現(xiàn)代商業(yè)謀劃實施變革

1、目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc518375601 引 言 PAGEREF _Toc518375601 h 2 HYPERLINK l _Toc518375602 第1章 理解變革 PAGEREF _Toc518375602 h 2 HYPERLINK l _Toc518375603 1.1什么緣故變革 PAGEREF _Toc518375603 h 2 HYPERLINK l _Toc518375604 1.2變革的成因 PAGEREF _Toc518375604 h 3 HYPERLINK l _Toc518375605 1.3變革的來源 PAGEREF

2、 _Toc518375605 h 4 HYPERLINK l _Toc518375606 1.4變革的類型 PAGEREF _Toc518375606 h 5 HYPERLINK l _Toc518375607 第2章 謀劃變革 PAGEREF _Toc518375607 h 7 HYPERLINK l _Toc518375608 2.1確定目標(biāo) PAGEREF _Toc518375608 h 7 HYPERLINK l _Toc518375609 2.2識不變革的需要 PAGEREF _Toc518375609 h 8 HYPERLINK l _Toc518375610 2.3選擇重要的先變

3、革 PAGEREF _Toc518375610 h 9 HYPERLINK l _Toc518375611 2.4評估復(fù)雜性 PAGEREF _Toc518375611 h 10 HYPERLINK l _Toc518375612 2.5設(shè)法使不人參與進(jìn)來 PAGEREF _Toc518375612 h 12 HYPERLINK l _Toc518375613 2.6選定時刻表 PAGEREF _Toc518375613 h 14 HYPERLINK l _Toc518375614 2.7制訂行動打算 PAGEREF _Toc518375614 h 15 HYPERLINK l _Toc518

4、375615 2.8預(yù)期效果 PAGEREF _Toc518375615 h 17 HYPERLINK l _Toc518375616 2.9預(yù)期變革的阻力 PAGEREF _Toc518375616 h 19 HYPERLINK l _Toc518375617 2.10檢驗打算 PAGEREF _Toc518375617 h 21 HYPERLINK l _Toc518375618 第3章 實施變革 PAGEREF _Toc518375618 h 22 HYPERLINK l _Toc518375619 3.1溝通變革 PAGEREF _Toc518375619 h 22 HYPERLINK

5、 l _Toc518375620 3.2分派職責(zé) PAGEREF _Toc518375620 h 24 HYPERLINK l _Toc518375621 3.3形成承諾 PAGEREF _Toc518375621 h 25 HYPERLINK l _Toc518375622 3.4變革文化 PAGEREF _Toc518375622 h 26 HYPERLINK l _Toc518375623 3.5限制阻力 PAGEREF _Toc518375623 h 27 HYPERLINK l _Toc518375624 第4章 鞏固變革 PAGEREF _Toc518375624 h 29 HYP

6、ERLINK l _Toc518375625 4.1監(jiān)控進(jìn)展 PAGEREF _Toc518375625 h 29 HYPERLINK l _Toc518375626 4.2審核假定條件 PAGEREF _Toc518375626 h 30 HYPERLINK l _Toc518375627 4.3保持沖勁 PAGEREF _Toc518375627 h 32 HYPERLINK l _Toc518375628 4.4打好基礎(chǔ) PAGEREF _Toc518375628 h 33 HYPERLINK l _Toc518375629 評估變革治理能力 PAGEREF _Toc518375629

7、h 34謀劃變革引 言在現(xiàn)代商業(yè)治理中，變革是取得成功的重要因素。為了在日益激烈的市場爭奪、企業(yè)競爭及個人拼搏中保持優(yōu)勢，我們不無選擇，唯有對變革保持積極主動的姿態(tài)。任何輕視或忽視變革的傾向都會讓我們付出慘重的代價。本書將指導(dǎo)治理者如何在競爭中領(lǐng)先一步，操縱局勢，領(lǐng)導(dǎo)變革，求得生存。書中將詳盡闡述實戰(zhàn)技巧，關(guān)心你在規(guī)劃和實施變革中事半功倍；有用的建議將便于你激發(fā)職員的沖動，讓他們參與每個步驟，使變革達(dá)到最佳效果；分布于全書的101條提示還將進(jìn)一步為你提供重要信息。最后，自我評估測驗將協(xié)助你檢驗和提高自己治理變革的技能。第1章 理解變革理解變革和謀劃變革是當(dāng)代治理的主旋律。積極適應(yīng)變動著的今天，

8、是打開改日成功之門的鑰匙。1.1什么緣故變革變革阻礙到我們生活的方方面面：以積極的姿態(tài)迎接變革，用開明的思想努力發(fā)掘其中的積極因素，不管對個人或企業(yè)，差不多上把握以后的唯一途徑。小提示1：寫下任何喜愛的變化并規(guī)劃它們。小提示2：假如你發(fā)覺自己反對變革，請問一下自己什么緣故。1.1.1以開明的姿態(tài)迎接變革關(guān)于企業(yè)來講，變革是保持竟?fàn)幜统砷L性的途徑；關(guān)于個人來講，變革帶來的機(jī)會豐富了職業(yè)生涯和個人生活。你可用三種姿態(tài)來對待變革：反對變革、順應(yīng)變革或領(lǐng)導(dǎo)變革。反對變革者試圖保持原狀，這種姿態(tài)在變革的形勢下是難以維持的；大多數(shù)個人和企業(yè)往往開始時反對，逐漸發(fā)覺自己不得不順應(yīng)，接下來會努力迎頭趕上否則

9、將在競爭中處于劣勢。因此，設(shè)法預(yù)期和領(lǐng)導(dǎo)變革，事實上是一種似非而是的論點，即越是冒險就越安全。小提示3：查找贊成變革者，并與他們結(jié)盟。1.1.2看看效果初期變革帶來的積極方面，可能不如消極方面那么惹人注目。一項新事業(yè)在產(chǎn)生利潤之前,在擴(kuò)張、推廣和繁榮的過程中，常面臨種種挑戰(zhàn)。例如，分支機(jī)構(gòu)的解散、工廠的關(guān)閉或銀行的倒閉、市場的蕭條，每時每刻都有會帶來困難和損失。然而不管發(fā)生什么，依舊要積極地迎接變革，把變革看作潛在的機(jī)會，看作促進(jìn)交來事業(yè)進(jìn)步、激發(fā)新理念和激勵新熱情的一種刺激。1.1.3自然地變革人們生活在不斷變革中：每個人在生長發(fā)育過程中，都會經(jīng)歷從嬰兒到青青年，到成年，到中年，最后到老年的

10、變化；每個人在職業(yè)生涯中，都有可能經(jīng)歷從下屬到主管，到中層治理人員，最后成為董事或顧問的變化；一個企業(yè)也有進(jìn)展和成熟的過程，它在各個時期上的政策和實務(wù)也會有較大變革。為滿足個人需要和促進(jìn)事業(yè)進(jìn)展，要提高自己的變革能力。小提示4：大跟隨大伙兒行事之前，先考慮一下。老的流水線：批量生產(chǎn)使制造業(yè)發(fā)生了革命。盡管依舊勞動密集型，但手工作業(yè)相對變得更快、更清潔，也更少消耗體力。如此就使婦女也能進(jìn)入以往男性主導(dǎo)的領(lǐng)域工作?，F(xiàn)代化的流水線：現(xiàn)代化的生產(chǎn)線與老的流水線相似之處專門少。由于技術(shù)革新和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的雙重作用，人機(jī)比率急劇降低。1.2變革的成因為了有效地適應(yīng)日益頻繁的變革，你需要理解變革的下列成因。一個

11、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部市場的具體變革，往往反映了更廣范圍的社會、經(jīng)濟(jì)或技術(shù)變革。小提示5：與其躲避變革，不如對以后的不確定性作積極回應(yīng)。小提示6：培養(yǎng)好奇心：試圖成為你認(rèn)為最廣見博識的那種人。1.2.1社會方面的成因社會、政治和人口方面的差不多趨勢牽涉到每一個人，近年來，這類趨勢使行青年消費者市場蓬勃進(jìn)展，生活重心從社區(qū)轉(zhuǎn)向更為個人化的社會，以及老齡人口。這類趨勢阻礙了消費者的需求和其他經(jīng)濟(jì)模式，從而阻礙到商業(yè)。治理者需要敏銳地覺察到這些變革及其產(chǎn)生的緣故，廣泛閱讀社會和政治題材的資料，并依照自己的閱讀和觀看做出結(jié)論。這有助于適應(yīng)甚至預(yù)測變革的趨勢。變革中的模式:自從打字機(jī)發(fā)明以后，辦公設(shè)備迅速進(jìn)

12、展。今天，個人電腦能完成的任務(wù)在100年往常是難以想象的。鍵盤是用手工操作的(手動打字機(jī))“高爾夫球”式的打印頭和電動馬達(dá)是革命性的(電動打字機(jī))除鍵盤外還有屏幕和程序、功能范圍擴(kuò)大（早期電腦）現(xiàn)代化機(jī)器具有多種功能和巨大的經(jīng)歷容光煥發(fā)量（現(xiàn)代電腦）1.2.2經(jīng)濟(jì)方面的成因經(jīng)濟(jì)變革的趨勢盡管相當(dāng)緩慢，卻有著一股堅決不移的力量。在相對穩(wěn)定的大趨勢中，市場和貨幣流量可能急劇波動，競爭方式可能發(fā)生戲劇性的變化，技術(shù)與革新可能突破原有的模式。這些逼迫企業(yè)做好預(yù)備，以適應(yīng)任何層面的突然變革；同時也要求治理者深主動權(quán)遠(yuǎn)慮，在特不時期有應(yīng)付意外事件的打算和資金。小提示7：掌握和運(yùn)用新興的信息技術(shù)不要躲開它。

13、小提示8：記?。杭夹g(shù)變革會越來越快。1.2.3技術(shù)的成因信息技術(shù)（IT）的革命呈加速度進(jìn)展，它對治理、制造、服務(wù)、采購和銷售的方式正產(chǎn)生著深遠(yuǎn)阻礙。信息技術(shù)是更有效地完成當(dāng)前任務(wù)（如更精確地操作股標(biāo)）和達(dá)到新目標(biāo)（如太空旅行）進(jìn)程的一部分。治理者要在競爭中成功，就要達(dá)到新目標(biāo)。應(yīng)該力爭保持對技術(shù)進(jìn)展的廣見博識，因為一項開始看似無關(guān)緊要的新技術(shù)，專門可能成為改日的佼佼者。1.3變革的來源變革可能來自不同方向：來自同一企業(yè)的上級或下屬，來自個人的開創(chuàng)，或來自外界。搞清晰所有可能的來源，不論變革不自何方，都有要以開放的姿態(tài)去迎接。小提示9：歡迎來自各方面的變革建議1.3.1來自內(nèi)部的變革一個企業(yè)中發(fā)

14、生的大多數(shù)變革，至少有部分是源于內(nèi)部的項目申請。這類變革大多并不重要，例如需要一份新的報告或修改一份投標(biāo)。然而像重組和擴(kuò)容如此大規(guī)模的變革，一般來自頂層，而且往往是下屬職員所不歡迎的。你作為治理者，盡管是變革的開創(chuàng)者，但也經(jīng)常需要充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人來溝通不同階層的職員，確保那個體制下情上達(dá)。推進(jìn)變革：經(jīng)理是變革的焦點，他同意來自上通訊和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。高級經(jīng)理：經(jīng)理向高層提出變革建議；上級下達(dá)變革的命令，同意大伙兒進(jìn)一步提建議。經(jīng)理：決策阻礙到其他部門及外界，或受其阻礙；經(jīng)理實施變革，并鼓舞進(jìn)一步討論下屬：下屬向上通訊提出變革建議1.3.2回應(yīng)競爭對手治理者的技巧體現(xiàn)于對外界變

15、革的回應(yīng)。假如競爭對手開發(fā)了一種新產(chǎn)品或降低了成本，消極的治理者會忽視變革或否認(rèn)它的重要性，而可不能改變原有的生產(chǎn)方式；較好的治理者卻會抓住機(jī)會，重新審視市場和生產(chǎn)流程，比對手做得更好。更為積極主動的治理者往往預(yù)測競爭對手的變革，并由此自己開展奪取成功的變革。1小提示10：對來自企業(yè)外部的變革始終作積極回應(yīng)。小提示11：鼓舞下屬為變革項目提供建議。1.3.3回應(yīng)環(huán)境一個企業(yè)的市場會阻礙它的變革。在快速進(jìn)展的行業(yè)中，治理者適應(yīng) 于推動變革，如經(jīng)常重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)，歡迎試驗性的做法。企業(yè)的權(quán)屬也會阻礙對變革的態(tài)度：在一個公開招股的企業(yè)中，你可能會面對投資方的壓力；而一個私有企業(yè)可能會同意你進(jìn)行冒險的、

16、卻是輝煌的實驗性變革。1.3.4觀看性格你的性格將阻礙你對變革的傾向：一個被動、害羞、慎重的人不易成為變革的熱情推動者；變革者天生具有積極、自信、情愿承擔(dān)風(fēng)險的特點。因此，變革不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者，也需要追隨者。你要努力去發(fā)覺每個職員的性格類型，并運(yùn)用這種信息從你的部下中選擇最佳人員組合。一旦構(gòu)架建立，每個職員都會以他們自己的方式作出貢獻(xiàn)。這在危機(jī)中將表現(xiàn)得十分明顯。那時，每個人都會為了生存而竭盡全力去實現(xiàn)急劇的變革。1.3.5自我提問Q在以往12個月中，我個人進(jìn)行的重大變革是什么？Q我會努力預(yù)期外部的變革，并依照我的發(fā)覺采取行動嗎?Q我曾對一些內(nèi)部變革有所貢獻(xiàn)嗎？Q我會傾聽下屬有關(guān)變革的建議嗎？Q

17、我對變革的需要有積極反應(yīng)嗎？1.4變革的類型變革廣義地能夠分為漸進(jìn)式和急劇式兩大類，在這兩大類下還能夠分出若干類型和 混合類型。理解這些類型有你有效地迎接變革和理解不人對變革的反應(yīng)。小提示12：考慮不同類型變革結(jié)合的效果。小提示13：分析變革時，要考慮短期和長期的背景。1.4.1分析變革不管漸進(jìn)式或急劇式的變革，由于有的是自愿進(jìn)行，有的是迫于形勢進(jìn)行，因而都既有主云貴的，也有被動的。事實上，變革經(jīng)常混合了主動和被動兩種因素。例如，一場危機(jī)盡管引發(fā)了對災(zāi)難的急劇式的被動反應(yīng)，但為了使企業(yè)變革取得長期的成功，你必須主動決定變革的方向。1.4.2漸進(jìn)式的變革漸進(jìn)式的變革在一個長時期內(nèi)緩慢發(fā)生，呈現(xiàn)穩(wěn)

18、定趨勢或產(chǎn)生較小波動。它能夠涉及許多人，也能夠只涉及個不人，只是它關(guān)于在整個企業(yè)范圍內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)工藝、降低成本、提高生產(chǎn)率，是一種屢試不爽的最有效的變革措施，甚至小小的改進(jìn)也能產(chǎn)生巨大的節(jié)約。急劇式的變革可能與漸進(jìn)式的變革同時發(fā)生并交錯在一起，也能夠獨立進(jìn)行。漸進(jìn)式變革：公司范圍的變革在一個長時期以一種穩(wěn)定趨勢實行。1.4.3急劇式的變革急劇式的變革是一種突然發(fā)生、產(chǎn)生顯著效果的戲劇性的變革，例如逆轉(zhuǎn)公司的營銷策略來打開一個新市場。這種變革可能發(fā)生在營銷策略上，也可能發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)上，盡管兩者傾向于同時發(fā)生同時通常是（但不總是）大規(guī)模的。就像股票市場上一次充滿冒險的巨額投資，與一次謹(jǐn)小

19、慎微的小額投資相比，總是收益或損失都會大得多一樣，成功的企業(yè)能從急劇式的變革中獵取最大利益。但事實上，一個迄今為止特不成功的企業(yè)要想使職員同意急劇式的變革可能 十分困難，因此在采取任何形式的急劇式變革往常，必須周密打算，反復(fù)斟酌實施細(xì)節(jié)，把風(fēng)險減到最小。急劇式變革：在一個相對穩(wěn)定甚至停滯的時期以后， 一個或幾個重大變革會以令人震驚的方式被啟動。1.4.4危機(jī)治理處理一場危機(jī)不可幸免地意味著采取急劇式的變革來擺脫災(zāi)難。一個能在迅速分析關(guān)鍵要素后做出決定并迅速行動的個人或小團(tuán)體，是變革的最佳領(lǐng)導(dǎo)者。沒有任何東西是神圣不可更改的。比如關(guān)閉你珍視的總部，意味著節(jié)流資金和開始變革；與每個人充分溝通，往往

20、也是一場大變革；實施應(yīng)付危機(jī)的緊急措施也是如此。小提示14：從危機(jī)中學(xué)習(xí)防止危機(jī)重現(xiàn)。危機(jī)：沒有一個綜合性的打算，變革會呈現(xiàn)出急轉(zhuǎn) 突變的模式：在每次回應(yīng)危機(jī)的戲劇性行動以后，伴隨著一次顯著下滑，直到下次危機(jī)發(fā)生。1.4.5文化差異日本的工業(yè)化極其迅速：不斷主動變革是日本文化的一部分。歐洲大陸的人傳統(tǒng)上比較古板，但目前也開始倡導(dǎo)變革。英國人曾經(jīng)特不保守，但在面臨民族危機(jī)時轉(zhuǎn)為主動變革。 國人從20世紀(jì)90年代開始的主動變革，分得益于微電子工業(yè)的興起。1.4.6在進(jìn)展中變革發(fā)燕尾服確實是一種變革：隨著企業(yè)的擴(kuò)張，變革是難以幸免的。這種調(diào)整可能是一個漸進(jìn)的過程，也可能是一系列劇的跳躍，通常是兩 者

21、的混合。有些變革是自然發(fā)生的和比較容易的，就好比學(xué)習(xí)新技能時，成績隨著不斷復(fù)習(xí)自然而然地得到提高 。另一些變革可能要困難得多一個擴(kuò)張中的小企業(yè)，它的高速成長將超越業(yè)主現(xiàn)有的治理能力。盡管有些業(yè)主能成功地完成從老總到專業(yè)經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變，但大多數(shù)人做不到。所有的企業(yè)都有其成長極限，如不經(jīng)歷重大變革，就無法突破。你認(rèn)真地規(guī)劃任何一種進(jìn)展，使它保持在你能應(yīng)付的水平上。假如你沒有如此做，不管那個企業(yè)大依舊小，遲旱都會崩潰，在擴(kuò)張中變革：在一個企業(yè)進(jìn)展時，崗位的數(shù)量也會隨之增加。這意味著許多人不得不適應(yīng)更復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)。1.4.7通過變革取得成功企業(yè)中的許多變革，不論漸進(jìn)式的依舊急劇式的，都被獲得收益和擊敗

22、對手的欲望所驅(qū)使。有些收益是隨企業(yè)成長而產(chǎn)生的，如更多的資源、更多的顧客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利條件，如技術(shù)、服務(wù)、流通渠道、生產(chǎn)率、行銷和資金_它們能夠降低成本與價格。只要敢與眾不同，任何方式都可能切中要害。假如在你從事發(fā)行業(yè)中人人都 因循守舊，那么尋求變革將會受到顧客歡迎，也將使你出類拔萃。總有一天，急劇式的變革將迎合主流市場和其他趨勢。請你預(yù)備著，期盼著，克服成長的極限，變革一切的一切，來增強(qiáng)你的竟?fàn)帉嵙Α?.4.8自我提問Q在這一年內(nèi)，我希望看到什么樣的變革？Q在過去的一年中，我進(jìn)行了什么樣的變革，它們的成功程度如何？Q我是否跟得上市場、行業(yè)和技術(shù)的進(jìn)展？Q我

23、會鼓舞職員提出變革的方法嗎？Q什么樣的急劇式變革將使企業(yè)產(chǎn)生最重大的變化？Q我是否不斷學(xué)習(xí)，并促使其他人也不斷學(xué)習(xí)？小提示15：學(xué)習(xí)和超越你能找到的最好榜樣小提示16：假如你想成功，就要與對手不同，并做得更好。1.4.9真正的變在許多案例中，學(xué)習(xí)變革就可能使自身產(chǎn)生一次重大變革。要建立新的適應(yīng)性的工作與思維方式，最佳途徑之一是形成一個“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。在那個企業(yè)中，每個人都以變革為思維定向，漸進(jìn)行式的和急劇式的變革始終在進(jìn)行，所有流程和體制不斷得到認(rèn)真檢討。這種方式有利于企業(yè)進(jìn)展，并確保在發(fā)生緊急危機(jī)時有所預(yù)備。為了保證重大變革（尤其是思維方式的全然變革）有效地進(jìn)行，變革必須延伸到每一個人和每一

24、件事。最常見的是，重大變革差不多在一個企業(yè)的許多部門展開，但由于其他領(lǐng)域沒有參與，成功就十分有限。1.4.10組合變革在實踐中，多數(shù)變革是包括多種變革類型的混合體，或者是從一種轉(zhuǎn) 化為另一種的邊續(xù)體。變革過程可能差不多上是被動的，比如開始時對危機(jī)的急劇式回應(yīng)過度為漸進(jìn)式的方案；整個方案也可能是主和和系統(tǒng)化的，如全面質(zhì)量治理（TQM）方案就同時引入了各種必要的變革類型，包括體制、流程、人員和治理。為了確保變革的持續(xù)性和有效性，就必須實質(zhì)性地改進(jìn)操作，同時在治理者和職員中間進(jìn)行思想變革，這對任何企業(yè)差不多上一種挑戰(zhàn)。任務(wù)是相當(dāng)復(fù)雜的，因為變革需要的重新評估是變革成功的關(guān)鍵。1.4.11要點必須認(rèn)識

25、企業(yè)成長的極限，即企業(yè)成長難以超越的極限。能造成明顯競爭優(yōu)勢的變革尤其令人渴望。孤立的變革通常會產(chǎn)生令人失望的結(jié)果。治理人員與職工觀念上的可貴變革將會體現(xiàn)在行為的變革上。在審議內(nèi)部流程和成績時，不滿足的感受往往可被積極利用。所有變革應(yīng)為顧客和雇員帶來直接或間接的利益。第2章 謀劃變革成功的變革方案在規(guī)劃時，總是既考慮短期目標(biāo)，又考慮長期目標(biāo)。目標(biāo)越清晰，規(guī)劃就越好。2.1確定目標(biāo)治理者假如不明白自己將走向何方，是不可能通過變革到達(dá)彼岸的；假如不明白自己在哪里，也不可能在正確的道路上前進(jìn)。必須把確立變革的起點和終點作為識不哪里需要變革的第一步。小提示12：17現(xiàn)實地評估自己企業(yè)的強(qiáng)項和弱點小提示

26、12：18將遠(yuǎn)景的陳述濃縮為一兩 句話。2.1.1評估目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)正如大多數(shù)人一樣，目標(biāo)不明確或全然沒有目標(biāo)。形成目標(biāo)和明確目標(biāo)，不管關(guān)于企業(yè)依舊個人，都能產(chǎn)生強(qiáng)有力的效果。許多公司僅僅通過使企業(yè)目標(biāo)明確就改變了自己的命運(yùn)。目標(biāo)應(yīng)該定得高，但要現(xiàn)實；重點在于高,甚至最難以企及的夢想有時也能實現(xiàn)。將你的夢想用文字表達(dá)出來，再將文字轉(zhuǎn)變成具體的目標(biāo)，你將會有個不錯的基礎(chǔ)來規(guī)劃如何現(xiàn)它們。2.1.2宣布價值觀用言辭表達(dá)的目標(biāo)稱作“遠(yuǎn)景”，例如要在個人金融服務(wù)業(yè)中成為領(lǐng)頭羊 。遠(yuǎn)景能夠細(xì)分為“使命”，例如以人壽保險達(dá)到一定的檔次為目標(biāo)?！皟r值觀”是企業(yè)決策和行動的準(zhǔn)則，確?！斑h(yuǎn)景”和“使命”與長期“

27、價值觀”相一致確定長期價值觀要合 實際，表述遠(yuǎn)景、使命和價值觀盡可能簡單明了，幸免夸大其辭。明確這些目標(biāo)將關(guān)心你認(rèn)準(zhǔn)必要的變革。2.1.3識不差距戰(zhàn)略上的差距不僅存在于你目前的位置和你想到達(dá)的位置之間，而且存在于你的雄心和你的能力之間。嚴(yán)格測量你現(xiàn)在的狀態(tài)：評估目前狀態(tài)是能夠做到客觀和確定的。然后動用你的推斷，對比你的現(xiàn)狀和你想達(dá)到的目標(biāo)，從今后到現(xiàn)在逐步回溯。如此規(guī)劃變革，作為預(yù)先確定最終目標(biāo)的一種手段，通常是相當(dāng)有效的，還能關(guān)心你測量進(jìn)度。2.1.4設(shè)立目標(biāo)：問：“我們在哪里？”從多個視角評估。問：“我們想去哪里？”形成企業(yè)的遠(yuǎn)景。評估現(xiàn)實和理想狀態(tài)的差距，并加以數(shù)量化。從理想狀態(tài)回溯，勾

28、畫出必要的關(guān)鍵變革來縮小差距。將這些變革表達(dá)成文字和數(shù)字，作為規(guī)劃變革的焦點。小提示19：要通過個體來變革企業(yè)文化，而不是與此相反。2.1.5評估文化規(guī)劃變革時，理解企業(yè)文化至關(guān)重要。只有職員認(rèn)同企業(yè)文化同時相互認(rèn)同，一個企業(yè)的長期目標(biāo)才能達(dá)成。要研究企業(yè)文化，以便弄清如何順利地引入變革，這就像弄清如何鼓舞個人價值觀與企業(yè)價值觀一致以及如何培養(yǎng)人們對變革的開明態(tài)度一樣重要。變革企業(yè)文化是難上加難的事，積極持久地變革企業(yè)文化應(yīng)該以其他變革為先導(dǎo)。2.2識不變革的需要成功的關(guān)鍵在于令顧客中意：不中意的顧客會查找其他供應(yīng)商，不愉快的雇員相當(dāng)于內(nèi)部顧客工作會無精打采或離職。運(yùn)用調(diào)研，緊密關(guān)注這兩個群體

29、的需要，然后規(guī)劃變革來使他們中意。小提示20：努力滿足顧客和雇員的需要。小提示21：重視抱怨的顧客：他們會告訴你該變革什么。2.2.1利用不滿規(guī)劃變革時，要盡可能多地聽取反饋意見。顧客總是對的：假如他們定要認(rèn)為你的產(chǎn)品是次品，那么這種信念確實是確實，即使檢驗證明它是假的。對雇員也是一樣，他們是內(nèi)部顧客。在這兩個群體中，運(yùn)用調(diào)研（問卷調(diào)查、焦點群體訪談或者個不面談）來了解看法不滿的人群往往要在有人提問的情況下才會傾訴怨言。2.2.2測量顧客的不滿這是一項關(guān)于電話服務(wù)的調(diào)研結(jié)果，揭示了導(dǎo)致顧客不滿的種種問題。糟糕的銷售服務(wù)和設(shè)備故障是多數(shù)顧客不滿的緣故，因此這些領(lǐng)域成為變革的焦點。修理慢和差15%

30、 ，付賬問題15%，無效安裝10%，糟糕的銷售服務(wù)30%，設(shè)備故障30%。2.2.3問問顧客每項產(chǎn)品和服務(wù)都有許多方面，要運(yùn)用調(diào)研來發(fā)覺哪些方面關(guān)于顧客比較重要結(jié)果幾乎確信會推翻你可能做出的假定。開展調(diào)研時，請將市場調(diào)研擴(kuò)展到你的對手，比較顧客對他們和對你們的看法，這將揭示在何處變革使顧客得益最多。實施變革打算后還要進(jìn)一步開展市場調(diào)研。小提示22：記住：產(chǎn)品的質(zhì)量取決于操作的質(zhì)量。2.2.4評估質(zhì)量顧客對質(zhì)量的要求是開始規(guī)劃變革的良好基礎(chǔ)。全面質(zhì)量治理注重商業(yè)流程中每個要素對整體的貢獻(xiàn)，運(yùn)用那個方法有助于找出讓顧客中意的途徑。同時還可運(yùn)用質(zhì)量操縱的方法來實行內(nèi)部檢驗（如每百萬個部件的次品數(shù)）。

31、記住，對無市場需求的產(chǎn)品提高質(zhì)量，或者低效率地生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，差不多上沒有意義的。2.2.5問問雇員企業(yè)的成功依靠雇員。假如要企業(yè)以最佳狀態(tài)運(yùn)行，你得讓雇員處于高水平的中意狀態(tài)。不滿的雇員會專門快離職，或者更糟糕敷衍了事。對雇員要像對顧客一樣進(jìn)行定性和定量的調(diào)研；還應(yīng)該讓雇員參與發(fā)覺變革的要求，以利于提高士氣和改進(jìn)各道工序的質(zhì)量。小提示23：用客觀方法評定顧客的反應(yīng)。2.2.6進(jìn)行一項調(diào)研為了從一項調(diào)研中獵取最多的信息，是用信函、電話，依舊面談，必須由專業(yè)的咨詢?nèi)藛T操作或通過他們來策劃。保持問卷簡短。幸免對回答有阻礙的問題。幸免模糊的答案（如“特不中意”）和太大的選擇范圍（如1到10）。提

32、問明確（“你會使用這種產(chǎn)品嗎？”），回答簡潔（“是”、可“能”、“不”）。確保詢問恰當(dāng)?shù)娜巳?。確保樣組和回答率產(chǎn)生令人中意的真實結(jié)果。有效的調(diào)研：在開始調(diào)研之前熟悉所有的問題，并把所有需要的設(shè)備預(yù)備好。低效率會令被訪者討厭。2.3選擇重要的先變革假如變革要持續(xù)進(jìn)行，方案必須全面廣泛。但要注意，具體變革過多會使人們不知所措：找了少數(shù)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)先變革將會令人印象深該并全力關(guān)注。小提示24：在關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先變革，然后關(guān)注更廣泛的領(lǐng)域。2.3.1要點一個領(lǐng)域的變革應(yīng)該有其他領(lǐng)域的變革支持。變革在戰(zhàn)略上的理由應(yīng)該廣泛地讓大伙兒明白。只有具備群眾基礎(chǔ)的變革才會長遠(yuǎn)奏效。每個介入變革方案的人應(yīng)該參與商量。規(guī)劃

33、好的各項變革不應(yīng)一哄而上。變革需分輕重緩急。2.3.4選擇關(guān)鍵領(lǐng)域帕累托法則認(rèn)為，約的行為是的問題的緣故，因此要從理想狀態(tài)回溯，通過識不和注意各關(guān)鍵領(lǐng)域來使變革的阻礙最大化。你能夠通過提出緊急需求來決定變革的起點，然而在評估最重要的方面時，不要不記得其他領(lǐng)域，不要因循“不破就不修”的原則來阻止變革；表面上一切良好的流程可能事實上正需要改進(jìn)。也要牢記：一個企業(yè)的各種活動具有內(nèi)在聯(lián)系，不應(yīng)該孤立地加以處理。 2.3.5證明變革合理 請調(diào)研一個商業(yè)實例來支持你提出的變革。你不是為變革而變革，而是為了一個目的。要分析每一個方面，揭示為了達(dá)到目的，什么緣故需要變革，哪里需要變革，在哪些領(lǐng)域變革可能產(chǎn)生最

34、大阻礙，這種阻礙可能的結(jié)果是什么。在完全證明你所提建議的優(yōu)先權(quán)以后，只要有充分的資源和時刻，你便能夠決定在其他領(lǐng)域進(jìn)行變革。小提示25：弄清你規(guī)劃變革的目的。2.3.6幸免超負(fù)荷選擇重要的先變革，其重要緣故之一是，假如你一個接一個連續(xù)引入過多的新舉措，職員們會遭受超負(fù)荷?！白兏镄云凇睍ㄟ^成績下降，工作壓力長高，士兵氣低落和變革回報減少迅速反映出來。一個變革，一旦發(fā)端要逆轉(zhuǎn)它就會相當(dāng)困難因此要小心操縱規(guī)劃中的變革的數(shù)量和強(qiáng)度，并征詢所有職員的意見。小提示26：集中注意少數(shù)真正舉足輕重的流程。過多變革：少量變革能把令人乏味工作環(huán)境變得令人興奮，而過多變革可能導(dǎo)致工作量超負(fù)荷。小提示27：規(guī)劃一

35、個動態(tài)的、完整的變革方案。2.3.7保持連續(xù)性理想的方法是制訂一個不斷更新的全面變革方案，其中有許多項目同時推進(jìn)。糟糕的變革治理是，一個啟動了的變革明明有機(jī)會 實施，卻被下令停止，再去開創(chuàng)另一個。這種“一月一寵”的方式會滋生憤世嫉俗和漠不關(guān)懷的情緒。要好好籌劃變革，全面征詢意見，如此人們會明白立即發(fā)生什么，以便規(guī)劃自己的工作量。2.3.8案例研究亨利掌管了一家落后的企業(yè)，決定進(jìn)行全面變革。他削減了許多產(chǎn)品和服務(wù)，引進(jìn)了新的系列，把通過總代理銷售變成直接賣給零售商，把銷售和企劃重組為一個部門，更換了一半的頂層治理者。由咨詢專家來執(zhí)行一項重大的變革，核心是以團(tuán)隊工作來替代往常的等級制度。為了有利于

36、變革，還安排了專題討論會，然而培訓(xùn)方案卻被涉及新產(chǎn)品、分銷商和顧客的嚴(yán)峻困難所打斷。銷售急劇下降，接著職員士氣低落，他們對變革的不確定性感到沮喪，同時紛紛跳槽。亨利被調(diào)任，但這關(guān)于挽救企業(yè)已是太晚了。造成混亂：一條古老的法則指出，多個目標(biāo)確實是沒有目標(biāo)。為了幸免混亂，變革方案必須集中于簡單熟悉的目標(biāo)，并圍繞它選擇和構(gòu)建其他變革。2.4評估復(fù)雜性為了有效地規(guī)劃和治理變革，需要對它的復(fù)雜性作現(xiàn)實的評估，看看它直接間接地會阻礙誰。接著需要清晰而有效地細(xì)分、量化和治理各組成部分。小提示28：考慮每項變革的要求，看看它對相關(guān)各方有何阻礙。小提示29：對擬議中的變革先作小規(guī)模嘗試。小提示30：假如需要復(fù)雜

37、的推理來證明變革合理，那還不如放棄變革。2.4.1細(xì)分變革分析任何方案的復(fù)雜性，都需要一種將方案細(xì)分為簡單成分的邏輯方法。先列出需要著手抓的所有領(lǐng)域，將相關(guān)領(lǐng)域合并入各項目中，來構(gòu)成一項重大變革；然后將項目細(xì)分為可操作的任務(wù)，分派給不同的工作團(tuán)隊。這些應(yīng)該使你對變革的復(fù)雜性有所了解。你會發(fā)覺，在著手要緊的變革方案之前，檢驗?zāi)銓σ粋€較小任務(wù)進(jìn)行分析和治理的方法是有價值的。2.4.2評估廣度為了預(yù)期一項規(guī)劃好的變革有多復(fù)雜，你得明白誰會受到阻礙。在一個極端，只有一個人或一小部分人會受阻礙；在另一個極端，整個企業(yè)都會卷入，必須預(yù)先通知企業(yè)的投資者、供應(yīng)商和（特不重要的）顧客。在規(guī)劃一項變革時，要牢記

38、這三個群體。認(rèn)真斟酌每項變革的規(guī)劃，列出每個受阻礙者?？紤]企業(yè)外的人是否會卷入，考慮涉及雇員和部門的廣泛性。變革牽涉到的人越多，方案就會越復(fù)雜。2.4.3要點需要變革的每件事和每個人都要注意到。每位職員的責(zé)任都必須一清二楚。團(tuán)隊是幾乎每項變革的重要動力。與有利害關(guān)系的群體溝通是首先要考慮的。變革的實情必須寫成簡短明了、有理有據(jù)的文件。縮寫KISS的意思是“搞得簡單易明白些”暗指建議特不寶貴。2.4.3與任務(wù)吻合一項變革方案中的所有任務(wù)需要與主干打算的時刻進(jìn)度表一致。評估一個項目的方法之一，是用圖來表示完成它的“關(guān)鍵路徑”：畫出相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的框圖構(gòu)架，其他任務(wù)能夠按順序填入。向每個團(tuán)隊與個人分

39、派任務(wù)，以便他們同時進(jìn)行節(jié)約時刻。2.4.4關(guān)鍵路徑分析關(guān)鍵路徑由一長串關(guān)聯(lián)的流程構(gòu)成每個流程要在前一流程完成后開始，本案例中指任務(wù)A1A5。這種路徑同意其他任務(wù)（B和C ）在時刻上有機(jī)動性，能夠節(jié)約時刻，但必須在關(guān)鍵路徑的某一時限之前完成，否則會阻礙項目的成功進(jìn)行。錯過最后期限所帶來的副作用，會導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的進(jìn)程發(fā)生混亂。任務(wù)B1（4天）任務(wù)B2（5天）任務(wù)A1（2天）任務(wù)A2（10天）任務(wù)A3（7天）能夠在A2和B3完成后開始任務(wù)A5（6天）可在A4和C3完成后開始任務(wù)A4（4天）任務(wù)C1（4天）任務(wù)C2（3天）任務(wù)C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示31：運(yùn)用關(guān)鍵路徑分析有助于規(guī)劃

40、任務(wù)。2.5設(shè)法使不人參與進(jìn)來受變革阻礙的人們會在態(tài)度和需要上各彈性來適應(yīng)這些差異。小心規(guī)劃邀請誰來參與啟動變革，以及用什么方法來邀請他們參與。小提示32：規(guī)劃變革時，用人策略始終要正確。小提示33：將培訓(xùn)作為引導(dǎo)人們參與變革的一種審慎方式。2.5.1選擇策略讓多少人參與，又以什么方式讓他們參與？這在不同的情況下需要有不同的策略。只要時機(jī)同意，要讓全體人員參與建立長期目標(biāo)和規(guī)劃變革，同時實施規(guī)劃。但假如情況不同意，應(yīng)該幸免人們過旱地參與，因為如此可能引起不必要的焦慮。盡管在極端的案例中，我們可能采取操縱和強(qiáng)迫的手段，然而一般我們會通過教育和溝通引導(dǎo)人們參與。2.5.2考慮反應(yīng)當(dāng)選中一種策略時，

41、記住人們的潛在反應(yīng)，考慮你是否需要克服他們對變革的陰撓逐個地研究和列出受阻礙的人群（基層的工人、中層的治理人員和其他人）。哪些關(guān)鍵人物需要參與進(jìn)來？人們會有何反應(yīng)？誰可能對變革充滿熱情？什么樣的焦慮可能導(dǎo)致其他人反對變革？人們是否需要新的技能和培訓(xùn)？要對積極和消極的反應(yīng)具體化，并盡可能用像籌劃變革方案時一樣的細(xì)致，做好一切必要的行動打算和預(yù)備。2.5.3自我提問Q我是否讓每個應(yīng)該參與的人都參與進(jìn)來了？Q我和我的同事是否真正相信，參與對變革成功至關(guān)重要？Q變革的情況是否差不多得到溝通和理解？Q人們是否差不多有必要的培訓(xùn)和預(yù)備？Q治理層是否保持在最小規(guī)模？2.5.4決定是否讓人們參與情境情境：一名

42、經(jīng)理明白工作方法需要修改，同時有了一個恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。她必須決定如何采取最佳方式來規(guī)劃和引入變革。解決方案：A、一旦時機(jī)成熟，經(jīng)理讓職員參與。開一個團(tuán)隊工作會議，研究解決方法并規(guī)劃變革。B、假如絕對有必要保守機(jī)密，經(jīng)理可獨自規(guī)劃變革，過后把決定通知給職員。2.5.5征詢?nèi)藗兊囊庖娤蛟蕉嗟娜苏髟円庖姡瑢χ朴喿兏镆?guī)劃有關(guān)心的信息就越多。參與發(fā)覺弊端和規(guī)劃變革的人們會對挑戰(zhàn)更有預(yù)備，更情愿努力工作，更信服治理層對職員的承諾。要是一項變革由治理者強(qiáng)制推行會引起不安，那么通過保證職員參與決策，就能比較平和地把變革推行下去。小提示34：假如人們有誤會，要向他們道歉和解釋。2.5.6延遲溝通在高度敏感的情況

43、下（如收購和兼并）進(jìn)行變革，溝通要延遲到一切就緒之后；假如變革來自外界的強(qiáng)制_如新的法規(guī)_也只有在事后才同意參與。在這些案例中，一旦消息外泄，就要盡快讓人們參與，并解釋什么緣故不能事先講明。2.5.7要與不要要歡迎每一個人的意見。要經(jīng)常進(jìn)行正式和非正式的會議。在規(guī)劃時要像實施時一樣同意團(tuán)隊參與。要關(guān)懷人們的期望。不要強(qiáng)迫人們行事。不要保守不必要的機(jī)密，更不要講謊。不要不記得變革應(yīng)該提高企業(yè)的業(yè)績。不要冷落任何人。2.5.8使各群體聯(lián)合規(guī)劃變革是一個機(jī)會，能使整個企業(yè)聯(lián)合起來，而這可能又會引發(fā)新的思維方式和進(jìn)一步的變革。例如，一種通盤的全面質(zhì)量治理方法，需要每個人以個人和團(tuán)隊的形式參與。不同職能

44、和單位之間的合作把使用共同的變革語言，以共同的目標(biāo)為目標(biāo)。小提示35：讓每個人至少參與規(guī)劃一個變革項目。小提示36：給所有的團(tuán)隊自主權(quán)，讓他們設(shè)立自己的目標(biāo)。2.5.9以團(tuán)隊形式工作在沒有形成變革習(xí)俗的地點引入團(tuán)隊文化，其中本身確實是一股強(qiáng)大的變革力量。建立團(tuán)隊來規(guī)劃和實施變革，依照整個企業(yè)的目標(biāo)建立團(tuán)隊目標(biāo)，使團(tuán)隊成員明白他們自己在寬敞打算中的位置與作用。把變革目標(biāo)做得雄心勃勃具體可測，通過隨時給予團(tuán)隊足夠的自主權(quán)，最大程度地開發(fā)其潛力。2.5.10做出個人貢獻(xiàn)盡管讓人參與和向人授權(quán)專門重要，但不要低估你自己能起的作用。應(yīng)樹立榜樣，以開放的姿態(tài)對待變革，不管上級或下級問你時都預(yù)備提供建議；不

45、拒絕提供關(guān)心，即使不重要的問題也樂于回答。變革是動蕩，也是一種進(jìn)展的機(jī)會：隨著人們從形成方法進(jìn)展到真正實施變革，你是他們的教練、信息提供者、質(zhì)疑者、挑戰(zhàn)者和推動者。提供信息：你的經(jīng)驗和知識關(guān)于高層治理人員和基層的職員來講可能特不寶貴。請你預(yù)備提供得體的建議和人們需要的信息。2.5.11任用行家內(nèi)部變革的治理經(jīng)常需要來自你直屬部門以外的額外技能。假如在你企業(yè)以外的某人有變革的經(jīng)驗，或者是某一領(lǐng)域的專家，就該長久或臨時地利用他的知識。把眼光放到企業(yè)以外，甚至海外，那兒的許多咨詢專家在變革中起重要作用，但收費高昂。在選擇咨詢專家時要貨比三家：注意他們往常的客戶，以及在咨詢專家離開后取得成功的情況。小

46、提示37：要咨詢專家承諾一張簡短明確的時刻進(jìn)度表。學(xué)習(xí)他人：在變革的每個時期都應(yīng)鼓舞不同部門的人在一起工作，堅持要他們分享有關(guān)設(shè)備、技術(shù)和人際技巧的知識。小提示38：假如你有關(guān)于變革的誓言，請信守它們。小提示39：模仿優(yōu)秀的體育教練_鼓舞人們進(jìn)步。2.5.12授權(quán)不人與其禁錮人們，不如關(guān)心他們使用自己的權(quán)力并拓展他們自己。應(yīng)當(dāng)從直接的實際工作開始，例如托付一個團(tuán)隊來規(guī)劃會需要“授權(quán)者”一個聽取報告、執(zhí)行監(jiān)控和提供支持的指導(dǎo)委員會。由這上委員會領(lǐng)導(dǎo)，那個團(tuán)隊將規(guī)劃它自己的項目，并在完成規(guī)劃后尋求進(jìn)一步的變革需要，作為下一步的變革項目。參項目承擔(dān)責(zé)任際經(jīng)歷是比空談好得多的授權(quán)方式。通過自己努力實現(xiàn)

47、變革的人們，會感到更加強(qiáng)有力，渴望進(jìn)行更多的變革。2.6選定時刻表不同類型的變革需要不同的時刻進(jìn)度。作為變革的代理人，治理者在不得不把眼光投向長期目標(biāo)的同時，也要規(guī)劃其他僅需要幾周或幾天的小變革尤其在危機(jī)的時候。小提示40：避開財政年度的限制：它們純粹是人為的。小提示41：以每周引入一個新觀念為目標(biāo)。2.6.1混合快和慢變革的項目往往會連續(xù)一個長時刻據(jù)講，要確立對顧客的某個服務(wù)項目，得花十年時刻。然而短期定位、快速見效的變革對獲得沖勁和鼓 熱情也專門重要。一項變革策略應(yīng)該包括短期的快速的行動和可公認(rèn)的阻礙；中期的現(xiàn)在引入、要到今后才有收益的變革；長期的-對項目的規(guī)劃與實施。在每一年度中，使項目

48、快速定位往往需要幾個月；而在危機(jī)時期，你將不得不引入更快速的定位。你會發(fā)覺，一個企業(yè)對變革的同意比你預(yù)想的要快得多。2.6.2變革的時刻表一個企業(yè)持續(xù)的變革，是它本身每年具體變革的累積效應(yīng)。當(dāng)引入快速定位的變革比例增加時，變革總量也 年變化。2.6.3分配時刻段每種類型的變革都會有適合自己的時刻周期。對任何急劇式的變革，都要盡可能速戰(zhàn)速決，以免使動蕩延長。在一場危機(jī)中，首先關(guān)注短期的解決方案，然后引入長期的變革來處理危機(jī)的成因。持續(xù)的變革，顧名思義是不設(shè)置終點、對企業(yè)進(jìn)展有長遠(yuǎn)眼光和旨在進(jìn)展的變革。旨在取得競爭優(yōu)勢的變革既可能快，也可能慢。小提示43：為了使變革易于同意，要打算分時期引入。2.

49、6.4要做和事在目前的變革完成往常，考慮今后的變革方案。尋求消除不滿情緒的短期定位的變革。設(shè)置緊迫的時刻進(jìn)度表，并努力遵守它。建立旨在不斷改進(jìn)預(yù)算的目標(biāo)。2.6.5分時期變革人們對新事物的同意能力是有限的，把變革分成時期就比較合人意。假如你的研究和分析表明，全面展開擬議中的變革會讓人們感到不知所措，那就應(yīng)該把變革分成時期，保證每一時期在前一時期完成后才開始。這通常是最實際的做法。例如，與其引入一場對連鎖店重新設(shè)計和命名的一次性變革，不如像上課那樣“鋪開”打算，分成時期，精制方案。2.6.6進(jìn)行快速變革為了標(biāo)志變革正在進(jìn)行，請采取下列方法：廢除治理人員和一般職員之間的社會差異，如保留車位、分餐廳

50、用餐等。建立一個工作組來審核條例、體制、報告和其他例行公事，將一切能夠簡化的簡化。通過使報告結(jié)構(gòu)更具靈活性，擴(kuò)大各級人員的權(quán)限和同意他們作決定，來縮短命令 傳遞的環(huán)節(jié)。用現(xiàn)代化的辦公設(shè)備更換過時的、不兼容的辦公設(shè)備。2.7制訂行動打算在你收集的信息基礎(chǔ)上，制訂一個詳細(xì)的行動打算。采納一目了然的方法來制訂打算和時刻進(jìn)度表，使它們保持清晰簡潔。考慮受阻礙的人們的意見，定期地檢討你的打算。小提示44：要全面考慮人們的觀點。2.7.1要點在關(guān)鍵問題沒有全部解決往常，不應(yīng)貿(mào)然開始變革。推廣項目的最好方法，是讓人們參與打算。要現(xiàn)實地打算，量化是關(guān)鍵。人們?nèi)魧⒆兏镎J(rèn)同為他們個人的利害關(guān)系，就會好好工作。冗長

51、的文件、文字和解釋令人討厭。目標(biāo)必須數(shù)目少但明確。2.7.2規(guī)劃細(xì)節(jié)一步一步地規(guī)劃細(xì)節(jié)，對變革來講是重要的。以你的研究和分析為基礎(chǔ)，首先擬定一個關(guān)于必經(jīng)時期的大綱；接著在評估變革的復(fù)雜性（假如目前有必要）后，用你編制的任務(wù)設(shè)立目標(biāo)，找到實現(xiàn)目標(biāo)的策略，可能需要多長時刻。應(yīng)用關(guān)鍵路徑分析來決定完成任務(wù)的順序，把每項任務(wù)的職責(zé)交給專人，并安排必要的培訓(xùn)。2.7.3核對內(nèi)容為確保你的整體打算和各時期打算的實施，應(yīng)回答下列問題:什么緣故引入變革，期望的結(jié)果是什么？什么手段能夠用來達(dá)到這些目的？什么資源將必須調(diào)用。如何溝通打算？如何改變行為？誰將領(lǐng)導(dǎo)整個方案和它的各部分？接下來的時期是什么，時刻進(jìn)度表是

52、樣的？如何測量和監(jiān)控方案及其進(jìn)度？什么可能出錯，假如出錯又將發(fā)生什么？2.7.4確保變革打算的可行性盡可能廣泛地邀請其他部門或單位的人們參與評估你打算的可行性。依照你得到的反饋信息調(diào)整和更新打算。通過適當(dāng)規(guī)模的會議（大的或小的），以及焦點群體訪談或調(diào)研，定期收集反饋信息。這將關(guān)心你和其他人監(jiān)控變革打算的合理性，并在推行打算時及時作出調(diào)整。對變革打算必須不斷加以重新評估和改善。小提示45：當(dāng)環(huán)境變化時，假如有必要就迅速調(diào)整打算。小提示46：恰當(dāng)介紹你的行動打算。2.7.5力求簡潔當(dāng)制訂一個變革打算并向同事推出時，你為變革提供的資料和你的行動打算一定要簡潔而通俗。幸免在給人們留下第一印象時表現(xiàn)不佳

53、或引起誤會。扼要描述整個方案及其目的，將整個目標(biāo)細(xì)分為團(tuán)隊的或個人的具體目標(biāo)；簡潔地介紹每個時期期望達(dá)到的目標(biāo)，并解釋如何測量進(jìn)度。解釋一個打算：經(jīng)理預(yù)備好一個簡潔的文件，向同事們描述和證明那個項目，并概述她的行動打算。她清晰地解釋打算，以便讓人們最大程度地理解打算并做出有用的反饋。（經(jīng)理清晰而開誠布公地解釋和回答問題；同事記錄下補(bǔ)充要點或問題，以便隨后進(jìn)行評估。）小提示47：精通你決定采納的一切規(guī)劃技巧。2.7.6運(yùn)用規(guī)劃方法當(dāng)規(guī)劃變革時，某些方法簡直是使復(fù)雜情況得一目了然的無價之寶。例如，因果圖因其形狀而被稱作“魚骨” 圖，它顯示有哪些緣故導(dǎo)致了一種必須變革的情勢（結(jié)果）。能夠要求不同部門

54、的人指出需要變革的緣故，通過分析每個緣故來確認(rèn)首要的緣故。魚骨圖這幅圖呈現(xiàn)出一副完整的魚骨。你能夠自己畫一副：畫一根“柱”并寫上需要變革的情況，即最終結(jié)果；在柱邊加上“骨”，并在各相關(guān)部分標(biāo)上文字；在相關(guān)的骨上定出可能的具體緣故，并請人們?nèi)缟线M(jìn)一步的方法。部門：人事 缺乏有經(jīng)驗的職員；質(zhì)量檢驗極少；時刻進(jìn)度表特不緊（方法、骨）（脊柱） 機(jī)器：使用困難；安裝差；供應(yīng)靠不住；質(zhì)量次；材料。結(jié)果：質(zhì)量差的產(chǎn)品2.7.7使用核對表在規(guī)劃變革時好好組織和充分了解情況特不重要：預(yù)先沒有足夠的信息，是變革打算失敗的一個重要緣故。要使用核對表來確認(rèn)你行動打算中的任何遺漏。為了制作核對表，可進(jìn)行團(tuán)隊分析會議，將

55、提了出的所有相關(guān)問題列一個完整的表；當(dāng)你感到差不多為表上的某一條找到了中意的解決方案，請把這一條勾出來。假如有哪條未勾出，就進(jìn)一步作研究來彌補(bǔ)差距-它們也許是至關(guān)重要的。在開始制訂行動打算之后，再次查閱你的核對表，并定期加以修正。小提示48：至少每周核查一次你的核對表，并更新它們。小提示49：始終與受變革阻礙的人一起核對時刻進(jìn)度表，以確?？尚行?。2.7.8運(yùn)用“甘特”圖這張“甘特”圖左邊列出了任務(wù)，右邊列出了人們的責(zé)任。此項目的時刻進(jìn)度表以周為單位，顯示在圖的上方。每項任務(wù)從開始到結(jié)束用橫條顯示在圖上。2.7.9接著研究制訂了初步的行動打算以后，接著研究的需要往往特不突出。當(dāng)你特不認(rèn)真地看行動

56、打算時，在已制訂的變革打算中的遺漏或弱點會變得明顯。為了解決你發(fā)覺的任何問題，請考慮原始的研究材料以發(fā)覺問題的來源。從那個地點開始工作，在需要的地點進(jìn)行新的研究，設(shè)計同時足行動打算中其他要素的解決方法，據(jù)此改進(jìn)整個打算。2.7.10要點因果圖必須毫無疑問地得到確認(rèn)。已確立的工作流程幾乎總是還能改進(jìn)。對與一項打算有關(guān)的所有因素都應(yīng)該進(jìn)行分析并作圖示。要把變革打算結(jié)合到流水線的日常治理中去。有效的打算要以充分的研究為依據(jù)。2.7.11制作時刻進(jìn)度表制訂了行動打算以后，最好把它做成圖表?！案侍亍眻D是一種簡單的條形圖，一目了然地展示出時刻進(jìn)度，揭示什么時候發(fā)生什么，誰負(fù)責(zé)什么，直到哪一天填圖時用所占日

57、期的橫條來表示完成每項任務(wù)所需要的時刻有助于回憶關(guān)鍵路徑分析。能夠用這種圖來規(guī)劃和精制時刻進(jìn)度表，能夠用這種圖來規(guī)劃和精制時刻進(jìn)度表，核對進(jìn)程，預(yù)期特不繁忙的時期，或留下少量余地容許超時或延遲。2.8預(yù)期效果制訂了一個初步的變革打算，就應(yīng)該考慮它的后果。必須核對收益是否超過不利條件，評估所有必要的基礎(chǔ)工作以及實施打算的需求，預(yù)備應(yīng)急打算以防萬一。小提示50：要期盼變革項目產(chǎn)生巨大的推動作用。小提示51：變革打算要對個人和團(tuán)隊有所承諾，要讓人們看到回報的前景。2.8.1評估需要變革的規(guī)模越大，現(xiàn)成的合適途徑大概就越少。例如，盡管一個結(jié)帳系統(tǒng)或軟件項目對一家商店或辦公室適用，但也許不能推廣到分布六

58、地的連鎖店。采納核對表來評估你需要什么，寫下支持每項變革活動所必需的額外資源和技術(shù)。每當(dāng)你為滿足某項需要作好了預(yù)備，就把它勾出來；假如有未預(yù)期的需要出現(xiàn)，趕忙設(shè)法彌補(bǔ)。2.8.2聯(lián)絡(luò)其他人變革方案會間接地阻礙到你直屬的部門或企業(yè)以外的人們。你務(wù)必與這些人討論你的初步打算，盡可能多與他們聯(lián)絡(luò)，以便評估變革將如何阻礙他們，你又能夠做些什么來滿足他們的需要。這可能意味著修改你差不多的變革打算，或者加入更多要素來容納次要的需求。要是與變革方案只有專門間接關(guān)系的那些需求也補(bǔ)考慮到了，你就能使今后變革中發(fā)生問題的可能性減到最小。用這種方式消除部門之間的障礙，對大多數(shù)企業(yè)來講，本身確實是一場令人印象深刻的變

59、革，2.8.3自我提問Q我是否使每個人都有明白變革可能帶來什么利益？Q每個人是否完全明白和同意變革的理由？Q我是否能回答對每個人來講極關(guān)重要的問題：“這對我有什么好處？”Q規(guī)劃中的變革是否真會使人們的工作更有味？Q假如我的工作岌岌可危，我會為自己做些什么？52不要把人們對行動打算的支持看作理所因此。2.8.4確保實施假如你打算對某些流程進(jìn)行改革，你會發(fā)覺人們專門清晰該對現(xiàn)有的操作如何改進(jìn)。但是，假如講你著手總體重組，結(jié)果往往不那么明確。 為了反復(fù)核對規(guī)劃好的變革能帶來什么改進(jìn)，要查閱變革的原始書面資料；這些資料會列出問題，解釋假如沒有變革將會發(fā)生什么，并設(shè)立預(yù)期中的具體進(jìn)展來拓展這些項目，一旦

60、有可能，量化你的目標(biāo)，或把目標(biāo)與每個人都有認(rèn)為重要的指標(biāo)（如顧客中意度）掛鉤。這將有助于為變革爭取支持，使人們對變革一心一意。小提示53：不要企圖收買人們來進(jìn)行變革。2.8.5使每個人得益不要希望人人都有成為利他主義者。每個人將依照變革對他們個人的承諾或威脅是什么來推斷變革。人們期望急劇變革能帶來個人利益是正當(dāng)?shù)?，因此要?guī)劃如何宣傳變革的好處。假如人們只能看到不利條件，你將無法贏得他們的支持。請為每個參與變革的人列一張表，注意變革對每個人可能造成的后果和他們對此的認(rèn)識，危重考慮如何用最佳方式來描述變革，并突出積極的方面。要強(qiáng)調(diào)人們自己建議進(jìn)行的變革，因為它們易于獲得支持。為了得到理想的結(jié)果，你