管理學(xué)計(jì)劃基礎(chǔ)

1、管理學(xué) 第4章計(jì)劃基礎(chǔ)焦長勇浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理(gunl)學(xué)院4共四十七頁學(xué)習(xí)(xux)目標(biāo)了解計(jì)劃的性質(zhì)與計(jì)劃工作的意義掌握計(jì)劃工作內(nèi)容和表現(xiàn)形式熟悉目標(biāo)設(shè)定及設(shè)定原則熟悉計(jì)劃種類及計(jì)劃制定的過程掌握計(jì)劃的基本工具和方法了解計(jì)劃的審定與計(jì)劃有效性延伸閱讀：目標(biāo)管理(gunl)、標(biāo)桿管理(gunl)與時(shí)間管理(gunl)共四十七頁本講內(nèi)容(nirng)小結(jié)主題討論1、計(jì)劃的性質(zhì)2、計(jì)劃的因素3、目標(biāo)設(shè)定(sh dn)及其原則4、計(jì)劃開發(fā)的方法5、計(jì)劃的有效性要點(diǎn)總結(jié)與課后作業(yè)共四十七頁“計(jì)劃(jhu)”的性質(zhì)計(jì)劃(plan)作為(zuwi)動(dòng)詞，強(qiáng)調(diào)的是過程，包括設(shè)定目標(biāo)，及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而擬定

2、策略或策略組合、整合資源和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的系列工作，即目標(biāo)設(shè)定和手段選擇兩大方面工作，通常稱計(jì)劃工作（(planning)）計(jì)劃(plan)作為名詞，指的是計(jì)劃工作的結(jié)果形式，它規(guī)定了如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、活動(dòng)進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動(dòng)措施。正式計(jì)劃(Formal Plans)就是一個(gè)文本，是計(jì)劃工作的書面形式。注：課程里作為管理職能來解讀的計(jì)劃，主要指計(jì)劃工作（Planning）1、計(jì)劃性質(zhì)與計(jì)劃工作的意義共四十七頁計(jì)劃(jhu)是管理的首要職能， 構(gòu)成其他職能的基礎(chǔ)1、計(jì)劃性質(zhì)與計(jì)劃工作(gngzu)的意義共四十七頁為確保(qubo)計(jì)劃成功針對(duì)員工特點(diǎn)采用(ciyng)不

3、同的領(lǐng)導(dǎo)方式讓我們清楚計(jì)劃職能與其它職能的關(guān)系計(jì)劃領(lǐng)先于其他管理職能1、計(jì)劃性質(zhì)與計(jì)劃工作的意義計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)我們需要什么樣的員工，那些部門需要有效地領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員工制定控制標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步解決共四十七頁為什么要開展(kizhn)計(jì)劃工作集中方向，增進(jìn)協(xié)調(diào)：計(jì)劃工作旨在給出組織成員努力的方向，突出目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)組織成員的協(xié)調(diào)，避免沖突，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。應(yīng)對(duì)變化和不確定性：制定計(jì)劃的任務(wù)，可以迫使管理者具有前瞻性、預(yù)見變化并考量應(yīng)對(duì)策略，以降低不確定性。有效資源配置和利用：計(jì)劃工作著眼于資源的合理利用，事先的分析和安排，有利于資源的合理有效配置，減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)。計(jì)劃為控制奠定

4、基礎(chǔ)：計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)便利組織行為(xngwi)控制，沒有計(jì)劃，就不可能控制。正式計(jì)劃通常帶來較高的績效。整合大量的實(shí)證研究表明（羅賓斯），有正式計(jì)劃的組織總是比那些沒有正式計(jì)劃的組織績效更高1、計(jì)劃性質(zhì)與計(jì)劃工作的意義計(jì)劃是連接現(xiàn)實(shí)與理想、今天和明天、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的一座橋梁共四十七頁附：羅賓斯關(guān)于計(jì)劃與績效(j xio)關(guān)系研究的綜述結(jié)論：一般來說，正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的利潤，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他經(jīng)濟(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)果。高質(zhì)量的計(jì)劃工作和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃安排更有利于帶來高績效。但正式計(jì)劃會(huì)受到外部環(huán)境影響，特別是利益相關(guān)方通常會(huì)限制管理者選擇，并削弱計(jì)劃對(duì)組織績效(j xio

5、)的影響。計(jì)劃和績效的關(guān)系還受到時(shí)間結(jié)構(gòu)影響。一般組織要改進(jìn)它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性正式計(jì)劃工作。因此，管理者需要、也會(huì)采取權(quán)變計(jì)劃(contingency plans) 來增加對(duì)策的彈性。1、計(jì)劃性質(zhì)與計(jì)劃工作的意義共四十七頁計(jì)劃(jhu)的要素要素內(nèi)容所要回答的問題前提預(yù)測、假設(shè)、實(shí)施條件該計(jì)劃在何種情況下有效目標(biāo)（任務(wù)）最終結(jié)果、工作要求做什么目的理由、意義、重要性為什么要做戰(zhàn)略/策略途經(jīng)、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)如何做責(zé)任人選、獎(jiǎng)懲措施誰做，做的好壞的結(jié)果時(shí)間表起止時(shí)間、進(jìn)度安排何時(shí)做范圍組織層次或地理范圍涉及哪些部門或在何地預(yù)算費(fèi)用、代價(jià)需投入多少資源和代價(jià)應(yīng)變措施風(fēng)險(xiǎn)，最壞情況計(jì)

6、劃實(shí)際與前提不符時(shí)怎么辦2、計(jì)劃(jhu)工作的內(nèi)容與表現(xiàn)形式資料來源：邢以群，管理學(xué)，高教出版社，2007年第142-143頁。一份正式計(jì)劃的文本所應(yīng)涉及的基本要素如下：共四十七頁計(jì)劃(jhu)活動(dòng)輸出或表現(xiàn)形式針對(duì)未來活動(dòng)所做謀劃和統(tǒng)籌都屬于計(jì)劃的范圍，實(shí)際(shj)工作中，計(jì)劃有多種表現(xiàn)形式：2、計(jì)劃工作的內(nèi)容與表現(xiàn)形式1.使命2.愿景3.目標(biāo)4.策略5.政策6.程序7.規(guī)則8.規(guī)劃9.預(yù)算組織定位及存在的理由、目的組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)一定時(shí)間內(nèi)必須達(dá)到的特定結(jié)果如何做，以達(dá)成組織目標(biāo)或?qū)M織最好做決策的一般原則規(guī)定（范圍、方向限制）按時(shí)間順序?qū)顒?dòng)排列行為準(zhǔn)則，明確且無彈性綜合性

7、計(jì)劃,含目標(biāo)政策程序規(guī)則等資源約束的數(shù)字化計(jì)劃共四十七頁附：使命(shmng)及其陳述使命或宗旨，是一個(gè)組織的基本定位，是組織的目的或存在理由。討論：利潤是企業(yè)存在的必要條件，常常(chngchng)被許多人視作企業(yè)存在的理由，你怎么看？企業(yè)的使命或宗旨可以表述為“賺錢”或“追求利潤最大化”嗎？2、計(jì)劃工作的內(nèi)容與表現(xiàn)形式公司使命陳述惠普為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)麥肯錫幫助杰出公司和政府更為成功耐克體驗(yàn)競爭、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺迪士尼讓人們快樂索尼體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂沃爾瑪給普通老百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西共四十七頁附：愿景與愿景表述(bio sh)愿景是組織未

8、來期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織遠(yuǎn)大目標(biāo)或追求，是需要5-10年，甚至更長的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此，愿景常被表述為“BHAG” （big, hairy, audacious和goal縮寫），即“宏偉、驚險(xiǎn)而大膽(ddn)的目標(biāo)”。每個(gè)愿景都給出了組織的方向和特征的一個(gè)獨(dú)特視野，向顧客和員工傳達(dá)了組織將往何處去的一個(gè)總印象。2、計(jì)劃工作的內(nèi)容與表現(xiàn)形式公司愿景表述福特使汽車大眾化（20世紀(jì)初）索尼成為全球最知名企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（1950s）波音在民用飛機(jī)領(lǐng)域成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時(shí)代1950沃爾瑪在2000年時(shí)稱為擁有1250億美元的公司（1990年）共四十七頁附：

9、核心(hxn)價(jià)值觀處世/事原則核心價(jià)值觀是組織所擁護(hù)和信奉的東西，是組織最重要的和永恒的信條，是不隨時(shí)間而改變的原則，是人們判斷(pndun)好壞、對(duì)錯(cuò)、美丑、善惡的依據(jù)，是人們共事的基礎(chǔ)。核心價(jià)值觀不是唱高調(diào)，說大話及正確廢話。更多地時(shí)候，象基督教“十戒”，紅軍的“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意”，表達(dá)的一種底線。2、計(jì)劃工作的內(nèi)容與表現(xiàn)形式寶潔公司摩托羅拉公司敢為人先主人翁精神誠實(shí)守信求勝激情信任對(duì)人的永恒尊重永不妥協(xié)的正直共四十七頁哈佛精英(jn yn)的人生軌跡目標(biāo)設(shè)定(sh dn)效果3、目標(biāo)的設(shè)定及設(shè)定原則3%10%27%60%清晰長遠(yuǎn)目標(biāo)清晰短期目標(biāo)沒有目標(biāo)目標(biāo)模糊成功人士，不乏行業(yè)領(lǐng)袖、

10、社會(huì)精英各個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)人士，社會(huì)中上層安穩(wěn)生活與工作，沒有突出成績，基本是社會(huì)中下層生活不如意，好抱怨，抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨“不肯給機(jī)會(huì)”的世界25年彈指一揮間共四十七頁目標(biāo)(Objectives)：人們期望在未來能夠達(dá)到的一種狀態(tài)或能夠取得的成果。目標(biāo)類型生存目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)單一目標(biāo)與多目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)定量目標(biāo)和定性目標(biāo)宣稱目標(biāo)和真實(shí)目標(biāo)Stated goals: 一個(gè)組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關(guān)群體相信的正式陳述目標(biāo)Real goals: 了解(lioji)一個(gè)組織真正追求的目標(biāo)是什么，必須仔細(xì)觀察組織成員正在做什么，行動(dòng)是目標(biāo)的最好定義。目標(biāo)(mbio)與目標(biāo)(mbio)類

11、型3、目標(biāo)的設(shè)定及設(shè)定原則共四十七頁目標(biāo)體系與組織層級(jí)(cn j)之間的關(guān)系總目標(biāo)(mbio)具體總目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)基層單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)1、社會(huì)經(jīng)濟(jì)目的2、使命宗旨3、長期戰(zhàn)略目標(biāo)4、關(guān)鍵成果領(lǐng)域5、事業(yè)部目標(biāo)6、部門和基層單位目標(biāo)7、績效和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)自上而下的方法自下而上的方法董事會(huì)高層管理人員中層管理人員基層管理人員有時(shí)有時(shí)目標(biāo)的層次體系組織的層次資料來源：H. Weihrich and Mendleson, Management: An MBO Approch(1978).3、目標(biāo)的設(shè)定及設(shè)定原則共四十七頁目標(biāo)(mbio)的設(shè)定內(nèi)容管理者的任務(wù)之一就是讓目標(biāo)存在。目標(biāo)設(shè)立的內(nèi)容四

12、要素：目標(biāo)指向：闡明(chnmng)要努力的具體領(lǐng)域或方面時(shí)間要求：明確要求在何時(shí)或多長時(shí)間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)程度：闡明最終所期望得到的結(jié)果、達(dá)到的程度或狀態(tài)衡量方法：說明目標(biāo)程度如何衡量，即結(jié)果或狀態(tài)的具體衡量方法。只擁有目標(biāo)和獻(xiàn)身于驚人的艱巨挑戰(zhàn)不同。要抓住膽大包天目標(biāo)的基本重點(diǎn)，最好是問下面這些問題：這種目標(biāo)會(huì)刺激進(jìn)步嗎？會(huì)創(chuàng)造動(dòng)力嗎？會(huì)促使大家行動(dòng)嗎？會(huì)讓人活力四射嗎？他們會(huì)認(rèn)為這種目標(biāo)有刺激性、冒險(xiǎn)性、令人激奮嗎？他們?cè)敢鉃榇素暙I(xiàn)創(chuàng)造力和精力嗎？3、目標(biāo)的設(shè)定及設(shè)定原則目標(biāo)的全部意義就在于指導(dǎo)人們向所期望的方向努力，并力求達(dá)到所期望的程度。共四十七頁成功制定(zhdng)目標(biāo)的SMART原則

13、具體的（Specific）：目標(biāo)要明確而不含糊，包括做什么(shn me)，何時(shí)做，做到什么(shn me)程度。表述要簡明扼要，易懂易記，目標(biāo)越容易理解，越容易起作用?？珊饬浚∕easurable）：目標(biāo)不能衡量，就無法檢測現(xiàn)實(shí)與期望之間的差異，就無法指導(dǎo)改進(jìn)工作。目標(biāo)盡可能量化，或采用程度、狀態(tài)、時(shí)間等客觀表述。能實(shí)現(xiàn)（Attainable）：目標(biāo)值應(yīng)該能實(shí)現(xiàn)，且盡可能高而合理，過高過低均會(huì)影響目標(biāo)作用發(fā)揮。相關(guān)聯(lián)（Relevant）：目標(biāo)既要與組織使命和愿景關(guān)聯(lián)，也要與員工職責(zé)相關(guān)聯(lián)，使組織目標(biāo)成為員工日常工作一部分。有時(shí)限（Time-bound）：目標(biāo)必須要起點(diǎn)、終點(diǎn)和固定的時(shí)間段。沒

14、有確切的時(shí)間要求，就無法檢驗(yàn)，也容易被拖延，甚至永遠(yuǎn)達(dá)不成目標(biāo)。3、目標(biāo)的設(shè)定及設(shè)定原則共四十七頁目標(biāo)表述示例(shl)與要求“實(shí)現(xiàn)利潤最大化”標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無法衡量考核?！霸黾愉N售收入與銷售量”目標(biāo)非一致，產(chǎn)品需求彈性不足時(shí)兩者可能有矛盾?！?007年增加15%的廣告費(fèi)支出”廣告費(fèi)支出增加只是手段而非目的。“成為(chngwi)行業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者”范圍太寬、不明確且難以操作?！俺蔀樾袠I(yè)中最盈利企業(yè)”最盈利標(biāo)準(zhǔn)與水平不明確。3、目標(biāo)的設(shè)定及設(shè)定原則問題出在哪里？共四十七頁4.1 計(jì)劃(jhu)的類型按時(shí)間：長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃三年以上計(jì)劃/一年以上、三年內(nèi)計(jì)劃/一年及一

15、年以內(nèi)的計(jì)劃按廣度：戰(zhàn)略(zhnl)計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃/運(yùn)營計(jì)劃涉及整個(gè)組織的全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)計(jì)劃局限于特定的部門或活動(dòng)的局部性、一次性具體計(jì)劃按對(duì)象：綜合計(jì)劃（規(guī)劃）、職能計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃涉及多目標(biāo)、多領(lǐng)域內(nèi)容的計(jì)劃/涉及職能部門/涉及特定活動(dòng)而制定的項(xiàng)目按約束力：指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃有行政約束力的計(jì)劃，沒有討價(jià)還價(jià)余地由上級(jí)給出一般性指導(dǎo)原則，具體執(zhí)行有較大靈活性4、計(jì)劃開發(fā)的方法共四十七頁4.2 計(jì)劃開發(fā)(kif)/制定的過程和步驟1. 明確任務(wù)和目標(biāo)2. 明晰計(jì)劃有關(guān)的前提條件和限制條件3. 明確戰(zhàn)略和行動(dòng)方案(fng n)即達(dá)成目標(biāo)所需解決的各種問題和所需開展的工作4. 落實(shí)人選，明

16、確責(zé)任誰負(fù)責(zé)、誰執(zhí)行、誰協(xié)調(diào)、誰檢查？落實(shí)工作標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施。5. 制定進(jìn)度表正常持續(xù)時(shí)間、計(jì)劃工作時(shí)間、實(shí)際工作時(shí)間6. 分配資源需要哪些資源、多少資源、何時(shí)投入及各投入多少？7. 制定應(yīng)變措施備選計(jì)劃、應(yīng)急計(jì)劃（最壞情況下的選擇）4、計(jì)劃開發(fā)的方法共四十七頁4.3 計(jì)劃開發(fā)(kif)過程的影響因素計(jì)劃工作的權(quán)變因素的影響組織的層次：大多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要制定運(yùn)營計(jì)劃，隨著組織層次的升高，計(jì)劃工作就更帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向。環(huán)境的不確定性：環(huán)境具有較高不確定(qudng)性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是具體的、靈活的，且準(zhǔn)備實(shí)施過程修訂計(jì)劃，甚至放棄；不過，經(jīng)驗(yàn)表明，正式計(jì)劃往往可以有效應(yīng)對(duì)

17、環(huán)境不確定(qudng)帶來的混亂。未來投入的持續(xù)時(shí)間：計(jì)劃牽涉到未來的承諾和投入越多，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間框架就越長。計(jì)劃工作的方法不同的影響傳統(tǒng)的計(jì)劃方法：最高管理者在正式計(jì)劃部門的輔助下，自上而下逐級(jí)制定，更系統(tǒng)、完備，更協(xié)調(diào)，但可實(shí)施性要大打折扣?，F(xiàn)代計(jì)劃方法：吸收更多的各層次組織成員參與計(jì)劃過程，共同制定滿足特定需求的計(jì)劃，同時(shí)會(huì)更積極地投身計(jì)劃工過程。4、計(jì)劃開發(fā)的方法共四十七頁4.4 計(jì)劃方法(fngf)：評(píng)估環(huán)境的技術(shù)環(huán)境掃描：就是通過過濾大量信息，以發(fā)現(xiàn)趨勢或描繪未來（scenarios）；管理者是通過環(huán)境掃描來預(yù)期和解釋環(huán)境的變化。競爭者情報(bào)，逆向工程，全球掃描例：1970

18、年代美國壽險(xiǎn)業(yè)者發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和人口都在成長，嬰兒潮完成學(xué)業(yè)進(jìn)入勞工市場，正準(zhǔn)備負(fù)擔(dān)起家庭責(zé)任，主要的市場信號(hào)都顯示壽險(xiǎn)市場應(yīng)該擴(kuò)張，但市場卻沒有如期擴(kuò)張? 家庭結(jié)構(gòu)改變(gibin)了：丁客族(DINC)預(yù)測（定性和定量）：是對(duì)結(jié)果的預(yù)計(jì)。標(biāo)桿比較/定位/管理：尋求最佳實(shí)踐來改善自身績效；標(biāo)桿比較的基本思想就是，管理者可以通過分析，然后復(fù)制各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)自身的績效。4、計(jì)劃開發(fā)的方法共四十七頁4.4.1 環(huán)境掃描：競爭(jngzhng)情報(bào)競爭(jngzhng)情報(bào)(competitive intelligence)：是有關(guān)競爭對(duì)手的正確信息，讓管理者可以主動(dòng)的預(yù)期對(duì)手的行動(dòng)，而不是被

19、動(dòng)的應(yīng)對(duì)、跟隨對(duì)手節(jié)拍行動(dòng)競爭情報(bào)工作主要就是歸集和分析競爭對(duì)手的基本信息，如：誰是競爭對(duì)手？競爭對(duì)手又什么優(yōu)勢和劣勢？他們正在做什么？對(duì)我們有什么影響？做重要策略性決策所需的競爭情報(bào)，80%/95%/99.9%可以從公開信息或渠道獲取。廣告 政府報(bào)告報(bào)紙報(bào)道促銷資料 年度報(bào)告 Internet信息電視新聞稿 求才廣告 產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告商展簡報(bào) 購買對(duì)手的產(chǎn)品附：環(huán)境評(píng)審技術(shù)共四十七頁4.4.2 預(yù)測(yc)技術(shù)技術(shù)描述應(yīng)用定量預(yù)測技術(shù)時(shí)間序列分析用數(shù)學(xué)方法擬合某個(gè)趨勢曲線，然后根據(jù)此方程預(yù)測未來依托前四年銷售數(shù)據(jù)預(yù)測下季度銷售額回歸模型根據(jù)已知的或假設(shè)的變量預(yù)測另一個(gè)變量找出能夠預(yù)測特定銷售水平

20、的因子（如價(jià)格、廣告支出）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型采用一組回歸模型模擬經(jīng)濟(jì)某個(gè)部分在稅法修改后預(yù)測轎車銷售量的變化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)采用一個(gè)或多個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)測經(jīng)濟(jì)的未來狀態(tài)運(yùn)用GNP的變化預(yù)測可支配收入的變化替代效應(yīng)采用數(shù)學(xué)公式預(yù)測一種新產(chǎn)品或新技術(shù)怎么、何時(shí)以及在什么情況下將替代原有的產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)測DVD播放機(jī)對(duì)磁帶錄像機(jī)銷售量的影響定性預(yù)測計(jì)劃評(píng)審小組意見綜合和平均專家的意見召集多家公司HR，預(yù)測下年度院校畢業(yè)生招聘需求銷售人員意見構(gòu)成綜合某個(gè)領(lǐng)域銷售人員的估計(jì)，以確定顧客期望的購買意向預(yù)測下年度工業(yè)激光器銷售顧客評(píng)價(jià)綜合依據(jù)現(xiàn)有的顧客購買情況所作的估計(jì)調(diào)查經(jīng)銷商以決定市場期望產(chǎn)品的品種和數(shù)量附：環(huán)境(hunj

21、ng)評(píng)審技術(shù)共四十七頁預(yù)測(yc)的有效性環(huán)境穩(wěn)定，預(yù)測技術(shù)運(yùn)用是精確的；環(huán)境越多變，預(yù)測越可能無效。盡量使用簡單的預(yù)測方法，因?yàn)楹唵蔚念A(yù)測方法趨向于比復(fù)雜預(yù)測方法應(yīng)用效果更好，復(fù)雜只能混淆很多隨機(jī)數(shù)據(jù)和有意義信息讓越多的人參與到預(yù)測過程，越能提高預(yù)測結(jié)果的可靠性將預(yù)測結(jié)果與穩(wěn)定的趨勢相比較，穩(wěn)定的預(yù)測通常有50%的準(zhǔn)確性運(yùn)用動(dòng)態(tài)的方法預(yù)測，有助于管理者更好地掌握發(fā)展的趨勢，以適應(yīng)環(huán)境變化。特別是多種預(yù)測方法同時(shí)使用，然后平均。不要假定(jidng)你能準(zhǔn)確識(shí)別趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)/拐點(diǎn)，拐點(diǎn)通常由隨機(jī)事件引起預(yù)測是一種管理技能，可以在實(shí)踐中不斷改進(jìn)。附：環(huán)境評(píng)審技術(shù)共四十七頁4.4.3 標(biāo)桿(bi

22、ogn)管理(Benchmarking)標(biāo)桿管理，是以競爭對(duì)手或非競爭對(duì)手的最佳做法/實(shí)踐(shjin)為典范，改善自身績效，以追求卓越。具體做法就是：通過分析，復(fù)制領(lǐng)先做法，改進(jìn)自身績效。標(biāo)桿管理是環(huán)境掃描的特例Xerox是美國第一家開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)的公司1979年向Fuji-Xerox學(xué)習(xí)成本和流程Xerox = 影印1980s 福特公司Taurus的開發(fā)設(shè)計(jì)顧客認(rèn)為最為重要的400項(xiàng)特性為每項(xiàng)特性找到當(dāng)時(shí)最好的車子，如：門把手 -Chevrolet Lumina容易更還的尾燈- Nissan Maxima斜角的方向盤- Honda Accord1992年福特Taurus獲得全美銷售冠軍選擇標(biāo)

23、桿的著名企業(yè)有：西北航空、杜邦、福特、柯達(dá)、Motorola都將標(biāo)桿學(xué)習(xí)當(dāng)作改善品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)工具附：環(huán)境評(píng)審技術(shù)共四十七頁標(biāo)桿(biogn)學(xué)習(xí)的程序成立標(biāo)桿學(xué)習(xí)規(guī)劃小組組織建立學(xué)什么/標(biāo)桿比較的對(duì)象向誰學(xué)/可以比較的組織怎么學(xué)/數(shù)據(jù)收集的方法、學(xué)習(xí)的方法收集資料知己知彼分析資料，以識(shí)別：績效差距所在造成差距的原因研討和擬定追趕(zhugn)或超越標(biāo)桿的行動(dòng)計(jì)劃，并付諸行動(dòng)/實(shí)施附：環(huán)境評(píng)審技術(shù)共四十七頁4.5 分配資源的技術(shù)(jsh)1.預(yù)算(budget)：一種數(shù)字性計(jì)劃2.排程(Scheduling)：基于時(shí)間序列的資源分配計(jì)劃，包括項(xiàng)目活動(dòng)，時(shí)間框架、責(zé)任人等基本要素這里介紹一些有用的排

24、程工具，如甘特圖、負(fù)荷圖、滾動(dòng)計(jì)劃法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PRRT網(wǎng)絡(luò)分析）3.盈虧平衡分析（講解決策方法時(shí)介紹）4.線性規(guī)劃（運(yùn)籌學(xué)開設(shè)過的班級(jí)，可不作詳解）5.腳本/情景(qngjng)計(jì)劃法6.目標(biāo)管理法7.時(shí)間管理法4、計(jì)劃開發(fā)的方法共四十七頁預(yù)算編制基本(jbn)流程附：分配資源的技術(shù)(jsh)公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門成本費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門預(yù)算編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司成本費(fèi)用預(yù)算公司利潤預(yù)算總裁辦公

25、會(huì)總裁辦公會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過董事會(huì)公司資本預(yù)算共四十七頁改進(jìn)(gijn)預(yù)算的建議加強(qiáng)合作與交流，有效收集預(yù)算數(shù)據(jù)是目標(biāo)(mbio)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動(dòng)目標(biāo)預(yù)算要保持一定的靈活性在整個(gè)組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算預(yù)算只是一種工具。利潤來自機(jī)智的管理，而不是因?yàn)橛蓄A(yù)算框住了它們開支，增加了它們的收益。 附：分配資源的技術(shù)共四十七頁甘特圖甘特（Gantt. Herry L, 1861-1919）美國管理學(xué)家，泰勒的助手，20世紀(jì)初開發(fā)(kif)條狀圖表，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo)和縱向的活動(dòng)坐標(biāo)，條形表示整個(gè)期間的產(chǎn)出，包括計(jì)

26、劃的和實(shí)際的產(chǎn)出。月份工作活動(dòng)書稿編輯設(shè)計(jì)樣張美工設(shè)計(jì)打印長條校樣印刷頁面校樣設(shè)計(jì)封面1432報(bào)告日期目標(biāo)產(chǎn)出進(jìn)度實(shí)際產(chǎn)出進(jìn)展附：分配資源的技術(shù)(jsh)共四十七頁負(fù)荷(fh)圖負(fù)荷圖（Load Chart）：改進(jìn)的甘特圖，縱軸列出的不是活動(dòng)，而是全部部門或資源，這種安排可以使管理者計(jì)劃和控制能力的利用。負(fù)荷圖是對(duì)各工作區(qū)間能力(nngl)進(jìn)行排程。5月份編輯人員員工A員工B員工C員工D員工E員工F1工作進(jìn)度計(jì)劃2346附：分配資源的技術(shù)共四十七頁 滾動(dòng)(gndng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃(jhu)法(Rolling plan technique)是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)連接起來的計(jì)劃

27、制定法，根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計(jì)劃并逐期向前推移的方法。滾動(dòng)計(jì)劃法的具體做法是：在制定計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來若干期的計(jì)劃，只是計(jì)劃內(nèi)容采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法。在計(jì)劃期第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)該階段執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將整個(gè)計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。附：分配資源的技術(shù)200820092010具體較粗粗200920102011具體較粗粗201020112012具體較粗粗環(huán)境的變化環(huán)境的變化優(yōu)點(diǎn)：使計(jì)劃更切合實(shí)際，提高了近期計(jì)劃的質(zhì)量能根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)節(jié)，能使各期計(jì)劃基本保持一致增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力共四十七頁P(yáng)E

28、RT網(wǎng)絡(luò)分析 面向大型(dxng)復(fù)雜項(xiàng)目排序PERT（the program evaluation and review technique, PERT），漢譯為計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT網(wǎng)絡(luò)（PERT network）一種流程型圖形，描述項(xiàng)目活動(dòng)順序和時(shí)間，有時(shí)還加入相應(yīng)成本數(shù)據(jù)，便利不同活動(dòng)在時(shí)間和成本方面(fngmin)的比較。方便管理者監(jiān)控進(jìn)度，識(shí)別可能瓶頸，必要時(shí)調(diào)動(dòng)資源使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。構(gòu)造PERT網(wǎng)絡(luò)的四要素：事件（events）、活動(dòng)（activities）、松弛時(shí)間（slack time）、關(guān)鍵路徑（critical path）。事件是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，代表主要活動(dòng)的完成活動(dòng)，代表了從一

29、個(gè)事件到另一個(gè)事件的進(jìn)展，它需要花費(fèi)時(shí)間和耗費(fèi)資源松弛時(shí)間：是單個(gè)活動(dòng)在不影響整個(gè)項(xiàng)目完工期的前提下可能被推遲完成的最長時(shí)間；關(guān)鍵路徑：是PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時(shí)間最長的一系列相互銜接的事件。處于關(guān)鍵路徑上的事件，其完成時(shí)間的任何推遲，都將推遲整個(gè)項(xiàng)目的完成。也就是說，關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的松弛時(shí)間為零。附：分配資源的技術(shù)共四十七頁1、識(shí)別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)活動(dòng)及活動(dòng)引發(fā)的結(jié)果或事件；2、梳理和確定事件發(fā)生的順序；3、描繪活動(dòng)從開始到結(jié)束的流程圖，確定每項(xiàng)事件與事件的關(guān)系。用圓圈表示事件，箭線表示活動(dòng)，形成PERT網(wǎng)絡(luò)的流程圖；4、計(jì)算完成每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)：Te=（To+4Tm+Tp）/6。To樂觀時(shí)

30、間估計(jì)：活動(dòng)在理想條件下的持續(xù)時(shí)間Tm最大可能事件估計(jì)：正常條件下活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間Tp悲觀時(shí)間估計(jì)：在最壞可能的條件下活動(dòng)持續(xù)時(shí)間5、利用包含時(shí)間估計(jì)的網(wǎng)絡(luò)圖，確定每項(xiàng)活動(dòng)及整個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束日期及進(jìn)度計(jì)劃。關(guān)鍵路徑上的任何延遲都要引起(ynq)密切關(guān)注。PERT網(wǎng)絡(luò)開發(fā)(kif)的步驟附：分配資源的技術(shù)注：1.關(guān)鍵路徑法是杜邦公司1957年研究成功； 2.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)則是1950s末美國海軍部開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)時(shí)，為協(xié)調(diào)3000多個(gè)承包商和研究機(jī)構(gòu)而開發(fā)的。共四十七頁P(yáng)ERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(jsh)的機(jī)理演示開始(kish)時(shí)間核算：A(10,10) B(16,16) C(30,30) D(36,

31、36) E(33,36) F(33,36)G(41,41) H(46,46) I(40,46) J(49,49) K(50,50)TE(G) MaxTE(D)+5, TE(E)+5,TE(F)+5=41TL(C)= MinTL(D)-6, TL(E)-3, TL(F)-3=30AEBDFCHIGJKStart1061463355534315事件最早開始時(shí)間 TE事件最遲開始時(shí)間 TL附：分配資源的技術(shù)絕大多數(shù)PERT項(xiàng)目都是復(fù)雜的和包含大量活動(dòng)的，這種復(fù)雜的計(jì)算可以利用專門的PERT軟件來進(jìn)行。這里是簡單示例來研究PERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的機(jī)理和模式。共四十七頁線性規(guī)劃(xin xn u hu)線性規(guī)

32、劃是指從各種限制條件的組合中，選擇出最為合理的計(jì)算方法，建立線性規(guī)劃模型從而求得最佳結(jié)果。一般地說，求線性目標(biāo)函數(shù)在線性約束條件下的最大值或最小值的問題。滿足線性約束條件的解叫做可行解，由所有可行解組成的集合叫做可行域。決策變量、約束條件、目標(biāo)函數(shù)是線性規(guī)劃的三要素。示例某公司生產(chǎn)兩種香味產(chǎn)品A和B。假設(shè)生產(chǎn)流程包括制造和組裝二個(gè)環(huán)節(jié)，A的兩個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要的工時(shí)(gngsh)分別為4小時(shí)/袋和2小時(shí)/袋，而生產(chǎn)B則都需要2小時(shí)/袋，由相應(yīng)的制造部和組裝部承擔(dān)產(chǎn)品生產(chǎn)。假設(shè)現(xiàn)在公司制造車間和組裝車間的月生產(chǎn)能力分別為1200小時(shí)和900小時(shí)，產(chǎn)品利潤分別為10元/袋和18元/袋。請(qǐng)問：公司該如何

33、確定這兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使得公司的利潤最大化？附：分配資源的技術(shù)共四十七頁線性規(guī)劃(xin xn u hu)求解示例設(shè)產(chǎn)品(chnpn)A和B的產(chǎn)量分別為a和b。 目標(biāo)函數(shù)MAX(10a + 18b) 約束條件：4a + 2b1200 2a + 2b 900 P, S 0DFGEOCFeasibilityRegionB的產(chǎn)量附：分配資源的技術(shù)共四十七頁腳本(jiobn)計(jì)劃腳本(scenario)：是對(duì)未來可能是什么樣的一種設(shè)定，并籍此開發(fā)未來行動(dòng)計(jì)劃，該計(jì)劃俗稱腳本計(jì)劃。它通過提出一系列的“如果則怎樣”的或然課題，來研究應(yīng)對(duì)策略和實(shí)施方案。腳本計(jì)劃的目的不是試圖預(yù)測未來，而是通過在不同的特定條

34、件下演示可能的狀況組合來降低不確定性，所以又稱情景計(jì)劃法?？梢哉f，腳本計(jì)劃是一種權(quán)變計(jì)劃。一般認(rèn)為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先(shuxin)使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年來關(guān)于腳本法的理論研究也引起了許多學(xué)者的關(guān)注，出現(xiàn)了一些研究成果。據(jù)介紹，目前國際上有80%的大公司運(yùn)用腳本法或類似的做法。最典型的命題：“如果出現(xiàn)這種情況，我們?cè)趺崔k？”。附：分配資源的技術(shù)共四十七頁案例殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃中的腳本(jiobn)計(jì)劃80年代初，每桶原油價(jià)格在30$左右，該行業(yè)對(duì)未來的分析，一般

35、看好，有的公司預(yù)測到90年代將上漲到每桶50$。殼牌公司分析了一系列未來腳本。其中(qzhng)之一是：OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司對(duì)各下屬公司提出的課題是，如果這一情況發(fā)生，我們?cè)撛趺崔k？ 殼牌公司根據(jù)自己認(rèn)定的或然情況，圍繞核心業(yè)務(wù)實(shí)施了以下降低成本的變革，包括采用領(lǐng)先的開采技術(shù)，大量投資于提煉設(shè)備，該設(shè)備具有成本效率和取消低利潤的服務(wù)站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業(yè)務(wù)的效率，而是實(shí)施多樣化。到1986年1月殼牌公司完成上述變革時(shí)，原油價(jià)格為27$/桶。但與此同時(shí)，OPEC生產(chǎn)配額協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加出現(xiàn)新的石油產(chǎn)量，與此

36、同時(shí)，需求下降。2月1日，原由的價(jià)格為17$/桶，4月則降至10$/桶。 結(jié)果是，1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為8.4%，該產(chǎn)業(yè)主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率為3.8% 。至1989年，殼牌公司的主要變革方向是低成本，改進(jìn)精練，原油開采成本低于2$/桶，同事強(qiáng)化市場營銷。 附：分配資源的技術(shù)共四十七頁目標(biāo)(mbio)管理1954年，德魯克在管理的實(shí)踐書中提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，隨后在管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐中進(jìn)一步闡述，他認(rèn)為，不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域工作必然被忽視。目標(biāo)管理的核心要素包括四方面：明確目標(biāo)：目標(biāo)必須是可以度量和評(píng)估的具體目標(biāo)參與式?jīng)Q策：管理者和員工共同設(shè)定目標(biāo)，決定如何達(dá)成。明確期限/時(shí)限(shxin)：每個(gè)目標(biāo)