7月12日韓紅梅老師3人力資源

1、第二單元 人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法1人力資源需求預(yù)測(cè)的原理慣性原理由A-預(yù)測(cè)A+相關(guān)性原理在已知B+,C+情況下，由A=f(B,C)預(yù)測(cè)A+相似性原理At=.Bt, 是修正系數(shù)2人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線圖 人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 影響變量分析與篩選（自變量） 技術(shù)準(zhǔn)備定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法對(duì)象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)預(yù)測(cè)方法選擇德爾菲法計(jì)算機(jī)模擬定員定額法馬爾可夫法生產(chǎn)模型分析法灰色預(yù)測(cè)模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法回歸分析法趨勢(shì)外推法人員比率法比率轉(zhuǎn)換法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法系統(tǒng)分析相關(guān)度分析敏感性分析聚類分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析3需求預(yù)測(cè)的定性方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法德爾菲法（專家評(píng)估法）自下而

2、上自上而下不適于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)四輪預(yù)測(cè)法適于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)4需求預(yù)測(cè)的定量方法定量預(yù)測(cè)方法趨勢(shì)外推法轉(zhuǎn)換比率法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法灰色預(yù)測(cè)模型法計(jì)算機(jī)模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法人員比率法生產(chǎn)模型法1.工作定額分析法；2.崗位定員法；3.設(shè)備看管定額定員法；4.勞動(dòng)效率定員法；5.比例定員法。5轉(zhuǎn)換比率法示例：某醫(yī)院當(dāng)前病床數(shù)為200個(gè)，共50名護(hù)士；計(jì)劃明年增加50個(gè)床位，如護(hù)士的工作效率不變,，則明年護(hù)士的需求量是多少？如明年護(hù)士的工作效率提高20%，則護(hù)士的需求量是多少？解答：護(hù)士當(dāng)前工作效率=200/50=4床位/人護(hù)士工作效率不變，護(hù)士需求量=(200+50)/4=63人護(hù)士工作效率提

3、高，護(hù)士需求量=(200+50)/(4*1.2)=52人6 基本原理人數(shù)=業(yè)務(wù)量/生產(chǎn)率人員比率法1、假設(shè)過去的人員數(shù)量和配置是完全合理的，且生產(chǎn)率不變；2、在此基礎(chǔ)上計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例；3、根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出各類所需人員的數(shù)量。教材P42示例7幾種經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型的比對(duì)8只有一個(gè)時(shí)間變量趨勢(shì)外推法YX回歸分析法不考慮自變量間相互影響經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法考慮各因素間交互作用灰色預(yù)測(cè)模型法可對(duì)含有已知和未知信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)的定量方法定量預(yù)測(cè)方法趨勢(shì)外推法轉(zhuǎn)換比率法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法灰色預(yù)測(cè)模型法計(jì)算機(jī)模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法人員比率法生產(chǎn)模型法1.工作定額分析

4、法；2.崗位定員法；3.設(shè)備看管定額定員法；4.勞動(dòng)效率定員法；5.比例定員法。9真題演練37、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)依據(jù)的原理不包括（ ）。1105 （A）慣性原理 （B）相關(guān)性原理（C）趨勢(shì)原理 （D）相似性原理C1038.以下屬于人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法的是（）0905A.馬爾科夫分析法 B.綜合分析法 C.灰色預(yù)測(cè)模型法 D.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法D1140、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法中，( )的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律，來推斷未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)。(A)計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型 (B) 馬爾可夫模型 (C) 計(jì)算機(jī)模型法 (D)定員定額分析法B12小試身手08年1

5、1月單選-No.39:以下不屬于人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法的是（ ）P40-44灰色預(yù)測(cè)模型法；轉(zhuǎn)換比率法；馬爾可夫分析法；經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。13D95、勞動(dòng)效率定員法是根據(jù)（ ）計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。0911（A）工作崗位的多少 （B）勞動(dòng)效率（C）工作負(fù)荷量的大小 （D）生產(chǎn)任務(wù)量 （E）崗位工作人員的經(jīng)驗(yàn)BD1439.人力資源需求預(yù)測(cè)的方法中，依據(jù)事情發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事情未來發(fā)展趨勢(shì)的方法是（）A.趨勢(shì)外推法 B.人員比率法 C.回歸分析法 D.轉(zhuǎn)換比率法C15小試身手10年5月多選-No.94:以下關(guān)于人力資源預(yù)測(cè)方法的說法正確的是（ ）P44-45馬爾可夫法可依預(yù)測(cè)企業(yè)

6、的人力資源需求；經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法其實(shí)是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣；馬爾可夫法可依預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源供給；生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的需求水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)；灰色預(yù)測(cè)模型法的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。16ACE 39、作為企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)的一種方法，定員定額分析法不包括（ ）。1011 P45（A）工作定額分析法 （B）比例定員法（C）勞動(dòng)效率定員法 （D）人員比率法D17第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)18人員類別影 響 因 素共 性個(gè) 性專門技能人員企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率能源消耗狀況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率等專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)技術(shù)水

7、平、新項(xiàng)目投資、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、科技成果轉(zhuǎn)讓、成果獲獎(jiǎng)等經(jīng)營(yíng)管理人員企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、以及企業(yè)其他各類人員數(shù)量等19人員總量需求預(yù)測(cè)趨勢(shì)外推法回歸分析法總量需求預(yù)測(cè)方法AB利用模型進(jìn)行預(yù)測(cè)D灰色預(yù)測(cè)理論C20企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測(cè)定員定額分析定性分析按勞動(dòng)效率定員回歸分析21企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員總量預(yù)測(cè)回歸法22第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)專門技能人員經(jīng)營(yíng)管理人員23第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡24企業(yè)人力資源供給量必須考慮如下因素:自然流失傷殘、退休、死亡內(nèi)部流動(dòng)晉升、降職、平調(diào)跳 槽辭職、解聘25空降兵：重塑企業(yè)文

8、化；選擇余地大；借外部招聘擴(kuò)大企業(yè)知名度。番外篇：內(nèi)部晉升 VS 空降兵，孰優(yōu)孰劣26內(nèi)部晉升：人員忠誠(chéng)度高；融入新工作迅速；有效地激勵(lì)手段。不利于創(chuàng)新；有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”。內(nèi)部競(jìng)聘的落敗者可能黯然離職。 招聘成本高；時(shí)間成本大；水土不服供 給外部供給預(yù)測(cè)27影響因素地域性因素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好供給渠道大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人失業(yè)人員、流動(dòng)人員其他組織在職人員企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)的步驟6、匯總內(nèi)部和外部人力資源供給預(yù)測(cè)，得出企業(yè)人力資源供給總預(yù)測(cè)5、分析影響外部人力資源供給的因素，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)分析外部影響因素內(nèi)部供給了解未

9、來調(diào)整統(tǒng)計(jì)調(diào)整比例了解現(xiàn)狀1、現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)，了解現(xiàn)狀2、分析調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例3、了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、匯總數(shù)據(jù)，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)匯總28內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法29馬爾可夫模型典型矩陣模型；通過發(fā)現(xiàn)人事變動(dòng)規(guī)律，推測(cè)未來人員供給情況。 技能清單 管理才能清單人力資源信息庫(kù)可提升人員（B）=提升受阻人員+將提升到上一層次人員管理人員接替模型人力資源供給與需求平衡30人力資源供大于求人浮于事內(nèi)耗嚴(yán)重生產(chǎn)或工作效率低 人力資源供小于求設(shè)備閑置固定資產(chǎn)利于率低 供求平衡總量平衡，層次結(jié)構(gòu)平衡罕見人力資源供不應(yīng)求應(yīng)對(duì)策略效果可撤回程度描 述速 記1、將符合條件而

10、又處富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位調(diào)崗快中2、高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃外部雇傭新人慢低3、如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，員工又愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間，可采取延長(zhǎng)工時(shí)，同時(shí)增加報(bào)酬加班快高4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局技術(shù)創(chuàng)新慢低5、制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃臨時(shí)雇傭快高6、制定全日制臨時(shí)用工計(jì)劃31人力資源供大于求應(yīng)對(duì)策略效果員工受傷害程度描 述速 記1、永久辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工裁員快高2、合并和關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退退休慢低4、制定輪訓(xùn)計(jì)劃，提高整體素質(zhì)，為企

11、業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本再培訓(xùn)慢低5、加強(qiáng)技能培訓(xùn)，鼓勵(lì)自主創(chuàng)業(yè)，開辦第三產(chǎn)業(yè)6、減少工時(shí)降低工資減薪快高7、分享崗位工作分享快中等32真題回放（09年11月） 某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來5年發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年人力資源規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的人事經(jīng)理要求在進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，采集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。問：1、該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法？（8分）2、當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求

12、的問題？（10分）33真題解析1、該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法？（8分）P64-66企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的基本方法有： 人力資源信息庫(kù)（2分）該信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又可分為：技能清單（1分）管理才能清單（1分）管理人員接替模型（2分）馬爾可夫模型（2分）34真題解析（續(xù)）2、可采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？（10分）P70 （每項(xiàng)2分，最高10分） 將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 如高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。 如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重且本企業(yè)員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，可根據(jù)勞動(dòng)法等有

13、關(guān)規(guī)定，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這是一種短期應(yīng)急措施。 提高企業(yè)資本有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。 制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休人員，或聘用小時(shí)工。 制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。351、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部、辦公室和黨群工作部，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門，下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部；另一名負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安全部、銷售部。隨著公司規(guī)摸的擴(kuò)大，公司領(lǐng)導(dǎo)感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露，如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢(shì)；管理人員人浮

14、于事、工作效率低下；各個(gè)部門特別是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。公司決策層在咨詢了管理專家的意見之后，決定推行“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)模式，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和變革。 3637請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？(3)該公司可以采取哪些措施推進(jìn)組織變革？381、（1）該公司組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是：（每項(xiàng)2分，最高6分）三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，如兩個(gè)副總之間的工作分工不盡合理，總經(jīng)理直接分管三個(gè)產(chǎn)品部、四個(gè)職能部門，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題； 黨群工作部、行政部、辦公室等部門的工作性質(zhì)相似，職能易有重疊之處； 權(quán)

15、力過于集中上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)； 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據(jù)市場(chǎng)的需求，有效地進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。 39（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整：（每項(xiàng)2分，最高6分）權(quán)力下放：參照模擬分權(quán)制組織機(jī)構(gòu)形式，在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制。 精簡(jiǎn)總部結(jié)構(gòu)：將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。 可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進(jìn)行合并，成立新的行政辦公室； 明確規(guī)定各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工權(quán)限，保證各事業(yè)部