內部在決策和運營中的信息不充分并導致決策失誤、資源浪費、重復工作等不利局面，在公司規(guī)模擴大后更為嚴重31在職能部門、主業(yè)子公司其實也是職能部門和下屬企業(yè)層面由于分工概念不清晰存在多頭管理、職責設置理解不一等現象資料來源：內部訪談，凱捷整理總經理企管部生產部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經濟合作部工藝品質部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務公司董事會一個儲運部由3位副總管理，分別管原輔料倉儲和成品入出庫。訪談摘要企管部負

28、責目標管理，其他部門認為目標的設置和考核都應該是企管部，和其他部門無關。訪談摘要32方案預算的編制和執(zhí)行差異較大使得武煙的審批權限難以下放，需要高層審批的事項過多、審批路線較長、效率較低方案預算權限體系方案預算的編制和實際執(zhí)行情況的差異較大，很多部門2003年方案預算的誤差達30與執(zhí)行差異較大導致方案預算對運營的指導性較差方案預算的執(zhí)行和管理能力較弱，缺乏合理的調整和監(jiān)督分析考核方案預算和執(zhí)行的差異較大使得武煙高層沒有下放權限的依據所有權限都集中在高層，高層需要審批的事項過多沒有授權機制，最基層的事項可能也需要總經理審批，審批線路較長，工作效率低預算匯總超出時集團就按比例減，造成很多部門為了保

29、證自己有足夠的費用報預算都往高里報。訪談摘要年初做方案和效益掛鉤，年中覺察方案太多完不成時減了方案，但效益卻沒減。訪談摘要資料來源：內部訪談，凱捷整理由于審批路線較長、效率較低，導致武煙出現通過非正式渠道獲得高層審批的不良傾向33缺乏預算根底，不可能授權管理，導致目前武煙內部責、權不統(tǒng)一，即使有書面的部門責任也不能很好落實和執(zhí)行部門要做一件什么事，拉上好幾個部門一起開會決定，分擔責任和部門風險。訪談摘要很多部門害怕承擔責任，互相推諉扯皮的事情很多，一件事情推來推去解決不了。訪談摘要資料來源：內部訪談，凱捷整理職責權力權限體系缺少權限體系的支撐，武煙內部的責、權難以匹配沒有相應權限支撐的職責即使

30、制度化也難以真正落實和執(zhí)行造成了武煙內部普遍呈現不愿承擔職責、分散和推卸責任等不佳表現34武煙的流程系統(tǒng)目標不統(tǒng)一、責任不確定又缺乏良好的流程環(huán)境，難以形成事務運轉的有效平臺組織流程戰(zhàn)略人力資源35工程小組將從武煙集團整體的流程管理與具體的流程運作兩個層面來對進行流程體系的診斷流程管理整體層面具體的管理流程運作層面完善的流程管理平臺與機制來看良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看標準的流程標準管理與方法使用來看從流程的制度與文檔的標準性來看從流程關鍵活動的執(zhí)行狀況來看從流程與其他相關流程銜接狀況來看從流程輸入與輸入的信息質量來看.明確武煙集團流程管理工作在當前集團 “轉型過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn)

31、針對這些問題與挑戰(zhàn)，明確集團流程管理工作的改善要點與改善工作方案，以便能夠支持集團當前“轉型工作與未來“做大、做強目標實現的需要總部管理流程診斷目的36目前武煙的“公司開展特征對流程管理工作提出了較高的要求公司當前的特征對流程管理的要求武煙集團正處于“轉型階段，管理復雜度與日常業(yè)務處理量大大增強模式由“單廠 向“集團，多點 轉變，管理的難度與復雜度發(fā)生了很大的轉變由50萬箱開展到200萬箱左右，業(yè)務規(guī)?？焖贁U張，導致日常業(yè)務處理的工作量突然增大直線職能式的組織形式，對部門協(xié)調的能力要求高集團目前的組織形式采取直線職能式的垂直管理方式，導致部門將協(xié)調本錢與難度增大局部業(yè)務單位職能定位不明確，導致

32、邊界模糊不清集團專業(yè)業(yè)務單位定位不夠明確如：技術、采購等部門，導致對這些部門無法進行準確定位與職能界定集團的流程管理工作要具有“靈活、快速的反映能力武煙的流程管理需要具有“快速、反映的能力，以適應業(yè)務與管理轉型期快速變化與不斷創(chuàng)新的要求要具有標準的、標準的流程管理機制與平臺的能力“流程是建立部門間橫向協(xié)同的有效工具，建立標準的、清晰的運作流程是彌補“直線職能式的組織之間溝通效率的有效途徑之一處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性的能力由于處于快速開展期，流程不能過于剛性，以適應業(yè)務快速變化與開展為前提37通過前期的調研發(fā)現，目前集團的流程管理工作與公司“開展特征對流程管理工作要求之間

33、存在較大的差距當前流程管理工作的主要不足集團缺乏完善的從流程的制定到更新、維護的統(tǒng)一制度保障集團缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程的制定與運作多從部門自身的角度出發(fā)大部分關鍵流程缺少明確的“流程所有者”和符合流程目標的“流程績效監(jiān)控指標”公司“特征”對流程管理的要求集團的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力要具有規(guī)范的、標準的流程管理機制與平臺的能力處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力目前存在的一些現象部門間協(xié)同困難部門間信息缺乏共享職員工作思路與方向不一致，內耗較多非增值性的活動多，工作的整體效率低.38主要缺乏1：集團流程管理機制不完善，流程的更新、維護與監(jiān)控等關鍵

34、活動缺乏統(tǒng)一的制度保障對流程的管理缺乏制定、發(fā)布、實施、監(jiān)控與更新等關鍵管理環(huán)節(jié)具體的流程表述方式、方法在不同部門之間使用的差異較大，缺乏統(tǒng)一的管理標準與理解，流程缺乏清晰接口、角色關系、權限等關鍵流程要素提出流程改善需求整體的流程運行績效監(jiān)控、流程標準、流程文檔的管理運行狀況監(jiān)控、備檔業(yè)務部門流程管理機構業(yè)務與管理環(huán)境發(fā)生變化對相關流程進行優(yōu)化新流程測試與評估、修訂正式發(fā)布、實施集團缺乏整體的流程規(guī)劃與優(yōu)化梳理工作，目前流程的變化主要依賴業(yè)務部門自身能力來的調整在集團“轉型過程中出現一些新的流程只能通過成立單獨的部門來處理，導致條塊分割更加嚴重舉例分析帶來的影響/舉例示意/39主要缺乏2：

35、缺乏良好的流程管理“環(huán)境，流程設計與運作多從部門出發(fā)，整體性考慮缺乏，部門之間缺少良好的協(xié)同意識雖然局部部門與業(yè)務單位都在制定相關流程，但都從部門的目標出發(fā)，跨部門的流程缺乏清晰的界定，部門間溝通與協(xié)同困難由于業(yè)務的快速變化，部門協(xié)調機制目前主要依賴人為的協(xié)調能力，缺乏流程化的、約定機制的運作能力部門間協(xié)調困難，目前通常依賴個人的權力與協(xié)調能力來解決跨部門的事情以新產品開發(fā)流程為例：提出新品開發(fā)計劃書營銷部技術中心相關部門制定新品開發(fā)方案與計劃簽字確認進行新品開發(fā)活動驗證、確認通報各項標準組織生產成本標準生產標準工藝品質檢驗標準原、輔料要求標準銷售總監(jiān)根據各自轄區(qū)市場開發(fā)狀況直接提出開發(fā)要求銷

36、售總監(jiān)對技術中心提交的方案進行確認相關部門的參與缺乏，被動接受技術中心發(fā)布的標準/舉例示意/新產品開發(fā)缺乏中長期整體規(guī)劃指導，部門目前的滿足往往缺乏對公司“整體目標實現的考慮。據統(tǒng)計，2004年整個武煙集團因產品規(guī)格的頻繁更替，僅輔料的庫存積壓達3000萬元部門間缺乏良好的“溝通機制，在新產品開發(fā)完成后，市場總監(jiān)與總監(jiān)之間、營銷部門與財務等部門之間缺乏新產品信息的共享已制定的流程與制度也沒有被很好的執(zhí)行，相關部門的參與缺乏，被動接受技術中心發(fā)布的各項標準舉例分析帶來的影響40主要缺乏3：大局部流程缺少“流程所有者與明確的目標，缺乏與流程目標相匹配的績效指標與監(jiān)控機制研發(fā)計劃物料需求計劃采購計劃

37、（原、輔料）生產計劃銷售預測、計劃供應鏈計劃管理（示意）原來：主要以研發(fā)為推動目前：以市場為拉動供給鏈方案已經從以“生產、研發(fā)推動式 向以“市場、客戶 拉動式轉變，但目前由于缺乏 “流程所有者 導致及時的優(yōu)化工作缺乏推動的主體缺少與流程目標一致的流程績效指標KPI體系與監(jiān)控機制，導致目前流程“目標在各部門并不一致， 比方，原料采購部門目前只能從技術中心獲得當年的煙葉采購方案，而中長期需求方案與規(guī)劃沒人負責以供給鏈方案管理為例：/舉例示意/KPI舉例分析帶來的影響導致流程發(fā)生變化時缺乏及時的調整與優(yōu)化，流程目標與企業(yè)總體目標不能保持一致由于流程績效監(jiān)控指標的缺失，導致流程運轉缺乏評價的標準，無法

38、實現對流程運行效率的監(jiān)控與改善?41通過問卷調研發(fā)現：部門間的溝通與協(xié)同氣氛對維護流程的運行十分重要，但目前武煙部門間溝通與協(xié)同氣氛較差現狀評估計滿意指數：62%重要性指數：84%問題：部門間有良好的溝通與協(xié)同氣氛42通過問卷調研發(fā)現：目前普遍認為信息系統(tǒng)的有力支持十分必要，但現狀信息系統(tǒng)對流程的支持作用較差現狀評估計滿意指數：56%重要性指數：81%問題：信息系統(tǒng)的有力支持43工程小組將從武煙集團整體的流程管理與具體的流程運作兩個層面來對進行流程體系的診斷流程管理整體層面具體的管理流程運作層面總部管理流程診斷目的明確武煙集團流程管理工作在當前集團 “轉型過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn)針對這些問

39、題與挑戰(zhàn)，明確集團流程管理工作的改善要點與改善工作方案，以便能夠支持集團當前“轉型工作與未來“做大、做強目標實現的需要完善的流程管理平臺與機制來看良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看標準的流程標準管理與方法使用來看從流程的制度與文檔的標準性來看從流程關鍵活動的執(zhí)行狀況來看從流程與其他相關流程銜接狀況來看從流程運作過程中輸入與輸入的質量來看.44本次具體管理流程運作層面的診斷工作主要側重在戰(zhàn)略管理、方案預算/考核、財務管理、信息管理四個方面總部業(yè)務功能總部管理功能戰(zhàn)略管理方案預算/考核財務管理人力資源管理投資管理信息管理市場與營銷方案管理采購研發(fā)物流工藝品質武煙集團總部流程框架45戰(zhàn)略管理中的關鍵活

40、動戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略回憶與調整關鍵活動主要流程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內部能力分析確定企業(yè)目標制定長期經營規(guī)劃制定年度經營方案年度經營方案執(zhí)行制定戰(zhàn)略績效指標戰(zhàn)略階段質詢戰(zhàn)略績效指標分析回憶現有戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析與調整有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應制度與流程性管理，處于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關鍵活動46方案預算/考核中的關鍵活動執(zhí)行與監(jiān)控預算編制目標確定與分解評價與考核關鍵活動主要流程方案/預算目標確定方案/預算目標分解預算編制預算匯總預算審核方案與預算監(jiān)控執(zhí)行分析方案與預算考核考核結果運用方案與預算調整有局部制度與流程支持，但不完善缺乏相應制度與流程性管理，處

41、于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關鍵活動47財務管理中的關鍵活動財務政策與治理報表管理與支持決策財務核算關鍵活動主要流程總帳應收、應付關聯交易處理財務分析與支持決策本錢費用分析與報表資金管理會計制度管理審計與稽核資金方案與預算資金籌集資金集中管理資金運用與考核內部往來對帳合并財務報表會計科目管理固定資產關帳有局部制度與流程支持，但不完善缺乏相應制度與流程性管理，處于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關鍵活動48財務管理存在的主要問題財務管理現狀與問題影響改進方向重要性財務政策與治理：科目設置未充分、系統(tǒng)地考慮業(yè)務與管理多緯度分析的要求。如：產品、部門、項目、合同、客

42、戶等輔助核算的緯度設置無法有效支持各集團各部門的管理與決策需求根據企業(yè)核算制度并結合業(yè)務與管理的需求細化科目核算內容高核算帳務處理：業(yè)務流程與財務流程缺乏有效的銜接與規(guī)范，如在什么步驟銜接、處理方式如何、什么時間處理等業(yè)務規(guī)則并沒有統(tǒng)一導致帳實不符，缺乏對業(yè)務風險的監(jiān)控與規(guī)避的能力財務與流程流程需要整體的梳理、優(yōu)化，并結合ERP項目降財務與業(yè)務系統(tǒng)進行集成很高在財務與業(yè)務系統(tǒng)的信息不能共享，財務部門需要對業(yè)務部門傳遞過來的憑證進行大量的二次輸入導致大量的二次輸入，財務人員效率降低，財務信息的準確性、及時性受到影響很高財務報告：缺乏標準的、體系化的財務表報體系，臨時報告需要較多（目前固定報表的數

43、量達70-80張，臨時報表的數量較多，有時統(tǒng)計口徑很難有合適的數據支持）導致財務報表管理人員頻繁應付臨時報表需求，不能有效支持財務的分析與建議的工作上優(yōu)化集團報告管理體系，對內部管理報表名稱、編制口徑、編報方式進行統(tǒng)一高缺乏規(guī)范關聯交易處理規(guī)范，基本采用匯總報表方式，只有到年底進行關聯交易處理，但往往產生無法匹配的狀況，影響整個關帳的周期月度報表不能真實放映企業(yè)經營成果規(guī)范關聯關聯交易的規(guī)范記錄、月度核實、修正等處理高49財務管理存在的主要問題財務管理續(xù)現狀與問題影響改進方向重要性成本費用分析與報告：目前成本核算只能核算到單品格，缺乏對工序、成本中心、客戶等成本中心的核算能力無法支持各生產經營

44、與研發(fā)等部門的管理改善根據管理細化成本核算對象高成本核算缺乏有效工具，目前采用Excel表格，同時由于財務與業(yè)務的不集成，導致成本核算工作所獲取的數據在準確性上存在一定問題導致成本數據的可信度降低，不利于相關業(yè)務與管理部門決策導致成本核算人員效率將低實現業(yè)務、財務流程一體化，保證數據的來源及時、準確實施成本管理系統(tǒng)較高產品成本的構成側重在直接成本的核算上，對于共同費用的分攤缺乏分配與合理的標準無法有效支持“本量利”分析與“定價”等關鍵管理活動無法準確評價產品的收益性，以支持產品的生命周期管理可逐步引入ABC成本管理方法，真實評價產品收益水平與部門效益較高資金管理（資金計劃在計劃/預算部分已陳述

45、）：雖然目前有具體的應收帳款管理制度，但應收帳款的周轉率較低，資金回籠較慢（應收帳款周轉率35天，應收帳款余額目前為4億）不利于資金成本的降低增大了集團的資金風險加強對應收帳款的分析，并加強對應收帳款回籠的考核高缺乏資金集中管理手段，目前資金還散布在部分業(yè)務單位（如三產企業(yè)、三峽、紅安等），集團無法在整體范圍內合理調配資金不利資金的有效利用，存在一定的資金風險完善資金管理功能，建立集中的資金管控帳戶，實現資金的集中調配與內部使用機制高缺乏資金的成本考慮與資金效率的評價分析不利用資金的有效利用與成本的降低映入資金效率考核機制中50通過問卷調查的結果問題A：目前集團各單位的業(yè)務處理流程與財務核算流

46、程高度集成，處理規(guī)那么非常明確、標準現狀評估計：61%重要性指數：81%備注：調研中此問題僅限財務專業(yè)人士答復 通過調研大家認為：業(yè)務處理流程與財務核算流程的集成性，以及處理規(guī)那么的明確、標準性十分重要，但目前公司在此方面的現狀較差，與理想狀況存在較大差距51通過問卷調查的結果 問題B：目前集團在本錢核算上準確、全面地反映了產品本錢狀況，有效地支持了定價、本錢改善等關鍵管理活動現狀評估計：64%重要性指數：84% 通過調研大家認為：大局部人員都認為本錢核算的準確性很重要，但目前本錢核算工作進行得較差，不能有效支持定價和本錢改善備注：調研中此問題僅限財務專業(yè)人士答復52信息管理中的關鍵活動運行與

47、維護支持系統(tǒng)工程實施信息化規(guī)劃關鍵活動主要流程信息化戰(zhàn)略規(guī)劃總體信息化框架設計需求管理系統(tǒng)設計與開發(fā)設備及軟件采購管理信息設備維護應用系統(tǒng)維護信息化建設策略與方案系統(tǒng)實施系統(tǒng)測試與上線系統(tǒng)運行與評價平安管理數據管理有局部制度與流程支持，但不完善缺乏相應制度與流程性管理，處于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關鍵活動53通過問卷調查的結果問題：你認為是否需要引入集團高層參與的“集團信息化管理委員會作為集團信息化建設的最高協(xié)調部門？問題回答選項同意此項人數很有必要，因為需要很多的跨部分協(xié)調工作18很有必要，但經常會流于形式11沒有必要，現在信息化工作已經協(xié)調的很好了354武煙的人力資源

48、狀況堪憂、人力資源管理體系尚未形成，難以隨公司開展提供有力的人員保障組織流程戰(zhàn)略人力資源55規(guī)劃缺位的同時，武煙的配置/招聘呈現內部不均，公司政策向業(yè)務部門的傾斜和職能部門業(yè)務指導能力不強是其中的主客觀因素業(yè)務部門管理部門配置/招聘內部不均公司政策向業(yè)務部門的傾斜職能部門業(yè)務指導能力不強*:營銷總部1368人含在編人員668人編外人員700人，煙廠1355人含在編人員705人編外人員650人資料來源：?集團公司及關聯企業(yè)人力資源分析?、?2005年人力資源引進方案?、客戶訪談及凱捷整理分析 配置在各部門人員都相對不足的情況下，業(yè)務部門人員配置相對較多，而管理部門人員配置明顯不足如：營銷總部約1

49、368多人* ，武漢卷煙廠約1355人* ；而作為管理部門的集團辦10人，企管部9人，人力資源部6人招聘每年新招員工基本都是分配到營銷、研發(fā)、技術等業(yè)務部門，而分配到管理部門的員工很少如：05年各部門人力資源引進計劃中，營銷總部50人，武漢卷煙廠53人；而管理部門集團辦1人，企管、人力資源部甚至沒有新員工的引進計劃56武煙現行的薪資體系在外部競爭性和內部公平性兩個方面都存在一定的問題確定薪資水準的兩維準那么強內部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系外部競爭性上，由于國有企業(yè)的人事制度尚未能實現貼近市場的薪資體系內部公平性上，內部存在多個不同薪資體系，在部門間和部門內均有失公平武煙的薪資體系相比

50、較而言，武煙薪資體系的內部公平性比外部競爭性更需要給予解決武煙內部多個薪資體系的存在將阻礙武煙內部的人員合理流動，對組織分工合作的導向發(fā)生負面作用外部公平性方面，由于煙草行業(yè)的平均薪資水平較高，尤其在武煙所處地區(qū)而言具有一定競爭力57由于國營企業(yè)人事管理制度的沿襲，武煙在薪資體系上對不同崗位人員的差異性設置缺乏，對績效管理效果的實現支持較弱武煙現狀最正確實踐武煙目前薪資體系是一套各部門統(tǒng)一使用的等級標準，對不同人員的薪資差異表達缺乏，且不利于與市場接軌在職位評估的根底上，建立職位系列、職級、職等，為薪酬體系建立科學根據，為員工開展設計不同的通道經理人員序列除了銷售人員以外，武煙目前的薪酬結構單一，且人員間不設差異，未能充分考慮不同部門不同級別人員所承擔的風險和責任的差異根據工作與業(yè)績實現的相關性，設置浮動比例：技工序列銷售序列中級專業(yè)初級專業(yè)見習人員技術人員序列資深專業(yè)專家初級技工見習人員中級技工高級技工初級銷售見習銷售資深銷售初級經理高級經理中級經理舉 例中級銷售浮動比例舉例58武煙開展現狀概述武煙集團管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現狀診斷武煙集團管控、總部組織和核心管理流程調整和優(yōu)化框