Oracle ERP經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)實施方案

1、Oracle ERP經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)實施方案目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc56429921 1. 總論 PAGEREF _Toc56429921 h - 2 - HYPERLINK l _Toc56429922 1.1概述 PAGEREF _Toc56429922 h - 2 - HYPERLINK l _Toc56429923 1.2建設(shè)背景 PAGEREF _Toc56429923 h - 2 - HYPERLINK l _Toc56429924 2. 項目方案深化設(shè)計 PAGEREF _Toc56429924 h - 3 - HYPERLINK

2、l _Toc56429925 2.1建設(shè)目標 PAGEREF _Toc56429925 h - 3 - HYPERLINK l _Toc56429926 2.2指導(dǎo)思想 PAGEREF _Toc56429926 h - 3 - HYPERLINK l _Toc56429927 2.3建設(shè)原則 PAGEREF _Toc56429927 h - 5 - HYPERLINK l _Toc56429928 2.4總體框架設(shè)計 PAGEREF _Toc56429928 h - 7 - HYPERLINK l _Toc56429929 4. 系統(tǒng)實施方案 PAGEREF _Toc56429929 h -

3、14 - HYPERLINK l _Toc56429930 4.1經(jīng)營計劃 PAGEREF _Toc56429930 h - 14 - HYPERLINK l _Toc56429931 5. 分工界面及接口 PAGEREF _Toc56429931 h - 37 - HYPERLINK l _Toc56429932 5.1ERP系統(tǒng)接口 PAGEREF _Toc56429932 h - 37 - HYPERLINK l _Toc56429933 5.2 SEM系統(tǒng)接口 PAGEREF _Toc56429933 h - 40 - HYPERLINK l _Toc56429934 5.3 MDM系

4、統(tǒng)接口 PAGEREF _Toc56429934 h - 40 - HYPERLINK l _Toc56429935 6. 系統(tǒng)集成技術(shù)方案 PAGEREF _Toc56429935 h - 41 - HYPERLINK l _Toc56429936 6.1集成總體方案 PAGEREF _Toc56429936 h - 41 - HYPERLINK l _Toc56429937 6.2應(yīng)用集成解決方案 PAGEREF _Toc56429937 h - 42 - HYPERLINK l _Toc56429938 6.3接口集成概述 PAGEREF _Toc56429938 h - 44 - HY

5、PERLINK l _Toc56429939 6.4ERP與其他系統(tǒng)集成內(nèi)容概述 PAGEREF _Toc56429939 h - 46 -1. 總論1.1概述項目擬建設(shè)一座綜合原料場、4座焦爐、一條150萬噸/年球團生產(chǎn)線、2臺500m2燒結(jié)機、5100m3煉鐵高爐2座、4210t噸轉(zhuǎn)爐煉鋼車間1座、2050mm熱軋帶鋼生產(chǎn)線1條、2030mm冷軋帶鋼生產(chǎn)線1條及帶鋼后處理設(shè)施、3500mm爐卷厚板生產(chǎn)線1條、搬遷4300mm厚板生產(chǎn)線1條，以及配套的碼頭和鐵路運輸設(shè)施、原料制備設(shè)施、電站和爐渣綜合利用設(shè)施及其它公用輔助設(shè)施等。 項目內(nèi)容：擬建設(shè)的公司企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)是企業(yè)信息化五

6、級架構(gòu)中的重要組成部分，定位于四級系統(tǒng)，是與MES、SEM、營銷系統(tǒng)（Marketing）、檢化驗、能源物資計量等系統(tǒng)銜接的紐帶和橋梁。該系統(tǒng)包括采購管理、財務(wù)會計、管理會計、人力資源管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)管理等模塊，涉及生產(chǎn)、采購、銷售、物流運輸、計量、質(zhì)量、管理等多個業(yè)務(wù)管理部門。1.2建設(shè)背景 當前我國鋼鐵行業(yè)發(fā)展進入新常態(tài)，正處于爬坡過坎的重要關(guān)口，信息化發(fā)展的水平和質(zhì)量就顯得尤為重要。要完成山鋼集團鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整試點的任務(wù)，推動公司產(chǎn)品類別向中高端邁進，重點、難點和出路在于加強信息化建設(shè)。當前，包括互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)正在引發(fā)新一輪產(chǎn)業(yè)變革，特別是通過與鋼鐵行業(yè)的深度融合

7、，將促進鋼鐵業(yè)制造模式、生產(chǎn)組織方式和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，智能化、服務(wù)化成為鋼鐵行業(yè)發(fā)展新趨勢。例如，鋼鐵制造商、生產(chǎn)服務(wù)商和用戶能夠在開放、共用的網(wǎng)絡(luò)平臺上互動，單件小批量定制化生產(chǎn)將逐步取代大批量流水線生產(chǎn)；基于信息物理系統(tǒng)（Cyber-Physics System，CPS）的智能工廠將成為未來制造的主要形式，重復(fù)和一般技能勞動將不斷被智能裝備和生產(chǎn)方式所替代。2. 項目方案深化設(shè)計2.1建設(shè)目標 基于全面考慮集團所面臨的行業(yè)發(fā)展環(huán)境與挑戰(zhàn)及企業(yè)管理要求和信息化現(xiàn)狀，通過ERP系統(tǒng)項目實施，在承接和理解管理咨詢成果的基礎(chǔ)上，推進集團產(chǎn)品和技術(shù)在創(chuàng)新中立足和提升、管理在創(chuàng)新中轉(zhuǎn)型，全面支撐市場化

8、、精品化、集約化、效益化發(fā)展戰(zhàn)略。 通過ERP系統(tǒng)項目實施，實現(xiàn)產(chǎn)供銷、人財物等業(yè)務(wù)的流程化和平臺化管控；構(gòu)建銷售、計劃、采購、倉儲物流、生產(chǎn)與質(zhì)量組成的全業(yè)務(wù)大閉環(huán)、透明化、智能化管理，以及業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理，加強對生產(chǎn)過程和物料資源情況的全面掌控，實現(xiàn)精品生產(chǎn)質(zhì)量的穩(wěn)步提高，公司精細化管理能力的持續(xù)提升，達到降低經(jīng)營成本、提高效率、規(guī)范操作、提升運營管理能力，真正實現(xiàn)物流、資金流、信息流的高度統(tǒng)一；引入業(yè)界最佳實踐，通過整合信息化集成平臺，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)及外圍各專業(yè)系統(tǒng)無縫集成；加強經(jīng)營管理過程數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、準確性和及時性監(jiān)管，通過企業(yè)資源的優(yōu)化配置與決策分析，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；通過

9、高質(zhì)量的項目管理和培訓(xùn)，推動知識和經(jīng)驗的有效轉(zhuǎn)移，為企業(yè)培養(yǎng)一支滿足企業(yè)發(fā)展需要的綜合能力強的內(nèi)部顧問團隊。2.2指導(dǎo)思想 1、“頂層設(shè)計，自上而下，管理驅(qū)動”的建設(shè)思想 ERP信息化系統(tǒng)平臺建設(shè)必須滿足已形成的集團公司發(fā)展模式及靈活的管理架構(gòu)變化，以市場為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為驅(qū)動、以行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型為契機、以兩化融合為基礎(chǔ)，實現(xiàn)精品基地、精品產(chǎn)品、精品工程以支撐公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標要求。落實自上而下的整體管控需求、信息化建設(shè)的關(guān)注重點和措施?？冃е笜思翱己梭w系的融合業(yè)務(wù)規(guī)范和管理制度的落地數(shù)據(jù)體系和標準的應(yīng)用執(zhí)行統(tǒng)一系統(tǒng)架構(gòu)及平臺的搭建 2、以戰(zhàn)略與運營管控模式及流程優(yōu)化的思路進行方案設(shè)計從戰(zhàn)略與運營

10、管控模式角度理解與明晰集團管控模式與定位；戰(zhàn)略與運營管控模式下，集團總部如何確保對下屬企業(yè)的管控有效落地；從戰(zhàn)略與運營管控業(yè)務(wù)流程優(yōu)化角度解讀與分析公司核心業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵挑戰(zhàn)和信息化現(xiàn)狀，承接與理解管理咨詢成果，通過引入制造行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實踐，構(gòu)建公司未來核心業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、標準化、流程化、系統(tǒng)化、平臺化的藍圖。 3、“業(yè)務(wù)流程梳理”和“系統(tǒng)實施”并重的整體推進策略切實貫徹“業(yè)務(wù)流程梳理”和“系統(tǒng)實施”并重的整體推進策略，對實現(xiàn)“管理提升”和“高效系統(tǒng)”的雙重效益起到至關(guān)重要的作用。需要結(jié)合本次項目范圍與項目目標，提供 ERP系統(tǒng)穩(wěn)步落地的管理舉措和行動方法的具體建議。 4、讓內(nèi)控落實，實現(xiàn)信息

11、化與風控體系的結(jié)合 2010年4月26日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制配套指引中，對企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制實施提出了明確要求，主要包括：“企業(yè)利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制至少應(yīng)當關(guān)注下列風險：系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏，系統(tǒng)無法正常運行?！?“企業(yè)在系統(tǒng)開發(fā)過程中，應(yīng)當按照不同業(yè)務(wù)的控制要求，通過信息系統(tǒng)中的權(quán)限管理功能控制用戶的操作權(quán)限，避免將不相容職責的處理權(quán)限授予同一用戶?！薄捌髽I(yè)應(yīng)當建立用戶管理制度，加強對重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的訪問權(quán)限管理，定期審閱系統(tǒng)賬號，避免授權(quán)不當或存在非授權(quán)賬號，禁止不相容職務(wù)用戶賬號的交叉操作?！贬槍RACLE E

12、RP系統(tǒng)安全和內(nèi)部控制實施面臨的挑戰(zhàn)，需要提供較完備的內(nèi)控信息化建議方案。 5、認識本項目特點與挑戰(zhàn) 鋼鐵行業(yè)發(fā)展進入新常態(tài)，正處于爬坡過坎的重要關(guān)口，信息化發(fā)展的水平和質(zhì)量就顯得尤為重要。需要從戰(zhàn)略與運營管理需要及咨詢成果的實際情況出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)代制造行業(yè)發(fā)展趨勢、新技術(shù)新模式和創(chuàng)新管理，提出對本項目特點及遇到的挑戰(zhàn)。2.3建設(shè)原則ERP項目是一個復(fù)雜的管理項目，更是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此ERP項目建設(shè)不可能一蹴而就，而是一個持續(xù)改進的過程。其建設(shè)應(yīng)遵循如下原則：1、整體規(guī)劃、同步實施的原則加強頂層設(shè)計，樹立國際視野。實施公司ERP項目須進行整體考慮其系統(tǒng)架構(gòu)和功能組成，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在信息

13、化與工業(yè)化深度融合中的平臺作用，通過與MES、營銷系統(tǒng)、智慧物流、檢化驗和遠程計量等系統(tǒng)的有效銜接，實現(xiàn)從訂單接收一直到產(chǎn)品發(fā)運出廠全流程的智能化管理。2、統(tǒng)一組織、各負其責、全員參與、協(xié)同推進由于ERP項目建設(shè)周期長、投資大，涉及公司運營管控的核心業(yè)務(wù)，其硬件系統(tǒng)、軟件平臺、咨詢及實施、業(yè)務(wù)管控等內(nèi)容必須具有統(tǒng)一架構(gòu)和標準。按照“統(tǒng)一組織、各負其責、全員參與、協(xié)同推進”的原則，在公司ERP項目組統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)下，公司各部門、各項目部共同組成項目團隊，各負其責、全員參與、協(xié)同推進。3、協(xié)同發(fā)展、經(jīng)濟實用、安全可靠、靈活擴展ERP項目是一個集成、復(fù)雜的大系統(tǒng)，需要各專業(yè)系統(tǒng)的相互支撐、協(xié)同發(fā)展，才

14、能真正發(fā)揮系統(tǒng)的作用。隨著技術(shù)發(fā)展，新的信息技術(shù)不斷涌現(xiàn)，項目實施要以經(jīng)濟實用為原則，充分利用成熟技術(shù)，總體考慮項目建設(shè)成本、運維成本及新老系統(tǒng)的功能分擔與銜接等。ERP項目涉及面廣、業(yè)務(wù)多，實施中要考慮系統(tǒng)運行的穩(wěn)定、安全、可靠、便于維護。把握新一代信息化技術(shù)應(yīng)用動態(tài)，堅持融合創(chuàng)新，樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，積極與“互聯(lián)網(wǎng)+”相結(jié)合，強化安全管理和防護，保障網(wǎng)絡(luò)安全，從用戶實際需求出發(fā)，運用先進實用、安全可靠的信息技術(shù)，因地制宜，解決實際問題，滿足公司不斷發(fā)展要求。2.4總體框架設(shè)計2.4.1 技術(shù)架構(gòu)設(shè)計先進的基本技術(shù)架構(gòu)ORACLE電子商務(wù)套件是一個典型的多層，分布式的計算環(huán)境。圖：ORACLE

15、電子商務(wù)套件R12體系架構(gòu)詳細內(nèi)容 ORACLE EBS是以O(shè)RACLE DATABASE 作為數(shù)據(jù)存儲,以O(shè)RACLE APPLICATION SERVER 為應(yīng)用服務(wù)器,以O(shè)RACLE DEVELOPER SUITE為開發(fā)環(huán)境構(gòu)建的涵蓋了企業(yè)資源管理,供應(yīng)鏈管理,客戶關(guān)系管理,人力資源管理等超過150以上的模塊的全面而集成的程序集。數(shù)據(jù)庫層 集中存儲了整個EBS 的構(gòu)架信息及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù).集中管理數(shù)據(jù)。應(yīng)用服務(wù)層 是以O(shè)RACLE APPLICATION SERVER構(gòu)建的,相關(guān)部分功能如下: WEB SERVER總是在偵聽客戶端的請求, 一旦有請求送過來, WEB SERVER將判斷是FOR

16、M-BASED還是HTML-BASED, 把請求分別送到FORMS SERVER或者Self-Service Applications INTERFACE, 返回客戶端直接表現(xiàn)為HTML或者啟動FORM CLIENT APPLET打開一個FORM; 若同時需要查詢或者處理后臺數(shù)據(jù), 則會通過數(shù)據(jù)引擎與DB建立連接, 同時Concurrent Processing server會啟動一個或者幾個REPORTS SERVER, 后臺數(shù)據(jù)庫處理完成后, 會把結(jié)果送到數(shù)據(jù)引擎, 再通過Report Review Agent送到FORMS SERVER或者Self-Service Application

17、s INTERFACE, 再返回到客戶端. 這其中, REPORTS SERVER主要是為BIS(商業(yè)智能)生成報表服務(wù)的, 而Discoverer server是REPORTS SERVER的一個補充工具, 它的作用是使數(shù)據(jù)可以用不同表現(xiàn)方式呈現(xiàn)在用戶面前. Admin server用于數(shù)據(jù)模型, 我們通常進行的對系統(tǒng)升級和打補訂或者使用AD工具集對數(shù)據(jù)庫對象進行維護就要通過Admin server, 而同時, 它也在管理我們所作的這些動作, 并作出記錄。用戶界面 提供基于html的self-services 形式的界面,以及通過支持java 的瀏覽器訪問的以java applet形式體現(xiàn)的

18、由form構(gòu)建的用戶界面。 多語言支持Oracle經(jīng)過十數(shù)年的發(fā)展和改進，發(fā)展到現(xiàn)在最新的12.1.4（簡稱EBS R12），全部采用Java語言進行開發(fā)，主要是通過基于JSP的HTML頁面和基于Web 瀏覽器的Java Applets進行圖形化的UI展現(xiàn)。 Oracle應(yīng)用軟件是真正多語言系統(tǒng)，也是最早支持多國語言的應(yīng)用產(chǎn)品之一，現(xiàn)在的版本中Oracle應(yīng)用軟件可以支持28個國家29種語言，當然其中也包括中國的簡體中文和繁體中文。 支持靈活的部署架構(gòu) 圖：Oracle應(yīng)用產(chǎn)品的Internet三層架構(gòu)體系Oracle應(yīng)用系統(tǒng)采用業(yè)界標準的主流開發(fā)規(guī)范，并且領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)架構(gòu)的革新。Oracle應(yīng)用

19、產(chǎn)品采用被稱為“Internet計算架構(gòu)”的技術(shù)是一種三層的、分布式計算體系的基本框架，它支持著Oracle R12應(yīng)用系統(tǒng)的所有產(chǎn)品。三層體系包括：1）數(shù)據(jù)庫層，負責管理Oracle9i/10g 數(shù)據(jù)庫；2）應(yīng)用層，負責管理Oracle R12應(yīng)用邏輯和各種中間應(yīng)用服務(wù)的提供；3）桌面層，負責提供用戶顯示界面。在Internet計算架構(gòu)下，前端展現(xiàn)只需要標準的瀏覽器即可對Oracle應(yīng)用進行訪問。正是基于這些Oracle R12應(yīng)用軟件的技術(shù)架構(gòu)特點，Oracle應(yīng)用系統(tǒng)可以提供靈活的部署方式，可以支持集中式部署或分布式部署方案。Oracle應(yīng)用體系完全支持主流的Oracle 10/11g數(shù)

20、據(jù)庫，對于硬件及網(wǎng)絡(luò)的選擇均是開放和靈活的。Oracle系統(tǒng)支持幾乎所有的主流的UNIX服務(wù)器、Linux服務(wù)器及PC服務(wù)器。Oracle應(yīng)用軟件 e-Business Suite R12 確認支持的UNIX硬件平臺 遠程訪問支持，降低成本，便于維護在最終用戶界面層的客戶端，針對Oracle R12應(yīng)用系統(tǒng)，客戶端系統(tǒng)只需要提供標準的瀏覽器（IE或Netscape），不需要為Oracle應(yīng)用軟件安裝任何專用的支撐軟件。在傳輸方面，Oracle應(yīng)用系統(tǒng)支持標準的Internet訪問，支持TCP/IP,HTTP,HTTPs等網(wǎng)絡(luò)傳輸協(xié)議，各省市分支機構(gòu)可以通過成熟的網(wǎng)絡(luò)體系，采用主流的預(yù)置IE瀏覽

21、器的Windows臺式機即可方便地訪問所有Oracle應(yīng)用。而不需要任何的客戶端維護，大大減少IT部門的維護精力。 Oracle R12 支持的瀏覽器類型：瀏覽器類型版本 客戶機配置 Browser - IE 6.0及以上 Windows 2000 and XP and Window VistaBrowser - Netscape 7.2 Windows 2000 and XP Browser - FireFox 1.5 Windows 2000 and XP Browser - Safari 2.0 Macintosh OSX 10.4 全面開放，基于標準的集成性支持集團所需要采用的信息系統(tǒng)

22、必須具有強大的集成性，可以實現(xiàn)公司內(nèi)部各系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的無縫集成，保證企業(yè)信息流通順暢、快捷。Oracle R12 應(yīng)用系統(tǒng)是一個標準開放的系統(tǒng)，在用戶界面層、業(yè)務(wù)層、應(yīng)用層、數(shù)據(jù)層都提供靈活開放的企業(yè)級集成解決方案。在數(shù)據(jù)層面，Oracle應(yīng)用軟件的每個模塊都提供預(yù)置的接口表和完備的數(shù)據(jù)校驗程序。應(yīng)用之間的數(shù)據(jù)交換可以采用實時或批量導(dǎo)入的方式，將數(shù)據(jù)放入接口表。數(shù)據(jù)校驗程序根據(jù)Oracle應(yīng)用軟件中的系統(tǒng)設(shè)置對接口表中的數(shù)據(jù)進行校驗。有效的數(shù)據(jù)將正式導(dǎo)入Oracle應(yīng)用軟件的相應(yīng)模塊，出錯數(shù)據(jù)將被移到錯誤信息表中，等待用戶處理。同時由于Oracle應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是開放的，用戶可以根據(jù)自己

23、的要求建立符合客戶自己要求的接口表，注冊到Oracle的應(yīng)用軟件中。在應(yīng)用層，Oracle 應(yīng)用軟件提供完備的API和Web Services接口。系統(tǒng)可以通過多種途徑，在應(yīng)用一級實現(xiàn)系統(tǒng)集成。系統(tǒng)中預(yù)置了大量的系統(tǒng)接口和Adapter，在系統(tǒng)實施時可以加快實施進度。在業(yè)務(wù)事件層，系統(tǒng)無論在數(shù)據(jù)庫還是應(yīng)用服務(wù)器，都支持消息機制。重要的業(yè)務(wù)事件可以通過消息在各個應(yīng)用系統(tǒng)之間雙向傳送。Oracle應(yīng)用系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程管理是建立在Oracle工作流引擎上的。業(yè)工作流的啟動運行，選擇分支，數(shù)據(jù)處理都可以通過事件觸發(fā)。每個工作流實例可以根據(jù)不同的參數(shù)值，選擇不同的分支，運行不同的腳步，進行不同的數(shù)據(jù)處理。

24、在信息集成方面，Oracle采用Portal技術(shù)。Oracle10g Application Server中包含Portal功能，因此Oracle電子商務(wù)套件本身支持門戶技術(shù)。如果在門戶方面需要同第三方的portal集成，Oracle建議在應(yīng)用軟件之外，采用一臺單獨的服務(wù)器，部署Oracle10g Application Server。該版本的應(yīng)用服務(wù)器支持JSR 168 標準，可以實現(xiàn)與其他支持JSR 168標準的portal服務(wù)器在門戶層面（portlet）上的集成。此外，Oracle電子商務(wù)套件可以與OA系統(tǒng)，通過eMail實現(xiàn)互聯(lián)。Oracle email Server支持任何支持SM

25、TP協(xié)議的email客戶端收發(fā)email，支持任何支持IMAP協(xié)議的email客戶端訪問email。Oracle應(yīng)用軟件中發(fā)出的電子通知可以以eMail的方式發(fā)送到用戶的電子信箱中。Oracle應(yīng)用軟件在集成方面還支持多種業(yè)界的標準。如Java、XML、OAG、JMS、JCA、BPEL等，同時對于所有開放的接口，如API、接口表、Business Events商務(wù)事件、Web Services等都提供詳細的接口說明，方便實施方和第三方軟件進行調(diào)用。 靈活的工作流技術(shù)適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展和變化Oracle Workflow可以獨立于中間層應(yīng)用軟件，便于商業(yè)流程的再設(shè)計。它把Oracle工作流引擎嵌入

26、現(xiàn)代化的Oracle數(shù)據(jù)庫里，其以數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為中心的獨特的體系結(jié)構(gòu)為大容量環(huán)境提供可靠性和可伸縮性。使商業(yè)流程適應(yīng)快速變化的環(huán)境，是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。Oracle Workflow貫穿于Oracle應(yīng)用所有的模塊之中，并處理和路由Oracle應(yīng)用所有主要的業(yè)務(wù)事件，Oracle 工作流引擎是個真正為應(yīng)用服務(wù)的工作流引擎，不象某些其它應(yīng)用系統(tǒng)工作流解決方案用一些批準的步驟簡單地把文件從一個用戶發(fā)送到另一用戶，Oracle Workflow系統(tǒng)可實現(xiàn)復(fù)雜的商業(yè)流程模式化和自動化；可以定義復(fù)雜的工作流流程，實現(xiàn)循環(huán)、分流成并行流程、匯總到指定地點、枚舉、例外處理以及內(nèi)嵌無限多的子過程等。 Ora

27、cle提供圖形化的工作流設(shè)計工具Oracle 工作流編輯器（Workflow Builder），使用戶能用簡單地通過拖、拽等操作來建立或修改一個業(yè)務(wù)流程。用戶可以方便地用工作流過程的摘要模式，在流程內(nèi)根據(jù)需要把活動擴展到不斷詳細的程度。這種修改可以立即作用到系統(tǒng)中，Oracle靈活的工作流技術(shù)為客戶提供方便的業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)持續(xù)改進的可能。集團可以方便的通過Workflow Builder 實現(xiàn)軟件系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程順序的修改和重建，最重要是所有這些修改和重建不需改變應(yīng)用層軟件的程序代碼。從而快速滿足未來客戶業(yè)務(wù)改革和組織架構(gòu)的調(diào)整，適應(yīng)公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)變化的快速響應(yīng)。圖: Oracle R1

28、2應(yīng)用系統(tǒng)靈活的工作流技術(shù)。4. 系統(tǒng)實施方案4.1經(jīng)營計劃4.1.1從經(jīng)營計劃到全面預(yù)算通常，企業(yè)經(jīng)營計劃系統(tǒng)需滿足以中長期戰(zhàn)略（一般35年）為基礎(chǔ)制定的1年度經(jīng)營計劃，將年度經(jīng)營目標進行分解形成業(yè)務(wù)計劃（包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、資金計劃、人力資源管理計劃等等），每項業(yè)務(wù)計劃按照價值體系進行梳理，分解成各類經(jīng)營指標，轉(zhuǎn)換為財務(wù)貨幣反映的預(yù)算編制。在預(yù)算編制中體現(xiàn)各項經(jīng)營指標，并按照實際+預(yù)算的滾動預(yù)算模式，不斷進行績效反饋和預(yù)算修正，達到持續(xù)的經(jīng)營改善，確保年度目標的實現(xiàn)。年度經(jīng)營計劃是對企業(yè)全面工作的總體籌劃和安排，是落實中長期發(fā)展戰(zhàn)略的具體舉措，編制年度經(jīng)營計劃是企業(yè)年度管理工

29、作邏輯上的開端，對企業(yè)年度的經(jīng)營業(yè)績具有至關(guān)重要的作用。在企業(yè)管理的眾多職能 （計劃、 組織、 領(lǐng)導(dǎo)、 控制等）中，計劃是邏輯上企業(yè)管理過程的開始，是有效開展后續(xù)所有管理職能的前提和基礎(chǔ)，因此企業(yè)要想有一個良好的開端和一個成功的結(jié)果，首先要編制好企業(yè)的經(jīng)營計劃。年度經(jīng)營計劃的制定需要考慮的因素：根據(jù)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略進行年度目標分解，企業(yè)的年度經(jīng)營計劃目標必須服從于企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略。對行業(yè)整理發(fā)展和宏觀經(jīng)濟的年度預(yù)測。鋼鐵冶煉行業(yè)深受國家宏觀調(diào)控政策、以及國際大宗物資行情影響，對宏觀經(jīng)濟的年度預(yù)測是確立年度目標的一項重要依據(jù)。對公司歷史數(shù)據(jù)或上級公司歷史數(shù)據(jù)的分析。集團精品基地為初創(chuàng)企業(yè)

30、，由于行業(yè)、地域、人員與上級單位（山鋼）具有可對比性，因此可以引用上級單位的歷史數(shù)據(jù)。對標企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展態(tài)勢，對標企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、盈利水平；企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分析和發(fā)展規(guī)劃，例如原料供應(yīng)能力、冶煉能力、加工能力、銷售能力、物流能力等等；根據(jù)以上內(nèi)外部因素，確立年度經(jīng)營目標。年度經(jīng)營目標包括：銷售目標生產(chǎn)目標利潤目標總資產(chǎn)目標人力資源目標公司管理目標 為了將全面預(yù)算落實，需要將年度目標分解為各類經(jīng)營計劃，包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、資金計劃、人力資源計劃，等等。1銷售計劃與收入預(yù)算銷售計劃是關(guān)于企業(yè)預(yù)算期內(nèi)銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)等銷售活動的總體安排，主要依據(jù)年度利潤目標、預(yù)測的市場銷

31、量、提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及預(yù)計的市場價格進行編制。銷售計劃應(yīng)包括分產(chǎn)品、分區(qū)域、分月度的產(chǎn)品銷售計劃、 營銷計劃、渠道開發(fā)計劃、價格策略、商務(wù)政策以及售后服務(wù)計劃等。銷售計劃是編制后續(xù)采購計劃、生產(chǎn)計劃、資金計劃等一系列計劃的根本依據(jù)。按照銷售計劃需要按照企業(yè)價值樹分解指標體系，以進行銷售預(yù)算。銷售預(yù)算包括：銷售量預(yù)算銷售價格預(yù)算銷售收入預(yù)算，包括銷售項目、銷售數(shù)量、銷售單價、銷售收入，反映企業(yè)年度內(nèi)的銷售規(guī)模；回收貨款預(yù)算銷售費用預(yù)算，企業(yè)應(yīng)依據(jù)銷售收入預(yù)算、銷售方針、銷售內(nèi)容和銷售費用率等事項測算銷售費用；銷售成本預(yù)算，包括銷售項目、銷售數(shù)量、銷售的單位成本、銷售總成本等；銷售毛利預(yù)算，銷售毛

32、利是銷售收入預(yù)算與銷售成本預(yù)算的差。企業(yè)應(yīng)檢查銷售毛利是否能抵償企業(yè)所需的商品流通費、銷售稅費以及其他支出；應(yīng)收賬款預(yù)算2生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)計劃是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)活動的總體安排，包括企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、排產(chǎn)計劃、庫存安排等內(nèi)容。生產(chǎn)預(yù)算主要依據(jù)銷售預(yù)算確定的產(chǎn)品銷售量、銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、以及材料和人工成本定額、產(chǎn)品庫存等資料編制。將生產(chǎn)計劃按照企業(yè)價值樹，進行指標分解，以完成生產(chǎn)預(yù)算的編制。生產(chǎn)預(yù)算的內(nèi)容包括：產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算，是整個生產(chǎn)預(yù)算編制的基礎(chǔ)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)數(shù)量；生產(chǎn)總產(chǎn)值預(yù)算，依據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算和預(yù)測價格編制；產(chǎn)品成本預(yù)算，包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、能耗

33、預(yù)算、其他制造費用預(yù)算等還包括與生產(chǎn)相關(guān)的設(shè)備投資預(yù)算、技改研發(fā)預(yù)算、設(shè)備維修預(yù)算、質(zhì)量保證預(yù)算、環(huán)保安全預(yù)算等內(nèi)容。生產(chǎn)預(yù)算的編制程序如下：3采購計劃與采購預(yù)算生產(chǎn)計劃是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)物資采購活動的總體安排，包括企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所要達到的采購的物料品種、采購數(shù)量、到貨期等內(nèi)容。采購預(yù)算主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的主要輔材和大宗原料的采購產(chǎn)品量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、預(yù)測單價等資料編制。將采購計劃按照企業(yè)價值樹，進行指標分解，以完成采購預(yù)算的編制。采購預(yù)算的內(nèi)容包括：主要輔材、大宗原料的采購數(shù)量；采購金額預(yù)算，依據(jù)分品種的采購量預(yù)算和預(yù)測價格編制；在未來系統(tǒng)集成中，可以在ERP中利用MRP運行主要輔材和大宗原料的采

34、購計劃，以此作為參考，平衡到貨期和生產(chǎn)需要，調(diào)整預(yù)算期的采購預(yù)算。4期間費用預(yù)算費用支出是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的銷售費用、管理費用以及財務(wù)費用等方面支出的總體安排。集團精品基地作為資本密集型和技術(shù)密集型的企業(yè)，需要大量的財務(wù)費用和研發(fā)費用支出。費用預(yù)算的內(nèi)容包括：管理費用預(yù)算：包括保險費、咨詢費、業(yè)務(wù)招待費、無形資產(chǎn)攤銷、研發(fā)費等等；財務(wù)費用預(yù)算：為籌資發(fā)生的費用支出，包括利息支出、匯兌損益、結(jié)算手續(xù)費等；銷售費用預(yù)算：營銷費用、銷售人員薪酬支出等。5人力資源計劃與人力資源預(yù)算人力資源計劃包括人員需求計劃、招聘計劃、培訓(xùn)計劃、人工成本預(yù)算、工資分配制度、績效考核制度等內(nèi)容， 是保障戰(zhàn)略落地和各系統(tǒng)

35、日常工作正常進行的必要舉施。人力資源預(yù)算的內(nèi)容包括：工資與福利預(yù)算：包括工資總額、計提的職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費等；人力資產(chǎn)發(fā)展預(yù)算：招聘經(jīng)費預(yù)算、員工能力發(fā)展經(jīng)費預(yù)算；6資金計劃與資金預(yù)算資金預(yù)算主要反映預(yù)算期內(nèi)預(yù)計現(xiàn)金收支的安排情況，可供管理當局籌措及控制現(xiàn)金。現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)該包括以下四個組成部分：（一）現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入部分包括期初的現(xiàn)金余額和預(yù)算期的現(xiàn)金收入。產(chǎn)品銷售收入是取得現(xiàn)金收入的最主要的來源，可以從銷售預(yù)算獲得。預(yù)算期的現(xiàn)金收入還包括各類籌資現(xiàn)金收入。為了更準確的反映企業(yè)實際資金能力，還應(yīng)考慮銀行信用額度等。（二）現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出部分包括預(yù)算期預(yù)計的各項現(xiàn)金支出，除材料、工

36、資和費用方面預(yù)計的支出外，還包括上交所得稅、支付股利和資本支出預(yù)算中屬于計劃期內(nèi)的現(xiàn)金支出等項。（三）現(xiàn)金多余或不足現(xiàn)金的多余或不足部分列示現(xiàn)金收入合計與現(xiàn)金支出合計之間的差額，差額為正，說明收大于支，現(xiàn)金有多余，可用于補償?shù)狡诘你y行借款；如差額為負，說明支大于收，現(xiàn)金不足，需要補充資金籌集計劃。6財務(wù)預(yù)算報表在以上各類經(jīng)營計劃和經(jīng)營預(yù)算完成后，系統(tǒng)自動匯總出具財務(wù)預(yù)算報表，并進行不同指標的校驗，出具預(yù)算的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這些綜合反映的指標體系調(diào)整并優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃，建立實際+預(yù)算的滾動預(yù)算機制，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營計劃。4.1.2全面預(yù)算體系設(shè)計經(jīng)營企劃咨詢方案旨在為集團精品基

37、地建立完整的全面預(yù)算管理體系，支持總部、二級部門的預(yù)算管理，使全面預(yù)算管理體系有效發(fā)揮作用。根據(jù)集團精品基地所處的行業(yè)特點和發(fā)展戰(zhàn)略，區(qū)分總部與各部門的職責定位和預(yù)算管理重點，審視現(xiàn)行的經(jīng)營企劃管理實踐，明確存在的差距和提升的空間，從而在經(jīng)營企劃管理的組織、指標、模型、流程、分析監(jiān)控和系統(tǒng)工具方面進行優(yōu)化設(shè)計，以協(xié)助集團精品基地的全面預(yù)算管理體系在整體性、完善性、及時性和有效性方面取得長足的改進和實質(zhì)性的提升。建議集團精品基地建立兩級預(yù)算管理體系，每個層次的預(yù)算主體有不同的關(guān)注重點，但兩級預(yù)算體系間預(yù)算流程、預(yù)算模型和信息系統(tǒng)都是緊密銜接的,各級管理重點及項目設(shè)計要點如下：公司總部：總部作為投

38、資、管理中心，預(yù)算管理重點體現(xiàn)在以下方面：制定公司預(yù)算考核目標及管控模式；制定公司戰(zhàn)略及確定公司整理的收入、利潤、資本投資目標，并將戰(zhàn)略目標分解到各部門；緊密圍繞戰(zhàn)略對公司重大投資決策進行審核和批復(fù)；建立公司統(tǒng)一的預(yù)算管理標準；分解、下達、完成集團的各項經(jīng)營目標到最底層責任主體；根據(jù)業(yè)績完成情況，及時調(diào)整經(jīng)營策略；對預(yù)算管理執(zhí)行情況進行考核評價；監(jiān)督、管理各責任中心，完成經(jīng)營目標。針對以上預(yù)算管理重點，在預(yù)算設(shè)計方案中將著重強調(diào)（但不限于）以下內(nèi)容：全面預(yù)算管控體系：厘清總部與各部門的組織職責，以及理順公司職能部門預(yù)算管理職責，加強公司的縱向管控；全面預(yù)算管理流程：設(shè)計從公司總部貫穿到各部門的

39、預(yù)算管理流程，形成管理閉環(huán)；全面預(yù)算中長期預(yù)測模型：以各專業(yè)部門業(yè)務(wù)預(yù)測為基礎(chǔ)，輔助確定其中長期經(jīng)營目標并匯總形成公司整體的目標；全面預(yù)算編制模板：建立公司標準的預(yù)算管理模板框架，以提高公司整體編制規(guī)范及編制、審核效率；全面預(yù)算管理考核評價體系：建立針對預(yù)算管理過程及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核評價體系，加強全面預(yù)算管理意識，保證全面預(yù)算管理體系的貫徹和有效執(zhí)行；全面預(yù)算管理分析模型：從公司對預(yù)算的目標制定、編制審核、考核需求出發(fā)，設(shè)計適用于集團精品基地管控的分析工具。各業(yè)務(wù)部門：各業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)策略的執(zhí)行單位，預(yù)算管理重點體現(xiàn)在以下方面：根據(jù)經(jīng)營及投資計劃編制本部門的年度預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)督預(yù)算目標的

40、完成情況；及時應(yīng)對環(huán)境、市場、運營的變化，調(diào)整經(jīng)營舉措。基于全面預(yù)算管理體系藍圖，來開展針對每個解決方案的詳細設(shè)計。全面預(yù)算管理體系詳細設(shè)計方案將著重管控體系、流程、編制模型、執(zhí)行控制、管理分析、績效考核方面，實現(xiàn)預(yù)算由“編”到“管”的覆蓋。預(yù)算的體系設(shè)計預(yù)算組織是管控模式的載體。我們將基于項目組織范圍內(nèi)集團精品基地總部及下屬各級部門的定位及職責，考慮集團精品基地未來發(fā)展方向及可預(yù)見的業(yè)務(wù)管理模式的變化，系統(tǒng)地梳理預(yù)算單位在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中的職責，為集團精品基地預(yù)算體系落實奠定基礎(chǔ)。預(yù)算組織與職責設(shè)計的原則如下：責、權(quán)、利統(tǒng)一：在現(xiàn)有組織架構(gòu)的情況下，明確各級預(yù)算組織的定位與關(guān)鍵職責從責任主體

41、的定位出發(fā)，明確各級預(yù)算組織在目標設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算分析與考核在內(nèi)的各項預(yù)算流程中的職責、相互關(guān)系，消除經(jīng)營管理權(quán)責中存在的模糊、重疊和缺失加強各預(yù)算組織在責、權(quán)、利方面的統(tǒng)一，提升各單位對績效目標和預(yù)算管理及執(zhí)行的可控性可控性：區(qū)分各預(yù)算組織的可控和不可控費用。各單位重點管理其可控費用。從預(yù)算可控度和成本性質(zhì)出發(fā)，設(shè)計專業(yè)歸口管理部門和預(yù)算組織的職責完整性：區(qū)別利潤中心和成本中心，真實反映利潤中心資源占用情況，為評價成本和業(yè)績提供依據(jù)項目還會重點理順公司各職能部門預(yù)算管理職責，加強公司的縱向管控：建立集團精品基地預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)，負責年度目標的審定與下達；建立

42、各類預(yù)算的條線歸口管理單位；明確預(yù)算責任主體，總部、各級部門作為預(yù)算責任單位；明確各單位的職責定位，進行相應(yīng)的預(yù)算管理；分清預(yù)算管理中各組織的預(yù)算考核、編制、歸口管理、執(zhí)行的責任。各組織的定位在原則上基于現(xiàn)有組織范圍內(nèi)的組織架構(gòu)進行設(shè)計，但是將充分考慮公司或各部門在未來可能涉及到的組織轉(zhuǎn)型。同時，在組織范圍上體現(xiàn)預(yù)算的全員參與。公司及各業(yè)務(wù)部門層面各職能部門的預(yù)算管理職責將在項目中根據(jù)各部門的職責定位及管理能力進行詳細設(shè)計：預(yù)算管理流程設(shè)計既要保證流程設(shè)計符合集團精品基地管理特色，又要滿足通過滾動計劃實現(xiàn)預(yù)算管理高效、聯(lián)動及閉環(huán)管理的原則：一體化：預(yù)算管理體系與其他管理體系，如戰(zhàn)略解碼、績效管

43、理互為輸入，形成公司層面一體化的管理控制體系；預(yù)算管理各環(huán)節(jié)間互為輸入。形成閉環(huán)： 保證預(yù)算管理環(huán)環(huán)相扣，前后聯(lián)動，推動管理提升。與組織機構(gòu)匹配：預(yù)算流程需與公司組織結(jié)構(gòu)匹配；通過預(yù)算流程的梳理和重塑，對公司預(yù)算組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職責優(yōu)化提出建議。高效原則：在保證無環(huán)節(jié)缺失的情況下，縮短流程鏈條，提高預(yù)算管理效率。標準化與靈活性結(jié)合：正式報告流程及里程碑時點控制實行剛性管理；預(yù)算編制、執(zhí)行過程中，鼓勵各單位/層級間采取多種形式溝通預(yù)算情況。歸口業(yè)務(wù)條線管理： 發(fā)揮專業(yè)管理部門職能，設(shè)置專業(yè)歸口管理層，形成專業(yè)指導(dǎo)與行政領(lǐng)導(dǎo)互為補充的專業(yè)管理體系。 預(yù)算管理流程設(shè)計包含：目標設(shè)定、計劃與預(yù)算編制、預(yù)

44、算控制、預(yù)算報告分析、預(yù)算調(diào)整、績效考核環(huán)節(jié)，以及預(yù)算各環(huán)節(jié)中相關(guān)單位的職責和工作輸入、輸出。以預(yù)算目標設(shè)定及編制流程、預(yù)算調(diào)整流程為例，該流程應(yīng)該是自上而下與自下而上相結(jié)合，通過效率的提高，實現(xiàn)預(yù)算管理過程的價值創(chuàng)造，并有效落實各級預(yù)算管理責任；同時，通過與戰(zhàn)略解碼、績效考核流程緊密銜接，形成管理的閉環(huán)。預(yù)算編制模型設(shè)計設(shè)計公司全級次、全口徑計劃預(yù)算編制方案，實現(xiàn)一體化、協(xié)同性的要求；同時針對不同業(yè)務(wù)部門設(shè)計多套業(yè)務(wù)預(yù)算模板，體現(xiàn)多元化、專業(yè)化管理思路，并實現(xiàn)全對接、全覆蓋、全支持預(yù)算編制模型是預(yù)算管理體系落地的主要工具，合理可行的預(yù)算編制模型有利于加強公司審核、促進跨部門的溝通協(xié)調(diào)。預(yù)算模

45、型設(shè)計的主要原則包括：戰(zhàn)略一致性和資源有效性模型指標設(shè)計注意與戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略指標的對接，預(yù)算目標能夠反映戰(zhàn)略在當年的階段性目標通過關(guān)鍵指標分解指導(dǎo)有效的資源配置，從而支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略一致性；多維度預(yù)算模型從管理分析視角出發(fā)，選取重要的分析維度作為預(yù)算模型維度；對于不同的業(yè)務(wù)部門，要根據(jù)其業(yè)務(wù)特點選取不同的預(yù)算模型維度；業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算一體化有效結(jié)合經(jīng)營計劃，并根據(jù)經(jīng)營計劃能夠快速、簡單的衡量配套營銷費用、管理費用等；基于業(yè)務(wù)驅(qū)動和假設(shè)的預(yù)算模型通過分析公司整體價值鏈上各類驅(qū)動因素對戰(zhàn)略目標的影響，分析不同場景下不同的業(yè)務(wù)輸出，支持公司管理層的決策和資源分配。以業(yè)務(wù)類型為主導(dǎo)的預(yù)算模型按照不同的業(yè)

46、務(wù)類型設(shè)計預(yù)算模板，從而方便公司對不同業(yè)務(wù)部門的相同業(yè)務(wù)進行橫向比較分析 預(yù)算管理標準設(shè)計統(tǒng)一預(yù)算管理的標準，提升預(yù)算管理的精細度及與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，成為集團精品基地精細化管理的重要組成部分。因本次項目覆蓋了集團精品基地全部業(yè)務(wù)部門，且不同業(yè)務(wù)部門間的業(yè)務(wù)經(jīng)營內(nèi)容具有差異。在充分考慮各部門的個性化預(yù)算管理需求的同時，為實現(xiàn)集團精品基地的整體預(yù)算管理能力的提升，我們將從以下幾個方面，為集團精品基地提供標準化的設(shè)計方案。標準化預(yù)算分類：界定分類原則，建立集團精品基地統(tǒng)一標準化的預(yù)算管理分類。不同的預(yù)算分類將適用于不同的預(yù)算管理方法。標準化預(yù)算科目：建立公司及各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一的預(yù)算科目。對各業(yè)務(wù)部門使用

47、專業(yè)特色的預(yù)算科目；基于標準化的預(yù)算科目架構(gòu)及科目定義描述編制預(yù)算，使預(yù)算數(shù)據(jù)具有相同的業(yè)務(wù)、財務(wù)含義；集中預(yù)算科目維護，并規(guī)范預(yù)算科目維護流程。標準化預(yù)算編制方法：對同樣的業(yè)務(wù)類別及明細內(nèi)容，采取標準化的預(yù)算編制方法，統(tǒng)一預(yù)算編制的假設(shè)、驅(qū)動因素及編制口徑，使預(yù)算數(shù)據(jù)具有橫向可比性。如在成本費用預(yù)算的編制中，引入標準成本定額的概念，確定業(yè)務(wù)驅(qū)動因素和預(yù)算邏輯設(shè)定。標準化預(yù)算報告：建立覆蓋集團精品基地全部業(yè)務(wù)范圍、面向公司不同層級的統(tǒng)一預(yù)算管理報告體系，為公司的預(yù)算管理執(zhí)行提供標準依據(jù)；各層級報告基于統(tǒng)一的預(yù)算科目設(shè)計，并根據(jù)預(yù)算組織權(quán)責匹配報告管理職責，形成能夠真正指導(dǎo)預(yù)算績效管理的標準化預(yù)

48、算管理報告。標準化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理：統(tǒng)一預(yù)算編制的數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計口徑和處理標準，以及公司各層面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集流程，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的一致性；建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸口管理及統(tǒng)一維護流程。預(yù)算模型維度設(shè)計預(yù)算模型維度是指在預(yù)算分析及編制時使用的不同視角，從而實現(xiàn)多方位的預(yù)算審核及分析。根據(jù)分層模型設(shè)計的思路，我們將歸納職能部門和業(yè)務(wù)部門的特點設(shè)計全面預(yù)算管理所需要的多個維度，用以規(guī)范預(yù)算和分析的口徑。通常考慮以下維度的應(yīng)用：組織：即預(yù)算責任主體，是預(yù)算管理中最基本的維度。預(yù)算組織的顆粒度與最終預(yù)算考核主體應(yīng)保持一致，因此預(yù)算組織范圍不僅包括財務(wù)部門，還應(yīng)包括相關(guān)業(yè)務(wù)部門；設(shè)計預(yù)算組織要基于集團精品基地

49、當前的組織結(jié)構(gòu)，同時兼顧未來有可能實施的組織變革；考慮組織層級存在的多口徑匯總及管控關(guān)系；產(chǎn)品：基于重點產(chǎn)品進行相應(yīng)的銷售、生產(chǎn)、采購項目的預(yù)算；建立各項產(chǎn)品相關(guān)預(yù)算之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而強調(diào)統(tǒng)一的預(yù)算假設(shè)及業(yè)務(wù)計劃的有效性；運營業(yè)務(wù)活動：基于營銷活動、資金活動、能源控制活動、生產(chǎn)作業(yè)活動、設(shè)備維修活動的各類舉措的費用預(yù)算；建立基于各類活動舉措的預(yù)算及評價分析體系；客戶：為重要客戶建立單獨的維度進行管理，以利于統(tǒng)一的營銷、銷售及信用舉措的制定；基于完善的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，建立對客戶的分析評價體系；供應(yīng)商：為重要供應(yīng)商建立單獨的維度進行管理，以利于統(tǒng)一的采購及質(zhì)量管理舉措的制定；基于完善的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，建立對

50、供應(yīng)商的分析評價體系；在預(yù)算模型設(shè)計過程中，還將考慮集團精品基地的實際管理需求，以及市場和業(yè)務(wù)組合特點，進行預(yù)算及分析維度的篩選。預(yù)算編制模板集團精品基地預(yù)算編制模板基于公司管控以及行業(yè)的價值鏈，通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)與經(jīng)濟指標，比較、預(yù)測在不同假設(shè)下的盈利能力，提高資本經(jīng)營和決策組合效率，幫助集團精品基地在考慮現(xiàn)有能力及未來可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，獲得經(jīng)營產(chǎn)出的最大化。預(yù)算編制模板分為總部和各二級單位兩個層級，每個層級均形成完整的預(yù)算管理體系。在公司層面，除管理業(yè)務(wù)預(yù)算外，主要通過合并各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算形成公司整體合并預(yù)算；業(yè)務(wù)部門預(yù)算包括各部門管理職能預(yù)算，也包括體現(xiàn)部門經(jīng)營特色的專業(yè)預(yù)算，全面反映由業(yè)務(wù)

51、驅(qū)動的財務(wù)資源整體需求。銷售、管理、財務(wù)費用和資本開支預(yù)算模型在各專業(yè)公司中都通用，同時，生產(chǎn)類的預(yù)算模型會根據(jù)不同專業(yè)公司的特點進行分類。這些預(yù)算編制的結(jié)果會匯總生成財務(wù)三表，并抽取出關(guān)鍵績效指標從而便于預(yù)算分析：通用費用預(yù)算編制：包括日常費用、職能費用、公共費用和攤?cè)胭M用類型，各部門根據(jù)其預(yù)算職責編制各自相應(yīng)的預(yù)算；標準化原則：建立通用費用預(yù)算編制的標準體系，確定明細預(yù)算科目的編制方法、編制責任及費用審核標準、責任；專業(yè)化原則：明確各項費用的歸口管控部門，區(qū)分部門的職責權(quán)限和考核指標。完善費用科目，以便能完整地反應(yīng)部門的所有費用支出；匹配原則：基于核算科目基礎(chǔ)設(shè)置期間費用預(yù)算科目，保證預(yù)算

52、與核算管理口徑的統(tǒng)一；同時，基于因業(yè)務(wù)需要帶來的科目細化需求，帶動核算維度的細化和標準化的提升；重要性原則：將費用區(qū)分為可控與不可控費用，重點關(guān)注可控費用，強調(diào)預(yù)算對實際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用；業(yè)務(wù)驅(qū)動原則：以業(yè)務(wù)發(fā)生的動因驅(qū)動為起點，確定可控費用的驅(qū)動因素，或標桿標準體系，為費用預(yù)算的編制提供業(yè)務(wù)依據(jù)，支持費用的審批、執(zhí)行、考核；通過標準定額體系的逐步建立，控制費用支出規(guī)模，提高管理效益。業(yè)務(wù)預(yù)算編制：業(yè)務(wù)預(yù)算模板收集各業(yè)務(wù)部門運營的主要數(shù)據(jù)，幫助公司了解具體的運營情況；橫向平衡原則：支持各業(yè)務(wù)部門預(yù)算間的橫向平衡和調(diào)優(yōu)；業(yè)務(wù)驅(qū)動原則：建立生產(chǎn)成本與生產(chǎn)計劃之間的關(guān)聯(lián)，銷售收入與銷售計劃之間的關(guān)聯(lián)，

53、不僅為財務(wù)預(yù)算的編制提供依據(jù)，同時為實現(xiàn)情景假設(shè)及敏感性分析提供關(guān)鍵假設(shè)因素，從而形成領(lǐng)先預(yù)算方案；專業(yè)化原則：根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)特點編制預(yù)算。通過建立以銷售預(yù)測為驅(qū)動的業(yè)務(wù)計劃，形成與生產(chǎn)相關(guān)的各項生產(chǎn)成本的預(yù)算。同時，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要確定投資項目的投資需求，從而形成投資預(yù)算，最終形成以財務(wù)三表為代表的財務(wù)預(yù)算。此預(yù)算編制過程體現(xiàn)了以價值目標為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化預(yù)算機制。詳細編制過程如下圖所示：資本投資預(yù)算編制：資本投資預(yù)算將從資本開支項目的現(xiàn)有分類出發(fā)，考慮其業(yè)務(wù)管理特點和核算特點，對資本開支項目的分類進行細分；針對每類項目，匹配不同的預(yù)算科目和統(tǒng)一的編制邏輯進行資

54、本性開支項目的預(yù)算編制。資本投資項目的設(shè)計內(nèi)容包括：針對各類資本投資項目，設(shè)計標準編制模版，規(guī)范編制的方法和輸出對資本投資項目，設(shè)計資金支付預(yù)算、資金來源組成、資產(chǎn)投資類別及投資金額預(yù)算科目，并建立項目預(yù)算與資金預(yù)算、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表預(yù)算的邏輯關(guān)聯(lián)設(shè)計資本投資預(yù)算的編制匯總、審批表單，能夠支持業(yè)務(wù)管理部門的業(yè)務(wù)預(yù)算審核，預(yù)算匯總部門對資本開支預(yù)算產(chǎn)生的財務(wù)影響的審核 財務(wù)三表（利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表）預(yù)算編制：財務(wù)三表是業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算的結(jié)果，因此需要體現(xiàn)以下特點：業(yè)務(wù)驅(qū)動：建立從業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的聯(lián)動，從預(yù)算角度，還原經(jīng)營業(yè)務(wù)與財務(wù)的內(nèi)在關(guān)系。比如從產(chǎn)品成本預(yù)算到利潤表預(yù)算，從

55、產(chǎn)品銷售預(yù)算的銷售收入和回款計劃到利潤表、經(jīng)營性應(yīng)收變動以及經(jīng)營性現(xiàn)金流入預(yù)算的勾稽。使得財務(wù)預(yù)算做到編制清晰，有據(jù)可查；重要性原則：從管控角度出發(fā)，對預(yù)算編制圈定重點范圍，以支持預(yù)算目標的達成，同時也考慮平衡預(yù)算編制工作量；對于財務(wù)三表上的關(guān)鍵項目，建立細化的編制表單或者從業(yè)務(wù)角度切入進行編制。對于其他的項目，則采用直接編制的方法。標準化原則：財務(wù)三表的預(yù)算編制邏輯應(yīng)在公司層面統(tǒng)一口徑，做到財務(wù)預(yù)算在公司內(nèi)部具有橫向可比性。合并預(yù)算編制：除以上預(yù)算模型涵蓋的內(nèi)容外，集團精品基地內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈條還涉及到板塊之間的關(guān)聯(lián)交易，這要求預(yù)算結(jié)果既需反映合并后的數(shù)據(jù)，也需反映各部門的業(yè)績。建立符合集團精品

56、基地業(yè)務(wù)特點的預(yù)算合并規(guī)則，滿足公司對預(yù)算合并報告的需求是預(yù)算合并的核心任務(wù)，也是提高預(yù)算合并效率的關(guān)鍵。編制合并預(yù)算的原則包括：數(shù)據(jù)口徑清晰：各職能部門和業(yè)務(wù)部門保留完整口徑的數(shù)據(jù)。 靈活性高：對于將來預(yù)算編制在部門上擴展延伸時，只需在新的合并節(jié)點下設(shè)立新的部門，即能完成預(yù)算數(shù)據(jù)的合并，便于維護和擴展。 降低編制強度：按照歸口部門編制預(yù)算，理清各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制內(nèi)容，減少重復(fù)預(yù)算編制內(nèi)容，降低編制強度。4.1.3滾動計劃為了及時應(yīng)對監(jiān)管部門及業(yè)務(wù)計劃調(diào)整變化，從而加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)，需要實施滾動預(yù)算。滾動預(yù)算能夠帶來的主要益處包括：建立持續(xù)的計劃和預(yù)測流程，更好地適應(yīng)市場和業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，為業(yè)務(wù)

57、提供持續(xù)指導(dǎo)和資源配置，避免年末無費用資源，影響業(yè)務(wù)發(fā)展的情況；鼓勵關(guān)注未來的思維方式，而不是關(guān)注過去；基于滾動預(yù)算可更好的支持公司高層戰(zhàn)略，并使財務(wù)預(yù)算更加準確和可靠；在以價值驅(qū)動因素為基礎(chǔ)編制預(yù)算時，滾動預(yù)算能提高早期預(yù)警能力。滾動預(yù)算與年度預(yù)算構(gòu)成不同預(yù)算編制場景，但均以業(yè)務(wù)計劃為輸入，與預(yù)算考核緊密結(jié)合，服務(wù)于不同時間段的目標指導(dǎo)，下表為示例：場景完成時間預(yù)算期間預(yù)算監(jiān)控期間考核輸入年度預(yù)算年底1-12月1-6月指標剛性年度業(yè)務(wù)計劃中期調(diào)整6月底7-12月7-12月指標調(diào)整中期業(yè)務(wù)計劃季度滾動預(yù)測每季度底下季度季度還原季度滾動計劃編制滾動預(yù)算的方法、職責及流程與年度預(yù)算編制相似。滾動預(yù)

58、算發(fā)揮預(yù)期效益的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)部門的參與。因此項目在設(shè)計滾動預(yù)算時，要考慮公司當前業(yè)務(wù)計劃的編制現(xiàn)狀，以及人員和流程的配備狀況，從而保證滾動預(yù)算方案具備可操作性和有效性。滾動預(yù)計目的是基于已經(jīng)發(fā)生的實際，結(jié)合對未來生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)測，來判斷完成年度預(yù)算目標的可能性，進而指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營決策；滾動預(yù)計內(nèi)容，從時間維角度，包括3+9，6+6和9+3三類；沈陽黎明在預(yù)算管理體系中推行季度調(diào)整預(yù)算的做法，即一季度、二季度、三季度均分別組織年度預(yù)算的調(diào)整?；谶@種預(yù)算管理方式，綜合考慮管理成本因素，本次建議滾動預(yù)計主要內(nèi)容僅包括利潤表及期間費用。滾動預(yù)計格式，如下表所示：4.1.4預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行控制方案設(shè)計集團精

59、品基地公司全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控方案，能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，進行有效的監(jiān)督，確保完成公司下達的經(jīng)營目標，支持戰(zhàn)略落地。設(shè)計原則和方法如下：分級歸口管理原則：預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控管理職責與預(yù)算管理整體職責分工保持一致總部層面需遵循預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職責與預(yù)算審批職責對的原則；業(yè)務(wù)部門層面應(yīng)遵循預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與預(yù)算責任主體業(yè)務(wù)職能對的原則；剛?cè)岵目刂圃瓌t：各類預(yù)算指標以預(yù)算目標為控制標準，實現(xiàn)“銷售不降、費用不超、投資不慢”的控制原則；考慮基于不可控因素的預(yù)算在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時的調(diào)整方案；允許各業(yè)務(wù)部門申請對預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整申請在審核和批準后生效。允許各部門在權(quán)限范圍內(nèi)，實時查詢各類預(yù)算

60、數(shù)據(jù)。差異化管理原則：在剛性控制原則指導(dǎo)下，根據(jù)指標特性應(yīng)用不同的控制方法，如產(chǎn)品單耗類指標采用絕對值控制方法，產(chǎn)品銷售毛利、自產(chǎn)品銷售量采用結(jié)構(gòu)占比控制方式以兼顧收益額和收益質(zhì)量雙方面標準；前瞻性指導(dǎo)原則通過預(yù)算執(zhí)行情況分析，識別內(nèi)外部驅(qū)動因素變化趨勢及原因，以歷史執(zhí)行分析和環(huán)境預(yù)期指導(dǎo)未來生產(chǎn)運營決策；績效掛鉤原則預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與組織及個人績效評價和獎懲掛鉤，以支持預(yù)算執(zhí)行控制的有效性 績效考核建議結(jié)合預(yù)算指標特點實行個別績效責任考核和關(guān)聯(lián)績效考核相結(jié)合的方式，以期確保從個體責任和組織責任控制的領(lǐng)先結(jié)合集團精品基地可根據(jù)自己的監(jiān)控力度及其信息化建設(shè)情況，選擇適當?shù)念A(yù)算控制方式，建立事前、事中