如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系ppt課件

1、如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系咖啡人力資源任務(wù)室 2006年6月25日11.1. 績(jī) 效 與 績(jī) 效 管 理2006/0621.1.績(jī)效簡(jiǎn)單定義績(jī)效，就是組織、部門、個(gè)人等主體期望的產(chǎn)出、結(jié)果、效果?？?jī)效，往往用一系列的目的來(lái)衡量與表達(dá)，這些目的可以是量化的或非量化的，靜態(tài)的結(jié)果描畫或動(dòng)態(tài)的行為描畫。盈利50萬(wàn)淺笑效力，站立效力2006/0631.2.績(jī)效類型1按績(jī)效主體劃分類型考察內(nèi)容組織績(jī)效組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況部門/團(tuán)隊(duì) 績(jī)效部門或團(tuán)隊(duì)的職責(zé)履行和任務(wù)完成情況為組織其他部門或團(tuán)隊(duì)服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)個(gè)人績(jī)效個(gè)人崗位職責(zé)履行和任務(wù)完成情況2006/0641.2.績(jī)效類

2、型2按考核角度劃分類型考察內(nèi)容任務(wù)績(jī)效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系包括工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效和成本。周邊績(jī)效員工在完成工作任務(wù)時(shí)所體現(xiàn)出的工作主動(dòng)性、紀(jì)律性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)等行為表現(xiàn)及其影響。管理績(jī)效管理者在管理部門或團(tuán)隊(duì)，組織下屬共同完成目標(biāo)的過程中體現(xiàn)出的管理能力和成效表現(xiàn)。2006/0651.3.績(jī)效的特點(diǎn)1多因性員工績(jī)效的高低是由多方面的要素決議的，其中主要有：內(nèi)因：技藝、態(tài)度外因：時(shí)機(jī)、環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境課題1：如何促進(jìn)員工績(jī)效的提升？有效的鼓勵(lì)手段培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)開展組織文化2006/0661.3.績(jī)效的特點(diǎn)2多維性指需求從多個(gè)方面或維度對(duì)

3、主體的績(jī)效進(jìn)展分析和評(píng)價(jià)德、能、勤、績(jī)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限、本錢客戶、財(cái)務(wù)、員工、流程課題2：如何確定合理的績(jī)效考評(píng)目的？目的管理KPI關(guān)鍵績(jī)效目的BSC平衡記分卡員工勝任才干任務(wù)分析2006/0671.3.績(jī)效的特點(diǎn)3動(dòng)態(tài)性員工的績(jī)效不是一成不變的課題3：如何確定合理的績(jī)效考評(píng)周期？課題4：如何確保員工繼續(xù)有良好的績(jī)效表現(xiàn)？組織公平行業(yè)特點(diǎn)良好的績(jī)效反響與輔導(dǎo)崗位特點(diǎn)2006/0681.4.績(jī)效管理企業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)的需求企業(yè)整體價(jià)值鏈：價(jià)值發(fā)明價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配經(jīng)過績(jī)效管理，對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在企業(yè)價(jià)值發(fā)明過程中的實(shí)踐奉獻(xiàn)進(jìn)展客觀評(píng)價(jià)，從而為價(jià)值分配提供合理根據(jù)，從制度上保證分配的公平性，為下一循環(huán)的價(jià)值

4、發(fā)明提供動(dòng)力。2006/0691.5.績(jī)效管理組織愿景落地的需求物質(zhì)文化精神文化制度文化行為文化組織愿景規(guī)那么，行動(dòng)指南理念，中心價(jià)值觀執(zhí)行，員工行為產(chǎn)品和效力，企業(yè)籠統(tǒng)落實(shí)組織愿景，是讓組織所倡導(dǎo)的中心價(jià)值觀深化員工內(nèi)心，成為員工的行為指南，表現(xiàn)為優(yōu)秀的員工行為，最終為內(nèi)外客戶提供稱心的產(chǎn)品和效力?？?jī)效管理是員工行為塑造的有效工具，比如經(jīng)過績(jī)效考評(píng)目的及其權(quán)重的設(shè)定，可以對(duì)員工行為進(jìn)展有效的鼓勵(lì)和引導(dǎo)。2006/06101.6.績(jī)效管理組織戰(zhàn)略目的達(dá)成的需求戰(zhàn)略目的資源輸入績(jī)效管理戰(zhàn)略結(jié)果經(jīng)過績(jī)效管理，對(duì)組織輸入的資源進(jìn)展有效搭配，追求兩者的最正確結(jié)合，實(shí)現(xiàn)最理想的戰(zhàn)略結(jié)果。人力物質(zhì)知識(shí)20

5、06/06111.7.績(jī)效管理培育組織中心才干的需求組織中心才干組織文化、運(yùn)營(yíng)流程管理團(tuán)隊(duì)的才干員工個(gè)體的才干組織中心才干，普通由管理團(tuán)隊(duì)的才干、員工個(gè)體的才干以及能復(fù)制、放大這些才干的組織文化與運(yùn)營(yíng)流程三部分組成。2006/06121.8.績(jī)效管理定義績(jī)效管理，是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，改善提升組織、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效的管理活動(dòng)過程。組織愿景與使命組織開展戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目的部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效部門或團(tuán)隊(duì)目的個(gè)人績(jī)效詳細(xì)崗位目的崗位職責(zé)組織中心才干部門職責(zé)組織關(guān)鍵勝利要素組織中心業(yè)務(wù)組織績(jī)效2006/06133.如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系？2006/06143.1.有明確的組織戰(zhàn)略指引做正確的事，然后把事情做正

6、確無(wú)效的表現(xiàn)：戰(zhàn)略在天上飛，管理在地上爬，績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)戰(zhàn)略目的沒有層層分解到部門和員工，無(wú)法構(gòu)成合力戰(zhàn)略目的不明確，朝令夕改績(jī)效管控不夠，員工出現(xiàn)背叛公司戰(zhàn)略目的的行為2006/06153.2.有明晰合理的績(jī)效目的架構(gòu)平衡記分卡BSC組織層面總體績(jī)效目的體系關(guān)鍵績(jī)效目的KPI公司、部門、個(gè)人三級(jí)績(jī)效目的體系2006/06163.2.1.平衡記分卡概念平衡記分卡 Balanced Scorecard，是一種用作組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理的方法，是一套綜合平衡財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的的系統(tǒng)考核技術(shù)體系，又稱“綜合記分卡。1990年起，由卡普蘭Robert S. Kaplan和諾頓David P. N

7、orton共同開發(fā)。財(cái)務(wù)類目的顧客類目的流程類目的員工類目的2006/06173.2.1.平衡記分卡-根本框架遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)角度客戶角度內(nèi)部流程角度財(cái)務(wù)角度 應(yīng)向股東展現(xiàn)怎樣的財(cái)務(wù)收益？ 我們能否有繼續(xù)提高和創(chuàng)新的才干？ 應(yīng)向客戶展現(xiàn)怎樣的產(chǎn)品和效力？ 我們必需在哪些方面有所擅長(zhǎng)？2006/06183.2.1.平衡記分卡-因果關(guān)系鏈員工技藝作業(yè)質(zhì)量 / 運(yùn)營(yíng)周期客 戶財(cái) 務(wù)學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程按質(zhì)交貨 / 按時(shí)交貨客戶稱心度凈資產(chǎn)收益率2006/06193.2.1.平衡記分卡-建立根本程序業(yè)務(wù)規(guī)劃闡明遠(yuǎn)景平衡記分卡反響與學(xué)習(xí)溝通 闡明遠(yuǎn)景 達(dá)成共識(shí) 設(shè)定方案 使戰(zhàn)略新舉措 堅(jiān)持一致 分

8、配資源 建立標(biāo)尺 溝通與教育 設(shè)定目的 把報(bào)酬與績(jī) 效測(cè)評(píng)目的 聯(lián)絡(luò)起來(lái) 明確對(duì)遠(yuǎn)景的 共識(shí) 提供戰(zhàn)略反響 堅(jiān)持一致 促進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)查 與學(xué)習(xí)2006/06203.2.2.關(guān)鍵績(jī)效目的概念關(guān)鍵績(jī)效目的KPIKey Performance Index，指協(xié)助公司、部門、個(gè)人各層面業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的主要驅(qū)動(dòng)目的。關(guān)鍵績(jī)效目的是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納，是經(jīng)過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式的量化管理目的，是把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作的操作目的的工具。2006/06213.2.2.關(guān)鍵績(jī)效目的KPI的作用對(duì)于公司：KPI系統(tǒng)協(xié)

9、助公司將精神集中在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的主要驅(qū)動(dòng)目的上，制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，追蹤驅(qū)動(dòng)目的的實(shí)施進(jìn)度，從而為股東和客戶奉獻(xiàn)最大的價(jià)值。對(duì)于員工：KPI能明確闡明員工所從事主要任務(wù)和當(dāng)期主要義務(wù)的目的。2006/06223.2.2.關(guān)鍵績(jī)效目的KPI的層次與類型公司戰(zhàn)略目的公司級(jí)KPI崗位KPI部門級(jí)KPI部門級(jí)KPI崗位KPI崗位KPI部門級(jí)KPI2006/06233.2.2.關(guān)鍵績(jī)效目的KPI的設(shè)定80/20原那么：必需是重要的少數(shù)幾項(xiàng)SMART原那么：Specific詳細(xì)明確Measurable可衡量Attainable可實(shí)現(xiàn)Relevant相關(guān)性Timetable時(shí)效性2006/06243.2

10、.2.關(guān)鍵績(jī)效目的KPI的達(dá)成KPI展開與分解針對(duì)KPI實(shí)施改善KPI追蹤檢討KPI目的新KPI目的KPI展開與分解循環(huán)前進(jìn)2006/06253.3.有簡(jiǎn)便可靠的績(jī)效達(dá)成方法關(guān)鍵詞方 法 名 稱學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理流程PDCA管理循環(huán)效率CTR縮短總循環(huán)時(shí)間創(chuàng)新SDA技能開放活動(dòng)質(zhì)量6sigma管理工具2006/06263.3.1.標(biāo)桿管理概念標(biāo)桿管理，即一個(gè)將產(chǎn)品、效力和實(shí)際與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)指點(diǎn)者進(jìn)展相互比較的繼續(xù)過程。由美國(guó)施樂公司的羅伯特開普 開創(chuàng)。2006/06273.3.1.標(biāo)桿管理實(shí)施過程方案分析整合行動(dòng)完成學(xué)習(xí)什么團(tuán)隊(duì)組建搜集數(shù)據(jù)分析并確立部門目的改良方案總結(jié)閱歷繼續(xù)改良200

11、6/06283.3.2.PDCA績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效評(píng)價(jià)與反響階段績(jī)效方案階段績(jī)效實(shí)施與過程管理階段績(jī)效改善與開展階段 設(shè)計(jì)工程 制定規(guī)范 績(jī)效考評(píng) 結(jié)果反響與績(jī)效面談 績(jī)效改善方案 改善實(shí)施 資源調(diào)配與實(shí)施行動(dòng) 繼續(xù)的績(jī)效溝通與知道PDCA2006/06293.3.3.CTR縮短總循環(huán)時(shí)間概念總循環(huán)時(shí)間，是指從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需的實(shí)踐時(shí)間?？s短總循環(huán)時(shí)間，就是經(jīng)過對(duì)總循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，找出各個(gè)環(huán)節(jié)任何可以改善的問題或時(shí)機(jī)，并經(jīng)過繼續(xù)改善活動(dòng)處理以上問題以到達(dá)縮短企業(yè)流程即總循環(huán)時(shí)間的目的。2006/06303.3.3.CTR縮短總循環(huán)時(shí)間實(shí)施關(guān)鍵檢討“現(xiàn)行循環(huán)時(shí)間，找到“應(yīng)該循

12、環(huán)時(shí)間，消除時(shí)間浪費(fèi)。選擇主流程關(guān)鍵流程：涉及組織內(nèi)的許多部門經(jīng)常出問題對(duì)顧客稱心有直接的影響可以用來(lái)做為改善的“范例木桶短板2006/06313.3.4.SDA技藝開發(fā)活動(dòng)概念SDA技藝開發(fā)活動(dòng)Skills Development Activities，是為處理問題而成立的活動(dòng)，是運(yùn)用突破性思索與跨功能團(tuán)隊(duì)的建立，來(lái)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵議題找出最有效的處理之道。2006/06323.3.4.SDA技藝開發(fā)活動(dòng)與KPI的關(guān)聯(lián)SDA之成立是為了處置已確認(rèn)的改善時(shí)機(jī)區(qū)，藉以減少每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效杠桿之奧林匹克目的與實(shí)踐績(jī)效間的差距改善時(shí)機(jī)區(qū)SDA廠區(qū)/分公司每項(xiàng)績(jī)效杠桿之奧林匹克目的與實(shí)績(jī)間之差距其它的績(jī)效

13、杠桿 (Levers)單位變動(dòng)本錢目前售價(jià)奧林匹克目的績(jī)效缺口單位售價(jià)化學(xué)本錢每噸降低20美圓提高灰份準(zhǔn)時(shí)交貨SDASDA2006/06333.3.4.SDA技藝開發(fā)活動(dòng)分析工具流程人員挑戰(zhàn)面對(duì)挑戰(zhàn)可用的工具確認(rèn)問題的根本緣由魚骨圖價(jià)值樹 (Value tree)流程圖詳列呵斥問題的一切緣由找出最重要的改善關(guān)鍵相關(guān)實(shí)證的搜集與分析宏觀了解問題流程設(shè)備原物炓人員魚骨圖價(jià)值樹 (Value tree)設(shè)備原物料Run chart檢查表(Check sheet)問題月 份12345Total柏拉圖柱狀分析圖 (Pareto chart)A 3 2 2 1 2 10B 1 1 1 1 1 5C 2 1

14、 1 1 1 9Total 6 4 4 4 4 24柏拉圖柱狀分析圖 (Pareto chart)2006/06343.3.4.SDA技藝開發(fā)活動(dòng)活動(dòng)流程 結(jié)案與追蹤 執(zhí)行 登記獲準(zhǔn) 啟動(dòng)會(huì)議成立 SDA選擇主題組成團(tuán)隊(duì)確認(rèn)問題點(diǎn)初步分析規(guī)劃設(shè)定目的預(yù)估潛在效益團(tuán)隊(duì)正式運(yùn)作贊同團(tuán)隊(duì)目的確認(rèn)主要的問題點(diǎn)擬定詳細(xì)任務(wù)方案、擔(dān)任人與完成時(shí)間每月會(huì)議檢討進(jìn)度檢討任務(wù)方案確認(rèn)新的問題點(diǎn)進(jìn)展任務(wù)規(guī)劃規(guī)劃“下一步“以堅(jiān)持成果到達(dá)正面效益向廠區(qū)V-Team登記檢附相關(guān)文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準(zhǔn)經(jīng)過最多2個(gè)月2 週3-6個(gè)月2006/06353.3.5.6sigma管理概念6 sigma管理，是一種透過工程(p

15、roject)的方式,強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)手法與紀(jì)律,以數(shù)據(jù)導(dǎo)向的方式,來(lái)消除過程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的時(shí)機(jī)。6sigma質(zhì)量，意味著產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4 p.p.m. (百萬(wàn)分之 3.4)作用：減少變異，降低本錢，改善流程2006/06363.3.5.6sigma管理流程衡 量分 析改 善控 制定 義DMAIC(Define): 定義我們的問題與工程方案(Measure): 量測(cè)如今的表現(xiàn)實(shí)況(Analyze): 分析呵斥變異的緣由及程度(Improve): 改良流程來(lái)降低變異性(Control): 控制變量來(lái)確定性能之準(zhǔn)確及穩(wěn)定2006/06373.4.有強(qiáng)大的組織制度保證關(guān)鍵詞制度核心內(nèi)容績(jī)效組織制度高層績(jī)效管理委員會(huì)，專業(yè)績(jī)效管理部門績(jī)效管控制度績(jī)效報(bào)告、會(huì)議、競(jìng)賽系統(tǒng)績(jī)效激勵(lì)制度薪資制度，人事晉升，末位淘汰2006/06384.中華紙業(yè)MBOS