人力師總復(fù)習(xí)1ppt課件

1、人力資源管理各模塊流程圖人力資源規(guī)劃.一組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 的根本原理組織機(jī)構(gòu)的根本原那么21、義務(wù)與目的原那么2、專業(yè)分工與協(xié)作的原那么3、有效管理幅度原那么4、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原那么5、穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造類型：p4-5 直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權(quán)制、母公司子公司、企業(yè)集團(tuán)、多維立體組織構(gòu)造 影響組織構(gòu)造的要素：P81、信息溝通 2、技術(shù)特點(diǎn) 3、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 4、管理體制 5、企業(yè)規(guī)模 6、環(huán)境變化 企業(yè)部門劃分及構(gòu)造方式選擇：P8任務(wù)和義務(wù)為中心 成果為中心 關(guān)系為中心 .組織構(gòu)造設(shè)計(jì)程序1.分析組織構(gòu)造的影響要素,選擇最正確的組織構(gòu)造方式

2、A.企業(yè)環(huán)境 2.企業(yè)規(guī)模.環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán),環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)B戰(zhàn)略目的:戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造是作用與反作用關(guān)系C信息溝通:功能大小在于能否能獲得信息利用信息2.根據(jù)所選部門選擇構(gòu)造方式,將企業(yè)劃分為不同的相對(duì)獨(dú)立的部門3.為各個(gè)部門選擇適宜的部門構(gòu)造,進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)4.將各個(gè)部門組合起來,構(gòu)成特定的組織構(gòu)造5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造.部門構(gòu)造不同方式選擇1.以任務(wù)和義務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣構(gòu)造:優(yōu)點(diǎn)明確性高度穩(wěn)定性,規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用,適用范圍較小2.以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制，優(yōu)點(diǎn):能了解本人又了解整體,高度穩(wěn)定性較強(qiáng)順應(yīng)性.規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時(shí)采用

3、，缺陷是費(fèi)用大,明確性不強(qiáng),不能真正做到以成果為中心3.以關(guān)系為中心用于特別宏大的企業(yè),缺乏明確性穩(wěn)定性,適用性較差. 企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系P91.組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段,組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)生變化,構(gòu)造也作相應(yīng)調(diào)整.(1)增大數(shù)量用直線制構(gòu)造(2)擴(kuò)展地域戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略用矩陣或多種運(yùn)營(yíng)單位構(gòu)造企業(yè)組織變革的各種方式121、改良式變革；2、爆破式變革；3、方案式變革。. 1簡(jiǎn)述企業(yè)應(yīng)如何對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)展診斷? 2著名的管理學(xué)家錢德勒曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和組織構(gòu)造做過深化分析，以為企業(yè)的組織構(gòu)造

4、的設(shè)立與企業(yè)的開展戰(zhàn)略的關(guān)系非常親密。他如何對(duì)待這兩者之間的關(guān)系?. 某電子產(chǎn)品公司的組織構(gòu)造及各部門人數(shù)見以下圖?？偨?jīng)理直接擔(dān)任財(cái)務(wù)部和辦公室的任務(wù)，并直接納理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的消費(fèi)任務(wù)。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理擔(dān)任企業(yè)的行政部、人力資源部的任務(wù)；另一副總經(jīng)理擔(dān)任研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷開展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織構(gòu)造的制約，許多新的問題開場(chǎng)顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的景象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是消費(fèi)部門與職能部門之間的矛盾后羿沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)指點(diǎn)決議按

5、照事業(yè)部的方式對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整和變革，以到達(dá)提高管理效率，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)才干的目的。1、請(qǐng)描畫原有組織構(gòu)造的主要問題，并寫出組織構(gòu)造診斷的根本內(nèi)容和程序。2、該公司組織構(gòu)造應(yīng)該如何進(jìn)展調(diào)整？3、一個(gè)完好、合理的組織構(gòu)造變革應(yīng)該遵照的程序和步驟是什么？4、如何排除組織構(gòu)造變卦中阻力？.總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品人力資源部行政部研發(fā)部銷售部企業(yè)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部辦公室. 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和本錢都是獨(dú)立核算的，但需求平攤后勤部門行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部所產(chǎn)生的本錢。目

6、前，公司共有人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層指點(diǎn)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量動(dòng)搖較大。因此，在任務(wù)義務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)埋怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)埋怨合格人手太少，招聘來的人不能立刻順應(yīng)工程的任務(wù)需求，但在任務(wù)義務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)埋怨本部門的人力本錢太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。1、 繪制該公司的組織構(gòu)造圖。2、 該公司在人員供需情況上遇到了什么問題？請(qǐng)為公司提供處理問題的建議。.第一題參考答案： 組織構(gòu)造診斷是針對(duì)企業(yè)組織構(gòu)造存在的問題，經(jīng)過調(diào)查分析，找出緣由，提出可行的改良方案，進(jìn)而協(xié)助指點(diǎn)實(shí)施的一種管理改善活動(dòng)

7、，它是組織構(gòu)造變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。包括以下幾個(gè)方面：(1).組織構(gòu)造調(diào)查：經(jīng)過調(diào)查企業(yè)的任務(wù)闡明書、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖來系統(tǒng)地了解組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和問題。另外不僅要分析正式的組織關(guān)系，還要了解非正式的組織關(guān)系。(2).組織構(gòu)造分析，詳細(xì)包括組織構(gòu)造現(xiàn)狀與分析，組織決策分析，組織關(guān)系分析。.第二題參考答案： 組織構(gòu)造和企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)系非常親密，詳細(xì)如下：(1).組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。企業(yè)的組織構(gòu)造應(yīng)該服從企業(yè)的開展戰(zhàn)略。(2).企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。企業(yè)應(yīng)該采用適宜的組織開展戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)造做出想應(yīng)的調(diào)整。(3).

8、戰(zhàn)略前導(dǎo)行和構(gòu)造的滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化普通快于組織構(gòu)造的變化，經(jīng)濟(jì)開展時(shí)，企業(yè)不要錯(cuò)過時(shí)機(jī)，要制定出與開展想順應(yīng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略制定出來以后要正確認(rèn)識(shí)組織構(gòu)造有一定反響滯后性的特性，不可操之過急。. 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸е麻_展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織構(gòu)造開場(chǎng)妨礙了公司的開展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、消費(fèi)、人事、采購、研討與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品曾經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊構(gòu)造曾經(jīng)無法順應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需求周聰親身作出。于是周聰決議根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立

9、運(yùn)營(yíng)的分公司，每一公司經(jīng)理對(duì)各自運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只需能盈利，總部就不再干涉分公司的詳細(xì)運(yùn)作。但是公司重組后總裁覺得到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理經(jīng)常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：超越10萬元的支出；新產(chǎn)品的研討與開發(fā)；營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛埋怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的方法。 請(qǐng)回答以下問題： (1)東信公司重組前

10、后的組織構(gòu)造各屬于什么類型? (2)兩種組織構(gòu)造各有什么樣的優(yōu)缺陷? (3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤?.2.參考答案：(1).東信公司在重組前是直線職能制構(gòu)造；重組后是事業(yè)部制構(gòu)造。(2).直線職能制：以直線制為根底，在廠長(zhǎng)經(jīng)理指點(diǎn)下調(diào)協(xié)相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)經(jīng)理一致指揮與職能部門顧問、指點(diǎn)想結(jié)合的組織構(gòu)造方式。是一種集權(quán)和發(fā)權(quán)相結(jié)合的組織構(gòu)造方式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門添加，各部門橫向聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)和協(xié)作更復(fù)雜和困難，廠長(zhǎng)無暇顧及企業(yè)面臨的艱苦問題。事業(yè)部制：也稱分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制根底上演化而成的現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造方式。遵照“集中決策，分散運(yùn)營(yíng)的總原那么

11、，衽集中決策指點(diǎn)下的分散運(yùn)營(yíng)，按產(chǎn)品、地域和顧客等樗將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)益下放；提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)順應(yīng)才干；實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；責(zé)任和權(quán)限明確。缺陷：容易呵斥組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹景象；容易忽視企業(yè)整體利益。適宜運(yùn)營(yíng)規(guī)模大、消費(fèi)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)多想化、市場(chǎng)環(huán)境羞大、要求具有較強(qiáng)順應(yīng)性的企業(yè)采用。(3).總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，存在以下的失誤：每一次劃分權(quán)益時(shí)，沒有思索穩(wěn)定性與靈敏性的原那么，目的一致性原那么以及分工協(xié)作原那么；第二次劃分權(quán)益時(shí)，沒有思索集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原那么，一致指揮原那么以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原那么。.第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序狹義HR規(guī)劃：1.人員配

12、備方案，2.人員補(bǔ)充方案，3.人同提升方案，廣義HR規(guī)劃：1.人員培訓(xùn)開發(fā)，2.員工薪酬鼓勵(lì)，3.員工績(jī)效管理，4.其他方案(組織員工援助勞動(dòng)衛(wèi)生平安消費(fèi)職業(yè)生涯)HR規(guī)劃作用：1.滿足總體戰(zhàn)略開展要求，2.促進(jìn)HR管理的開展，3.協(xié)調(diào)HR管理的各項(xiàng)方案，4.提HR資源的利用效率，5.使組織和個(gè)人開展目的相一致。企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境：1.經(jīng)濟(jì) 2.人口；3.科技 4.文化等，內(nèi)部環(huán)境：1.行業(yè)特征 2.開展戰(zhàn)略 3企業(yè)文化 4資源管理系統(tǒng)。.HR規(guī)劃的根本原那么1.確保HR需求的原那么(供應(yīng)保證問題是處理的中心問題)2.與內(nèi)外環(huán)境相順應(yīng)3.與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)4.堅(jiān)持適度流動(dòng)性制定HR規(guī)劃

13、的根本程序1.調(diào)查搜集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)環(huán)境的各種信息2.根據(jù)企業(yè)部門的實(shí)踐情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預(yù)測(cè)預(yù)備資料.3.在分析需求和供應(yīng)的影響要素根底上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法進(jìn)展預(yù)測(cè).4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案,提出詳細(xì)的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施.5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正.了解人員規(guī)劃對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響.人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵需求預(yù)測(cè):估算內(nèi)部未來需求數(shù)量與才干組合,是HR的中心和前提.直接開展規(guī)劃和年度預(yù)算.預(yù)測(cè)的根本原理是根據(jù)過去(閱歷或閱歷模型)推測(cè)未來,技術(shù)是自創(chuàng)社會(huì)行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)閱歷研討方法.供應(yīng)預(yù)測(cè):對(duì)內(nèi)外部未來的

14、HR補(bǔ)充來源情況預(yù)測(cè).人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(總量需求預(yù)測(cè))2.企業(yè)HR存量與增量的預(yù)測(cè)存量指自然耗費(fèi)(自然減員自然流動(dòng)),增量指隨著擴(kuò)展對(duì)HR新的需求3.企業(yè)HR構(gòu)造預(yù)測(cè)；4.企業(yè)特種HR預(yù)測(cè).影響HR需求預(yù)測(cè)的普通要素1.顧客需求的變化(市場(chǎng)需求)2.消費(fèi)需求3.勞動(dòng)本錢趨勢(shì)4.勞動(dòng)消費(fèi)率的變化趨勢(shì)5.追加培訓(xùn)的需求6.員工的挪動(dòng)情況 7.曠工趨向8.方針政策 9.任務(wù)小時(shí)變化 10.退休年齡變化 11.社會(huì)平安福利保證 .HR預(yù)測(cè)的詳細(xì)程序一、預(yù)備階段1.構(gòu)建HR需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)開展HR總量與構(gòu)造預(yù)測(cè)HR預(yù)測(cè)模型與評(píng)價(jià)系統(tǒng)2.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響要素。SWOT分

15、析(優(yōu)劣/時(shí)機(jī)要挾.競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法(新參與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本人產(chǎn)品替代品顧客群供應(yīng)商)二 預(yù)測(cè)階段1.根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2.進(jìn)展HR清點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出缺編,超編以及是符合職務(wù)資歷要求; 3.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實(shí)的HR需求量，4.對(duì)退休人員或離任人員進(jìn)展統(tǒng)計(jì),得出未來流失情況，5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及任務(wù)量的增長(zhǎng),確定各部門還添加的任務(wù)崗位與人員數(shù)量,得出結(jié)果為未來需求量，6.將以上進(jìn)展匯總,得出整體HR需求預(yù)測(cè). 三 編制人員需求方案方案需求量含實(shí)踐開展需求添加的和自然減員兩部分消費(fèi)性部門按消費(fèi)義務(wù)總量和勞動(dòng)消費(fèi)率,勞動(dòng)定額及有關(guān)定員規(guī)范確定人員管理性職能部門按

16、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工任務(wù)總量和任務(wù)定額規(guī)范制定.HR需求預(yù)測(cè)的定性方法1.閱歷預(yù)測(cè)法2.描畫法(不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè),時(shí)間跨度長(zhǎng)對(duì)環(huán)境變化不確定的情況)3.德爾菲法(專家評(píng)價(jià)法)HR需求預(yù)測(cè)的定量方法1.轉(zhuǎn)換比率法，2.人員比率法，3.趨勢(shì)外推法，4.回歸分析法，5.經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，6.灰色預(yù)測(cè)模型法，7.消費(fèi)模型法 8.馬爾可夫分析法，9.定員定額分析法(5種) (1)任務(wù)定額分析法，(2)崗位定員法，3.設(shè)備看管定額定員法，(4)勞動(dòng)效率定員法，(5)比例定員法 10.計(jì)算機(jī)模型法.下面是一段關(guān)于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描畫： 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來的開展過程中所需求的人員數(shù)量的

17、需求預(yù)測(cè)，人力資源規(guī)劃要與企業(yè)的開展戰(zhàn)略有效吻合，是企業(yè)規(guī)劃中起決議性作用的規(guī)劃。企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃普通要3年以上。人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預(yù)測(cè)的一種非常有效的方法。集體預(yù)測(cè)方法又稱德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)，是專家面對(duì)面進(jìn)展討論的方法。在一切的需求預(yù)測(cè)方法中轉(zhuǎn)換比例法是最復(fù)雜同時(shí)也是最準(zhǔn)確的一種方法。 請(qǐng)指出下述描畫中存在的5處錯(cuò)誤。并予以矯正。.參考答案(1).企業(yè)人力資源規(guī)劃不公是對(duì)人力資源數(shù)量的預(yù)測(cè)，還包括各種人力資源方案；(2).企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃的時(shí)間普通為5年以上；(3).馬爾可夫法是人員供應(yīng)預(yù)測(cè)的一種方法；(4).集體預(yù)測(cè)方法在進(jìn)展預(yù)測(cè)時(shí)專家并不見面，普通是用匿名問卷的方

18、式；(5).計(jì)算機(jī)模擬法是一切的需求預(yù)測(cè)方法中最復(fù)雜也是最準(zhǔn)確的方法。.按勞動(dòng)效率定員 方案期內(nèi)某車間每輪班消費(fèi)某產(chǎn)品的產(chǎn)量義務(wù)為1000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率估計(jì)平均為125%，出勤率為90%，請(qǐng)計(jì)算出該工種每班的定員人數(shù)。.按設(shè)備定員 某車間為完成消費(fèi)義務(wù)需開動(dòng)自動(dòng)車床40臺(tái)，每臺(tái)開動(dòng)班次為兩班，看管定額為每人看管2臺(tái)，出勤率為96%，那么該工種定員人數(shù)為：.按崗位定員 某車間有一套制氧量50/h的空氣分別設(shè)備，現(xiàn)有3個(gè)崗位共同操作，經(jīng)過任務(wù)日寫實(shí)，甲崗位消費(fèi)任務(wù)時(shí)間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度等要素，規(guī)定個(gè)人需求

19、與休憩寬放時(shí)間為60分工，請(qǐng)計(jì)算出崗位定員人數(shù)。. 第三節(jié) 企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)與供求平衡外部供應(yīng)預(yù)測(cè)要素：影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供應(yīng)的要素：(1)地域性 (2)人口政策及人口現(xiàn)狀，(3)社會(huì)就業(yè)認(rèn)識(shí)和擇業(yè)喜好企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測(cè)的步驟1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員HR進(jìn)展清點(diǎn)了解現(xiàn)狀，2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整比例. 3.向各部門主管人員了解未來能夠出現(xiàn)的人事調(diào)整情況，4.將上述一切數(shù)據(jù)進(jìn)展匯總,得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部HR供應(yīng)量的預(yù)測(cè)，5.分析影響外部HR供應(yīng)的各種要素(主要是地域要素和全面性要素),并根據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)個(gè)部HR供應(yīng)預(yù)測(cè). 6.將企業(yè)內(nèi)外部HR供應(yīng)預(yù)測(cè)進(jìn)展匯總,得出企業(yè)

20、HR供應(yīng)預(yù)測(cè).內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)方法1.人力資源信息庫(1)技藝清單(針對(duì)于普通員工)(2)管理才干清單2.管理人員接替模型對(duì)提升受阻人員進(jìn)展一對(duì)一的面就,深化交換意見,鼓勵(lì)繼續(xù)努力任務(wù)全面提高本身素質(zhì);為他們提供更加寬松的開展空間,提供更多培訓(xùn)或進(jìn)修時(shí)機(jī),給他壓重?fù)?dān),適當(dāng)擴(kuò)展任務(wù)范圍讓其承當(dāng)更多更重的責(zé)任.企業(yè)人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求到達(dá)平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求結(jié)果是導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴(yán)重,消費(fèi)或任務(wù)效率低下;供小于求企業(yè)設(shè)備頭置,固定資產(chǎn)利用率低.1.將富余形狀的人調(diào)往空缺職位.2.假設(shè)高技術(shù)人員短缺應(yīng)擬培訓(xùn)和提升方案,擬定外部招聘方案.3.那么根據(jù)法

21、規(guī)適當(dāng)延伸時(shí)間4.高工人的勞動(dòng)消費(fèi)率構(gòu)成機(jī)器替代HR格局5.制定聘用暫時(shí)工供大于求:1.永久性解雇差程度低的勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工2.合并和封鎖某些臃腫的機(jī)構(gòu)3.鼓勵(lì)提早退休或內(nèi)退4.加強(qiáng)培訓(xùn)任務(wù)提高整體素質(zhì)5.加強(qiáng)培訓(xùn)任務(wù),使掌握多種技藝加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,鼓勵(lì)自謀職業(yè) 6.減少員工任務(wù)時(shí)間,隨之降低工資程度.7.多個(gè)員工分擔(dān)只需一個(gè)或多數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)按完成量計(jì)發(fā)工資. 下面是某集團(tuán)公司人員接替模型圖，請(qǐng)對(duì)次模型進(jìn)展分析，并對(duì)次企業(yè)的人員管理現(xiàn)狀提出分析意見。12336612015部門主管班組長(zhǎng)技術(shù)工人2+3111.參考答案：(1).此圖反響了企業(yè)進(jìn)展人力資源內(nèi)部供應(yīng)的方法之一。闡明了內(nèi)部管理人員的接

22、任方案。此圖中的數(shù)據(jù)代表了如下的涵義：現(xiàn)有部門主管12人、可提升3人，班組長(zhǎng)36人、可提升6人，技術(shù)工人120人、可提升15人，部門主管將從外部招聘1人，班組長(zhǎng)將有2人退休，3人辭職，技術(shù)工人中有11人提升受阻。(2).從此圖中可以看出：首先，企業(yè)中從技術(shù)工人到班組長(zhǎng)再到部門主管的人數(shù)逐漸減少，闡明企業(yè)的人員構(gòu)成較為合理；每個(gè)層次的可提升人員都有保證，闡明企業(yè)的后備干部隊(duì)伍比較完善；其次，企業(yè)中只需在底層中有11人提升受阻，其他的階層幾乎不存在這種情況，闡明企業(yè)中員工素質(zhì)普遍較高。再次，企業(yè)的技術(shù)工人中目前無外部招聘的人數(shù)，闡明企業(yè)目前此層次的人員數(shù)量較為充分，也無辭職的景象，闡明企業(yè)普通工人

23、的流動(dòng)性較低，較為穩(wěn)定。最后，三個(gè)層次的員工的可以提升的人數(shù)和現(xiàn)有人數(shù)相比都有宏大的差別，闡明目前企業(yè)的培訓(xùn)沒有及時(shí)跟上，很多員工還需求有進(jìn)一步的培訓(xùn)。.真題練習(xí) 1、關(guān)于部門構(gòu)造設(shè)計(jì)，正確的表述是 。A部門構(gòu)造設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門構(gòu)造的選擇和規(guī)劃 B組織機(jī)構(gòu)決議組織構(gòu)造，組織構(gòu)造是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn) C職能制組織構(gòu)造方式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性 D假設(shè)一個(gè)部門以本錢為中心或以責(zé)任為中心，適宜采用事業(yè)部制 E企業(yè)到了產(chǎn)品多樣化階段，組織構(gòu)造普通要從集權(quán)制轉(zhuǎn)向分權(quán)制 2、狹義的人力資源規(guī)劃本質(zhì)上是 。A企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃 B企業(yè)人力資源制度改革規(guī)劃 C企業(yè)組織變革與組織開展規(guī)劃 D企

24、業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃 .3、旨在確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)是 。 A人員選拔B培訓(xùn)與開發(fā) C職業(yè)生涯管理D人力資源規(guī)劃 4、組織人事規(guī)劃不包括( ) (A)員工開發(fā)規(guī)劃(B)組織構(gòu)造調(diào)整變革方案 (C)勞動(dòng)定員定額度劃(D)勞動(dòng)組織調(diào)整開展計(jì) 5、人力資源規(guī)劃( )。 (A)可充分利用現(xiàn)有的人力資源 (B)可以預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過?；蛉肆θ狈?(C)可充分滿足每一個(gè)員工的個(gè)人職業(yè)開展需求 (D)能減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性 (E)能得到和堅(jiān)持一定數(shù)量具備特定技藝、知識(shí)構(gòu)造和才干的人員. 6、某高校2003年在校生有15000人，師生比為1：20，在2004年方案添加招生1800名，由于任務(wù)條件的改善，估計(jì)任務(wù)效率會(huì)添加5%，根據(jù)需求預(yù)測(cè)的轉(zhuǎn)換比率法，該校2004年需求的教師數(shù)應(yīng)為 A714 B750 C800 D832 7、關(guān)系企業(yè)在進(jìn)展外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)時(shí)，以下最難預(yù)測(cè)的人員中是 。 A技藝校畢業(yè)生B復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)人員 C城鎮(zhèn)失業(yè)人員D大中院校應(yīng)屆畢業(yè)生 8、企