21業(yè)務(wù)流程管理(培訓(xùn)課程)--完整--5步法--圖形-工作疑

1、業(yè) 務(wù) 流 程 管 理 1STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源2企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)工程管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃工程 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移3公司的業(yè)務(wù)總圖信息化根底設(shè)施建設(shè)系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施EP/SEMSCM實(shí)施企業(yè)信息化工程管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實(shí)施企業(yè)信

2、息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品,而是長(zhǎng)期的信息化解決方案和效勞。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT根底設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。4STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源5當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場(chǎng)需求飽和競(jìng)爭(zhēng)條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降本錢壓力上升用戶要求提高6流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供給鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c開展。三

3、大驅(qū)動(dòng)力7組織環(huán)境的變化(一) 全球化浪潮自20 世紀(jì)80 年代以來,貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場(chǎng)和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成,使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國(guó)公司的興盛,資本市場(chǎng)也開始全球化,資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國(guó)家界限。(二) 技術(shù)更新現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短,比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期,技術(shù)的平均壽命周期是120 年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期,技術(shù)的平均壽命周期是50 年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期,技術(shù)的平均壽命周期是15 年；信息化時(shí)代,技術(shù)的平均壽命周期只有5年,甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來說,從人類研制第一臺(tái)計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在,計(jì)算機(jī)芯片的

4、面世周期從10 年縮短到5 個(gè)月。(三) 顧客至上辭別短缺經(jīng)濟(jì)以后,顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求的時(shí)代,大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者效勞的差異度很低。亨利福特曾經(jīng)說,不管顧客需要什么,我的汽車只有一種顏色黑色。而今,再也沒有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的?？凇Ｈ缃竦母Ｌ仄嚬景l(fā)生了巨大改變,生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選,甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單,根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求,進(jìn)行個(gè)性化訂做。 進(jìn)入21世紀(jì)以來,組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化8組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織,雖然可以很好地明確各部

5、門的職責(zé),但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成假設(shè)干局部,很容易產(chǎn)生“各為其政的現(xiàn)象。對(duì)于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原則建立的等級(jí)制職能型組織中,員工以上級(jí)為導(dǎo)向,而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來認(rèn)定的,所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā),只考慮本部門效率的優(yōu)化,如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意,而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級(jí)制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)清楚,相對(duì)于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象,職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,以單一的指令傳遞渠道

6、和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織,容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延,產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代,這種職能型、金字塔狀的“官僚化組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺(tái)組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源?；貞浗M織的歷史變遷,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用,物盡其材。資源利用度的上下是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè)/組織來講,信息只存在于單個(gè)部門之間,分散在各個(gè)子系統(tǒng),形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。9價(jià)值鏈、供給鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c開展價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)

7、品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者,企業(yè)中的各種流程是有主有次。供給鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn),把外部組織看成協(xié)作伙伴,以同步化、集成化生產(chǎn)方案為指導(dǎo),以各種技術(shù)為支持,尤其以internet/intranet 為依托,圍繞供給、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施供給鏈管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和劇烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn),組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。10企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬變競(jìng)爭(zhēng)空間本地化全球一體化

8、生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動(dòng)分工理論 注重運(yùn)用JIT、QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理流程管理 注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級(jí)職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理11現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C時(shí)代顧客Consumer競(jìng)爭(zhēng)Competition變化Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C時(shí)代12流程管理是管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)-流程管理 一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)

9、代IT應(yīng)用 管理變革兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理,提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功的有力保障。13BPM的提出20 世紀(jì)80 年代,隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理,管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990 年,哈佛商業(yè)評(píng)論雜志發(fā)表了美國(guó)MIT 教授邁克爾哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自動(dòng)化,而要推翻重來,哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤,即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程,指出要對(duì)流程進(jìn)行重新思考,并提出了改造的七項(xiàng)原則。199

10、3 年,哈默與詹姆斯錢皮(J.Champy)在合著的再造企業(yè)-管理革命的宣言書中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病,面對(duì)日新月異的變化與劇烈的競(jìng)爭(zhēng),要提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況與效率,迫切需要脫胎換骨式的革命業(yè)務(wù)流程管理。BPM由此而產(chǎn)生。14業(yè)務(wù)流程管理的代表人物邁克爾哈默（Michael Hammer ,1948-）美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被時(shí)代雜志評(píng)為美國(guó)最具影響力的25人之一。詹姆斯錢皮（James Champy,1948-）美國(guó)馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長(zhǎng)。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。15業(yè)務(wù)流程管理的代表著作再造工作：不

11、是自動(dòng)化改造而是推倒重來企業(yè)再造：經(jīng)營(yíng)革命的宣言,1993年出版再造革命手冊(cè), 1995年出版超越企業(yè)再造：過程中心組織對(duì)工作和生活的改變 1995年 流程管理,2005年出版16STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源17什么是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè)務(wù)流 程組 織 架 構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行什么是業(yè)務(wù)流程？18什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程,英文“process,中文也譯作“過程。業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有

12、價(jià)值的輸出的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和效勞為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合,業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的 “ 客戶 所需的,并為 “ 客戶 所接受的產(chǎn)品或效勞。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. ScheerHammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.19什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)

13、活動(dòng)的結(jié)合,它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)出出對(duì)接受者更為有效的輸出。 -H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 - ISO900020業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn),但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn),“流程的定義包括了個(gè)要素：輸入的資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果顧客價(jià)值 輸入資源輸出結(jié)果假設(shè)干活動(dòng)我滿意,因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值21業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶效勞,也可以 是一次及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的,包含于任何事物或行為中。對(duì)于任何事物,我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源,輸出了什么結(jié)果

14、,中間的一系列活動(dòng)是怎么樣的,輸出為誰創(chuàng)造了價(jià)值。動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系,流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念,而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性組成流程的活動(dòng)本身中又有子流程,可以繼續(xù)分解成假設(shè)干活動(dòng)。是一個(gè)嵌套的概念結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式,有串聯(lián),并鏈,反響。這些表現(xiàn)形式的不同,給流程的輸出效果帶來很大的影響。22業(yè)務(wù)流程的層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績(jī)效如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話,就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。它強(qiáng)調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率,如果完全是依靠崗位、個(gè)人的技能就能完成的活動(dòng),那就是“人力資源管理切入層面

15、的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。23業(yè)務(wù)流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場(chǎng)景流程總圖 Level 1Level 2Level 3Level 424業(yè)務(wù)流程的分類按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營(yíng)運(yùn)流程支持流程按流程對(duì)象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反響流程25現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程“做什么（What） 包括：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置方案、根本流程確定和考評(píng)政策與原則核心流程“怎么做（How） 包括：營(yíng)銷、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、效勞管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理支持流程“績(jī)效考評(píng)（Pe

16、rformance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、考評(píng)管理流程26戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）決定核心流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）和核心流程（業(yè)務(wù)流程）的根底。27一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供給流程銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工售后效勞結(jié)算采購倉儲(chǔ)管理付款管理供給商管理客戶客戶供給商供給商產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)市場(chǎng)人事管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT 管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會(huì)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量管理環(huán)保管理平安管理合規(guī)流程法

17、律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)方案企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關(guān)人利益相關(guān)人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運(yùn)管理流程28業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）一種以標(biāo)準(zhǔn)化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)方法。 黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學(xué)）流程管理是通過一些技術(shù)手段,對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,分析,改善和監(jiān)控,并通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化,從而有效的降低業(yè)務(wù)處理本錢,提高業(yè)務(wù)處理效率,并快速反響市場(chǎng)與客戶需求,進(jìn)而提升企業(yè)決策反響能力。29“流程管理僅僅是“管理叢林中的一棵樹,一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量

18、管理等雖然說是不同的樹木,但也有共性。各種管理體系的共性： 從某一層面切入,有自己的關(guān)注點(diǎn),以一套體系為結(jié)果,有自己的方法、技術(shù)和工具 流程管理不是管理的全部 流程切入、關(guān)注全程管理叢林30流程管理不是管理的全部1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4. 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來理解管理的邏輯 雖然“流程管理不是管理的全部,但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。31流程切入,全面滲透 以流程為切入,在企業(yè)整體開展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理配套體系,在此根底上建立有

19、力支撐流程運(yùn)營(yíng)的IT應(yīng)用平臺(tái),同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。 32流程管理與其他切入層面的管理體系的融合A GroupA GroupA GroupA Group流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000 ISO9000 強(qiáng)調(diào)的是“做了的一定要寫,寫了的一定要做,能夠起到一種很好的管理標(biāo)準(zhǔn)作用,而在建立流程以后,或者優(yōu)化流程以后,都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)地運(yùn)作,因此,我們可以形象地把ISO9000看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的水平面 管理標(biāo)準(zhǔn)平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后,可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境開展的需要,有需要系統(tǒng)來梳理流程,還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)

20、。從這個(gè)意義上,我們可以把流程管理看做是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的垂直面。目標(biāo)統(tǒng)一,相互融合33業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理34流程管理中的 “點(diǎn) “面體系（Theory of Constraints）從“瓶頸切入,關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少,形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸的體系,有著瓶頸管理的思維流程等工具。（Total Quality Management）從“質(zhì)量切入,關(guān)注質(zhì)量的上下,形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量的體系,有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。35那么流程管理了？相比于、,從流程的層面切入,關(guān)注流程是否增值,形成的是一套“認(rèn)識(shí)流程、

21、建立流程、優(yōu)化流程、化流程、運(yùn)作流程的體系,并在次根底上,開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程的新的循環(huán)。同時(shí),也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。流程管理中的 “點(diǎn) “面體系36流程管理中的 “點(diǎn) “面體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過程。在這個(gè)長(zhǎng)期的過程中,我們可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合。所謂“面,就是流程管理體系的整體建設(shè)；所謂“點(diǎn),則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面上的工作,來答復(fù)企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度標(biāo)準(zhǔn),但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清楚用什么方式來描述流程；不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)；

22、不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程,不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過開展流程管理“點(diǎn)上的工作,來答復(fù)企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；不清楚流程優(yōu)化以后,企業(yè)的方案、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn),防止相互沖突。37業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略,組織和 IT 技術(shù)實(shí)施Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionService order process

23、SmartService order process Mercedes部門 1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術(shù)價(jià)值流失客戶價(jià)值流失價(jià)值流失38業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程本錢流程風(fēng)險(xiǎn) 流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間.更好降低次品率提高效勞質(zhì)量更省降低運(yùn)作本錢提高投資回報(bào)更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變能力流程管理39流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則,是指人們對(duì)流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些根本看法,是解決流程問題的指導(dǎo)思想。一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心,而不是以任務(wù)為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程三、將信息

24、處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。四、將各地分散的資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來,而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點(diǎn)接觸顧客八、從信息的來源地一次性地獲取信息 40STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源41流程管理體系架構(gòu)42流程管理體系架構(gòu)-認(rèn)識(shí)流程 幫助企業(yè)人員了解“流程是什么,流程管理為什么、是什么、做事沒、認(rèn)識(shí)到流程管理的價(jià)值和作用,自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。 識(shí)別有哪些流程(流程清單),流程之間的界限

25、、流程的命名,通過它,可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀,梳理現(xiàn)狀問題,幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè),然后才有可能在“建立流程階段開展對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。流程清單流程清單的梳理對(duì)今后的工作至關(guān)重要,所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織,整理出部門業(yè)務(wù)流程主線,界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程,并確定這些流程的關(guān)系。43流程管理體系架構(gòu)-建立流程1、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及崗位4、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)系,活動(dòng)需要接受那些信息,產(chǎn)生哪些信息（

26、表單）,數(shù)據(jù)傳送到線路,活動(dòng)設(shè)計(jì)那些崗位,遵守一定流程描述規(guī)則,按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關(guān)各方做好溝通交流工作,繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程44流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程制度方案IT部門報(bào)表崗位績(jī)效流程管理一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程,也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和確定流程管理的候選流程,包括選擇是同時(shí)進(jìn)行還是逐個(gè)進(jìn)行、順序如何等等。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),找到關(guān)鍵流程以后,需要進(jìn)行流程方案的7方落實(shí)。這七方是“方案、部門、崗位、制度、績(jī)效、報(bào)表、IT,也就是說,流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案

27、,需要在這七個(gè)方面站得住腳,需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。45流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程 例 子46流程優(yōu)化47流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “去除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化,英文對(duì)應(yīng)“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）,可以簡(jiǎn)稱為“ESIA,是減少流程中非增殖活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增殖活動(dòng)的實(shí)用原則。E（Eliminate）: 去除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動(dòng)予以去除。非增值活動(dòng)中,有一些是不得已而存在的,而另一些則是多余的,我們所去除應(yīng)該是多余的非增值活動(dòng)。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí),對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或說要素,可以

28、思考“這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在？ “這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎？ “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？“去除它會(huì)解決怎樣的問題點(diǎn)？“去除它可行嗎？。通過一系列的問題,來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié),是否是多余的,它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響,而去除是否可行。如何消除或最小化這些活動(dòng),同時(shí)又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計(jì)流程的主要問題。48E（Eliminate）: 去除過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種浪費(fèi),因?yàn)樗鼰o效地站用了流程有限的資源,在一定意義上,它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題?；顒?dòng)間的等待。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種原因?qū)е碌膶?duì)人或物的等待。帶來的問題是造成待處

29、理文牘和庫存物品的增加,通行時(shí)間加長(zhǎng),追蹤和監(jiān)測(cè)變得更加復(fù)雜,卻幾乎未增加顧客價(jià)值。不必要的運(yùn)輸。任何人員、物料和文牘移動(dòng)都要花時(shí)間,浪費(fèi)了員工時(shí)間,增加了本錢。反復(fù)的加工。在公司運(yùn)營(yíng)流程的實(shí)際運(yùn)作中,很多產(chǎn)品或是文件會(huì)被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？ 過量的庫存。不但指物品的庫存,還包括流程運(yùn)營(yíng)過程中大量文件和信息的淤積。缺陷、失誤。一般來說,產(chǎn)生故障的原因除了人員,很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。重復(fù)的活動(dòng)。如信息需要重復(fù)的錄入,而運(yùn)用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個(gè)價(jià)值鏈的任何一點(diǎn)上輸入,為整個(gè)價(jià)值鏈共享?；顒?dòng)的重組。是指相似的活動(dòng)在處理上有局部不同

30、時(shí),為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式,造成流程資源的浪費(fèi)。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行去除與重組。 跨部門的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義,官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流程的整體觀,進(jìn)行職責(zé)的重新定義。49S（Simplify）: 簡(jiǎn)化 在盡可能去除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后,對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。一般來說可從下面各方面進(jìn)行考慮。表格。許多表格在流程中的運(yùn)作中根本沒有實(shí)際作用,或表格設(shè)計(jì)上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和IT技術(shù)的介入,可以簡(jiǎn)少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。程序。在原有流程設(shè)計(jì)時(shí),通常認(rèn)為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限,因而一個(gè)流程通常被割裂成多個(gè)環(huán)節(jié),以讓足夠多的人來參與

31、流程任務(wù)完成。通過IT手段運(yùn)用,對(duì)于信息處理能力得以增加,可以簡(jiǎn)化流程的程序,整合一些工作內(nèi)容,提高流程結(jié)構(gòu)性效率。溝通。簡(jiǎn)化溝通,防止溝通的復(fù)雜性。物流。雖然大局部物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的,但在使用過程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng),在很大程度上,流程變得低效。有時(shí),調(diào)整任務(wù)順序或增加一條信息的提供,就能簡(jiǎn)化物流50I（Integrate）: 整合 對(duì)分解的流程進(jìn)行整合,以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。活動(dòng)。賦權(quán)一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單活動(dòng),將活動(dòng)進(jìn)行整合,從而可以減少活動(dòng)轉(zhuǎn)交的發(fā)錯(cuò)率和縮短工作處理時(shí)間,實(shí)現(xiàn)流程與流程之間的“單點(diǎn)接觸。團(tuán)隊(duì)。合并專家組成團(tuán)隊(duì),形成“個(gè)案

32、團(tuán)隊(duì)或“責(zé)任團(tuán)隊(duì)。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短,改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。顧客（流程的下游）。面向客戶,和客戶建立完全的合作關(guān)系,整合客戶組織和自身的關(guān)系,將自己的效勞交送于顧客組織的流程。供給商（流程的上游）。消除企業(yè)和供給商之間的一些不必要的官僚手續(xù),建立信任和伙伴關(guān)系,整合雙方的流程。51A（Automate）: 自動(dòng)化 對(duì)于流程的自動(dòng)化,不是簡(jiǎn)單以自動(dòng)化完成就可以了,事實(shí)上,許多流程,計(jì)算機(jī)的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣,因而是在對(duì)流程任務(wù)的去除、簡(jiǎn)化和整合根底上應(yīng)用自動(dòng)化,同時(shí),任務(wù)的去除,簡(jiǎn)化和整合許多也是要依靠自動(dòng)化來解決。臟活、累活與乏味的工作。數(shù)據(jù)的采集

33、與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集,并降低單次采集的時(shí)間。數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件,對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集,整理與分析。加強(qiáng)對(duì)信息的利用率。52流程管理體系架構(gòu)-E化流程依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)工程管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃工程 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移53STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源54BPM實(shí)施

34、路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立55建立工程領(lǐng)導(dǎo)小組建立工程推動(dòng)小組建立工程職能小組、流程改進(jìn)小組選定各組組長(zhǎng)選定各組核心人員路線模擬第1步：工程組的成立56BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)57路線模擬第2步:理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問題生動(dòng)、透徹58企業(yè)BPM與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)59BPM實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展工程組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述60路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流

35、程描述業(yè)務(wù)流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的平臺(tái),為問題識(shí)別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程61業(yè)務(wù)流程描述的步驟進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料,了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調(diào)研問卷對(duì) 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談問題識(shí)別與診斷分析62時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPR實(shí)施路線模擬63路線模擬第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的根本方法：ESIA 去除Eliminate 簡(jiǎn)化Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate64去除 刪除無附加價(jià)

36、值的步驟。過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時(shí) 間 65簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形 式 程 序 溝 通 渠 道 簡(jiǎn)化66 整合 集 成 功 能 ,理 順 流 程 過 程 職 責(zé) 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商 67自動(dòng)化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) , 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析 68接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購置IBM產(chǎn)品的客戶,通過 等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上,送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度,將結(jié)果填在紙上,送到業(yè)務(wù)部；按

37、要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息,寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員69IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜,則請(qǐng)專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程70簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個(gè)小時(shí),時(shí)間減少了90%大大提高了總公司的銷售業(yè)績(jī)。案例：IBM信貸過程71BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整721、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系5、

38、完善了對(duì)多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能調(diào)整73BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展工程組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)74企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)路線模擬第6步:持續(xù)改進(jìn)75流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實(shí)施路線,整個(gè)工程的幸福度（企業(yè)的收益度+工程組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動(dòng)開展趨勢(shì),其中也不乏“觀望和“混亂的時(shí)候,但一旦能順利到達(dá)“持續(xù)改善的階段并一直堅(jiān)持下去,那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。 76流程管理成功因素的歸結(jié) 77STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根

39、本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源78BPM與信息技術(shù)工程及其關(guān)系企業(yè)流程現(xiàn)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)制建立法案標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程績(jī)效指標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設(shè)計(jì)IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實(shí)施IT系統(tǒng)使用培訓(xùn)基于流程管理的系統(tǒng)實(shí)施基于流程管理的組織實(shí)施流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化79BPM工程和其他管理咨詢工程之間的關(guān)系公司現(xiàn)況流程績(jī)效監(jiān)測(cè)模型電子商務(wù)實(shí)施ERP, CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程本錢核算業(yè)務(wù)流程改進(jìn)ISO 9000 認(rèn)證知識(shí)

40、管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實(shí)施80信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？ 從理論上來看，IT的確可以獨(dú)立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。 同時(shí)，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。IT已經(jīng)實(shí)施上成為流程管理不可分割的一個(gè)重要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。81信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？IT技術(shù)與BPM結(jié)合前：處理事務(wù)的

41、流程和方式?jīng)]有改變。與BPM結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向,給出了IT發(fā)揮作用的準(zhǔn)確作用點(diǎn)。BPM與IT結(jié)合前：人們?cè)趯?shí)際工作中記不住“軟性的約束又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。與IT結(jié)合后：IT系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了流程改進(jìn)的空間,推動(dòng)了流程管理的實(shí)現(xiàn)和組織變革。流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起82流程管理與ERP 實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？ 一方面：國(guó)內(nèi)很多企業(yè)確實(shí)把“流程和“ERP放在一個(gè)大工程來進(jìn)行,在梳理與優(yōu)化流程以后,再開始進(jìn)行ERP的實(shí)施。 另一方面：也存在“ERP前不必BPM等說法。如果你買了一部新的洗衣機(jī),你還需要對(duì)手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析優(yōu)化后,才能開始

42、使用這臺(tái)新的洗衣機(jī)嗎？83流程管理與ERP 實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？首先,ERP軟件的設(shè)計(jì)背景與功能實(shí)現(xiàn)的要求。我們知道,ERP最早是從西方興旺國(guó)家傳入我國(guó),他們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式,因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的企業(yè)管理信息系統(tǒng),折射出了了相應(yīng)的管理思想,與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式有所不同。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過度階段,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展還很不完善,許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后,與西方興旺國(guó)家仍存在很大的差異,這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前,首先要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)工作,對(duì)原來的組織機(jī)構(gòu),人員設(shè)置、

43、工作流程進(jìn)行必要的重新安排。 其次,ERP軟件的應(yīng)用目的要求。從根本上來講,企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善經(jīng)營(yíng)管理,提供經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于任何企業(yè)來說,它的業(yè)務(wù)流程,在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中,會(huì)逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行改造,而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變,則ERP實(shí)施效果可想而知。84流程管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理相互作用,相輔相成85STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源86誤區(qū)一：

44、BPM是萬靈丹 以提高業(yè)務(wù)收入為例,面對(duì)愈演愈烈甚至是無序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效,沒有強(qiáng)有力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實(shí)工作,企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外,技術(shù)的更新?lián)Q代和國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過BPM改革所能掌控的。87誤區(qū)二：BPM能給企業(yè)帶來立竿見影的效果BPMBPMBPMBPMBPMBPM88誤區(qū)三：重設(shè)計(jì),輕實(shí)施BPMBPM89誤區(qū)四：IT技術(shù)手段取得BPM實(shí)施BPMBPMBPMBPM90誤區(qū)五：一勞永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPM91STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS,流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源92BPMS,流程管理軟件介紹根據(jù)Gartner最新研究報(bào)告 IDS Scheer在全球業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)域處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位. 2006 年 2 月 27 日931984 成立于 Saarbrcken,德國(guó)3000 多人雇員數(shù)量始創(chuàng)于年銷售額3 億歐元全球業(yè)務(wù)56 國(guó)家IDS