企業(yè)軟件研發(fā)領導力和團隊建設

1、企業(yè)軟件研發(fā)領導力和團隊建設技術創(chuàng)新 變革未來我是誰？領導力的模式和招式模式有那么神奇嗎？案例1：“波音公司在1935年開發(fā)了新一代299型遠程轟炸機，這種轟炸機比之前所有機型都快，且能負載軍隊所需的5倍的炸彈但是這種轟炸機比其他機型都更復雜，在試飛過程中，經(jīng)驗豐富的飛行員忘記了打開方向舵的一種新式鎖緊機制，造成了飛機墜毀了兩人遇難”那么，接下來軍方的解決方案是什么呢？模式就是那么神奇！案例1：美國軍方解決方案不是做更多的培訓，而是一份checklist。一旦有了這份checklist，飛行員駕駛299型轟炸機累計安全飛行180萬英里，沒有發(fā)生過一次事故。 清單革命 模式有那么神奇嗎？案例2：

2、“布拉德斯瑪特在頂級評級法(Topgrading)一書中發(fā)現(xiàn)半數(shù)的雇員在剛開始的一項新工作的前18個月表現(xiàn)都很差。而這在谷歌，也是忙碌的經(jīng)理們頭疼的問題。谷歌的經(jīng)理們采用了各種不同的方式使新員工適應新團隊，到底哪一種方法更好，所有人都莫衷一是。與此同時，谷歌啟動了氧氣項目，初衷是為了證明經(jīng)理的存在沒有太大意義，最后卻證明優(yōu)秀的經(jīng)理很重要?！蹦敲?，谷歌的氧氣項目中發(fā)現(xiàn)的讓谷歌新人快速達到全效工作的秘訣是什么呢？模式就是那么神奇！案例2：“氧氣項目發(fā)現(xiàn)，讓谷歌新員工達到全效狀態(tài)節(jié)省25%的時間的秘訣，居然簡單得讓谷歌的經(jīng)理們尷尬。僅僅只需要按照檢查清單中的套路做5項行動：”黃金三問Why?What

3、?How?Why?What?How?太多的領導力模型！情景領導力模型DiSC領導力模型Quiet leadership還有更多Transformational leadership教練式領導我該怎么辦?在軟件團隊引入Scrum敏捷開發(fā)模式空降到一個軟件開發(fā)團隊軟件開發(fā)團隊士氣低落提升軟件團隊領導力的模式（Pattern）討論范圍：軟件團隊Why?What?How?What?模式Pattern用來歸納總結常見問題的成功解決方案最先由建筑師Christopher Alexander提出在軟件開發(fā)社區(qū)廣泛用于捕捉軟件架構、設計、測試等方面的已知答案模式Pattern一個設計模式就是一個已被記錄的最佳

4、實踐或者一個解決方案，而不是一項新發(fā)明這個最佳實踐或者解決方案已被成功應用在許多環(huán)境中，并解決了在某種特定情境中重復發(fā)生的某個問題三個要點：1. 特定情境2. 被經(jīng)驗證明是有效的3. 可以復制不是理論，而是實證的經(jīng)驗主義Method developmentFine tuning領導力目標Purpose個性Personality績效Performance人People愿景使命價值觀動機能力文化變革戰(zhàn)略和成就自我認知情景適配模式Pattern名稱類別一句話總結問題描述解決方案結果案例（已知應用）Why?What?How?How?名稱工作之外 (Outside of Work)類別Person一句話

5、總結人永遠是軟件團隊中最核心的決定因素，如果不把軟件團隊中的人作為一個完整的人（工作&生活、理性&情感、情緒）對待，信任和激勵只能是空中樓閣。問題描述你的團隊是否出現(xiàn)了缺乏信任的危機？大家相互戒備，掩飾自己的缺點，不敢發(fā)表不同的意見？你是否苦惱于沒法找到激勵員工的那個特別的點？空降到一個新的團隊，你是否在困惑第一步應該如何邁出？解決方案自組織團隊的第一大障礙就是“缺乏信任”?；诒┞度觞c的信任不是一夜之間就可以樹立的。然而，通過下列的最佳實踐，可以讓團隊領導在相對較短的時間內(nèi)在團隊中取得相互信任：工作之外的個人背景介紹團隊領導勇于展示個人的不足個性及行為特點測試、結果分享和團隊討論團隊成員工作

6、效率討論結果軟件團隊內(nèi)部信任的建立（即：團隊成員相信同事的言行是出于好意，在團隊中不必過分小心或者相互戒備，主動尋求幫助，愿意給別人提出反饋意見和幫助，等）應用實例2012 -新華社刊發(fā)習近平系列照片（圖）Patrick -團隊協(xié)作五個障礙名稱集體形象 (Group image & vision)類別Purpose一句話總結自組織團隊最后一個挑戰(zhàn)就是團隊成員傾向于關心集體工作目標之外的事情，事實上，團隊成員齊心協(xié)力、堅持不懈的追求特定的（團隊和組織的）目標和結果，才是衡量自組織團隊成功與否和工作表現(xiàn)的標準。問題描述非常多的由優(yōu)秀成員構成的軟件團隊并不重視集體結果，而更多的重視個人成績。這樣的團

7、隊無法取得真正的進步，且由于鼓動成員更關注個人職業(yè)前途和目標，而充滿了相互間的戒備、缺乏相互監(jiān)督和幫助，從而更容易解體。解決方案第一步：為團隊取一個響亮、易記、鼓舞士氣、凝聚共識的好名字第二步：和團隊一起討論出團隊的vision并將其具象化第三步：公布工作目標，緊密鏈接到團隊集體目標和形象賦予工作意義第四步：獎勵集體成就結果團隊將會變得：凝聚力強，不會輕易解體正確對待成功和失敗不提倡注重個人表現(xiàn)團隊成員能夠為團隊利益犧牲個人利益應用實例2014-“飛黃騰達”Laszlo “重新定義團隊-谷歌如何工作” （pp226,以成就為榮，不以報酬為榮）名稱表達感謝 (Express appreciati

8、on)類別Performance一句話總結及時的認可和獎勵已經(jīng)被證明是保持軟件團隊員工高激勵、提升績效的重要手段；然而，花費最低的認可和獎勵機制表達感謝卻往往被忽略。問題描述大量的調(diào)查證明，員工離職的最主要原因都是因為直線經(jīng)理，而不是工作或者所服務的組織。而對直線經(jīng)理的不滿因素中，沒有獲得及時的認可和獎勵往往是排名前列的因素。最根本的原因就在于，就算是最無私的員工，也希望被直線經(jīng)理認可以及獲得相應的獎勵這是人性的一部分。缺乏認可不僅會對員工產(chǎn)生負向激勵，同時也是團隊領導喪失了提升團隊績效的最好、最有效的機會。解決方案花費最小的認可軟件團隊員工的方式就是：表達你的感謝。你所要做的就是：第一步：從

9、一開始就告訴員工，作為經(jīng)理會及時讓他們知道他們自己干的怎么樣第二步：當發(fā)現(xiàn)員工有優(yōu)秀表現(xiàn)時，及時稱贊他們第三步：稱贊的時候要具體明確告訴他們什么事情做得好第四步：告訴他們你對他們的工作很滿意，他們的工作對企業(yè)和在這里工作的其他人都有幫助第五步：停下來，沉默一會兒，讓他們“感到”你的心情都么愉悅第六步：鼓勵他們將來多做這樣的事第七步：與他們握手或者其他某種方式接觸，讓他們知道你對他們在企業(yè)中成功的支持結果員工會被打了“雞血”一樣開始自覺地做正確的事，并開始自己稱贊自己，即使領導不在身邊，也好像被督促著一樣。績效會有顯著提高。應用實例拿破侖-“我有一個世界上最奇妙的發(fā)現(xiàn)”Google gThank

10、s! / Nokia Everyday Excellence拿破侖我有一個世上最奇妙的發(fā)現(xiàn)。我發(fā)現(xiàn)人為了獲得綬帶愿意冒著生命危險，甚至寧死不惜。Google總部歡樂墻Nokiaeveryday excellence名稱反饋而非評估 (Feedback rather than evaluation)類別Personality一句話總結軟件團隊的領導者往往夸大了績效評估的作用，而忽視了績效反饋的巨大助推作用。令人吃驚的發(fā)現(xiàn)是，往往只需要向員工展示事情提供績效反饋就足夠員工變得更明智、提高績效。問題描述傳統(tǒng)的績效評估（performance evaluation）往往是滯后（因為半年或者一年才做一次

11、）且令人沮喪的（因為評估就意味著提供直線經(jīng)理主管的評價）。調(diào)查證明，軟件團隊的績效評估對績效提升的作用非常有限。另一方面，大多數(shù)的軟件團隊領導者卻忽略了績效反饋（Performance feedback）在助推員工更好的認識自己、變得更明智以及提升績效上的巨大作用。解決方案經(jīng)常性的（例如一個月一次），為員工提供一次“建設性反饋”談話。第一步：明確提供建設性反饋的目的鼓勵優(yōu)秀的表現(xiàn)，展示你的擔憂第二步：非常具體的提供你的觀察(observation)第三步：闡釋結果和印象第四步：提供具體的建議第五步：給予對方機會回應結果員工能夠及時獲知自己行為的反饋，并作出及時的調(diào)整，在變得更明智的同時提升了績效應用實例Google - 重新定義團隊, pp276查理博士 - 4D卓越團隊4D測評最為神奇的地方：僅僅是定期讓團隊進行4D測評和討論，其他什么都不做，也可以不斷的提升團隊績效反饋的力量領導力目標Purpose個性Personality績效Performance人People模式1工作之外模式2集體形象模式3表達感謝模式4反饋而非評估A1A2A