MBA經(jīng)典案例分析講解學(xué)習(xí)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。MBA經(jīng)典案例分析-（一）百年企業(yè)史20個變革瞬間1、福特的流水線1913年，美國“汽車大王”亨利福特首創(chuàng)流水線，在產(chǎn)品標準化、零件規(guī)格化、工廠專業(yè)化、作業(yè)專業(yè)化、機器及工具的專門化的基礎(chǔ)上，利用高速傳送裝置，把生產(chǎn)過程組成流水作業(yè)線，強制工人快速操作，大大提高了勞動生產(chǎn)率，把成本降到最低限度。在手工生產(chǎn)時代，裝配一輛車要728個人工小時，福特流水線把它縮短到12.5個小時，最后達到每十秒鐘生產(chǎn)一輛車。在此之前，轎車售價在4700美元左右，1914年降到每輛360美元?！捌嚨膬r格每下降一美元，就為福特

2、多爭取來1000名顧客?！备Ｌ氐氖袌龇蓊~從1908年的9.4%上升到1914年的48%。轎車第一次成為人民大眾的交通工具，汽車改變當時美國社會之巨，仍然是今天互聯(lián)網(wǎng)沒有達到的高度。流水線生產(chǎn)甚至成為資本主義和工業(yè)化罪惡的代名詞。2、豐田生產(chǎn)模式誕生1950年，一個年輕的日本工程師豐田英二到福特的工廠考察，結(jié)論是，美國汽車公司的生產(chǎn)方式不適合日本。恰在1973年秋天，全球發(fā)生能源危機，此時也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其接近破產(chǎn)的時候。豐田英二和另一位名叫大野耐一的工程師開始推動一些新型的生產(chǎn)管理方法：降低成本、看板生產(chǎn)、零庫存，這就是豐田精益生產(chǎn)模式的萌芽。豐田精益生產(chǎn)模式可概括為：“在第一

3、時間使適當?shù)漠a(chǎn)品到達適當?shù)牡攸c，同時使浪費最小化和適應(yīng)變化?！敝饕砟钍牵翰皇勾纹妨魅胂乱粋€流程；不斷改善，排除不必要的程序，降低產(chǎn)品成本。主要發(fā)明者大野耐一回憶，豐田公司在其中一項管理方法“看板生產(chǎn)”上至少花了10年以上的時間才得以推行成功。如果生產(chǎn)中出現(xiàn)問題，生產(chǎn)線立即停止，檢查差錯停板是整體生產(chǎn)線的責(zé)任而不是叫停的工人的責(zé)任。大野耐一寫到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵生產(chǎn)現(xiàn)場督導(dǎo)者，有些人則寫信向我的上司告狀，說大野這家伙開始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風(fēng)聲屢有所聞”。大野在回憶這段故事時稱自己是“抱著萬一有誤就得剖腹自殺的心情來干的”。今天，豐田汽車公司的利潤

4、超過美國三大汽車公司利潤的總和。3、戴爾的直銷模式1984年3月2日，邁克爾戴爾以自己的名字注冊了一家電腦有限公司，所謂辦公室就是他和同學(xué)合住的一間大學(xué)生宿舍內(nèi)。在當時的美國市場上，一臺IBM電腦賣3000美元，而零部件成本只有600美元。長期以來，PC業(yè)都是通過電腦推銷商來推銷產(chǎn)品，并以此形成全國性的規(guī)模。戴爾沒有足夠的本錢，不能壓存貨，不能因循守舊，只能創(chuàng)新。他想到以前自己出售郵票的方法，決定采取直銷的方式。他在當?shù)氐膱蠹埳峡欠诸悘V告，大肆鼓吹價格優(yōu)勢和服務(wù)周到。顧客由少到多，生意日漸興旺。當年5月初，戴爾把辦公室搬到北奧斯汀商業(yè)中心，租了一個約93平米的辦公間，雇傭幾個人負責(zé)接電話收訂

5、單，另外幾個人負責(zé)處理訂單。在制造部門，戴爾聘請了3個電腦組裝熟練工，拿著螺絲起子在兩米見方的桌面上，做電腦升級的工作。而今，戴爾已成為全球商業(yè)界引人注目的富豪之一，戴爾電腦在全球也擁有最大市場份額。但戴爾的直銷模式卻從未變過。因為，它從本質(zhì)上符合商業(yè)的客觀規(guī)律，創(chuàng)造了制造商與客戶直接交流的經(jīng)典模式。4、福特開出5美元日薪第一個人是在凌晨3點到達密歇根州高地園的福特工廠的。拂曉前，近4000人冒著1月份的嚴寒聚集在這里。七時三十分，已有1萬人等候在了工廠門口，希望得到公司提供的這份美差。就在前一天的1914年1月5日上午，亨利福特的財務(wù)總管向外界宣讀了一份聲明：“（福特）將把工人的工作時間從每

6、日9小時一舉減至8小時”，同時為工人提供每日5美元的工資待遇，這是此前2.34美元日工資水平的兩倍多。此前，福特每年必須雇用近5萬人才能保持1.4萬人的工人隊伍，工人流失率是370%。那一天之后，工人的紀律性、忠實程度和個人效率都在提高，勞動成本逐日下降。福特不僅希望5美元的待遇能對工人沉重的體力和腦力勞動做出補償，還希望這一措施能夠讓工人成為公司產(chǎn)品的消費者。也就是說，福特可以一舉兩得在批量生產(chǎn)汽車的同時創(chuàng)造一個汽車消費市場。5、花旗的自動柜員機花旗銀行前董事長李世同堅信，技術(shù)有可能為銀行業(yè)的發(fā)展帶來機遇。因此，他在1975年同意提供1億美元投資，兩年后，花旗幾乎是在一夜之間就用一張由400

7、多臺自動柜員機（ATM）織成的大網(wǎng)，覆蓋了素有“大蘋果”之稱的紐約市。這次冒險成功了，其中也有天公作美的因素。1978年年初，紐約市遭到了暴風(fēng)雪襲擊，有一則廣告播放了三天，說的是紐約市民踏著泥濘涌向花旗銀行的ATM機。一句口號流行開來：“花旗從不休息?！睅资旰?，在中國，招商銀行通過超前一步的電腦聯(lián)網(wǎng)服務(wù)系統(tǒng)，使得“一卡通”成為市民日常生活的必備品，招行的個人業(yè)務(wù)成為它與四大國有銀行抗衡的法寶。6、金吉列的“一次性”創(chuàng)意如今到處都有一次性的產(chǎn)品：一次性尿布、一次性照相機，甚至還有一次性衣服。但是，當金吉列這位曾經(jīng)做過瓶蓋推銷員的波士頓人，1903年開始推銷裝有一次性刀片的安全剃刀時，人們還不適

8、應(yīng)拋棄東西。一天早晨，吉列凝視著用鈍了的刮胡刀，突然有了個點子，隨后的八年他一直在琢磨如何鑄造出足夠薄的刀片，這樣刀片就會很便宜，也就可以在用鈍之后隨手丟棄。1901年，他為第一個裝有一次性刀片的刮胡刀申請了專利。美國陸軍在第一次世界大戰(zhàn)期間向士兵發(fā)放了350萬個吉列刀架和3200萬個刀片，這套裝置吸引了整整一代人，并且植下了一次性產(chǎn)品盛行的種子。7、沃爾瑪：可怕的克隆一個賣日用品的雜貨店，竟然能夠戰(zhàn)勝?？松?美孚石油公司、福特汽車公司和許多工商業(yè)巨子，成為財富500強排行榜上的巨星。1951年，山姆沃頓在美國阿肯色州開始了自己的事業(yè)，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生，沃頓在招牌的左邊寫上了“天

9、天平價”，在右邊寫上了“滿意服務(wù)”。40多年來，沃爾瑪從一家門店發(fā)展到4700家門店，這一原則從未更改過。就像細胞分裂一樣，打著Wal-Mart標志的連鎖賣場出現(xiàn)在世界各個角落，所到之處，它使傳統(tǒng)的零售業(yè)和百貨商場紛紛倒臺。經(jīng)過幾十年的經(jīng)營，沃爾瑪年銷售額翻了20番。沃爾瑪以低價為策，全球供應(yīng)商一邊忍受著它對利潤的盤剝，一邊不得不屈服于沃爾瑪巨大的銷售能力。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，“交叉裝卸”的存貨補充方法、完善的物流管理和配送系統(tǒng)，成為“天天低價”的最有力支持。沃爾瑪?shù)恼Q生，極大地改變了今天商業(yè)世界的面貌。“顧客永遠是對的”，沃頓的這句話早已成為家喻戶曉的商業(yè)金律。8、walkman

10、的勝利1970年代，索尼決心開發(fā)一種能夠讓年輕人隨身攜帶的音樂播放設(shè)備，當盛田昭夫?qū)⑦@一想法與工程師們討論時，似乎沒有人喜歡他的想法。一位工程師說：“聽起來像是個好主意，但如果沒有錄音功能，還會有人買嗎？我看不會。”第一臺樣機面世后，盛田昭夫相信這將是一個偉大的產(chǎn)品，但銷售人員認為這不可能賣出去?！暗覍@個產(chǎn)品的生命力非常自信，所以我表態(tài)說，我個人愿意對它負責(zé)。這種想法就這樣堅持下來了?！笔⑻镎逊蛟诨貞涗浿袑懙?。結(jié)果是，在誕生后的20年時間里，索尼的walkman共售出3.5億臺。正如盛田昭夫所說，索尼的計劃是用新產(chǎn)品引導(dǎo)公眾，而不是去問他們需要什么東西，索尼并不去搞大量的市場研究，而是改進

11、我們對產(chǎn)品和產(chǎn)品用途的思想，再通過交流來引導(dǎo)公眾，從而創(chuàng)造出一個市場。這種工程師式的強大自信使索尼在20世紀成為全球電子產(chǎn)品制造業(yè)的典范。9、賈尼尼打開了金庫1906年舊金山大地震發(fā)生后，賈尼尼從床上跳起來想到的第一件事，就是他的銀行。他在整棟建筑被大火吞噬之前，和兩個雇員一起，從他的意大利銀行的保管庫里把價值8萬美元的黃金裝上了一輛馬車。第二天，賈尼尼帶上裝有金條的袋子，在街上擺了一張桌子，桌子上寫著：意大利銀行。他們繼續(xù)為市民提供銀行服務(wù)。賈尼尼第一個將“信念”帶入銀行經(jīng)營，并成為行業(yè)道德的典范，這使得他日后可以在政府和公眾輿論的支持下迅速擴張業(yè)務(wù)。賈尼尼普及了住房抵押貸款、汽車貸款以及其

12、他開創(chuàng)性的消費信貸服務(wù)。此外，他還為迪斯尼拍攝白雪公主申請到了200萬美元貸款。到1945年，他的銀行更名為美國銀行，并成為全世界最大的銀行。賈尼尼于1949年去世，幾年之后，美國銀行向公眾推出了另一個全新的概念信用卡。10.管理學(xué)的誕生1923年，阿爾弗雷德就斯隆接任通用汽車公司CEO，他后來被譽為這項職業(yè)的典范。斯隆上任后，果斷地對通用實行變革：分權(quán)管理、財務(wù)控制、根據(jù)市場實現(xiàn)商業(yè)概念。他要求每年推出至少一款新型轎車，倡導(dǎo)分期付款。但斯隆最大的貢獻是創(chuàng)造了現(xiàn)代管理準則，大型企業(yè)不再是依賴天才的靈感，或者效仿軍隊的制度，而是依賴職業(yè)經(jīng)理人的技能和職業(yè)精神。1943年，斯隆與彼得德魯克會面，隨

13、后德魯克進入通用開始公司研究，公司的概念一書的出版，意味著一門新學(xué)科現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的誕生。11.通用的接班人1981年后，通用電氣就采用了這樣一種做法：每年選擇一位臨時接班人，把他的名字封在信封里，在韋爾奇出現(xiàn)萬一時應(yīng)急。而正式選擇的過程于1994年6月24日正式開始?！霸诒黄雀母镏熬瓦M行改革?！边@是韋爾奇的信條，而韋爾奇終于選擇結(jié)束他的職業(yè)生涯。他把24位候選人分為三組討論。在“現(xiàn)成人選”類別下列出了7個人，他們經(jīng)營著公司最大的部門。4年后，這7人都沒有進入最后的候選者名單。在“有力競爭者”的類別之下，韋爾奇列出4個位居次高層的經(jīng)理。他們也沒有進入最后“決賽”。在“范圍較寬的人選”類別下，

14、韋爾奇列出了13位引起他注意的處在各種職位的管理人員。他的心思顯然屬于這里；在韋爾奇的職業(yè)生涯中，沒有什么比發(fā)現(xiàn)人才更令他快樂了。這個名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇說，從那時起，“關(guān)于這些人的所有工作安排就都與接班聯(lián)系上了”。此后四年，韋爾奇設(shè)法為所有候選人補上履歷中欠缺的地方，并考察了他們發(fā)展的潛力。韋爾奇非常小心，他避免把人才培養(yǎng)過程說成是明確或完全系統(tǒng)化的，他在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的同時兼顧了公司的贏利目標。2000年夏，韋爾奇已選定44歲的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)負責(zé)人杰弗里伊梅爾特，他將成為全世界最有價值公司的新任總裁。他讓伊梅爾特馬上從南卡羅來納飛到他在棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但伊梅爾特不能乘

15、坐本公司的飛機，否則幾小時后，所有同事都會猜到結(jié)果。后來，伊梅爾特假冒另外一個人的名字，開始了他的幸運之旅。12.卡洛斯戈恩打破日企經(jīng)營傳統(tǒng)對日本的影響人們把他比作1854年的美國海軍準將佩里和1946年的麥克阿瑟將軍。1999年10月18日，是日產(chǎn)命運變革的關(guān)鍵瞬間。這一天，卡洛斯戈恩公布日產(chǎn)復(fù)興計劃。重建計劃也受到來自日產(chǎn)內(nèi)部的抵觸，但戈恩說，公司內(nèi)部的抵觸勢力應(yīng)當受到歡迎，重建計劃就是在說服這些人的過程中實現(xiàn)的。真正應(yīng)該擔心的不是抵觸勢力，而是漠不關(guān)心的階層。日本企業(yè)有三根柱子不能動：年工序列、終身雇用、勞工福利。戈恩的計劃卻包括了裁員、關(guān)閉工廠，許多員工“止不住流出了眼淚”。但他只用一

16、年多的時間，就使得連續(xù)7年虧損的日產(chǎn)當年盈利27億美元。由于在日產(chǎn)所展現(xiàn)的出色管理能力，這位“成本殺手”今天已成為雷諾和日產(chǎn)的共同CEO。13.三星韓國流1990年代初，李健熙一次到美國出差，在商店里面轉(zhuǎn)了一圈，就發(fā)現(xiàn)三星的產(chǎn)品外觀不好，擺在很角落的位置而且上面浮滿了灰塵。而SONY的產(chǎn)品擺得位置特別顯眼，而且賣的價錢特別高。李健熙發(fā)現(xiàn)三星的電器看起來特別大，拆開來零部件特別多，這就意味著成本高，但是售價反而比其他企業(yè)低20%左右?！叭藗兿肫饋磉@些產(chǎn)品，就覺得是二流的產(chǎn)品，沒有人覺得是世界一流的?！崩罱∥醍a(chǎn)生了強烈的危機意識。1993年，他在德國的法蘭克福發(fā)表了著名的法蘭克福宣言，三星電子開始

17、了“新經(jīng)營”的運動。三星人把這場運動解釋為：“產(chǎn)品一流化、為顧客提供全方位的服務(wù)及樹立優(yōu)秀企業(yè)公民形象的企業(yè)經(jīng)營革新運動”。三星開始了進行全方位品質(zhì)經(jīng)營和世界頂級的戰(zhàn)略，核心就是“變”。1997年起，李健熙將賭注押在了產(chǎn)品“從模擬時代到數(shù)字時代的轉(zhuǎn)換”上：“一家企業(yè)如果光憑眼前養(yǎng)家糊口的技術(shù)很難長遠立足?！比谴饲耙恢北豢醋魇撬髂岬淖冯S者，靠低價和OEM為生，但因為較早意識到數(shù)字時代的革命性機遇，今天三星已遠遠超越索尼，成為韓國制造業(yè)自亞洲金融危機以來重振的奇跡之一。14.施振榮再造宏碁1991年，宏碁經(jīng)歷了歷史上最大虧損，虧損額高達6億。除了業(yè)績沖擊，行業(yè)變革也讓宏碁感受到了壓力：以往電腦產(chǎn)

18、業(yè)以統(tǒng)合模式存在，每家公司按照自己的標準生產(chǎn)，而兼容機的出現(xiàn)，導(dǎo)致行業(yè)發(fā)生了分工整合。雖然這引起過宏碁的注意，但是由于宏碁當時各事業(yè)群和關(guān)聯(lián)企業(yè)有相互采購義務(wù)，宏碁遲遲未敢采取這種模式。當時宏碁之進退兩難，在施振榮看來，如同“鍋里的青蛙”。而宏碁內(nèi)部遇到的管理問題，更令施振榮擔憂：資金太多引起“大頭癥”，組織大而無當造成“肥胖癥”，缺乏憂患意識的“安樂癥”，反應(yīng)遲鈍的“恐龍癥”，權(quán)責(zé)不分的“大鍋飯心態(tài)”。施振榮當時面臨的，是一次同時進行戰(zhàn)略擴張與管理改革的挑戰(zhàn)。1989年起，施振榮就開始醞釀公司的大變革。11月時，他召集公司300余位經(jīng)理級以上中高層舉辦為期兩天的研討，名為“天蠶變”。這一源于

19、武俠小說的變革主題并不像故事中那么浪漫，當時施振榮已經(jīng)逐漸意識到，他面臨的問題是：要命還是要面子。裁員由此開始，臺灣和美國兩地共有400名員工被資遣。裁員當天，施振榮正在參加青年總裁協(xié)會的新春研討會，刻意專注聽講的施振榮腦子里只有一句話：“有很多是老同事”更大的變革是隨后的企業(yè)改造。從組織到流程，若不變革，宏碁生存為難。為催動改革的進行，施振榮設(shè)計出日后廣為流傳的“微笑曲線”：按照各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加值的多少，把制造業(yè)價值鏈勾畫出一個微條曲線。施振榮說：”企業(yè)改造分成四個層次。層次最低的是從原來的流程中擠壓效率，例如提高獎勵或懲罰；其次是簡化或改善流程；第三種是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的

20、經(jīng)營哲學(xué)。層次越低的改造，越容易立竿見影，但持續(xù)力也越差。”15.改變二戰(zhàn)命運的工廠化1942年，軸心國擊毀盟國1664艘船只，超過779萬噸。德國海軍上將鄧尼茨和德國工業(yè)家計算，照盟國當時的生產(chǎn)能力，不用多久，盟國船只就會被德國的“狼群”戰(zhàn)術(shù)潛艇突襲小隊打光。一位勇于創(chuàng)新的實業(yè)家亨利凱澤成為美國歷史上的傳奇人物，他用預(yù)制構(gòu)件和裝配的方法大規(guī)模生產(chǎn)船只。一艘萬噸級自由輪從安裝龍骨到交貨，原來要200多天，凱澤一開始就把生產(chǎn)時間減為40天，半年之后，一艘萬噸自由輪創(chuàng)下24天下水的世界紀錄。這時候，美國的船只生產(chǎn)超過了德軍的打擊能力。1945年的頭212天，他們完成了247艘，平均一天超過一艘?！?/p>

21、羅伯特皮爾里”號油漆未干就下水，只用4天零15個小時，這個紀錄保持至今。16.李嘉誠：從地產(chǎn)到電信李嘉誠的財富故事，就像李小龍的功夫和金庸的武俠小說一樣，成為華人世界的傳奇。1999年，他決心全力以赴進軍全球3G電信業(yè)務(wù)，采用的手法類似1960年代他在香港地產(chǎn)界的逢低吃進，將泡沫已現(xiàn)而大幅貶值的歐洲多國3G牌照收入囊中。但這一次，連投資者也對其投資策略持懷疑態(tài)度，自2002年以來，和黃的股價已經(jīng)跌去28%，股市市值損失則高達1200多億港元。3G在歐洲四面楚歌，人們開始懷疑李嘉誠在全球的3G擴張只是一個冒險的過程。但是，李嘉誠敏銳地意識到包括電信、互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新經(jīng)濟必將成為未來的市場主流。一生

22、中，他從未有大的失手。出售Orange業(yè)務(wù)賺140億美元的案例已成經(jīng)典。17.郭士納讓IBM跳舞1993年，當毫無科技從業(yè)背景的郭士納成為IBM的CEO時，人們以為他只是這個帝國的末代皇帝而已。他覺察到自己面臨的最大挑戰(zhàn)是IBM企業(yè)文化的異化。但是，改變非一蹴而就。這些問題“幾乎都是與那些有關(guān)公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創(chuàng)意的觀點錯綜復(fù)雜的糾纏在一起這使得任何試圖摧毀它們甚至觸動它們的努力都顯得十分瘋狂?！彼庾R到，建立成本控制、財務(wù)、庫存管理、供貨鏈管理、現(xiàn)金管理、客戶服務(wù)、基準評價等系統(tǒng)，都不是企業(yè)機構(gòu)的改變能做到的，而只能通過管理和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變得以實現(xiàn)。正如他自己后來所說：“在

23、IBM任職10年間，我發(fā)現(xiàn)，公司文化并不僅僅是游戲的一個方面它就是游戲本身！”再造IBM過程令人痛苦和難忘，尤其是當他一反公司不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬人時。9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商，完成重大轉(zhuǎn)型。IBM的經(jīng)歷使郭士納明白了變革管理的意義，他醒悟道：“從根本上來說，我的文化改革最深層的目標，就是要讓IBM的員工重新相信自己?！倍@種變革是所有變革中最深刻、最艱難、最危險的變革。因為“從終極意義上來說，并不是管理者去改變文化，

24、而是去邀請員工自己來改變文化，自己改變自己?！?8.艾科卡拯救克萊斯勒1979年初，艾科卡正式入主克萊斯勒時，該公司上一季度的虧損已近1.6億美元，這是有史以來最嚴重的。艾科卡決定馬上采取措施，增加對新工廠和新產(chǎn)品的投資額。但美國正值經(jīng)濟衰退，全國汽車銷售量降低了50%，大量投資付出巨大的代價：回收的資金只有投資的一半。為了生存，艾科卡開始大舉裁員，先砍公司高層，35個副總裁先后辭退了33個，28名高級經(jīng)理撤掉了24個。并先后解雇9萬多工人，裁員率超過50%。而后，他又提出“犧牲均等”的口號，首先給自己降薪，每年只拿一塊錢，整整19個月，工人平均每人少拿了近一萬美元。最后，重要一步是，艾科卡開

25、始大力團結(jié)經(jīng)銷商。艾科卡成功使得克萊斯勒起死回生，并開創(chuàng)一個明星CEO的新時代，時代周刊把他的頭像放在封面上，并加以大字標題：“他說的每一句話，美國都在聽！”19.喬布斯贏回蘋果早在上個世紀七、八十年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋果電腦時，他即相信電腦將變成大眾消費品。而1984年推出的麥金塔電腦，率先將圖形操作界面和鼠標介紹給世界。喬布斯在業(yè)界一貫以固執(zhí)和大膽著稱，甚至在多數(shù)人抱相反態(tài)度時，他仍一往無前。自從1985年喬布斯被董事會解職后，蘋果馬上變成了一家再平庸不過的公司。十年內(nèi)它換過3任CEO，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元。以至于原本有

26、意收購它的SUN公司選擇了放棄。邁克爾戴爾則揶揄說：“如果我在蘋果，我會關(guān)掉這家公司，把錢還給股東?！爆F(xiàn)在，重新?lián)碛袉滩妓沟奶O果，再次顯得生氣勃勃。這家完全依靠出色的工業(yè)設(shè)計和大膽創(chuàng)意發(fā)展的公司，完全不依賴于其它PC廠商那樣的龐大制造能力和行銷體系。2004年初，當喬布斯驅(qū)車穿越麥迪遜大道，幾乎在每一個路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數(shù)碼音樂播放器iPod。甚至蘋果的對手微軟總部內(nèi)80%的員工都在用iPod。你可將此視為過去10年間最富成效的公司再造，不過，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰(zhàn)略家或管理大師。他所做的是，恢復(fù)蘋果的創(chuàng)新能力。當?shù)诙鷌Mac的模型被送

27、到喬布斯的手中，它看起來很像縮水后的第一代，“其實也挺好”但喬布斯討厭這種感覺。他早早回了家，并找來了蘋果的ID實驗室負責(zé)人喬納森艾韋，兩個人在喬布斯太太的植物園里走來走去，“每件東西都必須有它存在的理由。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個純平顯示器？為什么必須在顯示器放一個主機？”置身花園內(nèi)，喬布斯建議，“它應(yīng)該像朵向日葵?！彼靡惶鞎r間勾勒出了新產(chǎn)品的概念，但工程師們種出這朵“向日葵”用了兩年的時間。20.eBay賺錢之道用七年時間，瑪格麗特惠特曼將網(wǎng)絡(luò)時代的先行者eBay培養(yǎng)為一個新物種：像網(wǎng)絡(luò)公司一樣創(chuàng)新，像傳統(tǒng)企業(yè)一樣運行，這讓它成為商業(yè)史上成長最快的企業(yè)。但這樣的成功卻始于

28、一次幾乎接近沉船般的災(zāi)難：1999年6月一次長達22小時的服務(wù)器連續(xù)癱瘓，使eBay幾乎丟失全部客戶資料和交易數(shù)據(jù)，股價下滑，公司內(nèi)外都有聲音要求惠特曼辭職?；萏芈鼪]有把責(zé)任推諉給技術(shù)人員，而是和技術(shù)人員一起拯救eBay。災(zāi)難過去，從未有過技術(shù)背景的惠特曼成為了eBay錯綜復(fù)雜的技術(shù)架構(gòu)的專家，正如上一任CEO杰夫斯克爾所說的：“她從混亂中摸索出了秩序。”這讓她贏得了那些只懂技術(shù)，不愿將eBay商業(yè)化的“蛋殼腦袋”們的尊敬。由此，惠特曼也在公司內(nèi)塑造出一種新的企業(yè)文化：鼓勵嘗試、快速行動、知錯就改。有觀察者指出，惠特曼的管理方式符合管理學(xué)大師吉姆柯林斯對“第五級管理者”的描述：謙卑、內(nèi)斂，但堅

29、定果敢，總是把成功歸于下屬。事實上，惠特曼的管理方法就像一個母親培養(yǎng)孩子：盡可能采用影響及鼓勵等方式。德魯克如是說我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。變革是令人痛苦的，需要冒風(fēng)險，需要做大量艱苦卓絕的工作。在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，惟一能夠幸免于難的只有以引導(dǎo)變革為己任變革的引導(dǎo)者。變革的引導(dǎo)者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發(fā)現(xiàn)恰當?shù)淖兏锪紮C，了解如何在組織內(nèi)、外部發(fā)揮變革的作用。要成為變革的引導(dǎo)者，必須遵循四個原則：有組織地放棄，有組織地改進，挖掘成功經(jīng)驗，系統(tǒng)地創(chuàng)造變革。但對于變革的引導(dǎo)者來說，企業(yè)必須關(guān)注機會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創(chuàng)造機會生存的環(huán)境。挖掘自身的

30、成功經(jīng)驗和在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。（二）10個最經(jīng)典MBA案例韓國三星力爭第一三星集團是韓國最大的壟斷企業(yè)之一，被譽為韓國經(jīng)濟的超級巨星，公司業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、電子、金融、造船、重工、化工等領(lǐng)域。1991年集團銷售額和利潤額都創(chuàng)下了紀錄，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第18位，被韓國人稱為“賺錢最多的企業(yè)”。集團總資產(chǎn)力432.9億美元，職工總數(shù)達18.7萬余人，公司總部設(shè)在韓國漢城?，F(xiàn)在人們通稱的三星集團，源自于傳奇式人物、原會長李秉哲在1947年創(chuàng)建的三星物產(chǎn)公司。而細細

31、探究起來，三星公司的歷史可以追溯到李秉哲于1938年在韓國大邱創(chuàng)辦的三星商會，那時的三星只是一家微不足道的碾米廠。而今天的三星則是一個龐大的世界性企業(yè)，在它的旗下，擁有國內(nèi)的45家子公司。三星物產(chǎn)公司是韓國最大的綜合商社，主要銷售集團內(nèi)各企業(yè)產(chǎn)品。1989年的銷售額相當于韓國政府預(yù)算的30，1989年出口額64億美元，占韓國出口總額623億美元的10.3。三星集團的核心企業(yè)三星電子公司，也是三星集團中最大的工業(yè)公司，是韓國三大家電廠商之一，第一毛紡廠是韓國最大最現(xiàn)代化的毛紡廠，東邦人壽保險公司，是韓國最大的人壽保險公司。三星集團不僅在韓國內(nèi)有為數(shù)眾多的企業(yè)，而且，在海外也有很多子公司，僅三星物

32、產(chǎn)在海外就有70多家當?shù)胤ㄈ撕头止尽Ｅ神v海外人員1000多人，占公司人數(shù)的1/4。三星的成長壯大，體現(xiàn)了李秉哲獨到精辟的經(jīng)營哲學(xué)，其中，根據(jù)國情合理發(fā)展適用檔次的產(chǎn)業(yè)是最為關(guān)鍵的一條。50年代，經(jīng)歷了日本殖民統(tǒng)治和朝鮮戰(zhàn)爭的韓國，工業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)等受到了空前的破壞，淪為世界上最窮的國家之一。于是，三星就從生產(chǎn)、經(jīng)營一個窮國中需求最緊迫的生活必需品開始控制國內(nèi)消費品生產(chǎn)，如糖、棉毛紡織品、面粉等等，集團屬下的第一制糖公司和第一紡織公司，就是此時建立的。并且，三星趁戰(zhàn)后南韓工業(yè)重建的機會，利用當局的優(yōu)惠政策，經(jīng)營美國援助物資的加工，聚斂了巨額的財富。從50年代后半期到60年代前半期，三星集團又相

33、繼收購或新設(shè)立了銀行、保險、證券、百貨零售、廣播等金融和服務(wù)部門的公司，還有水泥、輪船、造紙、化肥等制造部門的公司。此時的三星所經(jīng)營的制造業(yè)還大都是與居民日常生活有直接聯(lián)系的輕工業(yè)。它的毛紡產(chǎn)品、食糖、新聞紙、調(diào)味品，在國內(nèi)市場上都處于壟斷地位。被世人稱為“消費品財閥”。對于這個稱呼李秉哲回答道：“人們好像嘲笑我只搞消費品的生產(chǎn)，但我認為對國民經(jīng)濟的貢獻與行業(yè)無關(guān)。問題在于看誰能創(chuàng)造出物美價廉的產(chǎn)品。”其實，靠消費品起家的并不只是三星一家，可以說韓國絕大多數(shù)財閥企業(yè)的成長史，就是韓國壟斷消費品和生活用品的生產(chǎn)和銷售的歷史。70年代初，韓國當局提出“重化工業(yè)宣言”，并且制定出許多措施鼓勵發(fā)展重工

34、業(yè)和化學(xué)工業(yè)。三星集團及時調(diào)整了以輕工業(yè)為主的經(jīng)營戰(zhàn)略，快步跨入重、化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域。當時，三星集團以造船為起點，相繼進入綜合機械、光學(xué)、電子、飛機、石油等部門，買進和建立了三星重工業(yè)、三星電機、三星航空產(chǎn)業(yè)、三星電子、三星半導(dǎo)體通訊、韓國電算、三星綜合建設(shè)、三星石油化學(xué)、大韓精密化學(xué)等重化工企業(yè)，一鼓作氣完成了由以輕工業(yè)為主的經(jīng)營體制向以重化工業(yè)為主的經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變。在80年代，三星順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的潮流，又打入了半導(dǎo)體、計算機、飛機、遺傳工程和機器人等行業(yè)。有趣的是，三星的主力企業(yè)，隨著經(jīng)營范圍的不斷擴大而幾易面孔。70年代中期以前，“三星物產(chǎn)”、第一制糖、第一毛紡是三星的主力企業(yè)，三星用這三個企

35、業(yè)的利潤支持和援助集團內(nèi)的其它企業(yè)，第一制糖和第一毛紡被譽為“兩只產(chǎn)金蛋的白鵝”。而到了90年代，三星電子和三星重工業(yè)成為主力企業(yè)。目前三星的門面公司雖然仍是三星物產(chǎn)，但從實力上看，三星電子已成為三星集團的象征企業(yè)。三星電子之所以發(fā)展得非常迅速，與集團的重視是分不開的。80年代初，李秉哲敏銳地感覺到半導(dǎo)體和電子信息產(chǎn)業(yè)將是世界經(jīng)濟發(fā)展的熱點，于是他果斷決策，將半導(dǎo)體和電子產(chǎn)業(yè)作為投資的最優(yōu)先課題，并當成了集團生死攸關(guān)的關(guān)鍵，要建立以半導(dǎo)體為核心的綜合電器體制，把集團的經(jīng)營力量集中投入到這一領(lǐng)域。為此集團把主力企業(yè)，三星電子公司和三星半導(dǎo)體通信公司合并起來，組成強大的電子綜合制造廠家，三星集團之

36、所以這樣做，是為了在尖端產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域成為世界一流。80年代初，三星集團正式進軍半導(dǎo)體領(lǐng)域，并瞄準了微電子領(lǐng)域中關(guān)鍵的存儲芯片作為突破口，大膽引進了當時市場走俏的高水平64KDRAM生產(chǎn)技術(shù)，投資數(shù)億美元，建立大規(guī)模的現(xiàn)代化工廠，在此基礎(chǔ)上，三星又利用人才優(yōu)勢，積極進行開發(fā)，1988年已能生產(chǎn)世界最尖端的4MDRAM芯片。時至今日，已具有與美、日頂尖廠商分庭抗禮的能力。而且其產(chǎn)品品質(zhì)及交貨供應(yīng)方面與日本大廠商相比毫不遜色。目前，位居全球20家最大半導(dǎo)體公司第十三位的三星電子，正全力以赴成為世界半導(dǎo)體市場的領(lǐng)先者。三星還有一條嚴格得幾乎苛刻的經(jīng)營觀念，那就是“第一主義”，三星的一系列企業(yè)就是以“第一”

37、命名的，如，第一制糖公司，第一毛紡公司，第一化纖公司，第一企劃公司，第一冷凍公司等。這種第一主義原則，就是要經(jīng)營者牢記把企業(yè)辦成第一流的企業(yè)。第一主義在企業(yè)經(jīng)營上的體現(xiàn)，就是“質(zhì)量第一，用戶至上”。說到這里，還有一個小故事。當年，三星生產(chǎn)鋼筆的公司從聯(lián)邦德國專門采購了30個品種的金筆筆尖作為樣品，會長李秉哲只從其中選出兩個樣品用來仿效，而將其余的都視為次品的樣本。而且金筆工廠所生產(chǎn)的金筆筆尖經(jīng)過他親自鑒定，認為已經(jīng)達到合格標準后，才準許生產(chǎn)和銷售。正是這種追求卓越的精神，使得三星集團的所屬企業(yè)，從生產(chǎn)管理到銷售管理，從資金管理到人事管理上都井井有條。第一主義體現(xiàn)在企業(yè)管理上就是人才第一。李秉哲

38、常說：“企業(yè)就是人”，“錢財之源不是權(quán)，也不是錢，而是人”。自三星創(chuàng)業(yè)以來，他一直用很大一部分時間選擇和培養(yǎng)人才。他甚至親臨考場，親自挑選人才。職員被錄用后，三星便以大量資金培訓(xùn)他們，為他們創(chuàng)造條件來充分發(fā)揮他們的才能。在集團的內(nèi)部，對人能力的評價不是依據(jù)學(xué)歷的高低，而是立足于實際工作，當一個職員在盡職盡責(zé)地履行自己的職務(wù)過程中，發(fā)生了難以避免的損失時，他常?？梢缘玫綄挻筇幚?，當一個職員只耍嘴皮不辦實事，在工作中發(fā)生不軌行為時，公司則毫不寬恕。正是有了種種獨特、正確的經(jīng)營哲學(xué)，三星集團才能不斷創(chuàng)新，開拓前進。為了使三星進入世界十大企業(yè)行列，成為首屈一指的跨國企業(yè)巨艦，集團又提出了“三個總公司體

39、制”，即在韓國、美國和歐洲建立三個總部，形成三個牢固的據(jù)點，并以此為據(jù)點進行擴張。努力將生產(chǎn)、銷售、研究開發(fā)投資等整個集團經(jīng)營“國際化”。把內(nèi)需、出口和在海外設(shè)廠生產(chǎn)三者的比例調(diào)整到大致相當，并大幅度增加對外比重。由此可見，三星集團為了成為世界一流的企業(yè)制定了多么雄心勃勃的計劃。點評：1.三星集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略乃至爭第一的原則，在我們國家也不是什么新鮮的東西，但是為什么別人發(fā)展起來了，我們卻老是長不大呢？其實不管背后是什么復(fù)雜的原因，至少有一個最直接的原因就是我們不認真。說重視人才，人人都同意，但碰人關(guān)系戶，誰還去較真？說追求質(zhì)量至上，但真與企業(yè)短期利益發(fā)生沖突，誰還會較真？說是工業(yè)布局不合理

40、，重復(fù)建設(shè)多，但真與地方利益有矛盾，哪個領(lǐng)導(dǎo)不是睜一只眼閉一只眼？但往深層次分析，這個“不認真”也不是某個人、某個部門的問題，根子可能還出在我們的體制上。2.韓國已有三星、大宇、現(xiàn)代三家巨型企業(yè)入圍世界工業(yè)企業(yè)五百強，我們雖也有三家世界性的大企業(yè)（中銀、中糧、中化），但工業(yè)企業(yè)中卻沒有一家，這不能不說是一個非常嚴重的問題。有沒有企業(yè)，特別是工業(yè)制造業(yè)企業(yè)進入世界諸強，是國力強盛與否的一個重要指標。企業(yè)是各國政府的錢袋子，各種稅收與國家福利、國家開支的大頭都來自制造業(yè)企業(yè)。世界上哪個國家最富的部門不是工業(yè)企業(yè)？！奇怪的是，在我國，企業(yè)尤其是國企卻是最窮的部門，沒權(quán)、沒錢，連大學(xué)生就業(yè)也千方百計不

41、去企業(yè)尤其是工業(yè)企業(yè)，那么他們更愿意去哪里呢？去金融部門，去大外貿(mào)公司，還去各級政府機關(guān)。因為金融外貿(mào)部門有錢，政府機關(guān)有權(quán)也不缺錢，反正都比去工廠強多了。這怎么得了！工業(yè)、農(nóng)業(yè)都是國家的根本，它們窮了，垮了，金融還不成了泡沫，貿(mào)易公司拿什么做貿(mào)易，又有誰養(yǎng)著政府？總之，十分希望我們的工業(yè)企業(yè)成為全國最富有、最吸引人的部門，希望早日看到我們的一批工業(yè)企業(yè)進入世界百強。索尼大家庭日本的春天是櫻花盛開的季節(jié)。每年的這個時候，也是索尼公司招納新人的時節(jié)。從全國各地經(jīng)過了激烈競爭而被挑選出來的各名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生們，這時都云集在索尼公司的東京總部舉行隆重的入會儀式，親耳聆聽總裁盛田昭夫的諄諄教誨：“

42、索尼是個親密無間的大家庭，每個家庭成員的幸福都靠自己的雙手來創(chuàng)造。在這個嶄新的生活開始之際，我想對大家提出一個希望：當你的生命結(jié)束的時候，你們不會因為在索尼度過的時光而感到遺憾?！彼髂岬拇_是個大家庭，因為絕大多數(shù)索尼公司職工都要在這里度過一生。在公司里，領(lǐng)導(dǎo)同職工之間保持著良好的關(guān)系，把他們當作索尼家庭的成員來對待。在有些情況下，甚至使職工和老板處于同樣的地位。當年，索尼在英國設(shè)廠之前，把包括工程師在內(nèi)的英方人員請到東京，讓他們接受索尼家庭成員式的企業(yè)文化培訓(xùn)，大家都穿一樣的工作服，都在不分等級的食堂吃飯。這對那些習(xí)慣了森嚴的級別制度的西方經(jīng)理人員來說可不是一件容易的事。索尼工廠的任何一位行政

43、管理人員都沒有個人辦公室，連廠長也不例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公，共同使用辦公用品和設(shè)備。在車間里，每天早晨上工之前，領(lǐng)班都要和他的同事開個短會，向他們交待當天的工作。開會時，他向他們報告前一天的工作。報告中，他會仔細觀察工人們的面部表情。如果有人氣色不好看，領(lǐng)班也一定要弄清這個人是病了，還是有什么心事?？傊@里的氣氛和家庭里一模一樣。盛田昭夫曾給他那家庭式的經(jīng)營管理下過這樣的定義：衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地使每個成員做出最好的成績，并使他們真正融為一體。他常對管理人員說：“你不必向職工表明你怎樣努力，而是爭取他們心

44、甘情愿聽從你，為公司的成功作出貢獻?！彼髂峁緩娬{(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個成員發(fā)揮主動性，激發(fā)他們參與管理的熱情。索尼公司每個職工每年平均提出8條建議，多數(shù)建議使得工作更省力以及更可靠，或者使工作效率有所提高。正因為職工們都以工作中的切身體會出發(fā)，才使得這些建議都非常中肯和有效。如果某個職工不適應(yīng)他的崗位和工種，索尼決不會對這種事情漠然視之。盛田昭夫為此創(chuàng)辦了一份公司周報，缺人的車間可以在報上登招聘廣告，有意向的職工可前去應(yīng)聘。同時，公司約定每年一次，設(shè)法調(diào)整部分職工的崗位或工作性質(zhì)，使他們對工作保持新鮮感。由此帶來的好處是多方面的。不安于現(xiàn)狀的人通常能找到一個比較滿意的工作，干

45、勁更足了。而人事部門也能看出那些抓不住人心的管理人員的潛在問題。認識到這些，盛田昭夫把變換工作的大門永遠敞開著。索尼是認真貫徹家庭式管理方法的企業(yè)，他從來不因為某個成員的偶然過失而解雇職工。有一次，東京一家合資公司的美方經(jīng)理為未能確定一起事故的責(zé)任者而向盛田昭夫訴苦。盛田對他說，索尼的優(yōu)點恰好在于所有人都承認對事故負有責(zé)任，而找出一個犯罪的當事人就可能摧毀整個職工隊伍的士氣。最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。如果澄清失誤原因并公之于眾，犯錯誤的人就可從中吸取教訓(xùn)，其他人也就不會犯同樣的錯誤。也正因為這個原因，盛田昭夫從不過分地規(guī)定每個人的職責(zé)。作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特

46、別強調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫把創(chuàng)造力劃分為三種：技術(shù)的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷售的創(chuàng)造力。三者缺一不可。盛田對于解放創(chuàng)造力問題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標。在努力達到某個指標的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標，管理人員也不得不確定目標，并鼓勵工人發(fā)揮特長，努力爭取達到目標。八十年代初，當美國各大廣播電臺剛開始利用錄像技術(shù)時，盛田昭夫和井深大就認為應(yīng)當將它介紹給普通家庭。但由于廣播電臺使用的大尺碼錄像機既不方便，又非常昂貴。所以索尼公司以把這種機器引進家庭為目標開始工作。每當設(shè)計出一種新式樣，研究人員都認為似乎已經(jīng)做到精美絕倫了?？墒菍畲髞碚f，它還是不夠小。究竟要搞到

47、多小才合適，研究人員一時摸不到頭腦，直到他把一本平裝書放到會議桌上說，這就是目標，錄像帶盒要和書的大小一樣，而且至少能錄1小時的彩色節(jié)目。這就是后來以索尼為標準的VHS制式的家庭錄像系統(tǒng)。索尼大家庭進入九十年代以后的發(fā)展仍然突飛猛進。公司在激光唱盤，影碟系統(tǒng)，大屏幕彩電，超大規(guī)模集成電路等許多方面繼續(xù)領(lǐng)先于世界。但與幾十年以前不同的是，現(xiàn)在它已經(jīng)是一個成員更多，領(lǐng)域更廣的國際大家庭了。點評：索尼的管理方法充滿了回味無窮的東方魅力，它是以東方人特有的情感、氣質(zhì)和文化沉淀為背景的。所以說，也許這是一種無法與西方式管理哲學(xué)相交融，甚至不能被西方人所理解和學(xué)習(xí)的方法，因為西方式的管理就像是一部精確而呆

48、板的機器，每個職工都是這個機器上的一顆固定的螺釘。仔細回想一下，這種方式是伴隨著西方工業(yè)化大生產(chǎn)文明的出現(xiàn)而誕生的，又在工廠中永不停止的流水作業(yè)線上長大，因此它不可避免地要束縛人的自由和創(chuàng)造的天性。隨著這種生產(chǎn)方式日益隨夕陽西下，下一個有創(chuàng)造力的管理方式將無可阻擋地誕生。日本人已經(jīng)做了許多有意義的工作，但他們的方法還缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的理論證明，或者說，他們的方法只是新一代管理方法的原始而粗糙的模型。世界科技和工業(yè)發(fā)展的潮流呼喚著新型的科學(xué)管理實踐及理論的成長。那么，我們是否可以更大膽地設(shè)想一下，這一次，它將在充滿人類新文明希望的東方出現(xiàn)，抑或就在古老而智慧的中國土地上，在一個民族復(fù)興的偉大事業(yè)中

49、，一輪朝陽般地噴簿而出？麥當勞人的成長階梯每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引：他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要?也許人們不大了解，麥當勞還擁有一支規(guī)模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍由大約35000名大學(xué)生組成，他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的50將成為公司明天的高級管理人員。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當勞公司里去，成為麥當勞各個階層的中堅力量。麥當勞的年輕人來源非常廣泛。其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30，而4

50、0的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了25年的人組成。麥當勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。這條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始。因為每一個剛進入麥當勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。炸土豆條，做漢堡包，烤牛排，每天兩次擦洗門窗，是每一個走向成功的麥勞人的必經(jīng)之路。麥當勞的創(chuàng)始人克羅克曾說，如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神

51、，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。不過，飲食行業(yè)畢竟是艱苦的，在最初的6個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有80的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。這樣，剩下來的人大部分都是經(jīng)受過考驗的年輕人，他們將成為麥當勞的中堅力量。麥當勞的經(jīng)理隊伍與職工隊伍一樣年輕。其快餐店經(jīng)理的平均年齡僅為25歲左右，他們每個人都要管理100多人的中型餐廳。這在別的公司簡直是不可思議的。年輕人剛進入麥當勞時的那些工作通常要持續(xù)46個月，在這之后，有才能的年輕人將被晉升為二級助理。這時，他們除了在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負責(zé)餐館工作之外，還要承擔

52、一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計?他們可以在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好他們職責(zé)內(nèi)的工作。在進入麥當勞814個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時，他們就又肩負了更多更重的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能也日趨完善。這個階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進一步升為經(jīng)理，實現(xiàn)他們當老板的夢想。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段充滿了歡樂和輕松的閑暇：去芝加哥漢堡包大學(xué)進修15天。這是一所名副其實的大學(xué)，也是麥當勞公司的國際培訓(xùn)中心。在這里，學(xué)員們接待來自全世界

53、的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既學(xué)習(xí)管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又學(xué)習(xí)有關(guān)的實踐經(jīng)驗。應(yīng)該說，這個制度不僅有助于麥當勞管理水平的提高，而且成為麥當勞公司吸引大量有才華的年輕人的一個重要因素。一個有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，依然還有廣闊的發(fā)展空間。如果他們的業(yè)績優(yōu)秀，他們將晉升為監(jiān)督管理員，同時監(jiān)管三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，相當于“麥當勞公司的外交官”。作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責(zé)任重大。他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學(xué)的傳教士。而一個從炸土豆條做起，由麥當勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學(xué)的保證

54、。當然，成績優(yōu)秀的地區(qū)代表依然可以晉升，成為更大區(qū)域的地區(qū)代表，直到成為麥當勞某一國家或行政區(qū)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長。和麥當勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當勞人的收入變動速度也是頻繁而快速的。一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化；另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難的。這同樣是麥當勞吸引年輕人的一個重要原因。比如在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭4個月的工資標準計算的數(shù)額）

55、。爾后，人們從第5個月開始就每年領(lǐng)取13萬至15萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到25萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對麥當勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨特的企業(yè)文化。麥當勞公司非常重視培養(yǎng)團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是麥當勞更強調(diào)這一點。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中

56、是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。麥當勞還有一個與眾不同的重要特點，即如果某人沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色成者你是多么有才華都不能例外。這是麥當勞公司的一項重要規(guī)則。這一條規(guī)則保證了麥當勞的管理人才不會青黃不接，因為這關(guān)系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。麥當勞的升遷制度、工資政策和企業(yè)文化，的確頗值得好好借鑒。點評：麥當勞公司內(nèi)部的升遷制度的確值得我們深思，一個單位之所以吸引人，工資收入高低是個重要因素，但晉升的機制是否健全和公平則是更重要的一點。因為每一個人，哪

57、怕他再普通平常，心中也懷有成功的夢想，為了這個夢想，他可以拼命地奔波，不計報酬地工作，只要給他一個公平向上的機會就行。如果連這一點也無法保證，他自然就會消沉萎靡，會用各種消極的手段來反抗，這時哪怕報酬再高可能也無濟于事。遺憾的是，在我們眾多的部門和企業(yè)中，最缺乏的就是這個平等而健康的晉升機制了。任人唯親，拉幫結(jié)派，營私舞弊，排斥異己代替了公平、公正、公開的競爭，這么多年來，不知扼殺了多少智慧的頭腦！沒有靠山而又辛辛苦苦工作的人們，留給他們的是權(quán)貴們手指縫里漏下的機會，這樣的環(huán)境讓人怎么能揚眉吐氣！于是人浮于事、扯皮拉筋、溜須拍馬，諂上欺下就成為這些單位的通病。改變這個現(xiàn)狀不太容易，但是我們的企

58、業(yè)要想走出困境，非得改變這個現(xiàn)狀！獨具魅力的SAP德國SAP公司創(chuàng)立于1972年，它位于德國歷史文化名城海德堡市附近的瓦爾多夫。SAP公司是歐洲首屈一指的軟件生產(chǎn)企業(yè)，主要開發(fā)和設(shè)計系列應(yīng)用軟件，并已經(jīng)在這個領(lǐng)域里創(chuàng)建出了一些世界通行的標準，因此它擁有相當大的市場號召力。1996年，SAP公司的年營業(yè)額高達27億馬克，在包括著名的微軟公司在內(nèi)的世界所有軟件企業(yè)中排名第五位。SAP公司常常因為它那標新立異的名稱而被人們開玩笑般地稱作三個字的公司。但是說歸說，笑歸笑，SAP公司在人們的心目中還是一家很有魅力的公司。到目前為止，公司一共擁有7000余名軟件專家，有意思的是，這些人除了主攻應(yīng)用軟件設(shè)計

59、方向之外，絕大部分雇員還同時身為經(jīng)濟學(xué)家、信息學(xué)家、數(shù)學(xué)家和自然科學(xué)家。SAP公司的雇員文化素質(zhì)一般都相當高，其中具有大學(xué)以上教育程度的人占公司總?cè)藬?shù)的80以上。另外，SAP公司還每年吸引了大約18000人到公司應(yīng)聘，而1996年公司只從中錄用了600人左右，錄用比例只有3。一家沒有吸引力的公司是不可能吸引如此之多的高層次人才前來加盟的。那么，除了公司已取得的成就之外，SAP還有哪些不同凡響的魅力使得它能如此吸引人呢？說到SAP公司其它的魅力，首先就是它的股票讓人愛不釋手，因為SAP的股票從來都是交易所里的搶手貨。幾年前，一位在銀行當學(xué)徒的人聽說SAP公司的股票行情看好，于是就買了些，后來果然

60、賺了錢。他受到這件事情的鼓勵，干脆就加入了SAP公司。因為，SAP的職工還可以低于交易所牌價15的優(yōu)惠購買SAP股票呢！當然，除此之外，公司的所有職工可以免費就餐，咖啡和茶也隨便飲用，還可免費去公司網(wǎng)球場打球等。但是，股票也許還并不是最吸引人的因素，因為除了SAP以外，別的很多公司同樣也有這項優(yōu)惠，有的甚至比SAP的更好。所以SAP公司更吸引人的地方是，它的用人別具一格，那就是對每個雇員從第一天起就委以重任。有位年青人曾是銀行的學(xué)徒，進SAP公司剛6個月，就已被任命為負責(zé)中國市場的青年設(shè)計師了，擔負起在中國進行推銷以及在用戶和德國的軟件開發(fā)者之間進行協(xié)調(diào)的重任。另一個叫考夫曼的年輕人，在SAP