人力資源管理討論案例

1、人力資源管理討論案例案例1:把珍珠串成項(xiàng)鏈聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)在賽馬中識(shí)別好馬，楊元慶脫穎而出當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸 引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。從“蠟燭”到“蓄電池”和每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長(zhǎng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成 長(zhǎng)過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人的作用。1 9 9 5年，集團(tuán)“人 事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。蔣北麒經(jīng)理說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而現(xiàn) 在，把人才看作是資源

2、，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位 適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找 到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(zhǎng)。”中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī) 構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn) 為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人 才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。就是說(shuō)： 人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，

3、形成完善的管理機(jī)制， 把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。 沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。今天，聯(lián)想集團(tuán)管 理層的平均年齡只有3 15歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、聯(lián)想神州數(shù)碼公司總經(jīng)理 郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國(guó)棟都是沒有超過(guò)3 5歲的年輕人，他們各自掌握著幾 個(gè)億，甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的決策權(quán)。從1 9 9 0年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人， 幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是：你不會(huì)授權(quán)，你

4、 將不會(huì)被授權(quán)；你不會(huì)提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識(shí)別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位；2.要有“跑道”劃分，不能亂哄 哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競(jìng)爭(zhēng)；3.要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的 績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。媒體評(píng)論說(shuō)聯(lián)想“愛折騰”。從1 9 9 4年開始，每到新年度的34月間都會(huì)進(jìn)行組 織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián) 想給員工提供盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰。這就是“

5、在賽馬中識(shí)別好馬”。辦公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結(jié)自己時(shí)說(shuō)過(guò)一句話：辦公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)。 其含義是：辦企業(yè)對(duì)他是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn)，需要學(xué)習(xí)的知識(shí)太多。不僅是李勤一個(gè)人，不僅 僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說(shuō)中國(guó)整個(gè)企業(yè)界尚處于少年期，需要學(xué)習(xí)的地方太多，善于學(xué)習(xí) 者善于進(jìn)步。聯(lián)想注重向世界知名的大公司請(qǐng)教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老 師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時(shí)，他們與國(guó)際上一些知名的顧問(wèn)咨詢 公司合作，引入先進(jìn)的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國(guó)際 職位評(píng)估體系”在聯(lián)想集團(tuán)開展了崗位評(píng)估，統(tǒng)一工薪項(xiàng)目，推行“適

6、才適崗、適崗適酬” 的管理方針。蔣北麒經(jīng)理介紹說(shuō)：“適才適崗，要求首先對(duì)崗位進(jìn)行分析評(píng)估，崗位職責(zé)明確并有量 化考核指標(biāo)；其次對(duì)員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。同時(shí)，還必須有一套機(jī) 制來(lái)保證適才適崗。通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過(guò)輪崗制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配 置?！八^輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應(yīng)有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。 實(shí)行輪崗，既有利個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通 過(guò)后來(lái)者對(duì)前任工作的揚(yáng)棄保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步?！薄按蠊拘枰?jiǎng)洹碑?dāng)問(wèn)到什么人在聯(lián)想成長(zhǎng)最快時(shí)，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。聯(lián) 想決策層一直關(guān)

7、注領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說(shuō)過(guò)：領(lǐng)軍人物好比是1，后面跟1個(gè)0 是10，跟2個(gè)。是10 0。用一個(gè)不大確切的比喻：一個(gè)剛興起的小公司需要關(guān)羽、張飛的勇猛善斗，而一個(gè)已具 規(guī)模的企業(yè)更需要?jiǎng)涞闹松朴谩：玫念I(lǐng)袖人物需要有識(shí)人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。那么，什么人更能獲得成功？首先他要具有極強(qiáng)的上進(jìn)心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺(tái)和自我表現(xiàn)機(jī)會(huì)的年輕人，為 國(guó)家、為民族富強(qiáng)把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。其次，他要樂 于接受新知識(shí)并勤于學(xué)習(xí)。科技飛速發(fā)展的今天，知識(shí)更新越來(lái)越快，不會(huì)學(xué)習(xí)者就是文盲。 第三，他要有對(duì)事物的敏感性，能預(yù)見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧

8、 加經(jīng)驗(yàn)）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過(guò)高，要時(shí)時(shí)清醒意識(shí)到公司及個(gè) 人所處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點(diǎn)自視過(guò)高，不能清醒評(píng)價(jià)自己，也不能充分 領(lǐng)略別人的精彩之處，這種人往往不易進(jìn)步。最后，年輕人悟性要強(qiáng)，要善于總結(jié)。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是在同一個(gè)地方因同一 原因摔第二次。案例2:資生堂人力資源管理信息系統(tǒng)日本資生堂是世界著名的化妝品公司，資生堂麗源化妝品有限公司是由日本資生堂和北 京麗源化妝品公司于1992年成立的合資公司。它在中國(guó)內(nèi)地?fù)碛薪?000名員工，分布于 58個(gè)城市和地區(qū)。其總部設(shè)在北京，下有經(jīng)營(yíng)管理本部、工廠本部和市場(chǎng)營(yíng)銷本部。市場(chǎng) 營(yíng)銷本部下設(shè)北方地區(qū)銷

9、售和南方地區(qū)銷售，在全國(guó)58個(gè)城市有銷售機(jī)構(gòu)，這些銷售機(jī)構(gòu) 由在重點(diǎn)城市設(shè)立的19個(gè)辦事處分別管理。整個(gè)公司的機(jī)構(gòu)多，分布廣泛，各分支機(jī)構(gòu)主 要從事銷售工作，人員變化很大，對(duì)公司的人力資源管理帶來(lái)很多困難?，F(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)條件是 僅在北京總部有公司局域網(wǎng)，外地辦事處均通過(guò)撥號(hào)接入公司總部局域網(wǎng)。要在這樣的條件 下實(shí)現(xiàn)企業(yè)集中人力資源管理，所采用的HRMS系統(tǒng)必須從網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、運(yùn)行效率、安全性、 易維護(hù)性等幾個(gè)方面加以考慮。公司應(yīng)用方案是:在北京總部建立集中化的數(shù)據(jù)庫(kù)，存放公司全體員工的人力資源數(shù)據(jù)； 在北京總部安裝e-HRsoft2000系統(tǒng)軟件；各分支機(jī)構(gòu)撥號(hào)上網(wǎng)，通過(guò)瀏覽器直接進(jìn)入人力 資源管理系

10、統(tǒng)，各分支機(jī)構(gòu)不需要安裝任何客戶端程序；保證參與人力資源管理的人員有獨(dú) 立的電腦或用于資料輸入的公用電腦?？偛咳肆Y源部的管理人員進(jìn)行各個(gè)功能模塊的管理操作，包括人事管理工作的各個(gè)方 面，如人事、休假、福利、薪資、績(jī)效評(píng)估、考勤和輔助功能模塊。各辦事處負(fù)責(zé)人和部門 部長(zhǎng)進(jìn)行日常的管理流程及最新資料的更新，如管理所轄部門或地區(qū)的人員進(jìn)出、人事資料、 考勤、評(píng)估等，同時(shí)在系統(tǒng)中通過(guò)不同的權(quán)限設(shè)置實(shí)現(xiàn)二級(jí)審批流程。以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為例，人力資源管理的流程為：資生堂每月給每一為員工作出客觀、公正的評(píng)價(jià)，它是員工半年評(píng)價(jià)、年終評(píng)價(jià)、升級(jí) 升職、合同簽定與否的重要基礎(chǔ)資料。針對(duì)其員工評(píng)價(jià)的管理規(guī)定而設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

11、估管理流 程為：1、錄入人：部門經(jīng)理、辦事處負(fù)責(zé)人或指定輸入員2、錄入時(shí)間：每月規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行3、一級(jí)審批人：經(jīng)營(yíng)管理本部及工廠本部各部門經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷本部北方地區(qū)負(fù)責(zé)人/ 南方地區(qū)負(fù)責(zé)人4、一級(jí)審批時(shí)間：每月規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行5、二級(jí)審批人：經(jīng)營(yíng)管理本部部長(zhǎng)、工廠本部部長(zhǎng)、市場(chǎng)營(yíng)銷本部部長(zhǎng)6、二級(jí)審批時(shí)間：每月規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行北京本部有局域網(wǎng)，因此使用者可以隨時(shí)進(jìn)入人力資源管理信息系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)的操作， 外地辦事處采用撥號(hào)方式進(jìn)入公司的人力資源管理系統(tǒng)。資生堂為全國(guó)各地的辦事處上網(wǎng)專 門設(shè)立了一個(gè)撥號(hào)服務(wù)器，現(xiàn)在通過(guò)該服務(wù)器使外地辦事處的人員可以方便地使用人力資源 管理信息系統(tǒng)。每個(gè)操作人員和審批人

12、員的所有工作都是在瀏覽器端直接進(jìn)行的，根據(jù)權(quán)限 設(shè)定區(qū)分和控制每個(gè)人員的操作權(quán)限和操作對(duì)象范圍。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，加密數(shù)據(jù)可直接提交到后 臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)。人事部人員可以隨時(shí)獲取最新的各種人事信息。按照上述的權(quán)限區(qū)分和時(shí)間劃分 的方式解決了不能隨時(shí)在線溝通的問(wèn)題，利用有限的資源達(dá)到了比較理想的效果。由于資生堂合資的中日雙方都對(duì)此次HRMS的選型工作十分重視和謹(jǐn)慎，因此為這個(gè)項(xiàng) 目花了很長(zhǎng)時(shí)間做前期的市場(chǎng)調(diào)查。他們表示選擇一套HR系統(tǒng)不僅要考慮它的功能性、穩(wěn) 定性、安全性、擴(kuò)展性等各方面的因素，也需要考慮供應(yīng)商實(shí)施HR系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)。自身技術(shù) 力量以及售后服務(wù)體系等綜合因素。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)實(shí)施HRMS系統(tǒng)的重視，

13、為該項(xiàng)目順 利實(shí)施提供了充分的保障。資生堂選用萬(wàn)古科技的e-HRsoft2000是一套比較成熟的e-HR 管理系統(tǒng)。萬(wàn)古科技也結(jié)合資生堂的管理特色和現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)條件，提出了“為人力資源部的 管理人員提供專業(yè)的HR管理工具，為直線經(jīng)理提供便捷的流程管理平臺(tái)”的解決方案。這 一解決方案得到了資生堂的認(rèn)可。以前由于沒有使用電子化的管理手段，資生堂對(duì)全國(guó)各地銷售機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)管理，如人事 資料、評(píng)估、考勤等，都是通過(guò)書面或郵件進(jìn)行傳遞的。這樣做根本不能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、 及時(shí)性、唯一性。有時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)的延誤還會(huì)影響總部每月薪資計(jì)算。總部沒有實(shí)時(shí)而完整的 人力資源信息，也就無(wú)法對(duì)其企業(yè)內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行必要

14、的統(tǒng)計(jì)和分析。e- HR soft 2000系統(tǒng)的使用不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人力資源信息統(tǒng)一的流程化管理，也極大地提高了人力資 源部和各直線經(jīng)理的工作效率。例如，各分支機(jī)構(gòu)聘用新員工后，在錄入個(gè)人信息后其相應(yīng) 的福利政策、薪資等級(jí)和休假政策就會(huì)全部自動(dòng)生成。薪資子系統(tǒng)為資生堂58個(gè)分支機(jī)構(gòu) 設(shè)定了58套不同的薪資福利政策。其人事信息、績(jī)效考核的結(jié)果、考勤記錄等資料都直接 與薪資系統(tǒng)相連。系統(tǒng)高度集成的后臺(tái)處理，使以前近半個(gè)月的工作在一天內(nèi)就可完成e-HR soft2000自身強(qiáng)大的報(bào)表功能以及與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的高度兼容，也為人力資源管理融入企業(yè)整 體管理之中提供了理想的解決方案。此次資生堂在全國(guó)范圍內(nèi)引進(jìn)人

15、力資源管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)通過(guò)e-HRsoft2000系統(tǒng) 擁有了一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)上管理流程，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資 源管理奠定了良好的基礎(chǔ)。案例3： A公司的工作分析和崗位評(píng)價(jià)A公司是中國(guó)鋁工業(yè)集團(tuán)公司成員之一，屬國(guó)家大型企業(yè)，現(xiàn)有員工1.7萬(wàn)人，年創(chuàng)利 潤(rùn)2億元。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，在如何搞活內(nèi)部分配、深化工資制度改革方面進(jìn)行了 有益的探索。A公司將工作分析和崗位評(píng)價(jià)相結(jié)合，對(duì)職位要求、職位關(guān)系、職位工作內(nèi)容、職位考 核標(biāo)準(zhǔn)等要素進(jìn)行分析、規(guī)范和整理，用標(biāo)準(zhǔn)方式對(duì)各類崗位進(jìn)行界定和描述，形成職位工 作規(guī)范文件職位（崗位）說(shuō)明書。在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)崗位以

16、量化指標(biāo)進(jìn)行 排序和分級(jí)，以此確定各崗位的等級(jí)關(guān)系，作為工資制定的標(biāo)準(zhǔn)。崗位工作評(píng)價(jià)的要素包括 崗位的勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、人心流向五個(gè)方面。具體做法是：1、繪制詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。2、確定工作分析和崗位評(píng)價(jià)的組織機(jī)構(gòu)。成立評(píng)價(jià)小組，由以下人員組成：勞動(dòng)人事 評(píng)價(jià)員（所在單位的勞動(dòng)人事部門領(lǐng)導(dǎo)1人）、直接評(píng)價(jià)員（被評(píng)崗位所在單位的領(lǐng)導(dǎo)人2 人）、中心評(píng)價(jià)員（勞動(dòng)人事部門內(nèi)具體負(fù)責(zé)工作分析和崗位評(píng)價(jià)的人員2人、與被評(píng)崗位 發(fā)生關(guān)系的崗位代表和被評(píng)崗位下屬崗位代表68人）、專家（工藝、設(shè)備、安全、財(cái)務(wù)、 生產(chǎn)管理等部門資深人士及外請(qǐng)專家57人）。3、制定工作分析和崗位工作評(píng)價(jià)標(biāo)

17、準(zhǔn)。（以管理崗位工作分析和崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為例，見附表。）4、分析打分。由評(píng)價(jià)小組依據(jù)工作分析和崗位工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)經(jīng)審核同意分析 的崗位，根據(jù)分析要素進(jìn)行分析打分，由勞動(dòng)評(píng)價(jià)員填寫工作分析和崗位評(píng)價(jià)匯總表。 然后，根據(jù)工作分析和崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，將工作難易程度、繁簡(jiǎn)程度、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度大 小等要素相近的崗位或崗位評(píng)價(jià)結(jié)果相近的崗位，統(tǒng)一級(jí)別檔次，確定出各標(biāo)準(zhǔn)崗位(職務(wù)) 的等級(jí)。通過(guò)工作分析、崗位測(cè)評(píng)，確定各崗位的勞動(dòng)差別，為確定工資收入差別提供量化 依據(jù)。這一制度持續(xù)進(jìn)行，動(dòng)態(tài)操作，隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況變化重新調(diào)整崗位。5、填寫職位(崗位)說(shuō)明書。a、崗位基本要素內(nèi)容：職(崗)位名稱、代碼；本崗

18、位定員；班制；崗位類別等級(jí)； 本崗位主要設(shè)備情況；直接上級(jí)崗位名稱；直接下屬崗位名稱等。b、本崗位的主要任職資格要求：性別；年齡；最低學(xué)歷或受教育程度；最低崗位培訓(xùn)內(nèi)容和時(shí)間；最低工作年限；技 能要求；個(gè)性素質(zhì)；特殊要求等。c、崗位工作職責(zé)和主要內(nèi)容(略)d、崗位工作特征及環(huán)境特征e、崗位工作考核標(biāo)準(zhǔn)。以電解鋁廠為例，在評(píng)價(jià)打分前，繪制了該廠崗位系統(tǒng)圖，其崗位總數(shù)為406個(gè)，其 中：管理崗位73個(gè)，生產(chǎn)崗位303個(gè)，服務(wù)崗位30個(gè)。經(jīng)公司批準(zhǔn)，成立評(píng)價(jià)小組，對(duì)以 上崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。打分完畢后，用微機(jī)錄入?yún)R總及數(shù)據(jù)合成，同時(shí)填寫職位(崗位) 說(shuō)明書。分管理、生產(chǎn)和服務(wù)兩類崗位按分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行

19、了排序，管理崗位最高分967 分，最低分為294分；生產(chǎn)和服務(wù)崗位最高分為827分，最低分為238分。崗位分級(jí)：管理 崗位分6個(gè)檔級(jí)；生產(chǎn)、服務(wù)崗位分5個(gè)檔級(jí)。附：管理崗位職位分析和崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表要素序號(hào)子因 素及分 數(shù)因素等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分檔評(píng)價(jià)意 見崗文化(1)一 級(jí)初中及初中以下學(xué)歷A1位素質(zhì)(2)二級(jí)高中學(xué)歷B1工1要求(3)三級(jí)大專學(xué)歷C1作四級(jí)大學(xué)本科學(xué)歷D1技30%(5)五級(jí)碩士學(xué)歷及以上E1能2技能(1)初一級(jí)員級(jí)及以下A2要 求15%素質(zhì)要求30%(2)初二級(jí)助理級(jí)B2中級(jí)師級(jí)C2(4)高級(jí)高工級(jí)D2(5)正高級(jí)研究員級(jí)E23基本 工作 能力 要求40%(1)一般能力需完成日常事

20、物性和一 般性專業(yè)管理工作A3專項(xiàng)管理 能力需完成較復(fù)雜業(yè)務(wù)工作B3(3 )專業(yè)管理 能力能獨(dú)立主持一方面業(yè)務(wù) 工作C3綜合管理 能力要精通本專業(yè)，有較強(qiáng)的 綜合分析能力和組織能 力D3(5 )全面領(lǐng)導(dǎo) 能力要精通本專業(yè)，能全面領(lǐng) 導(dǎo)本單位工作或主持重 大項(xiàng)目工作E3崗 位 工 作 責(zé) 任50%4效益責(zé)任30%(1)微小對(duì)本單位效益影響微小A4(2)較小對(duì)本單位效益影響較小B4(3)較大對(duì)本單位效益影響較大C4(4)重大對(duì)本單位效益有重大影 響D45管理安全生產(chǎn)責(zé)任20%(1)責(zé)任微小對(duì)本單位管理工作影響 微小A5(2)責(zé)任較小對(duì)本單位管理工作影響 較小B5(3)責(zé)任較大對(duì)本單位管理工作影響

21、較大C5(4)責(zé)任重大對(duì)本單位管理工作有重 大影響D56直接管理人數(shù)10%無(wú)接受管理，不管理別人A6(2)較少5人(含)以下B6(3) 一般610 人C6(4)較多1115 人D6(5)很多16人以上E67管理層次10%(1)單純接受管理，不管理別人A7(2)單層管理1個(gè)層次B7(3 )復(fù)合管理管理2個(gè)層次C7(4 )復(fù)雜管理管理3個(gè)層次以上D7(5 )全局管理管理4個(gè)層次以上E78管理復(fù)雜程度30%(1)簡(jiǎn)單工作日常事務(wù)工作A8(2 )協(xié)助實(shí)施協(xié)助某方面工作B8(3 )組織實(shí)施負(fù)責(zé)某一方面工作C8(4 )系統(tǒng)決策協(xié)助全面工作D8(5 )全面決策負(fù)責(zé)全面工作E8勞 動(dòng) 強(qiáng) 度25%9工作負(fù)荷3

22、0%小工作量較小，每天平均用 于完成本岡位工作的純 作業(yè)時(shí)間4小時(shí)以下A9(2)較小工作量不大，每天平均用 于完成本崗位工作的作 業(yè)時(shí)間4-6小時(shí)B9(3) 一般工作量適中，每天平均用 于完成本崗位工作的作 業(yè)時(shí)間6-8小時(shí)C9較重工作量較大，工作滿負(fù) 荷，每天平均用于完成本 崗位工作的純作業(yè)時(shí)間8 小時(shí)以上D9很重工作量很大，50%以上的 公休假日和法定節(jié)假日 用于工作E910精神疲勞度30%(1)一 般業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單重復(fù)，心理壓力 不大A10(2)緊張任務(wù)有 定時(shí)限，任務(wù)壬 多樣性，有一定的心理壓 力B10(3)較緊張任務(wù)時(shí)限性較強(qiáng)，工作有 一定的創(chuàng)新要求，心理壓 力較大C10(4)很緊張心理壓

23、力大，時(shí)限強(qiáng)或決 策影響大，工作要求有較 強(qiáng)的創(chuàng)新能力D10(5 )非常緊張心理壓力大，時(shí)限強(qiáng)或決 策影響很大，要求較強(qiáng)的 創(chuàng)新能力、開拓能力E1011難易程度40%小處理、協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題難 度小A11(2)較小處理、協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題難 度較小B11(3) 一般處理、協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題有 一定難度C11(4)較難處理、協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題難 度較大D11很難全局工作，解決問(wèn)題難度 大E11工作12工作條件(1)較好工作有規(guī)律，辦公環(huán)境 好，工作任務(wù)不枯燥A12件5%100%(2) 一般工作有規(guī)律，辦公環(huán)境 好，但經(jīng)常接觸有毒有害 物質(zhì)，如復(fù)印、打字等B12(3)較差工作無(wú)規(guī)律，有時(shí)加班加 點(diǎn)，出差較多，有

24、一些應(yīng) 酬活動(dòng)C12(4)最差工作非常不規(guī)律，經(jīng)常加 班加點(diǎn)且時(shí)間較長(zhǎng)，經(jīng)常 出差，應(yīng)酬多D12人 心 流 向 5%13人心流向100%(1)向往很多人向往且易勝任的M-J 崗位A13(2)較好安心崗位工作，流動(dòng)率低B13(3) 一般需動(dòng)員或人事調(diào)動(dòng)才能 保證C13(4)厭煩不安心工作，要求調(diào)離現(xiàn)象較多的崗位D13案例4：豐田公司的“全面招聘體系”豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚(yáng)天下，但是其行之有效 的“全面招聘體系”鮮為人知，正如許多日本公司一樣，豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求 企業(yè)需要的人才，用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。一、“全面招聘體系”內(nèi)容豐田公司全面招聘體系

25、的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工，為此公司做出了極大 的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段，前5個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5 6天。第一階段豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì) 觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系。隨 后填寫工作申請(qǐng)表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了 解，初步感受工作崗位的要求，同時(shí)這也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過(guò)程，許多應(yīng)聘人員 知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工

26、進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度 心理測(cè)試，評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位 工作的應(yīng)聘人員，更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過(guò)前兩階段的 應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)入到豐田公司。第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策 能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論。討論的過(guò)程由豐田公司 的招聘專家即時(shí)觀察評(píng)估，比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組，討論未來(lái)幾 年汽車的主要特征是什么。實(shí)地問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。 同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作

27、。在模擬過(guò)程中，應(yīng) 聘人員需要組成項(xiàng)目小組，負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、 材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝?得過(guò)的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好，他們以什 么為榮、什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在 此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。通過(guò)以上四個(gè)階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第5階段一個(gè)2.5 小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酗酒

28、、藥物濫用等問(wèn)題。最后在第6階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，新員工會(huì)接受監(jiān) 控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。二、豐田公司到底招聘什么？豐田的全面招聘體系使我們理解如何把招聘工作與員工未來(lái)的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)。 從全面招聘體系中我們可以看出：首先，豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工，因?yàn)?公司非常注重團(tuán)隊(duì)精神；其次，豐田公司生產(chǎn)體系的中心點(diǎn)就是品質(zhì)，因此需要員工對(duì)于高 品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾；再次，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善，這也是為什么豐田公司需要招收聰 明和有過(guò)良好教育的員工。基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試以及解決問(wèn)題能力模擬測(cè)試都有助 于良好的員工隊(duì)伍形成。正如豐田公司

29、的高層經(jīng)理所說(shuō)：受過(guò)良好教育的員工，必然在模擬 考核中取得優(yōu)異成績(jī)。品質(zhì)是豐田公司的核心價(jià)值觀之一，因此，公司也在找尋對(duì)于工作質(zhì)量有責(zé)任感的員工。 小組面試的一個(gè)主要原因就是發(fā)現(xiàn)員工自己最感到驕傲的成就。豐田公司的生產(chǎn)體系基于決策的一致性、工作輪換制、富有彈性的職業(yè)發(fā)展路線，這就 需要頭腦開闊靈活、適應(yīng)力強(qiáng)的員工隊(duì)伍，而不是因循守舊的教條主義者。豐田公司的全 面招聘體系正是為此而設(shè)計(jì)的。三、豐田公司全面招聘體系的主要特點(diǎn)1、不僅僅是招聘員工的技能，還要考慮員工的價(jià)值觀念。員工是否具備優(yōu)秀的素質(zhì)、 持續(xù)改善精神、誠(chéng)實(shí)可信等素質(zhì)對(duì)于員工基本價(jià)值觀念的考察可以得出相關(guān)的答案，全面招 聘體系就是考察員

30、工基于這些價(jià)值觀念的團(tuán)隊(duì)精神。2、必須為復(fù)雜的招聘過(guò)程付出時(shí)間和精力。通常豐田公司在招聘初級(jí)員工的面試時(shí)間 達(dá)到8-10小時(shí)是非常平常的，一般可能高達(dá)20個(gè)小時(shí)，大量時(shí)間和精力的投入是取得人 才的關(guān)鍵。3、員工的價(jià)值觀以及技能與企業(yè)的需要和相適應(yīng)。小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作 制度是豐田公司的核心價(jià)值觀，解決問(wèn)題能力、人際關(guān)系技巧、優(yōu)良品質(zhì)的追求是錄用員工 的關(guān)鍵要素。4、員工的自我選擇也是重要的招聘過(guò)程。豐田公司不論在招聘初期，還是在長(zhǎng)達(dá)6個(gè) 月的試用期中，給予員工雙向選擇的機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰不能勝任的員工。整個(gè)全面招聘體系需 要應(yīng)聘員工做出同樣的犧牲，員工需要花費(fèi)大量的時(shí)間和竭盡全力才能得以

31、入選。案例5： YNBY醫(yī)藥公司的培訓(xùn)管理辦法YNBY是國(guó)有醫(yī)藥公司，歷史悠久，長(zhǎng)期以傳統(tǒng)的方式和工藝進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品供不應(yīng)求， 企業(yè)生產(chǎn)量卻一直保持原有水平，產(chǎn)品需求逐年增長(zhǎng)。管理上論資排輩，不求有功，但求無(wú) 過(guò)，企業(yè)也無(wú)任何生存危機(jī)，利潤(rùn)穩(wěn)定，在當(dāng)?shù)厮闶墙?jīng)濟(jì)效益相對(duì)較好的國(guó)有企業(yè)之 一。 企業(yè)全體職工從上到下，普遍認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中不存在任何問(wèn)題。新上任的王總經(jīng) 理卻怎么也坐不住，整個(gè)企業(yè)死氣沉沉，毫無(wú)生機(jī)和活力，缺乏創(chuàng)新，職工們沒有意識(shí)到周 圍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正以各種手段和方式搶占市場(chǎng)。王總經(jīng)理下定決心要改變企業(yè)這種現(xiàn)狀，要將 企業(yè)做大做強(qiáng)，樹立國(guó)內(nèi)一流品牌。全公司1500人左右，本科生不

32、到6%，絕大多數(shù)為高中生，少數(shù)中專生。人力資源部 長(zhǎng)是位老中專生，思想保守，不求有功但求無(wú)過(guò)，工作沒有創(chuàng)新，就事管事。整個(gè)人力資源 部也都是這種思想狀態(tài)，其他成員多是從其他部門或車間調(diào)過(guò)來(lái)的，平均年齡較大。整個(gè)公司員工的年齡嚴(yán)重老化，平均主義嚴(yán)重，信息不十分暢通，思想保守，安于現(xiàn)狀， 但職工們卻對(duì)整個(gè)企業(yè)關(guān)心備至，愛廠如家。企業(yè)建廠時(shí)間長(zhǎng)，設(shè)備相對(duì)落后，1997年制劑一車間引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)設(shè)備后，其生產(chǎn) 量大大提高，人員也減少了 2/3，由于新設(shè)備的引進(jìn)，對(duì)人員的素質(zhì)要求也提高了，因此 企業(yè)精選了近年來(lái)新招聘的大學(xué)生經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，才使得新設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由于嘗到 技術(shù)進(jìn)步的成果，公司有心改造

33、其他幾個(gè)車間的陳舊設(shè)備，但卻無(wú)法安置大量因引進(jìn)設(shè)備而 富余下來(lái)的老員工。王總經(jīng)理決定要從解決企業(yè)現(xiàn)有職工素質(zhì)著手，加強(qiáng)培訓(xùn)，改變職工觀念。近幾年，企業(yè)的培訓(xùn)雖然做了一些，但主要是圍繞貫標(biāo)工作及GMP認(rèn)證等工作進(jìn)行的 相關(guān)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，其他方面還沒有針對(duì)性的培訓(xùn)，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，改變觀念，人 力資源部在總經(jīng)理的要求下，提出一個(gè)粗略的培訓(xùn)管理辦法，具體如下：一、總則第一條為進(jìn)一步開發(fā)人力資源，提高員工素質(zhì)，特制訂本制度。第二條入力資源部負(fù)責(zé)組織管理公司的培訓(xùn)工作，其他各部門協(xié)助人力資源部做好 本部門的培訓(xùn)管理工作。二、培訓(xùn)計(jì)劃第三條各部門根據(jù)實(shí)際需要，填寫本部門年度培訓(xùn)計(jì)劃表，于每年12月1

34、5日前交 人力資源部審核。第四條 人力資源部將各部門的培訓(xùn)計(jì)劃匯編成年度培訓(xùn)計(jì)劃匯總表，于每年12月31 日前上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、簽發(fā)。第五條 各培訓(xùn)課程主辦部門應(yīng)在實(shí)施前二周內(nèi)，上報(bào)人力資源部后，通知有關(guān)部門 和人員。第六條臨時(shí)性的培訓(xùn)課程，報(bào)人力資源部，經(jīng)審核批準(zhǔn)后，通知有關(guān)部門和人員參 加，由上報(bào)部門組織實(shí)施。三、培訓(xùn)實(shí)施第七條培訓(xùn)主辦部門應(yīng)依據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃按時(shí)實(shí)施培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)該培訓(xùn)的全部事宜。第八條如有輔助教材，主講教師應(yīng)在開課一周前把原稿交主辦部門統(tǒng)一印刷，確保 上課時(shí)發(fā)給學(xué)員。第九條各項(xiàng)培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，參加培訓(xùn)的學(xué)員應(yīng)及時(shí)簽到，人力資源部應(yīng)切實(shí)了解上課、 出席情況。參加培訓(xùn)的學(xué)員應(yīng)準(zhǔn)時(shí)上課，

35、因故不能參加者須辦理請(qǐng)假手續(xù)。對(duì)于曠課、遲到、 早退的學(xué)員參照平時(shí)考核條例處罰。第十條各部門每隔三個(gè)月應(yīng)填寫培訓(xùn)實(shí)施情況報(bào)告書，上報(bào)人力資源部，以便了解 該部門培訓(xùn)實(shí)施情況。十一條人力資源部每隔三個(gè)月召開一次檢查會(huì)，以評(píng)估各項(xiàng)培訓(xùn)課程的實(shí)施成果， 并予以記錄，送交有關(guān)單位參考以利改進(jìn)。四、培訓(xùn)的考核第十二條每項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)有相應(yīng)的考試或考查。第十三條考試由主講教師在考前三天將試題交人力資源部印刷，試題由專人保管， 負(fù)保密責(zé)任。第十四條 考試由人力資源部、主辦部門或主講教師共同監(jiān)考。第十五條 各項(xiàng)培訓(xùn)考試因故缺席者，事后一律補(bǔ)考，不參加補(bǔ)考者，一律以零分計(jì) 算。第十六條 每期培訓(xùn)結(jié)束后，主辦部

36、門應(yīng)于一周內(nèi)評(píng)定出學(xué)員的成績(jī)，登錄考試成績(jī) 單，作為員工個(gè)人完整的培訓(xùn)資料保存。第十七條 主辦部門應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束后一周內(nèi)填報(bào)培訓(xùn)總結(jié)表，會(huì)同培訓(xùn)考試成績(jī)單和 學(xué)員意見表送交人力資源部，以便存檔備查。五、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰第十八條 每個(gè)參加培訓(xùn)學(xué)員的考試成績(jī)、考查成果報(bào)告，均列人人員考核內(nèi)容，作 為評(píng)定薪酬、崗位、職稱和晉升的參考。第十九條 每個(gè)部門的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施情況、培訓(xùn)組織工作以及該部門員工培訓(xùn)考核的 綜合成績(jī)、成果，均列入對(duì)該部門的考核內(nèi)容，作為評(píng)價(jià)該部門及其領(lǐng)導(dǎo)人工作業(yè)績(jī)的一個(gè) 參考方面。第二十條對(duì)于培訓(xùn)講師和管理人員的工作績(jī)效，主要依據(jù)培訓(xùn)報(bào)告書、培訓(xùn)效果測(cè) 評(píng)表、培訓(xùn)學(xué)員意見調(diào)查表以及培訓(xùn)計(jì)劃

37、實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，列入其工作的考核內(nèi)容。第二十一條 實(shí)行培訓(xùn)責(zé)任制，按照培訓(xùn)工作的完成情況，依據(jù)考核條例，決定對(duì)被 培訓(xùn)人員、培訓(xùn)管理人員以及各部門領(lǐng)導(dǎo)人的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。六、附則第二十二條本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋和修訂。第二十三條 本制度由1999年12月12日起實(shí)施。問(wèn)題與練習(xí)：. YNBY公司培訓(xùn)工作存在哪些問(wèn)題？. YNBY公司在培訓(xùn)中采取什么樣的方式最好？.公司的培訓(xùn)制度存在哪些問(wèn)題，有哪些不足？國(guó)有企業(yè)如何開展有針對(duì)性的員工培訓(xùn)？試結(jié)合具體單位實(shí)際制定一份培訓(xùn)管理辦法。案 例6： 3M公司的職業(yè)生涯開發(fā)與規(guī)劃一、背景多年以來(lái)，3M公司的管理層始終積極對(duì)待其員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的需求。

38、從20世紀(jì) 80年代中期開始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個(gè)人提供職業(yè)生涯問(wèn)題咨詢、測(cè)試 和評(píng)估，并舉辦個(gè)人職業(yè)生涯問(wèn)題公開研討班。通過(guò)人力資源分析過(guò)程，各級(jí)主管對(duì)自己的 下屬進(jìn)行評(píng)估。公司采集有關(guān)崗位穩(wěn)定性和個(gè)人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù)，通過(guò)電腦進(jìn)行處理， 然后用于內(nèi)部人選的提拔。相對(duì)來(lái)說(shuō)，歷史較短的人力資源部門現(xiàn)已自成體系，可對(duì)員工職業(yè)生涯開發(fā)中的各種作用關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。公司以往的重點(diǎn)更多地放在評(píng)價(jià)和人力資源規(guī)劃上，而不是員工職業(yè)生涯 開發(fā)的具體內(nèi)容。新的方法強(qiáng)調(diào)公司需求與員工需求之間的平衡。二、系統(tǒng)組成部分3M公司最新設(shè)計(jì)的員工職業(yè)生涯開發(fā)工作主要包括如下內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯咨詢。個(gè)人職業(yè)生涯

39、項(xiàng)目。合作者重新定位。學(xué)費(fèi)補(bǔ)償。調(diào)職。崗位信息系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)估與開發(fā)運(yùn)作程序。個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè)。主管和員工公開研討班?！耙恢滦苑治觥边^(guò)程。上述內(nèi)容共同構(gòu)成了一套卓有成效的.員工職業(yè)生涯開發(fā)體系。崗位信息系統(tǒng)（JIS）。若干年以來(lái)，3M公司的全美員工民意調(diào)查顯示，員工要求有更多的有關(guān)個(gè)人職業(yè)生涯機(jī)遇的信息。因此，在大環(huán)境非常適合的情況下，該案例轉(zhuǎn) 3M公司于1989年底開始試行了崗位信息系統(tǒng)。員工們的反應(yīng)非常積極，這一示范項(xiàng)目被推 廣，從此該系統(tǒng)在全公司全面實(shí)施。在試行階段，人力資源部、一線部門及員工組成了一個(gè) 專題工作小組，進(jìn)行為期數(shù)月的規(guī)劃工作。績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過(guò)程（PADP）。本績(jī)效評(píng)估與

40、發(fā)展過(guò)程涉及到各個(gè)級(jí)別（月薪和日薪員 工）和所有職能的員工。1989年它開始適用于月薪員工，1990年開始適用于日薪員工。當(dāng)這 一過(guò)程擴(kuò)大到日薪員工時(shí)，公司為此召開會(huì)議并提供了培訓(xùn)。每一位員工都收到一份供明年使用的員工工作意見表。員工填入自己如何看待自己的工 作內(nèi)容，指出明年的45個(gè)主要進(jìn)取方向和期待值。這份工作表還包括一個(gè)崗位改進(jìn)計(jì) 劃和一個(gè)職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃。然后員工們與自己的主管一起對(duì)這份工作表進(jìn)行分析，就工作內(nèi)容、主要進(jìn)取領(lǐng)域和期 待值、以及明年的發(fā)展過(guò)程達(dá)成一致。在第二年中，這份工作表可以根據(jù)需要進(jìn)行修改。此 過(guò)程旨在根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的相關(guān)因素，突出需要強(qiáng)化和改進(jìn)業(yè)績(jī)的領(lǐng)域。待到年底

41、時(shí)， 主管根據(jù)以前確定和討論的業(yè)績(jī)內(nèi)容及進(jìn)取方向完成業(yè)績(jī)表彰工作。在實(shí)施這一績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過(guò)程之前，3M公司的評(píng)價(jià)過(guò)程重點(diǎn)不在于具體對(duì)發(fā)展規(guī)劃 的要求。而上述過(guò)程鞏固了這樣一個(gè)觀念，即員工對(duì)工作和職業(yè)生涯開發(fā)負(fù)有主要責(zé)任，領(lǐng) 導(dǎo)者則作為一項(xiàng)關(guān)鍵性資源，提供咨詢、建議和輔導(dǎo)。具有重要意義的是，績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過(guò)程促進(jìn)7 3M公司主管與員工之間的交流。他們 定期召開業(yè)績(jī)討論會(huì)議（一般是一個(gè)季度一次），鼓勵(lì)員工根據(jù)需要主動(dòng)與 自己的主管進(jìn)行非正式的商談。個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè)。公司向每一位員工發(fā)放一本個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè)，它概 述了員工、領(lǐng)導(dǎo)者和公司在員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的責(zé)任。這一手冊(cè)還明確指出公司現(xiàn)

42、有的 員工職業(yè)生涯開發(fā)資源，同時(shí)提供一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問(wèn)題的關(guān)系表格。主管公開研討班。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復(fù)雜的員工 職業(yè)生涯開發(fā)環(huán)境，同時(shí)提高他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧及對(duì)自己所擔(dān)任之各類角色的理解（咨詢者、 教練、推薦人，等等）。主管們的反應(yīng)始終是非常積極的，同時(shí)還計(jì)劃開展一次公開研討班 跟蹤過(guò)程。這一公開研討班鞏固了這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)，即人才開發(fā)是主管工作的一個(gè)基本組成部 分。這一強(qiáng)烈的開發(fā)重點(diǎn)還強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)表彰過(guò)程的利用。雖然一般性業(yè)績(jī)被包容在所有員工的評(píng)估中，但針對(duì)主管還增加了額外的評(píng)估?！皢T工開發(fā)與管理”乃是這些新增因素的第一 個(gè)方面。員工公開研討班。早在1987年，3M公

43、司就已經(jīng)開辦了旨在幫助員工分析自己個(gè)人 前途的職業(yè)生涯發(fā)展公開研討班。經(jīng)過(guò)1990年的改進(jìn)，這一員工公開研討班現(xiàn)在為期兩天， 提供所謂“個(gè)人職業(yè)生涯指導(dǎo)”，即強(qiáng)調(diào)自我評(píng)估、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，以及平級(jí)調(diào)動(dòng)的好處 和職位晉升的經(jīng)驗(yàn)。第三天的內(nèi)容可以附選，其重點(diǎn)在于內(nèi)部崗位的求職技巧、如何寫簡(jiǎn)歷、 如何面試，等等。如何有效利用崗位信息系統(tǒng)也被納入公開研討班的內(nèi)容之中。有些主管開始時(shí)擔(dān)心，這樣的公開研討班可能會(huì)起到鼓勵(lì)人們跳槽的實(shí)際作用。然而事 實(shí)上，參加過(guò)公開研討班的大部分職員報(bào)告說(shuō)，他們現(xiàn)在對(duì)自己目前的個(gè)人前途更加滿意了， 同時(shí)，他們還充分地認(rèn)識(shí)到如何更加現(xiàn)實(shí)地把握自己的個(gè)人職業(yè)生涯。充實(shí)崗位內(nèi)容是

44、一個(gè) 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，基本方法是“個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展起始于你目前的崗位”。公開研討班結(jié)束后，員工們根據(jù)要求回答跟蹤問(wèn)卷調(diào)查，而且他們的行動(dòng)計(jì)劃也得到跟 蹤（主管也參與其中）。為了一視同仁地協(xié)助員工和主管，人力資源部準(zhǔn)備了一個(gè)資料庫(kù)，其 中有與個(gè)人職業(yè)生涯相關(guān)的錄像帶3M公司的各個(gè)圖書室備有關(guān)于個(gè)人職業(yè)生涯話題的業(yè) 務(wù)圖書。雖然公司目前尚未使用職業(yè)生涯開發(fā)軟件，但是，正在就與個(gè)人職業(yè)生涯相關(guān)的電 腦服務(wù)進(jìn)行調(diào)查。一致性分析過(guò)程及人員接替規(guī)劃。這一接下來(lái)的過(guò)程到達(dá)了頂點(diǎn)，集團(tuán)副總裁會(huì)見 各個(gè)部門的副總裁，討論其手下管理人員的業(yè)績(jī)情況和潛能。此過(guò)程影響到評(píng)定結(jié)果和人力 資源部門的評(píng)審過(guò)程，因此對(duì)于轉(zhuǎn)崗、

45、發(fā)展和晉升都具有影響。這是一項(xiàng)重要的信息共享工 具，對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)也是反饋業(yè)績(jī)信息的又一出處。此過(guò)程啟動(dòng)于總監(jiān)們與自己的經(jīng)理們 舉行會(huì)議，執(zhí)行總監(jiān)們與自己手下的各位總監(jiān)舉行會(huì)議，部門或負(fù)責(zé)人事的副總裁則與各位 執(zhí)行總監(jiān)舉行會(huì)議。與上述一致性分析過(guò)程緊密相聯(lián)的是一個(gè)在執(zhí)行層面上開展的人員接替規(guī)劃項(xiàng)目，它已 經(jīng)實(shí)行了六七年之久。公司正考慮將這一高度成功的項(xiàng)目擴(kuò)大到中級(jí)管理層。職業(yè)生涯咨詢。一方面，公司鼓勵(lì)職員主動(dòng)去找自己的主管商談個(gè)人職業(yè)生涯問(wèn)題; 另一方面，公司也提供專業(yè)的個(gè)人職業(yè)生涯咨詢（除此之外，還為每一個(gè)部門指定一個(gè)人力 資源經(jīng)理作為資源之一）。這一咨詢功能包括一些評(píng)估工具。員工們可以從

46、主管、員工幫助 顧問(wèn)或人力資源經(jīng)理處征得個(gè)人職業(yè)生涯咨詢意見，或者他們可以自行其事。咨詢一般被用 作對(duì)員工公開研討班的跟蹤調(diào)查，幫助員工制定一份深造計(jì)劃，講解簡(jiǎn)歷寫作技巧和面試技 巧，幫助職工在求職失敗后重新考慮個(gè)人前途問(wèn)題，或幫助員工求職或重新確定個(gè)人發(fā)展方 向。職業(yè)生涯項(xiàng)目。作為內(nèi)部顧問(wèn)，員工職業(yè)生涯開發(fā)工作人員根據(jù)職工興趣開發(fā)出一 些項(xiàng)目，并將它們?cè)谌就瞥?。一個(gè)非常普及的項(xiàng)目涉及如何保持較高水平，項(xiàng)目?jī)?nèi)容包 括關(guān)于員工職業(yè)生涯資源部門的信息及現(xiàn)有的內(nèi)部職業(yè)生涯開發(fā)資源。合作者重新定位。員工職業(yè)生涯開發(fā)工作人員在全公司范圍內(nèi)協(xié)調(diào)本項(xiàng)目合作者的 重新定位程序。由于雙職工夫婦的原因，這已經(jīng)

47、成為一個(gè)重要的功能，雖然本項(xiàng)目也解決非 工作關(guān)系合作者的選擇。學(xué)費(fèi)補(bǔ)償。此項(xiàng)目已實(shí)行多年，它報(bào)銷學(xué)費(fèi)和與員工當(dāng)前崗位相關(guān)的費(fèi)用，以及與 某一工作或個(gè)人職業(yè)生涯相關(guān)之學(xué)位項(xiàng)目的全部學(xué)費(fèi)和費(fèi)用。調(diào)職。內(nèi)部調(diào)職的協(xié)調(diào)通過(guò)“3M公司員工轉(zhuǎn)崗”程序進(jìn)行，其崗位撤消的員工自 動(dòng)進(jìn)入一個(gè)個(gè)人職業(yè)生涯過(guò)渡公開研討班，同時(shí)還接受具體的過(guò)渡咨詢。這種方法在過(guò)去的 八年中挽救了數(shù)千名職工的工作熱情。根據(jù)管理層的要求，還為解除聘用的職工提供外部新 職介紹。二、成果在3M公司試圖更加準(zhǔn)確、更加現(xiàn)實(shí)地統(tǒng)一員工需求和公司需求的努力中，它已經(jīng)成功 地提高了工作效率，更大程度地喚發(fā)起職工們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而進(jìn)行的參與。主管們?cè)趩T

48、工 職業(yè)生涯指導(dǎo)方面更具信心，在改進(jìn)與員工的交流方面更具可信性3M公司的各項(xiàng)員工職 業(yè)生涯開發(fā)服務(wù)和項(xiàng)目，針對(duì)的是真正的需求。職業(yè)生涯開發(fā)和當(dāng)前工作的改進(jìn)雖然分屬不 同的領(lǐng)域，但又相互關(guān)聯(lián)。由于公司是根據(jù)具體情況對(duì)待每一個(gè)人，所以它為個(gè)人和公司都 帶來(lái)了最大的利益。問(wèn)題與練習(xí)：.閱讀上述案例，你認(rèn)為3M公司在職業(yè)生涯開發(fā)與管理方面取得了哪些經(jīng)驗(yàn)？.結(jié)合本單位實(shí)際，借鑒3M的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為如何才能做好職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作?試結(jié)合具體單位實(shí)際，設(shè)計(jì)或編制員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理的工作方案。案例7： C市自動(dòng)化所的考核報(bào)酬體系設(shè)計(jì)C市自動(dòng)化研究所過(guò)去是隸屬于某工業(yè)部的科研事業(yè)單位，有500多名職工。1

49、999年 7月，國(guó)家對(duì)經(jīng)貿(mào)委所屬的242個(gè)科研院所進(jìn)行體制改革，C市自動(dòng)化所轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)。 轉(zhuǎn)制后，原有的管理體制和運(yùn)行機(jī)制都發(fā)生了很大變化，由主要承擔(dān)上面下達(dá)的科研任務(wù)， 轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳行袠I(yè)，面向市場(chǎng)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。用胡所長(zhǎng)的話說(shuō)，就是要學(xué) 會(huì)到市場(chǎng)找飯吃。改制后，C市自動(dòng)化所積極探索和研究建立一套與現(xiàn)代企業(yè)制度與科技型企業(yè)特點(diǎn)相適 應(yīng)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。其中如何建立能有效調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制， 設(shè)計(jì)一套新的考核報(bào)酬體系，就成了胡所長(zhǎng)等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)近期考慮的重點(diǎn)工作。C市自動(dòng)化所是一個(gè)集研發(fā)、銷售、工程設(shè)計(jì)承包及產(chǎn)品加工制造為一體的科技型企業(yè)， 在改制前，實(shí)行的

50、是崗位工資加獎(jiǎng)金的分配模式，內(nèi)部差距較小?？己耸悄瓿跛锝o各單位 或部門下達(dá)一個(gè)計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)，完成了，就可以拿到獎(jiǎng)金，但基本是平均發(fā)放，并不與個(gè)人 工作實(shí)績(jī)掛鉤。獎(jiǎng)金總額由所里根據(jù)效益和支付能力綜合平衡，不同部門和不同崗位差距也 不大。年度考核仍采用民主評(píng)議的方式，偏重于工作表現(xiàn)和行為評(píng)價(jià)，缺少量化指標(biāo)。所以 盡管收入逐年增加，但激勵(lì)作用并不明顯，職工的滿意度也不高。更主要的是，每年都有一 些科技骨干“跳槽”，員工流失率加大。在這次改制中，所里根據(jù)企業(yè)實(shí)際，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究和討論，提出了一套新的考核和收入 分配方案，其基本原則是：堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則，突出崗位因素，實(shí)行按崗定酬

51、、按 任務(wù)定酬、按業(yè)績(jī)定酬的分配制度，把崗位工資與適應(yīng)科技人員工作特點(diǎn)的靈活多樣的工資 分配形式緊密聯(lián)系起來(lái)。堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，以考核工作實(shí)績(jī)?yōu)橹?。根?jù)工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)、工作特點(diǎn)的不同， 采取不同的考核方法；圍繞組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)，定性考核與定量考核相結(jié)合，以定量為主。堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。工資分配向關(guān)鍵崗位、重要崗位傾斜，合理拉開 收入報(bào)酬差距。將全所按不同部門和工作性質(zhì)分為五種考核及報(bào)酬激勵(lì)體系，即：面向銷售人員的以銷售提成為主要獎(jiǎng)勵(lì)手段的工資體系；面向研發(fā)人員的以研究成果收入提成為基礎(chǔ)的工資體系；面向工程設(shè)計(jì)技術(shù)人員的以項(xiàng)目津貼為主工資體系；面向生產(chǎn)制造工人的以計(jì)件工時(shí)為主的工資體

52、系；面向經(jīng)營(yíng)管理人員的年薪制為基礎(chǔ)的工資體系。具體方案設(shè)計(jì)如下：一、銷售人員銷售是企業(yè)的龍頭，企業(yè)的生命，銷售人員的業(yè)績(jī)直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和市場(chǎng)占 有率。對(duì)銷售人員的考核主要是三個(gè)指標(biāo)，即銷售收入、銷售利潤(rùn)和銷售回款。銷售人員的 收入構(gòu)成主要是基本工資、銷售額提成及銷售費(fèi)用承包三部分。設(shè)計(jì)原則是，低工資、高提 成和銷售費(fèi)用承包，節(jié)約歸己。1、基本工資：根據(jù)每個(gè)銷售人員的能力、資歷和崗位職務(wù)，將銷售人員分為四種基本崗位并對(duì)應(yīng)不同 的基本工資。銷售員： 基本工資8001200元/月項(xiàng)目經(jīng)理：基本工資12001500元/月部門經(jīng)理：基本工資15002500元/月銷售總監(jiān)：基本工資2500500

53、0元/月2、獎(jiǎng)勵(lì)提成根據(jù)每個(gè)銷售人員的工作業(yè)績(jī)，兼顧銷售收入，銷售利潤(rùn)和銷售回款三個(gè)指標(biāo)，提成計(jì) 算方法為：工程項(xiàng)目銷售提成=銷售收入乂8% 0+毛利潤(rùn)X3%。年終核算時(shí)以到款額與銷售收入的比例為準(zhǔn)按平方率結(jié)算。單一產(chǎn)品的銷售提成=（銷售收入-基準(zhǔn)收入）X （1-稅金）其中基準(zhǔn)銷售收入為企業(yè)產(chǎn)品的一次性核準(zhǔn)價(jià)。結(jié)算方式同上。3、銷售費(fèi)用承包額銷售費(fèi)用是銷售人員的差旅費(fèi)、招待費(fèi)等用于銷售目的的其他費(fèi)用，該費(fèi)用只對(duì)工程項(xiàng) 目有效，即單一產(chǎn)品的銷售只結(jié)算提成，不結(jié)算銷售費(fèi)用。工程項(xiàng)目銷售費(fèi)用=毛利潤(rùn)X 8%部門經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)提成收入=全部門銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)提成收入的平均數(shù)X1.5倍；二、研發(fā)人員研發(fā)關(guān)乎企業(yè)

54、發(fā)展的后勁，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。對(duì)研發(fā)人員的考核主要是：項(xiàng)目 完成情況、科研成果推廣及轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后創(chuàng)造的效益。研發(fā)人員的工資構(gòu)成為：基本工資、 科研成果推廣及產(chǎn)品效益提成獎(jiǎng)勵(lì)。設(shè)計(jì)原則是，基本工資根據(jù)學(xué)歷、職稱、能力并參照社 會(huì)同類勞動(dòng)力的平均價(jià)格確定；獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)效益決定。1、基本工資根據(jù)研發(fā)人員在研發(fā)項(xiàng)目中的作用分為一般研發(fā)人員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，根 據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的重要性分15等。一般研發(fā)人員： 基本工資15002500元/月項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：基本工資25003500元/月項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人： 基本工資35005000元/月2、成果獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)項(xiàng)目可由研究人員提出，也可根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需要由所

55、里確定。項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人實(shí)行招標(biāo)聘任，也可以由所里任命。項(xiàng)目由所科技委員會(huì)審定后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制定執(zhí)行 計(jì)劃和分階段目標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施期間，完成階段目標(biāo)，達(dá)到計(jì)劃要求的，獎(jiǎng)金可按項(xiàng)目預(yù)測(cè) 獎(jiǎng)金總額的20%提取，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)每個(gè)人工作實(shí)際表現(xiàn)行貢獻(xiàn)自主發(fā)放?？蒲谐晒?推廣或轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)造效益后，研發(fā)人員享受所創(chuàng)造效益的30%，以后每年遞減10%至第6 年全部遞減完。所創(chuàng)效益獎(jiǎng)勵(lì)中，總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、一般研發(fā)人員的享受比例為， 5:3:1(扣除預(yù)支部分)。三、工程設(shè)計(jì)技術(shù)人員工程設(shè)計(jì)人員的考核主要是，項(xiàng)目完成的進(jìn)度、質(zhì)量、項(xiàng)目成本控制等。工程設(shè)計(jì)技術(shù) 人員的工資構(gòu)成為，基本工資、項(xiàng)目津貼、成

56、本節(jié)約提成三部分。1、基本工資根據(jù)技術(shù)人員在工程項(xiàng)目中的作用，分為一般技術(shù)人員、子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。一般技術(shù)人員：基本工資1200-1800元/月子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：基本工資1800-2400元/月總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：基本工資2400-3000元/月2、項(xiàng)目津貼項(xiàng)目津貼=項(xiàng)目津貼基數(shù)X考評(píng)系數(shù)項(xiàng)目津貼基數(shù)由所里根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的工程總造價(jià)、毛利率、項(xiàng)目完成所需時(shí)間、人數(shù)等 因素分別核算確定。項(xiàng)目考核系數(shù)由所里根據(jù)每個(gè)工程的費(fèi)用、技術(shù)難度等因素確定。每個(gè)工程項(xiàng)目完工后，由所總工辦組織對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、工期、完成質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試 及售后服務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，確定每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)分及考核等級(jí)。項(xiàng)目津貼中總項(xiàng)目

57、負(fù)責(zé)人、子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和一般技術(shù)人員的分享比例為5:3:1。四、生產(chǎn)制造工人生產(chǎn)制造車間的工人的收入以計(jì)時(shí)計(jì)件工資為主，年度獎(jiǎng)金為輔。由生產(chǎn)制造車間對(duì)每 一個(gè)工件、每一道工序、每一項(xiàng)任務(wù)核算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)及每工時(shí)報(bào)酬數(shù)額。每個(gè)月底按每人 完成的工時(shí)數(shù)及完成工作的質(zhì)量，計(jì)算出總工時(shí)數(shù)。工人工資收入=總工時(shí)數(shù)X每工時(shí)報(bào)酬考慮到制造任務(wù)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)忙閑不均的狀況，所里保證工人最低收入標(biāo)準(zhǔn)，按個(gè)人資歷 及技術(shù)等級(jí)，工人最低工資為600-800元/月。工人年度獎(jiǎng)金根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益即年終利潤(rùn)水平確定，其分配比例另行確定。五、經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的考核主要是，企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)效益及各部門完成任務(wù)、指標(biāo)、利潤(rùn)的情

58、 況。經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)行以年薪制為基礎(chǔ)的工資體系，工資構(gòu)成為崗位工資和年終獎(jiǎng)金。1、崗位工資崗級(jí)的劃分及崗級(jí)的確定崗位工資劃分為10個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)分別設(shè)1-3個(gè)檔次。崗級(jí)及檔次劃分依據(jù)該崗位 在企業(yè)中的重要性、對(duì)任職能力的要求、勞動(dòng)差別以及任職年限等因素確定。根據(jù)職務(wù)分析 和崗位評(píng)價(jià)的得分情況，歸級(jí)整理后，將各個(gè)崗位分別歸入各個(gè)崗級(jí)。對(duì)上崗實(shí)行聘任制(一 年一聘)。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)以系數(shù)表示，最低崗位系數(shù)位1，最高崗位系數(shù)位16,即崗位工資最高 與最低相差16倍。崗位工資為：崗位工資=崗位工資基值X崗位工資系數(shù)本單位可用于崗位工資的總量崗位工資基值=全部管理崗位系數(shù)和其中“本單位可用于

59、崗位工資的總量”隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益每年核準(zhǔn)。2、年終獎(jiǎng)金對(duì)一般管理人員，年終獎(jiǎng)金實(shí)行雙薪制度，即：年終雙薪=本人本年度崗位平均工資乂雙薪系數(shù)X本人考核系數(shù)其中雙薪系數(shù)根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益（利潤(rùn)）狀況和本年度收入分配余額核算確定。對(duì)高中級(jí)管理人員，年終獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)年初確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況及考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法實(shí) 施。六、工資支付及有關(guān)問(wèn)題說(shuō)明1、每年年底（12月份）進(jìn)行員工年終績(jī)效考核，確定下年度職工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。凡考 核合適者，基本工資每年提高7-10%；凡考核不合格者，基本工資不予提高。2、每月10日前通過(guò)銀行個(gè)人帳戶支付職工基本工資及崗位工資；3、月度獎(jiǎng)金或津貼由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效、工作表現(xiàn)

60、發(fā)放；4、年終獎(jiǎng)金（含銷售獎(jiǎng)勵(lì)提成、研發(fā)成果提成、項(xiàng)目津貼等）根據(jù)部門及個(gè)人業(yè)績(jī)考核 結(jié)果集中發(fā)放。對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工給予重獎(jiǎng)（獎(jiǎng)勵(lì)條例另訂）。（根據(jù)MBA學(xué)員胡穗延課程論文改寫）討論題：1、。市自動(dòng)化所的這套考核和報(bào)酬分配體系有什么特點(diǎn)？2、它是依據(jù)什么原則制定的？你認(rèn)為它合理么？3、這套考核及報(bào)酬分配體系還存在哪些不足，可以做哪些改進(jìn)？2001年5月案例8：全球薪酬的中國(guó)落差2003-10-14員工超比率流失“我們大家都覺得在花旗這樣全球知名的大銀行里，待遇應(yīng)該不至于這么差?！?月中 旬，一在花旗銀行工作了3年多的經(jīng)理向記者抱怨說(shuō)。他最近有點(diǎn)煩，從年初到現(xiàn)在，花旗感覺就像一只篩子，不停往