集團(tuán)全球化策略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之探究

1、育達(dá)商業(yè)技術(shù)學(xué)院鴻海科技全球化策略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之探討分 數(shù)：90.7分班級(jí):二技財(cái)金一A組 員:劉佳玲93202043 宋孟欣9322011 吳姿儀9202008 指導(dǎo)老師:趙 永 祥老師中華民國(guó) 九十四 年 三 月 二十七 日摘要鴻海企業(yè)集團(tuán)于19 年由制造黑白電視機(jī)旋紐起家, 接著進(jìn)入制造連接器、電線(xiàn)電纜、計(jì)算機(jī)機(jī)殼與電源供應(yīng)器市場(chǎng)。鴻海企業(yè)集團(tuán)善于掌握精密機(jī)械與周密模具的設(shè)計(jì)與制造能力, 成為進(jìn)入計(jì)算機(jī)外設(shè)之相關(guān)信息產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著鴻海企業(yè)集團(tuán)對(duì)研發(fā)與智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的重視與持續(xù)的投入,鴻海在周密機(jī)械技術(shù)領(lǐng)域上差不多掌握關(guān)鍵的專(zhuān)利。鴻海企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)辦人與目前的總經(jīng)理兼任董事長(zhǎng)-郭臺(tái)銘先生,

2、 以嚴(yán)格與軍事化的治理模式聞名。他要求職員嚴(yán)守紀(jì)律、提高效率、同時(shí)持續(xù)的降低生產(chǎn)成本。鴻海企業(yè)集團(tuán)持續(xù)強(qiáng)勢(shì)的進(jìn)入新的領(lǐng)域, 如： 個(gè)人計(jì)算機(jī)、筆記型計(jì)算機(jī)、手機(jī)、液晶顯示器還打算進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)。鴻海企業(yè)集團(tuán)每年的營(yíng)收以雙倍成長(zhǎng)，由199年?duì)I收為51 億臺(tái)幣，200 年?duì)I收為92 億臺(tái)幣,2001年?duì)I收為144億臺(tái)幣，至2002年?duì)I收為2450 億臺(tái)幣。鴻海企業(yè)集團(tuán)差不多成為世界信息領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商(如：IBM、P、on、Noka)的專(zhuān)業(yè)代工廠(chǎng)， 在臺(tái)灣、大陸、美國(guó)、歐洲等地, 形成策略聯(lián)盟伙伴的關(guān)系。本作業(yè)深入研究鴻海企業(yè)集團(tuán)的全球競(jìng)爭(zhēng)策略，探討鴻海企業(yè)集團(tuán)由一個(gè)小型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一家重要的國(guó)際信息廠(chǎng)商，

3、所具備的企業(yè)策略與核心能力。志謝此作業(yè)的完成首先感謝趙永祥教授的教導(dǎo)與知遇之恩,老師清晰的思維與精辟的見(jiàn)解指引學(xué)生做此作業(yè)撰述的方向, 讓學(xué)生學(xué)習(xí)定性研究的考慮與撰寫(xiě)方式， 老師對(duì)學(xué)生的關(guān)懷與知識(shí)的傳授, 充實(shí)著我歡樂(lè)的育達(dá)生活。宋孟欣、劉佳玲、吳姿儀 謹(jǐn)職民國(guó)九十四年六月于私立育達(dá)商業(yè)技術(shù)學(xué)院工作分配表收集資料劉佳玲、吳姿儀數(shù)據(jù)整合宋孟欣制作簡(jiǎn)報(bào)宋孟欣、劉佳玲制圖吳姿儀目錄摘要I志謝II目錄III第一章 緒論1第一節(jié) 研究動(dòng)機(jī)1第二節(jié) 研究目的第三節(jié) 研究范圍 2第二章 文獻(xiàn)探討3第三章 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況第一節(jié) 鴻海集團(tuán)的沿革第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)范疇第三節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入

4、8第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)11第四章鴻?？萍既蚧母?jìng)爭(zhēng)策略之探討（一）3全球化競(jìng)爭(zhēng)策略之探討13鴻?？萍几?jìng)爭(zhēng)平臺(tái)與規(guī)模13鴻?？萍既蚧L(zhǎng)期布局策略之探討14鴻?？萍既蚧?jìng)爭(zhēng)策略所面臨之挑戰(zhàn)16第五章鴻?？萍既蚧母?jìng)爭(zhēng)策略之探討(二）2鴻海科技成長(zhǎng)過(guò)程之因應(yīng)2鴻?？萍荚谫Y本市場(chǎng)之要緊戰(zhàn)略22第六章鴻?？萍即怪闭吓c超競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)策略之分析.2 鴻?？萍即怪闭闲б嬷治?3鴻海科技成本操縱措施之分析3第七章 鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)變革之探討2鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)文化之介紹6鴻?？萍技瘓F(tuán)主管訓(xùn)練方式與措施6鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)變革所產(chǎn)生績(jī)效之探討2第八章 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷(xiāo)綜效之探討8 鴻海科技集

5、團(tuán)全球化布局策略之探討8鴻?？萍技瘓F(tuán)海外市場(chǎng)客戶(hù)治理策略28 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷(xiāo)與CMMS模式28 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷(xiāo)綜效之探討28第九章 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化經(jīng)營(yíng)成效之分析31鴻海科技集團(tuán)全球化策略所帶來(lái)之優(yōu)勢(shì)鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化策略所帶來(lái)之機(jī)會(huì)31鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化策略所面臨之威脅1 結(jié)論2第一章緒論由160年代起，科學(xué)與技術(shù)扮演臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)的引擎。在1990年左右，臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)逐漸由勞力密集走向資本密集, 更進(jìn)一步以技術(shù)密集為要緊的進(jìn)展動(dòng)力來(lái)源，臺(tái)灣以生產(chǎn)低成本與高品質(zhì)的計(jì)算機(jī)與其相關(guān)的周邊軟、硬件產(chǎn)品享譽(yù)國(guó)際,所生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)全世界。臺(tái)灣眾多的中小企業(yè)從事各式各樣的計(jì)算機(jī)零組件

6、與模具組的生產(chǎn)制造,不但使臺(tái)灣在全球地電子產(chǎn)業(yè)占據(jù)重要的地位,也確實(shí)是臺(tái)灣的電子產(chǎn)業(yè)生氣蓬勃。研究動(dòng)機(jī)臺(tái)灣的電子產(chǎn)業(yè)是由制造全球電子大廠(chǎng)(OE）的托付訂單成為其合約制造商開(kāi)始起步,藉由托付制造的過(guò)程中與國(guó)際大廠(chǎng)(Os)進(jìn)行知識(shí)與與技術(shù)的傳達(dá)。學(xué)習(xí)多種產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)，層面括及制造技術(shù)、生產(chǎn)治理、品質(zhì)治理與認(rèn)證、成本操縱、封裝技術(shù)、測(cè)試技術(shù)等。臺(tái)灣的中小企業(yè)為了獲得國(guó)外廠(chǎng)商（OEMs)的訂單,長(zhǎng)期以來(lái)一直呈現(xiàn)十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，眾多的中小企業(yè)們?yōu)榱嗽黾颖旧淼母?jìng)爭(zhēng)力技術(shù)與量產(chǎn)能力日益砥礪，終于使臺(tái)灣的高制造效率與低成本優(yōu)勢(shì)傲視全球。臺(tái)灣一些具有杰出制造技術(shù)與低成本優(yōu)勢(shì)的合約制造商逐漸建立與全球重要廠(chǎng)

7、商（OEMs)緊密的合作伙伴關(guān)系,并獲的該客戶(hù)的要緊訂單，藉由客戶(hù)不斷成長(zhǎng)的訂單。鴻海企業(yè)集團(tuán)于1974年以三十萬(wàn)資本額成立，提供OEM廠(chǎng)合約制造服物成為臺(tái)灣第一民營(yíng)制造業(yè)(2001年與24年)。鴻海企業(yè)集團(tuán)3年來(lái)的策略怖局到今日的成教，其成功的歷程訴講臺(tái)灣中小企業(yè)成長(zhǎng)與健壯的傳奇,是一個(gè)值得深入探討與學(xué)習(xí)的公司。故完全研究鴻海企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。研究目的本研究先收集與整理文獻(xiàn)與相關(guān)資料歸納出鴻海企業(yè)集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)策略;歸納與整理由數(shù)據(jù)進(jìn)行鴻海企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力的進(jìn)一步確認(rèn)；由鴻海企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力匯整結(jié)果定位鴻海企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略與方向。本研究深入探討鴻海企業(yè)集團(tuán),試圖一窺以經(jīng)密模具起家的鴻海企業(yè)集團(tuán)，

8、如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)與充刺，成為連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)的全球級(jí)大廠(chǎng)。第三節(jié) 研究范圍 本研究范圍來(lái)自于郭臺(tái)銘的全球競(jìng)爭(zhēng)策略,最后歸納為鴻?？萍既蚧呗耘c經(jīng)營(yíng)績(jī)效之探討第二章 文獻(xiàn)探討第四章的主題是全球最低成本的追求,這種追求來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)空環(huán)境,鴻海以最適者生存法則搶占產(chǎn)業(yè)潔構(gòu)的關(guān)鍵位置,打造出內(nèi)部四種能力組合的超競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，展現(xiàn)成本、速度、和平質(zhì)的領(lǐng)先,讓鴻海一面持續(xù)成長(zhǎng)、一面持續(xù)變革,加入全球成本的大競(jìng)爭(zhēng)賽第五章開(kāi)始探討鴻海超競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)的第一項(xiàng)全球制造基地?；貞涾櫤＿M(jìn)展過(guò)程的幾個(gè)關(guān)鍵決定，包括了一家小公司如何大膽投資設(shè)備、訓(xùn)練及汰換人才,以及走出臺(tái)灣、選定以海外為主的目標(biāo)市場(chǎng),和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢慢區(qū)隔開(kāi)來(lái)。第六章接

9、著探討超競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)中垂直整合的能力,并描繪一向朝不保夕的臺(tái)灣中小企業(yè),如何運(yùn)用策略性布局，竟進(jìn)展出長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì),從開(kāi)發(fā)模具的核心競(jìng)爭(zhēng)力及延伸競(jìng)爭(zhēng)力，到困難的逆向整合及強(qiáng)化成本操縱,打下日后承受0%成長(zhǎng)市場(chǎng)的企業(yè)體質(zhì)。第七章的主題是探討假如要打造出善于變革的優(yōu)勢(shì),需要打造什么樣的企業(yè)文化，來(lái)長(zhǎng)期支持鴻海的核心競(jìng)爭(zhēng)力及快速成長(zhǎng)策略，其中包括了責(zé)任制的領(lǐng)導(dǎo)、用軍事化治理縮短組織變革的程序、 四流人才的哲學(xué)及不回頭的文化等，郭臺(tái)銘用虎的領(lǐng)導(dǎo)，打造了鴻海狐的靈活與速度。第八章的主題是全球行銷(xiāo)綜效，描寫(xiě)鴻海如何響應(yīng)外在變化，快速卡到全球競(jìng)爭(zhēng)最有利的位置,抓住并服務(wù)比它們還要大上數(shù)十倍的客戶(hù),這些變化包括了直銷(xiāo)模

10、式的崛起、全球市場(chǎng)及貿(mào)易壁壘、 大者恒大趨勢(shì)、ODM及ES模式的消長(zhǎng),而有所變與有所不變之間,可能是企業(yè)最難做決定。第九章的主題是超競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)中技術(shù)開(kāi)發(fā)的能力,讓一家來(lái)自臺(tái)灣的小公司一路上和比它們大上數(shù)到數(shù)十倍的國(guó)際級(jí)對(duì)手纏斗，從連接器的龍頭泰科到MS的龍頭偉創(chuàng)力,只要沒(méi)死,就進(jìn)化出更強(qiáng)的期因。鴻海2004年申請(qǐng)的專(zhuān)利核準(zhǔn)數(shù)已超過(guò)臺(tái)積電，已是臺(tái)灣專(zhuān)利最多的企業(yè)。而鴻海如何強(qiáng)化專(zhuān)利組合、進(jìn)展技術(shù)與效率結(jié)合的e化、利用全球資金來(lái)并購(gòu)技術(shù)及策略聯(lián)盟, 也都來(lái)自和競(jìng)爭(zhēng)與生存有關(guān)的考慮。第三章 鴻海企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況第一節(jié) 鴻海集團(tuán)的沿革鴻海企業(yè)集團(tuán)在過(guò)去的歲月中經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)期的成長(zhǎng)： 第一個(gè)成長(zhǎng)時(shí)期是從

11、草創(chuàng)時(shí)的974 年到190 年, 為摸索與學(xué)習(xí)的時(shí)期；第二個(gè)成長(zhǎng)時(shí)期是由股票上市的99 年到200 年， 為上市健壯的時(shí)期。在這兩個(gè)重要的成長(zhǎng)時(shí)期，鴻海企業(yè)集團(tuán)樹(shù)立了健壯的根基， 具備了挑戰(zhàn)更高成長(zhǎng)目標(biāo)的條件。鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘先生更明確的定義從20 年開(kāi)始,集團(tuán)將邁向以科技創(chuàng)新為主軸的第三個(gè)成長(zhǎng)時(shí)期。在第一和第二個(gè)時(shí)期, 鴻海企業(yè)集團(tuán)在臺(tái)灣制造業(yè)占據(jù)了一席之地， 同時(shí)把制造的版圖拓展到亞美歐三大洲。在第三個(gè)時(shí)期中，鴻海企業(yè)集團(tuán)希望再用6 年的時(shí)刻， 把制造的鴻海轉(zhuǎn)型為科技的鴻海， 臺(tái)北將成為該集團(tuán)的全球總部和研發(fā)中心， 鴻海企業(yè)集團(tuán)將成為一家臺(tái)灣研發(fā)、全球制造、世界行銷(xiāo)的科技公司。鴻海

12、企業(yè)集團(tuán)要緊成長(zhǎng)歷程歸納如下：1 94 年 投資資本額新臺(tái)幣30 萬(wàn)元，成立鴻海塑料企業(yè)有限公司,生產(chǎn)加工制造塑料成品。要緊產(chǎn)品為黑白電視機(jī)用之旋鈕; 當(dāng)時(shí)職員人數(shù)為15 人，月?tīng)I(yíng)業(yè)額為新臺(tái)幣萬(wàn)元；2. 97 年改名為鴻海工業(yè)有限公司，生產(chǎn)電視機(jī)用高壓陽(yáng)極帽組件;3. 11 年 成功開(kāi)發(fā)連接器產(chǎn)品，正式進(jìn)入連接器領(lǐng)域；4 82年 投資資本額新臺(tái)幣1,00萬(wàn)元, 更名為鴻海周密工業(yè)股份有限公司，進(jìn)入計(jì)算器用線(xiàn)纜裝配領(lǐng)域；5. 983 年臺(tái)北縣土都市工廠(chǎng)開(kāi)始營(yíng)運(yùn)；. 185 年 成立美國(guó)分公司,創(chuàng)立FOXCONN 自有品牌。首度名列天下雜志臺(tái)灣制造業(yè)100大；7.8 年 營(yíng)業(yè)額突破新臺(tái)幣10億元;

13、8. 991 年 6 月臺(tái)灣證交所股票上市；9 1992 年 成立廣東深圳富士康周密組件廠(chǎng)；. 1993 年 大陸深圳廠(chǎng)、昆山產(chǎn)開(kāi)始營(yíng)運(yùn)；11. 1994 年于日本、美國(guó)設(shè)立研發(fā)中心;1 95 年?duì)I業(yè)額突破新臺(tái)幣10 億元， 名列天下雜志臺(tái)灣0 大制造業(yè)第 名;13. 1996 年 成立個(gè)人計(jì)算機(jī)機(jī)殼事業(yè)單位,于北京設(shè)立計(jì)算機(jī)機(jī)殼制造中心，邁入準(zhǔn)系統(tǒng)(arebe)領(lǐng)域;4.199 年于英國(guó)蘇格蘭設(shè)廠(chǎng)；15 99 年成立組裝事業(yè)單位,邁入整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。營(yíng)業(yè)額突破新臺(tái)幣500億元。于美國(guó)及愛(ài)爾蘭設(shè)廠(chǎng);1. 200 年 發(fā)行海外無(wú)擔(dān)保轉(zhuǎn)換公司債,募資.45 億元。于歐洲捷克設(shè)廠(chǎng)成立光通訊事業(yè)單位。展

14、開(kāi)30 億的鳳凰打算,邁入光通訊領(lǐng)域；17. 年 宣布部份光通訊事業(yè)釋出,以降低損失。美國(guó)商業(yè)周刊全球科技百?gòu)?qiáng)排名第6名，躍居臺(tái)灣民營(yíng)制造業(yè)龍頭,成長(zhǎng)率高達(dá)5,簽訂興建富士康（北京)科技工業(yè)協(xié)議書(shū);1. 2002 年 美國(guó)商業(yè)周刊全球科技百?gòu)?qiáng)排名第3 名。決定在蘇州新設(shè)立連接器廠(chǎng)， 集團(tuán)歐洲捷克帕爾杜比采(Pardubice）制造中心盛大開(kāi)幕。宣布三年內(nèi)跨入汽車(chē)零件市場(chǎng)。宣布以后六年內(nèi)將轉(zhuǎn)型為科技的鴻海。 9蟬聯(lián)中國(guó)大陸區(qū)出口0強(qiáng)第一名,全球信息技術(shù)公司100強(qiáng)之第8名,國(guó)際EMS大廠(chǎng)第三名,中國(guó)大陸工業(yè)企業(yè)第三名。 .世界500強(qiáng)第48名；全球信息技術(shù)公司100強(qiáng)之第4名。第二節(jié) 鴻海企業(yè)集

15、團(tuán)的營(yíng)運(yùn)范疇鴻海企業(yè)集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的要緊業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：信息產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)、自動(dòng)化設(shè)備產(chǎn)業(yè)、光電產(chǎn)業(yè)、周密機(jī)械產(chǎn)業(yè)、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)、與消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)，有關(guān)之各種連接器、機(jī)殼、散熱器、組裝產(chǎn)品以及網(wǎng)絡(luò)線(xiàn)纜裝配等產(chǎn)品之制造、銷(xiāo)售與服務(wù)。目前產(chǎn)品范圍可歸納為零組件、模塊、系統(tǒng)組裝產(chǎn)品三大類(lèi)(表3-）：表 3-1 鴻海企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品范圍資料來(lái)源：鴻海企業(yè)集團(tuán)，20 年報(bào)1. 零組件計(jì)算機(jī)連接器為宏海企業(yè)集團(tuán)要緊產(chǎn)品之一，該項(xiàng)產(chǎn)品為計(jì)算機(jī)設(shè)備的神經(jīng)干線(xiàn)，使用于信息產(chǎn)品、通訊設(shè)備及消費(fèi)性電子產(chǎn)品上,產(chǎn)品規(guī)格以公司產(chǎn)品為主， 客戶(hù)托付設(shè)計(jì)為輔， 成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)性廠(chǎng)商之一，業(yè)務(wù)推廣由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)中大型客戶(hù)， 其它小型客戶(hù)之

16、業(yè)務(wù)則委由國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商推廣。在國(guó)外市場(chǎng)， 則由辦事處或海外子公司轉(zhuǎn)交訂單或督導(dǎo)當(dāng)?shù)卮砩獭⒔?jīng)銷(xiāo)商推廣業(yè)務(wù), 目前國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)、代理商有新加坡子公司、香港及歐洲代理商, 銷(xiāo)售辦事處或海外子公司方面計(jì)有英國(guó)、愛(ài)爾蘭、及日本等， 美國(guó)地區(qū)委由FOXCO LECTROICS, INC.作為地區(qū)性經(jīng)銷(xiāo)商。2.模塊模塊產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)格要緊為客戶(hù)托付設(shè)計(jì), 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)推廣由業(yè)務(wù)部門(mén)直接負(fù)責(zé);國(guó)外部份，則由海外公司負(fù)責(zé)督導(dǎo)當(dāng)?shù)卮砩?、?jīng)銷(xiāo)商推廣業(yè)務(wù)及銷(xiāo)售服務(wù)。3. 組裝產(chǎn)品系整合連接器、線(xiàn)纜配組、計(jì)算機(jī)基座等信息、通訊及消費(fèi)性電子產(chǎn)品組裝、生產(chǎn)及銷(xiāo)售,要緊銷(xiāo)售地區(qū)涵蓋歐、美、亞三大洲。鴻海企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品線(xiàn)隨著時(shí)

17、刻不斷的延伸， 由電視機(jī)扭(194)進(jìn)入連接器(181)、線(xiàn)纜（98）、C 機(jī)殼(1）、準(zhǔn)系統(tǒng)（16）同時(shí)持續(xù)拓展進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域， 如: 桌上型計(jì)算機(jī)、筆記型計(jì)算機(jī)、手機(jī)、液晶屏幕， 以及行動(dòng)通訊等等(表 3-2)。表 3-2 鴻海企業(yè)集團(tuán)時(shí)刻相對(duì)切入產(chǎn)品表鴻海企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入鴻海企業(yè)集團(tuán)年?duì)I業(yè)額由22到204年， 年成長(zhǎng)率約為65%, 同時(shí)期凈利年成長(zhǎng)率約為66，如表-3、圖 3-1 所示。201 年， 鴻海企業(yè)集團(tuán)奪下臺(tái)灣民營(yíng)制造業(yè)龍頭；202 年, 更以年成長(zhǎng)一千億元的超快速度, 達(dá)到總營(yíng)收2450 億元、凈利18 億元、每股盈余8.18 元的三高新紀(jì)錄，蟬聯(lián)商業(yè)周刊200 年一千大

18、制造業(yè)排行民營(yíng)制造業(yè)冠軍, 并拿下公民營(yíng)混合排名第二名(第一名為中國(guó)石油)。1. 年?duì)I業(yè)收入2002年度003年度004年度營(yíng)業(yè)收入凈額45,00,9037，91,8621，69,68營(yíng)業(yè)成本28，530,43430,351，5739，154,6營(yíng)業(yè)毛利1,4,492，3,3127,51,2營(yíng)業(yè)費(fèi)用,92,39810,760,741,37,319營(yíng)業(yè)利益7,52,7169，589，628，36,125稅后純益16,8,092,828，512,57，15表3-3 鴻海企業(yè)集團(tuán)年?duì)I業(yè)收入圖 3- 鴻海企業(yè)集團(tuán)年?duì)I業(yè)收入第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)鴻海企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理是郭臺(tái)銘,目前鴻海企業(yè)

19、集團(tuán)在董事長(zhǎng)下設(shè)立新設(shè)立個(gè)營(yíng)運(yùn)總部與8個(gè)事業(yè)群, 將每一事業(yè)群設(shè)立為一個(gè)利潤(rùn)中心。. 個(gè)營(yíng)運(yùn)總部:北美營(yíng)運(yùn)總部、歐洲市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)總部。2. 8 個(gè)事業(yè)群： 模具與機(jī)械加工事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)連結(jié)事業(yè)群、機(jī)電整合組件產(chǎn)品事業(yè)群、無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品機(jī)構(gòu)事業(yè)群、消費(fèi)電子產(chǎn)品事業(yè)群、桌上型系統(tǒng)組裝產(chǎn)品事業(yè)群、服務(wù)器產(chǎn)品事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)整合產(chǎn)品事業(yè)群。鴻海企業(yè)集團(tuán)為了由制造商轉(zhuǎn)型為科技的擁有與創(chuàng)新者, 設(shè)立六年打算, 在第一個(gè)三年選出20 位總經(jīng)理、將每一事業(yè)群設(shè)立為一個(gè)利潤(rùn)中心(ttp:w.tw）、每一事業(yè)群需要有0億以上業(yè)績(jī)及30%成長(zhǎng)。在第二個(gè)三年選定集團(tuán)接班人。圖 -3 鴻海企業(yè)集團(tuán)組織系統(tǒng)圖第四章 鴻?？萍既蚧?/p>

20、競(jìng)爭(zhēng)策略之探討（一）全球化競(jìng)爭(zhēng)策略之探討為了應(yīng)付全球愈來(lái)愈多壁壘分明的區(qū)域經(jīng)濟(jì),鴻海必須看見(jiàn)以后十年的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)；為了在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)節(jié)進(jìn)逼下生存，鴻海必須能同時(shí)在全球各據(jù)點(diǎn)開(kāi)戰(zhàn)。鴻海差不多是臺(tái)灣第一家完成歐、美、亞三大洲并購(gòu)的公司，它必須要從制造外移的層次，學(xué)會(huì)真正的全球治理：運(yùn)用全球資源，經(jīng)營(yíng)全球成本,來(lái)壯大全球化企業(yè)。全球化的過(guò)程,讓競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模愈來(lái)愈大、而且愈來(lái)愈復(fù)雜，哈佛大學(xué)策略大師波特(Michael Porr）點(diǎn)出了目前企業(yè)的困境。郭臺(tái)銘在204年的股東會(huì)上也清晰表明,現(xiàn)在跨國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是一種全球成本的競(jìng)爭(zhēng)。所謂全球成本的競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)是社會(huì)成本+國(guó)家成本+公司營(yíng)銷(xiāo)成本的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)

21、學(xué)家梭羅(Leser Throw)指出：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地圖，是以利潤(rùn)為國(guó)界，它們會(huì)找成本最低的地點(diǎn)生產(chǎn)，在獲利最高的地點(diǎn)販?zhǔn)邸９?yīng)煉治理,是這種模式的最佳寫(xiě)照-哪些作業(yè)該委外？哪些作業(yè)要自己進(jìn)行？?jī)烧哂衷撨x擇在何處進(jìn)行？答案均指向全球運(yùn)作?，F(xiàn)在,企業(yè)不管大小,都要面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的變化，而且企業(yè)的規(guī)模愈大，所面臨的變革幅度愈大,難度也愈高。鴻海科技競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)與規(guī)模企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)愿景，組織必須做相當(dāng)程度的擴(kuò)張,但能力與資源往往不足達(dá)此一境地,迫使該公司必須要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，對(duì)有限資源做最佳運(yùn)用。兩位治理大師指出：在過(guò)去二十年崛起,成為全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司,全差不多上雄心大志遠(yuǎn)超過(guò)本身資源及能力者，

22、但是他們堅(jiān)持要靠組織能力取勝,同時(shí)持續(xù)一、二十年，以如此的執(zhí)著來(lái)追求領(lǐng)導(dǎo)地位。這種雄心大志遠(yuǎn)超過(guò)本身資源及能力的情境，正是鴻海一路進(jìn)展的最佳寫(xiě)照，郭臺(tái)銘也公開(kāi)感慨鴻海是在壓力下被迫創(chuàng)新，成長(zhǎng)牽強(qiáng)傳承,在運(yùn)氣中連番躍升。從早期的連接器、機(jī)殼、手機(jī)、主機(jī)板到現(xiàn)在的筆記型計(jì)算機(jī),鴻海的確一直復(fù)制這的策略模式。這也是另一個(gè)有味之處。外界一直以為郭臺(tái)銘用霸氣搶生意，事實(shí)上鴻海的商業(yè)模式是選擇不正面沖突，當(dāng)計(jì)算機(jī)、手機(jī)依舊賺鈔票的熱門(mén)商品時(shí),鴻海不動(dòng)聲色，然而當(dāng)一窩蜂造成供過(guò)于求、削價(jià)造成市場(chǎng)一片哀號(hào)時(shí),鴻?？焖偻七M(jìn)，而且還有鈔票賺。這種特不的營(yíng)運(yùn)模式,也重復(fù)印證郭臺(tái)銘的策略，他對(duì)策略的定義是:方向、時(shí)機(jī)

23、和程度。而且順序還不能弄錯(cuò),先有方向、再等時(shí)機(jī)，最后決定投入程度。鴻?？萍既蚧L(zhǎng)期布局策略之探討有外在環(huán)境，有國(guó)家的政策，也有個(gè)人努力的相互激蕩，形成了一個(gè)新的變化，早在195年學(xué)者威爾森（Edwrd O. ilson)就曾由資源競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)探討物種的消長(zhǎng),后來(lái)有人將之引用來(lái)對(duì)比企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也正是資源的競(jìng)爭(zhēng)。治理學(xué)者也用環(huán)境生態(tài)決定論來(lái)看企業(yè)變化:哪一家企業(yè)最能夠適應(yīng)環(huán)境，就最能夠成長(zhǎng)健壯。不是最強(qiáng)的,也不是最聰慧的,而是最能適應(yīng)的物種能生存下來(lái)。這是達(dá)爾文(Chales Darwn)物競(jìng)天擇理論中最適者生存（Survalof the Fitts)的差不多概念，1989年1月的哈佛商業(yè)評(píng)論上,

24、學(xué)者韓德森（ruc. endeon）就進(jìn)一步 引用莫斯科大學(xué)教授寇思（G.F. Gaus)觀(guān)看生物界變化時(shí)導(dǎo)出的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)法則(Cmtitivexlusion rni）:相同的生活方式下,沒(méi)有兩種生物能夠共存,來(lái)解釋在資源有限的清況下，企業(yè)之間要如何處理競(jìng)爭(zhēng)之路，也讓同一物種內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，比物種之間的競(jìng)爭(zhēng)還要慘烈的定律,不只是生物界名詞、社會(huì)生物學(xué)名詞，也是治理學(xué)的現(xiàn)象了。什么緣故講四千年的神木種下去時(shí)就已決定了？就因?yàn)樗皇欠N在西門(mén)町,沒(méi)人呵護(hù)，而是長(zhǎng)在專(zhuān)門(mén)空曠的地點(diǎn)，因此耐得住風(fēng)寒和寂寞。郭臺(tái)銘在不同場(chǎng)合解釋神木講,事實(shí)上是要強(qiáng)調(diào)環(huán)境變動(dòng)也充滿(mǎn)機(jī)會(huì)，對(duì)鴻海來(lái)講,競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)與成長(zhǎng)壯大的機(jī)會(huì)并存。來(lái)

25、源 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)像電視零件的沒(méi)落、個(gè)人計(jì)算機(jī)興起，讓鴻?？匆?jiàn)了機(jī)會(huì)。鴻海上市之前的五年（86年到990年）,從5億2,0萬(wàn)臺(tái)幣,成長(zhǎng)到了1億7,0萬(wàn)臺(tái)幣,五年內(nèi)成長(zhǎng)了三倍,產(chǎn)品線(xiàn)包括各種電子連接器等,差不多上一個(gè)一個(gè)由射出成型機(jī)器打造出來(lái)的。這事實(shí)上不只是數(shù)字成長(zhǎng),也代表了鴻海轉(zhuǎn)型成功。而且從鴻海的進(jìn)展過(guò)程來(lái)看，這并不是第一次轉(zhuǎn)型成功。191年,鴻海的營(yíng)業(yè)額達(dá)到23億臺(tái)幣,同時(shí)在這一年公開(kāi)上市。而同一年上市的還有大眾計(jì)算機(jī)，大眾當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)額是2億臺(tái)幣,是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的臺(tái)達(dá)電,當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額更達(dá)43億臺(tái)幣。臺(tái)達(dá)電和鴻海初期的產(chǎn)品定位相似,差不多上以電子零組件及外圍零件為主。當(dāng)

26、時(shí)許多人喜愛(ài)拿鄭崇華和郭臺(tái)銘相比，要緊也是因?yàn)閮杉夜径紝?zhuān)門(mén)早就進(jìn)入大陸設(shè)廠(chǎng)，但郭臺(tái)銘謙虛地講,我唯一的優(yōu)勢(shì),確實(shí)是比鄭崇華年輕二十歲。然而，鴻海在1996年成長(zhǎng)到16億臺(tái)幣,成長(zhǎng)了六倍,也正式超越臺(tái)達(dá)電的12億臺(tái)幣及神達(dá)計(jì)算機(jī)的億;次年，更以21億臺(tái)幣的營(yíng)業(yè)額,領(lǐng)先臺(tái)達(dá)電的107億有一倍之多。適者生存，第一要會(huì)轉(zhuǎn)型，第二法則要善于布局機(jī)會(huì),才能接著成長(zhǎng)。分析師就指出，鴻海和臺(tái)灣公司之間最特不的差異，確實(shí)是能夠花兩、三年時(shí)刻做一時(shí)刻看不出成果的事。像95年時(shí)另一家計(jì)算機(jī)大廠(chǎng)大眾的營(yíng)收是27億，是鴻海的兩倍，到了1997年,大眾是307億。199年，鴻海無(wú)畏亞洲金融風(fēng)暴,以33億臺(tái)幣正式超越大眾

27、的3億,鴻海再一次轉(zhuǎn)型成功，超越原有格局。這次轉(zhuǎn)型的背后,鴻海要緊產(chǎn)品增加了準(zhǔn)系統(tǒng)的組裝，郭臺(tái)銘也在天下雜志的標(biāo)竿論壇上承認(rèn)，在鴻海創(chuàng)新的第二時(shí)期踏入準(zhǔn)系統(tǒng)時(shí)，有部分你所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品,必須跟客戶(hù)爭(zhēng)奪市場(chǎng),像大眾就曾是鴻海的客戶(hù)。 盡管客戶(hù)連手封殺,但郭臺(tái)銘依舊做到了逆向整合。1999年，鴻海的營(yíng)收邁入50億大關(guān),郭臺(tái)銘在204年10月天下雜志的標(biāo)竿論壇上宣稱(chēng)，這時(shí)進(jìn)入第三時(shí)期的產(chǎn)品橫向整合、全球布局。2000年,鴻海的營(yíng)收一舉成長(zhǎng)到92億臺(tái)幣,從零組件到組裝，鴻海的產(chǎn)品和客戶(hù)都開(kāi)始多元化，從個(gè)人計(jì)算機(jī)到服務(wù)器，從游戲機(jī)到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,也讓鴻海的成長(zhǎng)力更強(qiáng)。201年達(dá)到1，44億，首度坐上第一大民營(yíng)制

28、造業(yè)的寶座。這也是郭臺(tái)銘口中公司成長(zhǎng)最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。事實(shí)上鴻海確實(shí)是從機(jī)械時(shí)代,進(jìn)入了電子、通訊、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字時(shí)代，從亞洲走向全球,做到一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨的境地。鴻?？萍既蚧?jìng)爭(zhēng)策略所面臨之挑戰(zhàn)鴻海企業(yè)集團(tuán)系臺(tái)灣鴻海集團(tuán)投資大陸進(jìn)展而來(lái),要緊生產(chǎn)計(jì)算器、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費(fèi)電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品，在集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)實(shí)力日益壯大。 在要做就做世界級(jí)的自我要求下,以周密模具起家的鴻海，是如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺，成為連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)的全球級(jí)大廠(chǎng)。鴻海的三大策略:一地設(shè)計(jì)、三地制造、以及全球交貨，如何讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，快手布局，爭(zhēng)霸全球。郭臺(tái)銘今年股東會(huì)上首度對(duì)外發(fā)表獨(dú)創(chuàng)

29、的MM代工模式，又什么緣故足以讓電子專(zhuān)業(yè)代工的競(jìng)爭(zhēng)者為之側(cè)目? 做企業(yè),眼睛必須緊盯全球O 2(前兩名）,要做就做世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商，站在辦公室巨幅世界地圖面前,郭臺(tái)銘開(kāi)始詮釋他的利潤(rùn)角逐法則:一個(gè)產(chǎn)業(yè)里，做第一名才能夠穩(wěn)定賺鈔票,第二名有點(diǎn)鈔票賺,第三名損益打平,第四名隨景氣沉浮,第五名往后要么等著被收購(gòu)，要不確實(shí)是被淘汰出局。要做就做世界級(jí)的自我要求，讓以周密模具起家的鴻海,一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺到連接器和準(zhǔn)系統(tǒng)（barone）的全球級(jí)大廠(chǎng)。 要做就做世界級(jí)的哲學(xué)，也促使鴻海堅(jiān)持與國(guó)際一流的系統(tǒng)大廠(chǎng)結(jié)盟:例如蘋(píng)果Apl、康柏Cpq、戴爾Dell、IB等計(jì)算器大廠(chǎng)；思科Cisco、諾基亞oka等通訊大廠(chǎng)

30、,以及消費(fèi)電子大廠(chǎng)(OY）等,差不多上鴻海重要的策略客戶(hù)。 現(xiàn)在，鴻海企業(yè)集團(tuán)的全球版圖，差不多橫跨亞洲、美洲、歐洲。 是什么樣的策略,讓鴻海在高科技業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，快手布局，爭(zhēng)霸全球。 鴻海爭(zhēng)霸全球的布局，依三大策略進(jìn)行：一地設(shè)計(jì)(tiet maet）、三地制造(tie volue)、以及全球交貨(tie t oey)。 一地設(shè)計(jì):與客戶(hù)共舞 這三點(diǎn)確實(shí)是鴻海贏(yíng)的策略精髓,進(jìn)入鴻海近年的鴻海中國(guó)內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品事業(yè)處處長(zhǎng)顏鴻強(qiáng)調(diào)。而鴻海能得到許多國(guó)際級(jí)的大客戶(hù)青睞,第一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于鴻海能全力配合在重要策略客戶(hù)的附近設(shè)立研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測(cè)試、快速樣品制作的機(jī)制,以便與客戶(hù)同步開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品盡速量產(chǎn)上市

31、,確實(shí)是所謂的一地設(shè)計(jì)（te t akt)。 例如，只要英特爾(ntel)推出新一代PU，鴻海立即能與之配合，共同進(jìn)展出與新一代CP匹配的連接器架構(gòu)，英特爾也會(huì)指定優(yōu)選的主機(jī)板合作廠(chǎng)商來(lái)做測(cè)試。 靠近客戶(hù)研發(fā)總部設(shè)立鴻海研發(fā)設(shè)計(jì)與制作快速樣品的能力,便于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變更,以爭(zhēng)取客戶(hù)對(duì)鴻海新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品認(rèn)證的第一時(shí)刻，縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)程。鴻海可講是做到家了（客戶(hù)總部）,能與客戶(hù)做到最短距離的溝通,顏鴻表示。 鴻海也在進(jìn)一步建立全球24小時(shí)遠(yuǎn)程互動(dòng)設(shè)計(jì)能力，例如,透過(guò)全球信息網(wǎng)絡(luò),美國(guó)西岸工程單位下班后，能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)重點(diǎn)告知遠(yuǎn)在臺(tái)灣或大陸的設(shè)計(jì)工程師,接著以接力賽的方式完成設(shè)計(jì)，甚至做出樣品實(shí)體。 三

32、地制造:垂直爬升的高效戰(zhàn)斗機(jī) 郭臺(tái)銘一直是不出手則已，一出手一定勢(shì)在必得!臺(tái)灣一位高科技公司的總經(jīng)理感嘆,鴻海在卡位布局、產(chǎn)品快速量產(chǎn)上,常常壓得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喘只是氣來(lái)。 鴻海讓同業(yè)可怕的,正是在技術(shù)、品質(zhì)、價(jià)格上，難以與之抗衡。同業(yè)可怕郭臺(tái)銘，郭臺(tái)銘不以為然，我只是還給客戶(hù)一個(gè)公道。至于有實(shí)力的廠(chǎng)商也不必怕我,競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的自然法則，下棋也得棋逢對(duì)手,棋賽才會(huì)精彩。 三地制造(Time to Voue)，確實(shí)是鴻海贏(yíng)得客戶(hù)青睞的一大法寶。在新產(chǎn)品獲得認(rèn)可之后，鴻海能在最短時(shí)刻內(nèi)在亞洲、北美、歐洲三個(gè)要緊市場(chǎng)制造基地，布置生產(chǎn)所需的采購(gòu)、制造、工程、品管等各項(xiàng)能力，并能依據(jù)客戶(hù)的市場(chǎng)需求遞增,快速地

33、擴(kuò)充產(chǎn)能,滿(mǎn)足客戶(hù)需求快速爬升的需求。 這就像一架戰(zhàn)斗機(jī)的性能測(cè)試一般,它考驗(yàn)?zāi)闶欠衲苡媒咏?0度的垂直仰角，而且還能以數(shù)倍音速向上攀升，而不失速故障?？蛻?hù)選擇與鴻海合作,這是一個(gè)考量重點(diǎn),郭臺(tái)銘對(duì)鴻海的這項(xiàng)全球化能力相當(dāng)自豪。 事實(shí)上，至201年中,鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產(chǎn)制造的建置,包括大陸的深圳和昆山，美國(guó)的洛杉磯、休斯頓,歐洲蘇格蘭、愛(ài)爾蘭和捷克等地。 亞洲、歐洲、美洲三地制造，就像是接力賽跑,第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做預(yù)備,能夠?yàn)榭蛻?hù)在最短的時(shí)刻內(nèi)做量產(chǎn)的預(yù)備。例如,當(dāng)初蘋(píng)果計(jì)算器的新產(chǎn)品iMAC II剛在紐約展覽會(huì)上由蘋(píng)果計(jì)算器執(zhí)行長(zhǎng)賈伯斯（Sve ob

34、s)向世人展示,第二天就如雪片飛來(lái)幾十萬(wàn)臺(tái)的訂貨單，蘋(píng)果計(jì)算器如何快速滿(mǎn)足這些訂單呢?它最終下單給鴻海。 顏鴻解釋,科技信息產(chǎn)品不是冷冰冰的東西，它必須符合新奇(fh)、時(shí)尚(fasho）、實(shí)際功能(lesh）的消費(fèi)潮流。但你要趕上流行,他強(qiáng)調(diào),就必須靠速度。顏鴻舉例:例如當(dāng)初風(fēng)靡一時(shí)的電子雞,剛開(kāi)始上市,市場(chǎng)為之瘋狂，卻沒(méi)貨;但假如你慢吞吞開(kāi)發(fā)完、再開(kāi)始量產(chǎn)之后，市場(chǎng)差不多冷寂了?？斓娜顺允袌?chǎng),慢的人被庫(kù)存吃垮,顏鴻一語(yǔ)道破市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。 鴻海以模具起家，它的每一個(gè)制造基地都建立起快速的模具設(shè)計(jì)制造維修能力。走進(jìn)鴻海大陸深圳模具廠(chǎng),記者被告知那個(gè)地點(diǎn)是大陸最大模具廠(chǎng),擁有近，00名模具技師

35、,模具制造的各項(xiàng)流程，都能在同一個(gè)屋檐下完成。 全球交貨: 客戶(hù)要貨有貨，不要貨時(shí)零庫(kù)存 企業(yè)活動(dòng)從研發(fā)、行銷(xiāo)、制造，一直要到及時(shí)交貨給客戶(hù)，把鈔票收回來(lái)，才算打上一個(gè)句號(hào)。郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)賺不賺鈔票,客戶(hù)最后付款給你才算數(shù)!;物資放在自己的工廠(chǎng)或中途發(fā)貨倉(cāng)庫(kù),只能確實(shí)是負(fù)擔(dān),不能確實(shí)是收益。 顏鴻指出,交貨確實(shí)是適品、適時(shí)、適質(zhì)、適量把貨交到客戶(hù)指定地點(diǎn)，因此，全球物流追蹤系統(tǒng)永久是鴻海ERP系統(tǒng)最先要完成的項(xiàng)目。 郭臺(tái)銘的方法是:物資不管是物料、零件、半成品，依舊成品,只要停留超過(guò)1分鐘以上者，就應(yīng)該設(shè)倉(cāng)管制,也就應(yīng)該能從計(jì)算器上查得到這批物資的實(shí)時(shí)庫(kù)存信息。 這也是郭臺(tái)銘對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存信息的檢驗(yàn)標(biāo)

36、準(zhǔn)，簡(jiǎn)單又深具挑戰(zhàn)性。鴻海投資3,000萬(wàn)美元與康柏合作開(kāi)發(fā)的全球RP系統(tǒng)，不僅要求其反映出實(shí)時(shí)的真實(shí)生管信息，還要求發(fā)揮管制效果。例如，歐洲的采購(gòu)人員要買(mǎi)一個(gè)零件，但查到亞洲的某一個(gè)倉(cāng)庫(kù)還有那個(gè)零件的呆滯庫(kù)存,歐洲采購(gòu)人員就應(yīng)該被系統(tǒng)強(qiáng)制性不準(zhǔn)下單，而應(yīng)把亞洲倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的零件調(diào)撥歐洲使用。 郭臺(tái)銘認(rèn)為,許多大型高科技公司會(huì)垮掉，往往不是因?yàn)殚_(kāi)發(fā)不出新產(chǎn)品，而是因?yàn)椴荒茇洉称淞?，受?kù)存所累。第五章 鴻海科技全球化的競(jìng)爭(zhēng)策略之探討(二）鴻?？萍汲砷L(zhǎng)過(guò)程之因應(yīng)回頭看來(lái)，在過(guò)去十年里，鴻海的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)五十六倍,利潤(rùn)成長(zhǎng)三十八倍，專(zhuān)利核準(zhǔn)件數(shù)成長(zhǎng)七十五倍，公司市值成長(zhǎng)十六倍。認(rèn)真分析鴻海成長(zhǎng)的過(guò)程，能夠分為

37、四個(gè)時(shí)期的創(chuàng)新。第一個(gè)時(shí)期，是產(chǎn)品專(zhuān)注垂直整合。一九九四到一九九五年，我們經(jīng)營(yíng)模式是全球化業(yè)務(wù)、工程的全球化，那時(shí)我們做零組件，客戶(hù)都在海外，我們必須跟著大廠(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng),尤其我們的客戶(hù)差不多上世界一流的計(jì)算機(jī)工廠(chǎng)。因此鴻海盡管全球化走得特不早,但初期并沒(méi)有制造全球化，只有業(yè)務(wù)和工程的全球化。我們也跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在成長(zhǎng)的過(guò)程中,挑對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也專(zhuān)門(mén)重要。我們一開(kāi)始做C領(lǐng)域產(chǎn)品時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)一塊鈔票,我們只能賣(mài)六毛五，但是我們還有鈔票賺。第二個(gè)時(shí)期,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)一塊,我們賣(mài)八毛五，因?yàn)槲覀儾畈欢嘧尶蛻?hù)了解，我們的品質(zhì)比較好。后來(lái)，我們跟客戶(hù)同步研發(fā),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)一塊，我們也賣(mài)一塊,這時(shí)候，他

38、的成本比只是我,他的市場(chǎng)也就節(jié)節(jié)敗退。因此，今后不是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),而是成本的競(jìng)爭(zhēng)。我們?cè)儋u(mài)給國(guó)內(nèi)的C廠(chǎng)商,讓他們有世界一流的零件能夠用，又能夠有具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)鈔票，能夠到全世界去攻城略地，爭(zhēng)取他的市占率。假如我們目標(biāo)只專(zhuān)注在臺(tái)灣的客戶(hù),我們今天可能沒(méi)有這么幸運(yùn)。因?yàn)槲覜](méi)有方法把世界一流客戶(hù)的要求，及與世界一流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)引進(jìn)。因此競(jìng)爭(zhēng)模式專(zhuān)門(mén)重要,這也讓我們有機(jī)會(huì)做幾件事。第一是核心技術(shù)扎根化。模具是我們的核心技術(shù),我們必須扎根。第二是專(zhuān)利系統(tǒng)制度化,我們專(zhuān)門(mén)早就被告，能夠講滿(mǎn)身差不多上傷。但自此我們的專(zhuān)利系統(tǒng)制度化了，讓我們累積專(zhuān)門(mén)多智慧財(cái)產(chǎn),今后能夠跟我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平起平坐。第三是零件制造

39、知識(shí)化。不管是做射出成形或沖壓,我們用專(zhuān)門(mén)多材料、計(jì)算機(jī)分析的碩士、博士，完全用知識(shí)化來(lái)解決零件制造的問(wèn)題。通過(guò)這幾個(gè)時(shí)期扎根,讓我們把競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)打好了。第二個(gè)時(shí)期，是產(chǎn)品逆向整合。一九九六到一九九八年,我們進(jìn)入到準(zhǔn)系統(tǒng)的代工制造。順向、逆向,我的定義不一樣，在我的定義中，順向等因此跟零件、原料廠(chǎng)商連手進(jìn)入新市場(chǎng)；而逆向則可能有部份你所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，必須跟客戶(hù)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。那段時(shí)刻美國(guó)專(zhuān)門(mén)多大公司,預(yù)備把他們的準(zhǔn)系統(tǒng)開(kāi)放出來(lái)做,但當(dāng)時(shí)世界專(zhuān)門(mén)少有一個(gè)廠(chǎng)商，能夠從模具、計(jì)算機(jī)外殼甚至于硬盤(pán)，整合在一起統(tǒng)包代工。這是一個(gè)新的商業(yè)模式，鴻海抓住那個(gè)機(jī)會(huì),進(jìn)入到準(zhǔn)系統(tǒng)的代工，升級(jí)向產(chǎn)品逆向整合。這時(shí),我們的

40、經(jīng)營(yíng)模式，是一地設(shè)計(jì)、兩地制造、三區(qū)交貨。我們都在臺(tái)灣設(shè)計(jì)，在臺(tái)灣和大陸制造,在歐洲、美洲、亞洲同時(shí)交貨。第三個(gè)時(shí)期,是產(chǎn)品橫向整合。一九九九年到二一年,我們的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)到電子、系統(tǒng)組裝、與通訊網(wǎng)路產(chǎn)品代工模式，以CMMS(Cmpnentsdul Move Services)為策略。一地設(shè)計(jì),三區(qū)制造,全球交貨為手段。這是我們公司成長(zhǎng)最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。第四個(gè)時(shí)期，是產(chǎn)品多元整合。二二到二三年，我們經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入機(jī)電整合產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品的合作開(kāi)發(fā)代工模式。我們差不多不再只是純粹地做，我們進(jìn)入到V(Join Devlopmt Mnufctue）、JS(Join Dsn Manactur）的策略。我們兩地

41、設(shè)計(jì),三區(qū)制造，全球彈性交貨，客戶(hù)要的時(shí)候再拿貨,客戶(hù)不要的時(shí)候,不要變成他的庫(kù)存?；貞浭?鴻海走過(guò)四個(gè)時(shí)期的變革歲月,能夠看到我們是從失敗中學(xué)習(xí)創(chuàng)新，從痛苦中領(lǐng)會(huì)創(chuàng)新。到現(xiàn)在為止，我們依舊以摸石子過(guò)河的心情，一步一腳印地嘗試各種創(chuàng)新。鴻海科技在資本市場(chǎng)之要緊戰(zhàn)略985年，鴻海邁入第二個(gè)十年，郭臺(tái)銘開(kāi)始自創(chuàng)品牌FOX-ONN,要緊是為了能夠直接外銷(xiāo)。XCON一字的由來(lái),除了CONN代表的是連接器(Conntor）,O則是來(lái)自模具Fxcvy，也希望鴻海能在市場(chǎng)上像狐貍(Fx)一樣敏捷快速。除了在生產(chǎn)方面，接著投資購(gòu)買(mǎi)選擇性連續(xù)鍍金設(shè)備、高周密度計(jì)算機(jī)數(shù)值操縱設(shè)備等機(jī)具;在市場(chǎng)策略上最大的突破,

42、確實(shí)是建立FXCONN品牌。當(dāng)時(shí)對(duì)外采取的是兩時(shí)期行銷(xiāo)策略:第一時(shí)期，先和當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)業(yè)廠(chǎng)商結(jié)合，以對(duì)方的服務(wù)網(wǎng)及品牌進(jìn)入市,待FOXONN產(chǎn)品的品質(zhì)受到當(dāng)?shù)厥褂谜叽_信之后，便進(jìn)入第二時(shí)期,以自創(chuàng)的品牌行銷(xiāo)。這是一種借力使力的做法,而且向外查找力量。這也是海國(guó)際化的第一步,并首度成立美國(guó)辦事處，加強(qiáng)美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及掌信息單位。郭臺(tái)銘必須更早比不人想考慮制造業(yè)的前進(jìn),更早對(duì)鴻海的以后布局,更早帶領(lǐng)干部展開(kāi)行動(dòng)。所有的策略，依舊一定要有完整的配套。波特就指出,策略也是一種和外界，內(nèi)部織、反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一連串完整配套，對(duì)鴻海來(lái)講,要建立最強(qiáng)的制造基地,打造長(zhǎng)久生存能力,那個(gè)最重要的配套,確實(shí)是進(jìn)運(yùn)大陸

43、。表5-鴻海創(chuàng)業(yè)策略策略精神鴻海的創(chuàng)業(yè)策略鴻海的實(shí)際做法努力加上意志力,投入所有資源，不是大成功，確實(shí)是大失敗。全力沖剌接著投資設(shè)備制造性的模仿（哈佛大學(xué)教授利瓦伊特提出)攻擊競(jìng)爭(zhēng)者最弱之處以?huà)W價(jià)多樣產(chǎn)品取代進(jìn)口商找尋幸免被挑戰(zhàn)的位置確保產(chǎn)業(yè)生態(tài)位置從電視旋鈕改做電視游樂(lè)器及計(jì)算機(jī)零件設(shè)定價(jià)格、制造效用,為顧客增加更多價(jià)值改變產(chǎn)品或市場(chǎng)性格進(jìn)展模具技術(shù)，鎖定重要客戶(hù)資料來(lái)源：杜拉克,(創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神)第六章 鴻?？萍即怪闭吓c超競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)策略之分析 鴻海科技垂直整合效益之分析垂直整合的效益，在于聯(lián)合生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、操縱，以達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益以節(jié)約成本。波特指出。舉例來(lái)講，像鴻海把模具和連接器一起生產(chǎn)

44、，不但能夠免去運(yùn)輸成本、還能夠減生產(chǎn)流程，互相配合，也摒除市場(chǎng)交易白費(fèi)的時(shí)刻,等因此建立一種有效率、又有穩(wěn)定關(guān)系的流程,品質(zhì)操縱及規(guī)模大小也都專(zhuān)門(mén)有彈性，加上了解原料成本，更能整合價(jià)格，讓鴻海更容易掌控全局,建立快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。垂直整合的第二個(gè)好處，確實(shí)是跨入技術(shù)領(lǐng)域。像為了開(kāi)發(fā)模具,而利用3D工具等，也等因此增加差異化能力,也防范了被供貨商封鎖的情況。只是也因?yàn)榇怪闭?什么都自己來(lái)做,不但增加公司固定成本的占有比例,也會(huì)增加公司營(yíng)運(yùn)的杠桿。公司所冒的風(fēng)險(xiǎn)因此上升。這也是郭臺(tái)銘急欲擴(kuò)張市場(chǎng)的緣故。然而誠(chéng)如從波特的分析，垂直整合也意味著公司內(nèi)部的供應(yīng)單位或內(nèi)部客戶(hù)的表現(xiàn)，都有可能阻礙成敗。

45、包括自己人的技術(shù)變革不當(dāng)、零件改變?cè)O(shè)計(jì)、策略失誤等,都有可能導(dǎo)致服務(wù)成本偏高、不符所需及品質(zhì)不合,使得垂直整合反而提高了轉(zhuǎn)換的成本。而且一家公司假如進(jìn)展了垂直整合，退出障礎(chǔ)更高，對(duì)外的關(guān)系也遭到封鎖。這也是治理學(xué)上提到的BadAppl(爛蘋(píng)果）問(wèn)題，一個(gè)地點(diǎn)爛,就會(huì)爛到其它地點(diǎn),還要其它事業(yè)單位同意。因此進(jìn)展垂直整合，更加考驗(yàn)鴻海治理的垂直聯(lián)系,各事業(yè)單位之間的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、和各單位內(nèi)部的技術(shù)及治理,可能更需要加強(qiáng)整合的密度。當(dāng)鴻海走向高度垂直整合后，治理難度就會(huì)更高。圖61鴻海全球垂直整合分工產(chǎn)品設(shè)計(jì)/技術(shù)研發(fā)周密模具/塑膠製品電腦周邊/PCB製造組裝/線(xiàn)纜製造裝配金屬/塑膠零件準(zhǔn)系統(tǒng)/系統(tǒng)組裝

46、測(cè)試/全球運(yùn)籌售後服務(wù)/通路積體電路設(shè)計(jì)製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡電源供應(yīng)器/印刷電路板電腦機(jī)殼及生產(chǎn)原料光碟機(jī)/主機(jī)板TFT-LCD/網(wǎng)路產(chǎn)品大陸及海外垂直整合臺(tái)灣運(yùn)籌中心鴻?？萍汲杀静倏v措施之分析在鴻海崛起的過(guò)程中，成本操縱是一把雙面刃,在景氣不錯(cuò)時(shí)，是大幅獲利的了武器；在景氣不佳時(shí)，是逐退對(duì)手的終極武器。鴻海企業(yè)集團(tuán)一直以來(lái)以低成本營(yíng)運(yùn)者著稱(chēng)，配合本身模塊與周密機(jī)械的設(shè)計(jì)制造能力， 不斷拓展研發(fā)的技術(shù)能力、前端與后端制程能力、產(chǎn)品通路布局、客戶(hù)服務(wù)等。這些策略歸納如下所述。1自制零組件鴻海企業(yè)集團(tuán)由連接器與線(xiàn)纜配組等基礎(chǔ)零組件起家， 進(jìn)一步提供PC機(jī)殼與準(zhǔn)系統(tǒng)（機(jī)殼、電源供

47、應(yīng)器、連接器等組合而成)， 當(dāng)鴻海進(jìn)入PC市場(chǎng)時(shí),能夠以最低的價(jià)鈔票、最有保障的品質(zhì),獲得這些零組件。2. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)當(dāng)鴻海企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)， 為了獲得代工大訂單，總是投資大量的產(chǎn)能。所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不但能夠減少變動(dòng)成本， 更能夠分擔(dān)固定成本。3. 制造效率郭臺(tái)銘先生像是一位領(lǐng)導(dǎo)5000 大軍的統(tǒng)帥, 紀(jì)律的嚴(yán)明使所有的職員能夠達(dá)到高績(jī)效的目標(biāo),使制造更有效與更有效率。4.減少變動(dòng)成本鴻海企業(yè)集團(tuán)自980 年代末期, 即開(kāi)始利用好的職員素養(yǎng)與薪資具有相對(duì)低價(jià)優(yōu)勢(shì)的大陸職員，使鴻海今日在全球市場(chǎng)成為一位低成本托付制造商。5 具備核心技術(shù)鴻海企業(yè)集團(tuán)為了幸免支付其它公司權(quán)利金， 他不斷

48、自行研發(fā)關(guān)鍵技術(shù)。鴻海企業(yè)集團(tuán)目前差不多成功的累積制模與生產(chǎn)技術(shù)。在鴻海企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域前, 他會(huì)先調(diào)查目前該領(lǐng)域的專(zhuān)利概況, 同時(shí)制定進(jìn)入那個(gè)市場(chǎng)的策略。6. 增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力鴻海企業(yè)集團(tuán)在重點(diǎn)客戶(hù)旁設(shè)立研發(fā)中心,不斷節(jié)約時(shí)刻能夠加快產(chǎn)品設(shè)計(jì)試驗(yàn)、制造雛型產(chǎn)品等合作優(yōu)勢(shì)。能夠有效的減少了由設(shè)計(jì)到產(chǎn)品化的時(shí)刻與鴻海企業(yè)集團(tuán)和客戶(hù)的成本。7全球運(yùn)籌節(jié)約鈔票的一個(gè)重要因素確實(shí)是節(jié)約時(shí)刻， 鴻海企業(yè)集團(tuán)成立全球聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)以連結(jié)他的供貨商與客戶(hù)，實(shí)時(shí)的交換供給與需求的訊息盡力的減少零組件與產(chǎn)品的庫(kù)存量。鴻海企業(yè)集團(tuán)為了減少運(yùn)送與庫(kù)存成本,進(jìn)一步的在全球要緊的市場(chǎng)建立通路與服務(wù)中心，為客戶(hù)提供

49、親自送貨的服務(wù)。表6-1波特的成本領(lǐng)先策略,對(duì)比鴻經(jīng)營(yíng)成本的要件成本領(lǐng)先的條件成本策略的執(zhí)行成本策略的效果必須有較大的相對(duì)市場(chǎng)占有率設(shè)計(jì)產(chǎn)品及流程,以利制造維持一系列相關(guān)產(chǎn)品，分?jǐn)偝杀痉?wù)大客戶(hù)，以鞏固穩(wěn)定產(chǎn)能其它特不優(yōu)勢(shì)(如原料較易取得)前期需相對(duì)投入大手筆資金，支應(yīng)一流設(shè)備掠奪式訂價(jià)承擔(dān)建立市場(chǎng)占有率的開(kāi)辦虧損建立高市場(chǎng)占有率后,再反過(guò)來(lái)取得采購(gòu)經(jīng)濟(jì)將盈余接著投入一流設(shè)備，以保持成本領(lǐng)先業(yè)內(nèi)獲利最高的公司持續(xù)淘汰對(duì)手能扺抗供貨商漲價(jià)面對(duì)替代者，位置較有利資料來(lái)源：波特，（競(jìng)爭(zhēng)策略)第七章鴻?？萍技瘓F(tuán)企業(yè)變革之探討鴻海科技集團(tuán)企業(yè)文化之介紹鴻海貫徹執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)方針,對(duì)外，展現(xiàn)在上市十五年以來(lái)的

50、財(cái)報(bào)數(shù)字上；對(duì)內(nèi),則是形成了企業(yè)文化。郭臺(tái)銘也認(rèn)為，鴻海以后競(jìng)爭(zhēng)力的最大優(yōu)勢(shì)，確實(shí)是企業(yè)文化。郭臺(tái)銘用愛(ài)心、信心、決心來(lái)解釋鴻海的企業(yè)文化。郭臺(tái)銘的三個(gè)理念都先從心開(kāi)始，也是他認(rèn)為企業(yè)要成長(zhǎng)的內(nèi)在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。愛(ài)心代表的是凡事從情況的光明面、積極面去探討。信心代表一切事業(yè)的全然。假如沒(méi)有信心,最好就不要去做。決心代表的是,你一跨出去，就不要回頭。而郭臺(tái)銘專(zhuān)門(mén)清晰,維系整個(gè)鴻海帝國(guó)的紐帶力、要緊有二:一是看得見(jiàn)的產(chǎn)權(quán)利益;一是看不見(jiàn)的文化。企業(yè)文化既然和獲利數(shù)字一樣重要，是維系鴻海的命脈,因此;假如講產(chǎn)權(quán)利益追求的是精確的數(shù)字成長(zhǎng),而無(wú)形的企業(yè)文化所追求的是一種和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)中的整合要

51、求，是指企業(yè)全員上下,把個(gè)不而多元的力量整合成群力,這種群力必須朝向共同的企業(yè)愿景，是能夠被治理和被領(lǐng)導(dǎo)的。就像一件產(chǎn)品出爐，是所有參與該產(chǎn)品研發(fā)、制造及客服人員通力合作的成果。上下同欲者勝是兵家之道,也是郭臺(tái)銘個(gè)人創(chuàng)業(yè)、號(hào)召同仁的重要心得。他認(rèn)為職員要和經(jīng)營(yíng)者同心，職員必須胸懷榮譽(yù)感和責(zé)任心。這也是郭臺(tái)銘首度關(guān)于企業(yè)文化所提出的文化價(jià)值煉三部曲：群力同心致功,而達(dá)成這文化和諧三部曲,確實(shí)是做到融合、責(zé)任、進(jìn)步。 鴻?？萍技瘓F(tuán)主管訓(xùn)練方式與措施為了實(shí)踐他全球化的布局和野心，郭臺(tái)銘關(guān)于人才的培育，不但不惜重資卻也嚴(yán)格出名。因以身作則,賞罰分明以身作則是郭臺(tái)銘帶領(lǐng)職員的方法,賞罰分明是他刻意樹(shù)立分

52、辨是非對(duì)錯(cuò)的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。他不但凡事身先士卒，一馬當(dāng)先。更要求職員不分層級(jí)一起投入研究創(chuàng)新。因此目前鴻海本身所擁有的專(zhuān)利篇數(shù)不但在全球產(chǎn)業(yè)間名列前矛,更成為獲利能力名列前茅的上市公司以及全球最大計(jì)算機(jī)連接器供貨商。挑戰(zhàn)困難的酬勞累積更佳的實(shí)力在堆砌鴻海帝國(guó)的每一個(gè)過(guò)程中,所要面對(duì)的困難之大可想而知。但郭臺(tái)銘卻認(rèn)為在應(yīng)付這些難關(guān)時(shí)，相對(duì)地自己也得到了最大的酬勞-那確實(shí)是擁有愈來(lái)愈多的實(shí)力! 不論大環(huán)境如何的惡劣，一定要對(duì)自己有信心，要相信自己的能力就會(huì)突破重圍! 一身的霸氣;絕對(duì)的自信,面對(duì)逆境、困難都反認(rèn)為是一種自我加持的郭臺(tái)銘，讓我們見(jiàn)識(shí)了亂世的首領(lǐng)典范!變中求變，沖破寒冬在郭臺(tái)銘的帶領(lǐng)之下,

53、鴻海在瞬息萬(wàn)變的大環(huán)境中，不斷求新求變，一次又一次的轉(zhuǎn)型蛻變成為臺(tái)灣第一大民營(yíng)制造業(yè)集團(tuán)。盡管現(xiàn)在,全球信息產(chǎn)業(yè)一片低迷，計(jì)算機(jī)需求成長(zhǎng)減緩，消費(fèi)性電子產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)趨保守。雁行理論中屬于高科技產(chǎn)業(yè)的下一個(gè)春天也不知何時(shí)來(lái)臨？但郭臺(tái)銘將如何接著引領(lǐng)鴻海這只嚴(yán)寒中的孤雁,突破不景氣再創(chuàng)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)高峰? 就讓我們拭目以待!鴻海科技集團(tuán)企業(yè)變革所產(chǎn)生績(jī)效之探討鴻海的變革步驟,顯然顛覆了西方治理學(xué)的變革治理。治理學(xué)上,變革解凍的程序包括：導(dǎo)人開(kāi)誠(chéng)布公對(duì)內(nèi)溝通、行動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)誘因等,然而深入分析鴻海變革能力，整個(gè)組織幾乎沒(méi)有解凍的過(guò)程。集團(tuán)內(nèi)部變革所遭遇的阻力，要大于外部競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力。表7-1鴻海00年后分紅配

54、股金額變化年份職員配股張數(shù)(千張)當(dāng)時(shí)股價(jià)總值（億臺(tái)幣)20002.9228.852.320125.14.5837.342002.8126.498900314.3.345.300460.24.2962.資料來(lái)源：花旗美邦銀行第八章 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷(xiāo)綜效之探討 鴻海科技集團(tuán)全球化布局策略之探討充分運(yùn)用大陸經(jīng)驗(yàn)第一個(gè)緣故，是鴻海充分運(yùn)用過(guò)去十魁的大陸經(jīng)驗(yàn)。190年代開(kāi)始，臺(tái)灣企業(yè)紛紛將制造大舉外移,往大陸、東南亞、中南美等地,查找人工成本最廉價(jià)的基地,鴻海也是其中之一;然而到了2000年以后,許多臺(tái)灣仍留在大陸，鴻海卻已帶著這種制造外移的經(jīng)驗(yàn),開(kāi)始走向世界。跟著產(chǎn)業(yè)分工，與客戶(hù)一起布局全球鴻

55、海能快速全球布局的第二個(gè)關(guān)鍵，是跟著產(chǎn)業(yè)分工的趨勢(shì)在走，和客戶(hù)一起布局全球。鴻海的布局策略相當(dāng)清晰:布局全球,不外是以最快時(shí)刻、最低成本支持客戶(hù)。假如是以設(shè)廠(chǎng)規(guī)模來(lái)看,鴻海也有一定的評(píng)估步驟。建立e化神經(jīng)系統(tǒng)第三個(gè)全球運(yùn)籌順暢的最重要緣故,確實(shí)是神經(jīng)系統(tǒng)的連結(jié)。鴻海的職員都專(zhuān)門(mén)清晰，在科技生產(chǎn)戰(zhàn)爭(zhēng)中，假如一個(gè)工廠(chǎng)逼好，然而信息流沒(méi)建好,等因此廢廠(chǎng)一個(gè)。全球化確實(shí)是當(dāng)?shù)鼗速u(mài)命的職員，鴻海能迅速完成全球化的第四個(gè)重要緣故,確實(shí)是當(dāng)?shù)鼗?。郭臺(tái)銘在比較鴻海和其它全球ES大廠(chǎng)時(shí),就特不強(qiáng)調(diào)，我們一開(kāi)始確實(shí)是有打算的建廠(chǎng)，而不是歐美公司美式早餐的做法，在全球到處并購(gòu)。所謂美式早餐的做法，指的是有些MS

56、公司并購(gòu)國(guó)外企業(yè)時(shí),只用原來(lái)的一套并購(gòu)和重整，就像美式早餐中,要緊組合確實(shí)是蛋、香腸和土司，雞蛋就用炒蛋、煮蛋和荷包蛋等做法來(lái)變化，只求速度、產(chǎn)能的擴(kuò)張，而不求深入扎根。來(lái)源ww3 22.n中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)鴻?？萍技瘓F(tuán)海外市場(chǎng)客戶(hù)治理策略鴻海能快速全球布局的第二個(gè)關(guān)鍵，是跟著產(chǎn)業(yè)分工的趨勢(shì)在走，和客戶(hù)一起布局全球。鴻海的布局策略相當(dāng)清晰:布局全球,不外是以最快時(shí)刻、最低成本支持客戶(hù)。假如是以設(shè)廠(chǎng)規(guī)模來(lái)看,鴻海也有一定的評(píng)估步驟。郭臺(tái)銘要求主管要問(wèn)自己的第一個(gè)問(wèn)題是： 在海外設(shè)廠(chǎng),成本一定會(huì)比從大陸出貨運(yùn)送成本要低嗎？假如是必要的,鴻海大軍便毅然開(kāi)拔。 鴻?？萍技瘓F(tuán)全球化行銷(xiāo)與MS模式鴻海企業(yè)集團(tuán)的CMM模式（圖 4)，由自制零組件、零件模塊化、快速物流再加上e 化的信息流連結(jié)全球客戶(hù)，全面