2014上半年信息系統(tǒng)項目管理師下午試題及答案

1、2014上半年信息系統(tǒng)項目管理師下午試題及答案答案由網(wǎng)友提供，僅供參考試題一（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成企業(yè)承接了一個環(huán)保監(jiān)測系統(tǒng)項目，為某市的環(huán)保局建設(shè)水污染自動監(jiān)測系統(tǒng)。該企業(yè)以往的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域為視頻監(jiān)控及信號分析處理，對自動控制系統(tǒng)也有較強的技術(shù)能力，但從未在環(huán)保領(lǐng)域開發(fā)應(yīng)用。該企業(yè)的老李被任命為此項目的項目經(jīng)理。該企業(yè)已按照IS09001的要求建立了一套質(zhì)量管理體系，對于項目管理、軟件開發(fā)等的流程均有明確的書面規(guī)定。但公司中很多人認為這套管理體系的要求對于項目來說是多余的，條條框框的約束太多，大部分項目經(jīng)理都是在項目結(jié)項前才

2、把質(zhì)量體系要求的文檔補齊以便能通過結(jié)項審批。公司的質(zhì)量管理員也習(xí)以為常，只要在項目結(jié)束前能把文檔補齊，就不會干涉項目建設(shè)。老李組織了技術(shù)骨干對客戶的需求進行了調(diào)研，通過對用戶需求的分析和整理，項目組直接制定了一個總體的技術(shù)方案，然后老李制定了一個較粗略的項目計劃：1.對市場上的采集設(shè)備進行調(diào)研，選擇一款進行采購；2利用公司已有的控制軟件平臺直接進行修改開發(fā)；3.待設(shè)備選定后，將軟件與采集設(shè)備進行聯(lián)調(diào)實驗，實現(xiàn)軟件與設(shè)備的控制功能；4聯(lián)調(diào)成功后，按技術(shù)方案開展整個項目的實施工作。在軟件與采集設(shè)備的聯(lián)調(diào)過程中，老李請環(huán)保局的客戶代表來檢查工作?？蛻舸戆l(fā)現(xiàn)由于項目組不了解環(huán)保領(lǐng)域的一些參數(shù)指標，完

3、成的系統(tǒng)達不到客戶方的要求。由于項目從一開始就沒有完整的項目文檔，老張為了避免再出現(xiàn)重大問題，只好重新進行需求調(diào)研。客戶方很不滿意，既擔(dān)心項目不能按時上線又擔(dān)心項目質(zhì)量無法保證。問題1（6分）請指出該項目的需求活動存在哪些問題？參考答案：1、未能按照項目管理知識進行需求開發(fā)和需求管理2、在需求管理中沒有確保各方對需求的一致理解，缺少客戶、銷售代表參加3、缺少需求驗證過程4、沒有制定需求管理計劃5、對需求管理相關(guān)文檔管理不規(guī)范6、沒有進行需求跟蹤，無法確定跟蹤內(nèi)容及影響分析問題2（7分）請簡要分析該項目的項目管理方面存在哪些問題？參考答案：1、項目經(jīng)理缺乏項目整體管理經(jīng)驗及相應(yīng)知識，在整體、范圍

4、、需求、人力資源、溝通、知識、配置等方面管理不當2、在需求分析方面沒有正確分析和理解范圍，缺少相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)人員3、文檔管理存在問題，沒有把產(chǎn)品需求和特定的標準明確記錄在文檔里4、項目人力資源管理上存在問題，沒有選派合格技術(shù)及管理人員，對相應(yīng)崗位人員績效缺乏評估5、缺乏質(zhì)量保證過程，人員對質(zhì)量體系重要性認識不足6、項目干系人管理不當，沒有取得客戶對相當階段可交付成果確認，導(dǎo)致全部返工7、對項目管理各個過程沒有進行評審，對項目管理存在問題沒有進行總結(jié)及改進8、對項目缺乏有效計劃、執(zhí)行及監(jiān)督問題3（12分）該企業(yè)的質(zhì)量管理體系可能存在哪些問題？應(yīng)該如何改進？參考答案：存在問題：1、在制定質(zhì)量方針不

5、明確、沒有系統(tǒng)有效實施質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制過程。2、對質(zhì)量基本原則及目標不明確，沒有按照PDCA進行質(zhì)量控制循環(huán)，不利質(zhì)量改進。3、沒有實施全面質(zhì)量管理，沒有嚴格按照質(zhì)量體系要求實施質(zhì)量管理。4、缺少質(zhì)量保證過程及相應(yīng)活動、技術(shù)和方法。5、質(zhì)量管理員職責(zé)不清，工作方法不當。缺乏全員參與質(zhì)量意識。6、質(zhì)量控制不科學(xué)，缺少質(zhì)量審計，未能按照CMM體系進行質(zhì)量活動。改進方法：1、明確質(zhì)量方針，科學(xué)實施質(zhì)量管理活動，做好質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動。2、全員參與質(zhì)量管理活動，對項目經(jīng)理、質(zhì)量人員進行相應(yīng)領(lǐng)域知識培訓(xùn)及績效評估。3、采用科學(xué)有效質(zhì)量保證活動，進行質(zhì)量審計及過程分析，建立質(zhì)量信

6、心。4、加強質(zhì)量控制活動，使用有效控制方法及技術(shù)，將質(zhì)量成本納入質(zhì)量管理體系5、加強管理層和第一把手對質(zhì)量管理重視程度，有步驟、逐步推進質(zhì)量體系。6、做好過程改進，使企業(yè)質(zhì)量管理水平不斷得到提升，對經(jīng)驗及不足及時納入組織過程資產(chǎn)。試題二（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】一個信息系統(tǒng)集成項目有A、B、C、D、E、F、G共7個活動。各個活動的順序關(guān)系、計劃進度和成本預(yù)算如下圖所示，大寫字母為活動名稱，其后面括號中的第一個數(shù)字是該活動計劃進度持續(xù)的周數(shù)，第二個數(shù)字是該活動的成本預(yù)算，單位是萬元。該項目資金分三次投入，分別在第1周初、第10周初和第15周初

7、投入資金。項目進行的前9周，由于第3周時因公司有個臨時活動停工1周。為趕進度。從其他項目組中臨時抽調(diào)4名開發(fā)人員到本項目組。第9周末時，活動A、B和C的信息如下，其他活動均未進行?；顒覣：實際用時8周，實際成本100萬元，已完成100%活動B：實際用時4周，實際成本55萬元，已完成100%活動C：實際用時5周，實際成本35萬元，已完成100%從第10周開始，抽調(diào)的4名開發(fā)人員離開本項目組，這樣項目進行到第14周末的情況如下，其中由于對活動F的難度估計不足，導(dǎo)致了進度和成本的偏差?；顒覦：實際用時2周，實際成本30萬元，已完成100%；活動E：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%活動F：實際

8、用時3周，實際成本40萬元，已完成20%活動G：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%問題1（10分）在不影響項目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優(yōu)化的資金投入計劃。請計算三個資金投入點分別要投入的資金量并寫出在此投入計劃下項目各個活動的執(zhí)行順序。參考答案：第1周初：100+55+35=190萬第10周初：30+40=70萬第15周初：20+40+60/（12/40）=260萬活動順序：1-4周：A、B5周：A、B、C5-8周：A、C9周：C10-11周：D12-14周:F15-17周：E、F18-20周:G、F問題2（5分）請計算項目進行到第9周末時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV）

9、，并分析項目的進展情況？參考答案：AC=100+55+35=190萬PV=90+50+30=170萬EV=90+50+30=170萬CV=EV-AC=-20萬SV=EV-PV=0萬項目成本超支、進度適中問題3（5分）請計算項目進行到第15周時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），并分析項目的進展情況？參考答案：AC=100+55+35+30+40=260萬PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220萬EV=90+50+30+30+60*20%=212萬CV=EV-AC=-48萬SV=EV-PV=-8萬項目成本超支、進度延后、效率低下問題4（5分）若需要項目第15周計算完工尚需成本（E

10、TC）和完工估算成本（EAC），采用哪種方式計算更適合？寫出計算公式？參考答案：ETC采用新估算，其中F活動采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVgEAC采用新估算：EAC=ACC+ETC試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成公司承接了一個政府部門的系統(tǒng)集成大項目，任命張工為大項目項目經(jīng)理。張工按照項目內(nèi)容，將項目分成子項目1、子項目2和子項目3,分別任命李工、王工和廖工負責(zé)。三個項目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進展順利。在整個項目進行到80%時，出資人提出子項目1由于政策原因需要終止，子項目2、子項目3繼續(xù)按照原計劃

11、進行。因此張工通知李工將子項目1資料歸檔并提交給公司管理資產(chǎn)的人員。隨后為了保證子項目2、子項目3的順利進行，張工將子項目1的項目團隊解散，有關(guān)員工加入到子項目2、子項目3中。子項目2、子項目3在張工引入新的資源后，進展順利，因此張工覺得不需要再加強階段審查，等項目全部完成后再統(tǒng)一進行驗收。在項目結(jié)束后，張工組織客戶對子項目2、子項目3分別進行驗收，結(jié)果客戶對子項目2的成果很不滿意。因子項目3需要的一個關(guān)鍵部件是子項目2提供的，最后影響了二者的總體驗收，項目因此沒有按時交工。問題1（10分）結(jié)合案例，說明在子項目1終止時張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個方面進行彌補？參考答案

12、：在子項目1終止時張工的做法存在不足。張工只是通知李工將子項目1資料歸檔，在管理收尾及合同收尾兩個方面都存在問題，將團隊解散并將有關(guān)人員加入其它子項目應(yīng)按變更流程進行，從新制訂項目計劃及相應(yīng)基準，重新做好團隊建設(shè)及管理工作，確保工作效率及項目順利進行。張工在項目1終止時應(yīng)對項目1進行項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計，對項目績效、技術(shù)績效、成本績效、進度計劃績效等進行審計，并將經(jīng)驗與教訓(xùn)提交管理資產(chǎn)人員。對出資人提出終止項目1應(yīng)及時進行分析與調(diào)研，并將影響分析告知出資人，確實需要終止應(yīng)與出資人簽訂補充協(xié)議，對終止項目1產(chǎn)生不利后果明確責(zé)任，做好合同變更及檔案管理。問題2（5分）結(jié)合案例，請說明張

13、工在隨后的子項目2、子項目3的執(zhí)行和驗收工作中分別存在哪些問題？參考答案：子項目2、子項目3的執(zhí)行過程中需要加強階段審查及確認，沒有讓出資人參與項目計劃，及時了解項目進展情況，共同做好里程碑驗收工作，子項目負責(zé)人沒有做好質(zhì)量保證及控制工作，張工沒能與對子項目2、子項目3進行有效監(jiān)督及管理，沒做好子項目2、子項目3接口測試工作，沒有理順子項目間內(nèi)外依賴關(guān)系及有效進行資源平衡和優(yōu)先級處理。沒能在進行驗收工作前做好內(nèi)部評審及集成測試工作，沒有做好階段性驗收工作，沒有做好溝通管理，沒有與出資人溝通并對后期工作做出承諾并簽訂備忘錄，沒有爭取先驗收后再對非關(guān)鍵部分進行完善和建設(shè)。沒有讓有關(guān)負責(zé)人及技術(shù)成員參與驗收工作，沒有做好合同收尾和管理收尾工作。問題3（10分）結(jié)合案例，簡要回答正確執(zhí)行此大項目驗收工作的步驟？參考答案：1、組織項目負責(zé)人、質(zhì)量人員、開發(fā)人員、測試人員對子項目進行內(nèi)部評審及集成測試工作。2、組織相關(guān)人員及出資人進行系統(tǒng)的試運行工作。3組織相關(guān)人員及出資人進行系統(tǒng)的文檔驗收工作，涉及的文檔有：系統(tǒng)集成項目介紹、系