【課件】人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)_第1頁(yè)
【課件】人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)_第2頁(yè)
【課件】人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)_第3頁(yè)
【課件】人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)_第4頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、人力資源源規(guī)劃與與組織設(shè)設(shè)計(jì)人力資源源規(guī)劃規(guī)劃劃什么和和怎么規(guī)規(guī)劃?規(guī)劃什么么 根據(jù)人人力資源源管理的的職能和和方法體體系框架架,一個(gè)個(gè)企業(yè)的的人力資資源管理理規(guī)劃應(yīng)應(yīng)主要包包括以下下項(xiàng)目: 2、效率率規(guī)劃33、培訓(xùn)訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)規(guī)劃 44、薪酬酬規(guī)劃 5、考考核規(guī)劃劃 6、保險(xiǎn)與與福利規(guī)規(guī)劃 怎么規(guī)劃劃第一步:信息的的收集、整理需要收集集的信息息有: 1、企企業(yè)自身身整體狀狀況及發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃:如產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)、市場(chǎng)場(chǎng)占有率率、技術(shù)術(shù)設(shè)備、資金情情況、經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略等。 2、人人力資源源管理的的外部環(huán)環(huán)境: (1)政政策環(huán)境境:國(guó)家家和地方方的勞動(dòng)動(dòng)保障法法規(guī)政策策。企業(yè)業(yè)人力資資源規(guī)劃劃如與國(guó)國(guó)家政策

2、策相抵觸觸,則無(wú)無(wú)效。 (2)勞勞動(dòng)力市市場(chǎng)環(huán)境境:如各各職種的的工資市市場(chǎng)價(jià)位位,供求求情況等等。 33、企業(yè)業(yè)現(xiàn)有人人力資源源狀況:(1)各各部門(mén)人人數(shù)情況況(2)人人員空缺缺或?qū)懗帲?)崗崗位與人人員之間間的配置置是否合合理(4)各各部門(mén)員員工的教教育程度度,經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)程度,培培訓(xùn)情況況等第二步:決定規(guī)規(guī)劃期限限根據(jù)收集集企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理狀況和和外部市市場(chǎng)環(huán)境境,確定定人力資資源管理理規(guī)劃的的期限:短期規(guī)劃劃不確定定/不穩(wěn)穩(wěn)定長(zhǎng)期規(guī)劃劃確定/穩(wěn)穩(wěn)定組織面對(duì)對(duì)諸多競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者飛飛速變化化的社會(huì)會(huì)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境不不穩(wěn)定的的產(chǎn)品/勞動(dòng)需需求 政政治法律律環(huán)境經(jīng)經(jīng)常變化化管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)不完善善組織規(guī)

3、規(guī)模小管管理混亂亂組織居于于強(qiáng)有力力的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地地位漸進(jìn)進(jìn)的社會(huì)會(huì)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)品/勞勞動(dòng)需求求 政治治法律環(huán)環(huán)境較穩(wěn)穩(wěn)定完善善的管理理信息系系統(tǒng)組織織規(guī)模大大規(guī)范化化、科學(xué)學(xué)化的管管理第三步:根據(jù)企企業(yè)整體體發(fā)展規(guī)規(guī)劃,運(yùn)運(yùn)用各種種科學(xué)方方法,制制定出人人力資源源管理的的總體規(guī)規(guī)劃的各各項(xiàng)目的的計(jì)計(jì)劃。第第四步:人力資資源規(guī)劃劃不是一一成不變變的,它它是一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)開(kāi)開(kāi)放的系系統(tǒng)。對(duì)對(duì)其過(guò)程程及結(jié)果果必須進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控、評(píng)估估,重視視信息反反饋,不不斷調(diào)整整企業(yè)人人力資源源管理的的整體規(guī)規(guī)劃和各各項(xiàng)計(jì)劃劃,使其其更切合合實(shí)際,更更好地促促進(jìn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。究竟竟一個(gè)企企業(yè)的人人力

4、資源源規(guī)劃應(yīng)應(yīng)包括哪哪些項(xiàng)目目,按什什么樣的的程序進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃工作。要依企企業(yè)的具具體情況況而定。至于人人力資源源規(guī)劃應(yīng)應(yīng)如何施施行,我我們將在在“在線課課堂”中,陸陸續(xù)對(duì)企企業(yè)人力力資源管管理中的的幾項(xiàng)重重點(diǎn)工作作,如:?jiǎn)T工招招聘,內(nèi)內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)、績(jī)效效考核、工資福福利、員員工激勵(lì)勵(lì)等進(jìn)行行細(xì)致的的分析。組織設(shè)計(jì)計(jì)-原則、類型與與方法 組織設(shè)設(shè)計(jì)的基基本概念念【什么是是組織設(shè)設(shè)計(jì)】 錯(cuò)誤的觀觀念:組組織設(shè)計(jì)計(jì)= 企企業(yè)應(yīng)該該有哪些些部門(mén) = 企業(yè)業(yè)應(yīng)該有有哪些職職務(wù) = 畫(huà)框圖圖 正確確的觀念念: 組組織設(shè)計(jì)計(jì)=組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)+保證組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)正常運(yùn)運(yùn)行所需需制度和和方法的的設(shè)計(jì)【其他相相關(guān)

5、概念念】管理幅幅度:一一名領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者直接接領(lǐng)導(dǎo)的的下級(jí)人人員的數(shù)數(shù)目管理層層次:從從組織最最高一級(jí)級(jí)管理組組織到最最低一級(jí)級(jí)管理組組織的各各個(gè)組織織等級(jí),或或者是從從最高一一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職務(wù)到到最低一一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職務(wù)的的各個(gè)職職務(wù)等級(jí)級(jí)。如總總廠-分廠廠-車間-班班組(44層)。職權(quán):經(jīng)由一一定的正正式程序序所賦予予某個(gè)職職位的權(quán)權(quán)力,或或者是職職務(wù)范圍圍內(nèi)的管管理權(quán)限限。直線關(guān)關(guān)系與參參謀關(guān)系系:兩類類不同的的職權(quán)關(guān)關(guān)系。直線線關(guān)系是是指揮和和命令關(guān)關(guān)系;參參謀關(guān)系系是服務(wù)務(wù)和協(xié)作作關(guān)系。專業(yè)化化程度:部門(mén)分分工的清清晰程度度。組織設(shè)計(jì)計(jì)的原則則【任務(wù)目目標(biāo)原則則】組織設(shè)計(jì)計(jì)要為企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)

6、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)服服務(wù),以以能否促促進(jìn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)作作為組織織設(shè)計(jì)的的標(biāo)準(zhǔn)?!揪筛吒咝г瓌t則】組織設(shè)計(jì)計(jì)要以機(jī)機(jī)構(gòu)最精精、人員員最少、管理效效率為高高為準(zhǔn)則則?!緦I(yè)分分工和協(xié)協(xié)作原則則】分工要合合理,不不能太細(xì)細(xì)。分工工太細(xì)會(huì)會(huì)引起辦辦事程序序和管理理的復(fù)雜雜化?!局笓]統(tǒng)統(tǒng)一原則則】首腦負(fù)責(zé)責(zé)部門(mén)間間的協(xié)調(diào)調(diào);正職職領(lǐng)導(dǎo)副副職;指指揮點(diǎn)要要清晰。直線職職能制組組織統(tǒng)一一指揮性性最強(qiáng)。 【有效管管理幅度度原則】 管理幅度度小,則則層次多多;管理理幅度大大,則層層次少。要在保保證有效效管理幅幅度的前前提下,盡盡量減少少管理層層次。【責(zé)權(quán)利利相結(jié)合合原則】在設(shè)計(jì)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí),必須須考慮

7、到到責(zé)、權(quán)權(quán)、利的的有機(jī)統(tǒng)統(tǒng)一。 【集權(quán)與與分權(quán)相相結(jié)合原原則】 集權(quán)與分分權(quán)實(shí)際際上是上上下級(jí)的的分工關(guān)關(guān)系,現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)更強(qiáng)調(diào)調(diào)分權(quán)。【穩(wěn)定性性與適應(yīng)應(yīng)性相結(jié)結(jié)合原則則】直線結(jié)構(gòu)構(gòu)穩(wěn)定性性強(qiáng),而而矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)要要根據(jù)自自身情況況,在穩(wěn)穩(wěn)定性與與適應(yīng)性性相結(jié)合合原則指指導(dǎo)下選選擇和設(shè)設(shè)計(jì)最合合適的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。 【執(zhí)行與與監(jiān)督分分設(shè)原則則】 直線結(jié)構(gòu)構(gòu)穩(wěn)定性性強(qiáng),而而矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)要要根據(jù)自自身情況況,在穩(wěn)穩(wěn)定性與與適應(yīng)性性相結(jié)合合原則指指導(dǎo)下選選擇和設(shè)設(shè)計(jì)最合合適的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的主要要類型【直線結(jié)結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn):11.決策策迅速、命令統(tǒng)統(tǒng)一;22.責(zé)任任

8、、權(quán)限限歸屬明明確;33.容易易維持組組織秩序序;4.靈活;5.管理理費(fèi)用低低。缺點(diǎn)點(diǎn):1.沒(méi)有橫橫向聯(lián)系系;2.權(quán)力集集中,易易失誤。適用:小型組組織;簡(jiǎn)簡(jiǎn)單環(huán)境境【職能結(jié)結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn):11.發(fā)揮揮職能機(jī)機(jī)構(gòu)專業(yè)業(yè)管理作作用;22.減輕輕了直線線主管的的負(fù)擔(dān);3.管理理者有分分工,易易培養(yǎng)選選拔。缺缺點(diǎn):11.多頭頭領(lǐng)導(dǎo);2.不易易劃分權(quán)權(quán)限,爭(zhēng)爭(zhēng)權(quán)推責(zé)責(zé)。適合合:醫(yī)院院、高校校、圖書(shū)書(shū)館、會(huì)會(huì)計(jì)師事事務(wù)所【直線-職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn):11.命令令統(tǒng)一且且能發(fā)揮揮參謀人人員作用用; 22.分工工細(xì)、職職責(zé)清、效率高高; 33.穩(wěn)定定性高。缺點(diǎn):1.部部門(mén)可交交流少; 2.直線部部門(mén)、參參謀部

9、門(mén)門(mén)矛盾多多; 33.系統(tǒng)統(tǒng)剛性大大,適應(yīng)應(yīng)性差。【事業(yè)部部結(jié)構(gòu)】 事業(yè)部的的要求: 1.有獨(dú)立立的產(chǎn)品品和市場(chǎng)場(chǎng); 22.實(shí)行行獨(dú)立核核算; 3.有有足夠的的權(quán)利,能能自主經(jīng)經(jīng)營(yíng)。 最高管管理當(dāng)局局的責(zé)任任: 資資金分配配;重要要人事任任免;戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策 優(yōu)點(diǎn)點(diǎn):1.最高管管理部門(mén)門(mén)、事業(yè)業(yè)部各得得其所; 2.對(duì)事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理鍛煉大大; 33.可展展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng); 44.擴(kuò)大大了有效效控制輻輻度。 缺點(diǎn):1.管管理人員員需要量量大、要要求高; 2.業(yè)權(quán)、分權(quán)關(guān)關(guān)系敏感感; 33.易產(chǎn)產(chǎn)生本位位主義; 4.總體資資源利用用效率較較低。【模擬分分權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)】 特點(diǎn):分分權(quán)單位位模擬核核算、互互相關(guān)聯(lián)聯(lián)

10、 優(yōu)點(diǎn)點(diǎn):解決決了企業(yè)業(yè)規(guī)模過(guò)過(guò)大、不不易管理理的問(wèn)題題 缺點(diǎn)點(diǎn):1 分權(quán)不不徹底;2 溝溝通效率率較低;3 對(duì)對(duì)干部素素質(zhì)要求求高。適適用:大大規(guī)模、無(wú)法分分解成事事業(yè)部的的企業(yè) 【矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn):11.部門(mén)門(mén)間配合合好;22.靈活活,適應(yīng)應(yīng)力強(qiáng);3.可可加速工工作進(jìn)度度;4.人員利利用率高高。缺點(diǎn)點(diǎn):1.雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo);22.對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人要求求高;33.臨時(shí)時(shí)性,人人心不穩(wěn)穩(wěn)。適用用:大型型協(xié)作項(xiàng)項(xiàng)目;因因技術(shù)發(fā)發(fā)展迅速速、產(chǎn)品品品種多多而創(chuàng)新新性強(qiáng)、管理復(fù)復(fù)雜的企企業(yè)組織設(shè)計(jì)計(jì)程序與與方法設(shè)計(jì)程序序工作內(nèi)容容1.設(shè)計(jì)計(jì)原則的的確定根據(jù)企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)和特點(diǎn)點(diǎn),確定定組織設(shè)設(shè)計(jì)的方方針、

11、原原則和主主要參數(shù)數(shù)2.職能能分析和和設(shè)計(jì)確定管理理職能及及其結(jié)構(gòu)構(gòu),層層層分解到到各項(xiàng)管管理業(yè)務(wù)務(wù)和工作作中,進(jìn)進(jìn)行管理理業(yè)務(wù)的的總體設(shè)設(shè)計(jì)3.結(jié)構(gòu)構(gòu)框架的的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各個(gè)個(gè)管理層層次、部部門(mén)、崗崗位及其其責(zé)任、權(quán)力。具體表表現(xiàn)為確確定企業(yè)業(yè)的組織織系統(tǒng)圖圖4.聯(lián)系系方式的的設(shè)計(jì)進(jìn)行控制制、信息息交流、綜合、協(xié)調(diào)等等方式和和制度的的設(shè)計(jì)5.管理理規(guī)范的的設(shè)計(jì)主要設(shè)計(jì)計(jì)管理工工作程序序、管理理工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和管管理工作作方法,作作為管理理人員的的行為規(guī)規(guī)范6.人員員配備和和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì),定定質(zhì)、定定量地配配備各級(jí)級(jí)各類管管理人員員7.運(yùn)行行制度的的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理理部門(mén)和和人員績(jī)績(jī)效考核核制度,設(shè)

12、設(shè)計(jì)精神神鼓勵(lì)和和工資獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度度,設(shè)計(jì)計(jì)管理人人員培訓(xùn)訓(xùn)制度8.反饋饋和修正正將運(yùn)行過(guò)過(guò)程中的的信息反反饋回去去,定期期或不定定期地對(duì)對(duì)上述各各項(xiàng)設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)行必必要的修修正企業(yè)組織織設(shè)計(jì)原原則一、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的原原則(一)管管理跨距距(控制制界限):受單單位主管管直接有有效地指指揮、監(jiān)監(jiān)督部屬屬的能力力限制。1.最適適當(dāng)?shù)墓芄芾砜缇嗑嘣O(shè)計(jì)并并無(wú)一定定的法則則,一般般是315人人。(1)高高階層管管理跨距距約36人。(2)中中階層管管理跨距距約59人。(3)低低階層管管理跨距距約715人人。2.設(shè)定定管理跨跨距的要要素:(1)人人員素質(zhì)質(zhì):主管管或部屬屬能力強(qiáng)強(qiáng)、學(xué)歷歷高、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富者,可

13、可以加大大控制。(2)溝溝通渠道道:公司司目標(biāo)、決策制制度、命命令可迅迅速而有有效的傳傳達(dá)者,主主管可加加大控制制。(3)職務(wù)內(nèi)內(nèi)容:工工作性質(zhì)質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化化者,可可加大控控制層面面。(4)幕幕僚運(yùn)用用:利用用幕僚機(jī)機(jī)構(gòu)作為為溝通協(xié)協(xié)調(diào)者,可可擴(kuò)大控控制層面面。(5)追追蹤控制制:設(shè)有有良好、徹底、客觀追追蹤執(zhí)行行工具、機(jī)構(gòu)或或人員者者,則可可擴(kuò)大控控制層。(6)組組織文化化:具有有追根究究底風(fēng)氣氣與良好好的制度度文化背背景的公公司可加加大控制制。(7)所所轄地域域:地域域近可多多管,地地域遠(yuǎn)則則少管。(二)專專業(yè)化:在可能能的范圍圍內(nèi)由各各單位人人員擔(dān)任任單一或或?qū)I(yè)分分工的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng),

14、將可可加強(qiáng)企企業(yè)面對(duì)對(duì)多變競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的適應(yīng)應(yīng)能力。二、組織織設(shè)計(jì)的的重點(diǎn)1.組織織的目標(biāo)標(biāo)性:使使組織內(nèi)內(nèi)各部分分于公司司整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)下能充充分發(fā)揮揮能力而而達(dá)成各各自目標(biāo)標(biāo)。2.組織織的成長(zhǎng)長(zhǎng)性:考考慮公司司的業(yè)績(jī)績(jī)經(jīng)營(yíng)與與持續(xù)成成長(zhǎng)。3.組織織的穩(wěn)定定性:隨隨著公司司成長(zhǎng)而而逐步調(diào)調(diào)整組織織是必要要的,但但經(jīng)常的的組織、權(quán)責(zé)、程序變變更將使使員工信信心動(dòng)搖搖。4.組織織的簡(jiǎn)單單性:組組織的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單將有有助于內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)與人力力分配。5.組織織的彈性性:保持持基本形形態(tài),又又能配合合各種環(huán)環(huán)境條件件的變化化。6.組織織的均衡衡性:各各部門(mén)業(yè)業(yè)務(wù)量的的均衡,將將有助于于內(nèi)部的的平衡與與分工

15、。7.指揮揮的統(tǒng)一一性:一一人同時(shí)時(shí)接受二二位以上上主管管管理,將將使其產(chǎn)產(chǎn)生無(wú)所所適從的的感覺(jué)。8.權(quán)責(zé)責(zé)明確化化:權(quán)責(zé)責(zé)或職責(zé)責(zé)不清將將使工作作發(fā)生重重復(fù)或遺遺漏、推推諉現(xiàn)象象,易使使員工產(chǎn)產(chǎn)生挫折折感。9.作業(yè)業(yè)制度化化:明確確的制度度與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)可可減少摸摸索時(shí)間間,增加加作業(yè)效效率。策略性人人力資源源管理策略(sstraateggy)應(yīng)應(yīng)用在管管理學(xué)上上認(rèn)為企企業(yè)策略略與產(chǎn)品品市場(chǎng)相相互關(guān)聯(lián)聯(lián),企業(yè)業(yè)策略為為引導(dǎo)企企業(yè)改變變組織結(jié)結(jié)構(gòu)的具具體方針針;策略略是企業(yè)業(yè)對(duì)于其其目標(biāo)及及達(dá)到目目標(biāo)的政政策與計(jì)計(jì)劃。由由內(nèi)向外外的策略略管理,在在這樣的的競(jìng)爭(zhēng)策策略研究究下,人人力資源源被看做做

16、是互補(bǔ)補(bǔ)性資產(chǎn)產(chǎn)的角色色。每一一個(gè)企業(yè)業(yè)首先基基于市場(chǎng)場(chǎng)條件選選擇其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略略,然后后伴隨著著策略性性資產(chǎn),像像是人力力資源就就是配合合事業(yè)策策略,如如今采取取權(quán)變途途徑的人人力資源源研究,皆皆是著眼眼于配合合事業(yè)策策略調(diào)整整其人事事活動(dòng)。從理性面來(lái)看看策略性性人力資資源管理理(SHHRM),基基本上是是環(huán)境評(píng)評(píng)估,長(zhǎng)長(zhǎng)期策略略主導(dǎo)以以投資組組合概念念去規(guī)劃劃人力資資源活動(dòng)動(dòng)。由于于人力資資源具策策略潛能能,因此此需要HHRM扮扮演更動(dòng)動(dòng)態(tài)的角角色,視視員工為為策略性性資源及及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的主主要來(lái)源源,是達(dá)達(dá)成企業(yè)業(yè)成功的的重要關(guān)關(guān)鍵。從從人性性面來(lái)來(lái)看,由由于就業(yè)業(yè)人口結(jié)結(jié)構(gòu)改變變,員工工

17、需求及及價(jià)值觀觀隨著社社會(huì)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、科科技發(fā)展展也呈現(xiàn)現(xiàn)相當(dāng)多多元。就就人際關(guān)關(guān)系理論論來(lái)看,員員工的參參與、認(rèn)認(rèn)同與承承諾也是是人力資資源管理理另一關(guān)關(guān)注的焦焦點(diǎn)。這這也就是是一般學(xué)學(xué)者會(huì)把把密西根根模式(MMichhigaan mmodeel)看看成硬硬的(hhardd),把把哈佛模模式(HHarwwardd moodell)看成成的軟軟的(TTichhy,FFombbrunn&Deerannna,19882;BBeerr&Sppecttor,19884)人人力資源源策略模模式。前前者強(qiáng)調(diào)調(diào)量化、事業(yè)策策略導(dǎo)向向,理性性的將人人力資源源視為經(jīng)經(jīng)濟(jì)因素素,后者者源自于于人際關(guān)關(guān)系學(xué)派派,強(qiáng)調(diào)

18、調(diào)溝通、激勵(lì)與與領(lǐng)導(dǎo)。基本本上企業(yè)業(yè)組織之之人力資資源策略略(huumann reesouurcee sttrattegyy)可區(qū)區(qū)分為許許多不同同類別;Carrrolll(119911)將人人力資源源策略區(qū)區(qū)分利用用者(uutillizeer)、累積者者(acccummulaatorr)及推推動(dòng)者(ffaciilittatoor)??的藸枲柎髮W(xué)的的研究中中心則將將人力資資源策略略歸類為為吸引策策略、投投資策略略及參與與策略(何何永福、楊國(guó)安安、933年)。吳惠玲玲(800年)將將臺(tái)灣地地區(qū)高科科技公司司人力資資源管理理型態(tài)分分為家長(zhǎng)長(zhǎng)型(ppateernaalissm oorieentaat

19、ioon)及及功能型型(fuuncttionnal oriienttatiion)兩兩種。盡盡管如此此,大多多數(shù)的學(xué)學(xué)者在探探討人力力資源策策略時(shí)都都會(huì)針對(duì)對(duì)外部環(huán)環(huán)境、企企業(yè)文化化、事業(yè)業(yè)策略、不同組組織發(fā)展展階段等等提出人人力資源源管理的的不同配配合策略略類型。尤其是是事業(yè)策策略和人人力資源源策略的的整合與與配合具具有以下下四項(xiàng)優(yōu)優(yōu)點(diǎn)(LLenggnicck-HHalll,19988):1.對(duì)組織織面臨的的復(fù)雜問(wèn)問(wèn)題提供供一范圍圍廣泛的的解答。22.使組組織的人人力資源源、財(cái)務(wù)務(wù)及科技技能力能能在一既既有目標(biāo)標(biāo)的考量量下相互互配合。33.使組組織能清清楚評(píng)估估自我實(shí)實(shí)力,考考量所需需之組織

20、織成員。44.人力力資源管管理和組組織策略略之間的的整合會(huì)會(huì)使政策策執(zhí)行不不致受限限于既有有的人力力資源,亦亦不 會(huì)會(huì)忽略人人力資源源作 為為兢爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)來(lái)源源的重要要性?;谟谌肆Y資源必須須落實(shí)公公司的策策略,UUlriich (19992) 指出出,策略略必須與與人力資資源一致致。因?yàn)闉椴呗耘c與人力資資源合作作可以達(dá)達(dá)到三個(gè)個(gè)優(yōu)點(diǎn):1. 使公公司執(zhí)行行的能力力增加。22. 能能使公司司適應(yīng)變變化的能能力增加加。3. 因?yàn)槟苣墚a(chǎn)生策策略的一一致性,而而使公司司更能符符合顧客客需求與與接受挑挑戰(zhàn)。策策略的一一致性通通常存在在下列三三 種狀狀況,當(dāng)當(dāng)這種一一致性存存在時(shí),公公司就更更容易產(chǎn)產(chǎn)生競(jìng)

21、爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。垂直的的一致性性:指公公司從高高層生管管到新進(jìn)進(jìn)人員全全體人員員都能有有共識(shí)。水平平的一致致性:指指不同部部門(mén)之間間的員工工共識(shí)。外部部的一致致性:指指公司外外部的顧顧客或供供應(yīng)商與與公司內(nèi)內(nèi)部的員員工有共共識(shí)。Ullricch 119922并提出出策略與與人力資資源管理理制度的的關(guān)系圖圖,如(圖圖1-11),說(shuō)說(shuō)明未來(lái)來(lái)的人力力資源制制度與策策略的連連結(jié)才能能創(chuàng)造顧顧客與員員工一致致性,進(jìn)進(jìn)而創(chuàng)造造組織的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì),透透過(guò)此一一架構(gòu),可可以有效效的將顧顧客的期期望經(jīng)由由策略的的能力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成組組織的能能力,因因此顧客客與員工工較能了了解公司司的運(yùn)作作過(guò)程而而達(dá)到策策略的一一致性。M

22、iiless和Snnow(119844)在一文中中提及事事業(yè)策略略和人力力資源策策略之間間的配合合,防防御者(ddefeendeers)專專精于狹狹窄但較較穩(wěn)定的的專一產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng),因此此強(qiáng)調(diào)建建立自己己的人力力資源。探勘者者(prrosppecttorss),不不斷地找找尋新的的商機(jī),因因此強(qiáng)調(diào)調(diào)如何取取得人力力資源,分分析者(aanallyzeers)則則重視人人力資源源的配置置,其措措施介于于防御者者和探勘勘者之間間。事業(yè)策略略與人力力資源管管理策略略配合HRMSS防御者探勘者分析者基本策略略建立人力力資源取得人力力資源配置人力力資源招募、甄甄選、安安置強(qiáng)調(diào)做基層以以上較少少招募以排排除

23、不試試用為為甄選員員工基楚楚強(qiáng)調(diào)賣各層級(jí)級(jí)的招慕慕均甚復(fù)復(fù)雜甄甄選項(xiàng)目目包括任任用前心心理測(cè)驗(yàn)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)做和賣賣混混合式招招慕和甄甄選方式式人員規(guī)劃劃、T&D訓(xùn)練內(nèi)內(nèi)容正式式、廣泛泛技術(shù)術(shù)的建立立廣泛泛訓(xùn)練計(jì)計(jì)劃訓(xùn)練內(nèi)內(nèi)容非正正式、有有限技技術(shù)認(rèn)定定和采用用有限限的訓(xùn)練練計(jì)劃訓(xùn)練內(nèi)內(nèi)容正式式、廣泛泛技術(shù)術(shù)建立和和采用ll 廣泛泛的訓(xùn)練練計(jì)劃有限的的外部任任用績(jī)效評(píng)過(guò)程導(dǎo)導(dǎo)向?qū)?duì)訓(xùn)練需需求有認(rèn)認(rèn)知個(gè)個(gè)人團(tuán)團(tuán)體績(jī)效效評(píng)估結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向?qū)?duì)任用需需求有認(rèn)認(rèn)知部部門(mén)公公司績(jī)效效評(píng)估跨領(lǐng)域域(如其其他公司司)的評(píng)評(píng)估幾乎是是過(guò)程導(dǎo)導(dǎo)向?qū)?duì)訓(xùn)練和和任用需需求有認(rèn)認(rèn)知個(gè)個(gè)人團(tuán)團(tuán)體部部門(mén)績(jī)效效評(píng)估大部分分是長(zhǎng)期期評(píng)估

24、有有些跨領(lǐng)領(lǐng)域的比比較薪資以公司司位階為為導(dǎo)向內(nèi)部一一致性總薪資資傾向于于現(xiàn)金,同同時(shí)注重重上司下屬的的差異以績(jī)效效為導(dǎo)向向薪資資具外部部競(jìng)爭(zhēng)性性總薪薪資重視視獎(jiǎng)金同同時(shí)配合合任用需需要大多是是以位階階導(dǎo)向,少少部分以以績(jī)效為為考量?jī)?nèi)部一一致性和和外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)金和和獎(jiǎng)金資料來(lái)源源:RRaymmondd E.Milles & CCharrless C. Snnow, ddesiigniing Strrateegicc Huumann .RResoourcces Sysstemm,OOrgaanizzatiionaal DDynaamiccs,119844,p.40.人事決策策與人力力規(guī)則“管理

25、理就是決決策”這這是現(xiàn)代代管理的的一句名名言,人人事管理理當(dāng)然也也不例外外。大到到個(gè)別人人員的選選用,都都適用這這句名言言。決策策就是判判斷,下下定決心心,它包包括兩個(gè)個(gè)以上可可供考慮慮或選擇擇的方案案,決策策者戒決決策集團(tuán)團(tuán)以其中中一個(gè)作作為其行行動(dòng)準(zhǔn)則則。從決決策的角角度看,決決策是一一個(gè)連貫貫的過(guò)程程,而不不是一個(gè)個(gè)孤立的的、一次次性的行行為。因因?yàn)楣芾砝磉^(guò)程中中的問(wèn)題題很難得得到一勞勞永逸的的解決。后續(xù)決決策受以以前決策策和隨時(shí)時(shí)間而出出現(xiàn)的發(fā)發(fā)展的影影響。因因而,決決策講求求系統(tǒng)性性、連續(xù)續(xù)性。一個(gè)個(gè)完備的的決策程程序如圖圖所示。決策的的第一個(gè)個(gè)階段稱稱之為情情報(bào)收集集階段,用用來(lái)搜

26、尋尋環(huán)境、探討決決策條件件。第二二個(gè)階段段即方案案設(shè)計(jì)階階段,它它是用來(lái)來(lái)創(chuàng)擬、發(fā)展和和分析可可能的行行動(dòng)方案案。第三三個(gè)階段段即抉擇擇階段。第二個(gè)個(gè)階段即即方案設(shè)設(shè)計(jì)階段段,它是是用來(lái)創(chuàng)創(chuàng)擬、發(fā)發(fā)展和分分析可能能的行動(dòng)動(dòng)方案。第三個(gè)個(gè)階段即即抉擇階階段,就就是從第第二階段段設(shè)計(jì)的的眾多方方案中挑挑選出一一個(gè)特定定的方案案,以便便實(shí)施。第四個(gè)個(gè)階段是是評(píng)價(jià)階階段,就就是對(duì)已已經(jīng)選擇擇的方案案進(jìn)行檢檢討。人事事政策是是一個(gè)組組織人事事管理基基本觀念念的集中中體現(xiàn),是是作為一一切人事事管理活活動(dòng)的指指導(dǎo)思想想。人事事政策的的制定受受多種因因素的影影響和制制約,例例如國(guó)內(nèi)內(nèi)政治、國(guó)家有有關(guān)政策策法今

27、、企業(yè)技技術(shù)構(gòu)成成的特征征和層次次、員工工結(jié)構(gòu)和和整體素素質(zhì)特征征、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的管理理觀念、管理基基礎(chǔ)以及及文化傳傳統(tǒng)和企企業(yè)的歷歷史延革革等。采用什么么樣的人人事政策策為好,是是一個(gè)比比較難用用固定模模式來(lái)限限定的,這這里僅就就一般情情況作簡(jiǎn)簡(jiǎn)要說(shuō)明明。(一)直直接能力力政策。直接能能力政策策是歐美美最普通通的一種種人事政政策,它它基于以以下基本本條件:1、直接接能力人人事政策策的條件件。(1)以以達(dá)的外外部勞動(dòng)動(dòng)市場(chǎng)。有否一一個(gè)發(fā)達(dá)達(dá)的外部部勞動(dòng)市市場(chǎng),是是實(shí)行直直接能力力政策的的首要條條件。我我們把勞勞動(dòng)力的的流動(dòng)幅幅度作為為衡量外外部勞動(dòng)動(dòng)市場(chǎng)發(fā)發(fā)達(dá)程度度的標(biāo)志志。因?yàn)闉橹挥性谠诖藯l件件下

28、,企企業(yè)和個(gè)個(gè)人才有有充分的的擇人權(quán)權(quán)和擇業(yè)業(yè)權(quán)。勞動(dòng)動(dòng)市場(chǎng)是是以能田田徑為基基礎(chǔ)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)所所,個(gè)人人擇業(yè)和和組織用用人,均均以能力力作為判判斷的基基準(zhǔn)。通通過(guò)激烈烈的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng),優(yōu)秀秀人才會(huì)會(huì)脫穎而而出,使使之易于于鑒別。但是另另一方面面,由于于勞動(dòng)者者個(gè)人從從屬于整整個(gè)社會(huì)會(huì)而不是是某一個(gè)個(gè)具體的的組織,勞勞動(dòng)者個(gè)個(gè)人的去去留取決決于他所所得到的的待遇和和發(fā)展前前途,企企業(yè)則根根據(jù)勞動(dòng)動(dòng)者個(gè)人人對(duì)組織織的價(jià)值值而取舍舍。顯然然,在這這樣一種種條件下下,如果果不能保保留那些些經(jīng)過(guò)實(shí)實(shí)踐證明明是優(yōu)秀秀的勞動(dòng)動(dòng)力,那那么它人人事政策策一定存存在問(wèn)題題。因此此,為了了穩(wěn)定那那些優(yōu)秀秀的勞動(dòng)動(dòng)力,人人

29、事政策策必須向向通用力力傾斜,承承認(rèn)員工工的價(jià)值值,給予予相應(yīng)的的待遇和和發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)。(2)勞勞動(dòng)契約約式的用用工形式式。為了了體現(xiàn)直直接能力力的人事事政策,保保證人與與工作的的相互適適應(yīng),并并在不相相適應(yīng)的的情況下下及時(shí)進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整,就要要求用契契約雙方方中任意意一方擋擋規(guī)定權(quán)權(quán)田徑提提出中止止合同的的意向時(shí)時(shí),雙方方的關(guān)系系即為中中止,但但需按合合同規(guī)定定的程序序進(jìn)行辦辦理。(3)實(shí)實(shí)行以工工作為中中心和管管理方式式。由于于人員變變換較大大,必須須把工作作本身的的要求作作為管理理的依據(jù)據(jù)。這就就是以工工作為中中心的管管理。用用人依工工作要求求的任職職資格審審定,考考核以工工作的要要求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)

30、進(jìn)行評(píng)評(píng)判,工工資以工工作本身身的特征征制定,培培訓(xùn)計(jì)劃劃亦是如如此制定定。因此此,要求求對(duì)工作作有一個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的認(rèn)識(shí)。要對(duì)工作作或職務(wù)務(wù)做系統(tǒng)統(tǒng)研究,應(yīng)應(yīng)進(jìn)行下下述幾方方面的研研究:11、工作作的性質(zhì)質(zhì);2、工作的的職責(zé)與與權(quán)限;3、工工作的內(nèi)內(nèi)涵和外外延;44、工作作的程序序和方法法;5、工作的的執(zhí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn);66、工作作要求的的任職資資格;77、工作作的報(bào)酬酬特征;8、工工作的調(diào)調(diào)任范圍圍和升遷遷路線等等。以上內(nèi)容容需通過(guò)過(guò)工作分分析、工工作評(píng)價(jià)價(jià)及作業(yè)業(yè)研究等等手段來(lái)來(lái)確認(rèn)。2 直接接能力政政策的實(shí)實(shí)施控制制。為了了在管理理中體現(xiàn)現(xiàn)直接能能力的人人事政策策,必須須把握住住一個(gè)控控制基點(diǎn)點(diǎn)

31、棗人對(duì)對(duì)工作的的適應(yīng)性性。因此此在實(shí)施施具體控控制時(shí)應(yīng)應(yīng)注意以以下幾個(gè)個(gè)方面:(1)錄錄用或任任用人員員時(shí),應(yīng)應(yīng)根據(jù)任任職資格格進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格審查查,注重重人員立立即使用用的效果果;(2)以以考核為為檢驗(yàn)手手段,及及時(shí)獲得得人與工工作適應(yīng)應(yīng)關(guān)系的的信息,以以便進(jìn)行行調(diào)整;(3)嚴(yán)嚴(yán)格區(qū)分分不同性性質(zhì)的培培訓(xùn),避避免因培培訓(xùn)投資資不能及及時(shí)收回回的損失失;(4)給給有能力力的人以以相應(yīng)的的地位和和待遇,用用以穩(wěn)定定核心骨骨干;(5)以以規(guī)范化化的制度度作為管管理的主主要手段段等。3 直接接能力政政策的利利弊得失失。直接接能力人人事政策策最大的的優(yōu)點(diǎn)在在于創(chuàng)造造了一個(gè)個(gè)令人奮奮發(fā)向上上的心理理環(huán)境,一

32、一方面有有利于個(gè)個(gè)人能力力的發(fā)揮揮和發(fā)展展,另一一方面有有利于組組織發(fā)展展中的技技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品及人人員的調(diào)調(diào)整。但但是這種種政策也也存在不不少弊端端,具體體表現(xiàn)為為:(1)由由于明確確的職權(quán)權(quán)限定和和制度化化、程序序人的管管理,限限制最員員工的主主動(dòng)性,不不干本職職規(guī)定任任務(wù)以外外的工作作是理所所當(dāng)然的的;(2)人人情冷漠漠,群體體意識(shí)差差,于合合作不利利;(3)人人員流動(dòng)動(dòng)性過(guò)大大,管理理不易;(4)過(guò)過(guò)份強(qiáng)調(diào)調(diào)短期效效益,不不利于和和組織的的發(fā)展;(5)監(jiān)監(jiān)督人員員數(shù)量大大,管理理成本高高;(6)組組織的凝凝聚力差差等。4 直接接能力政政策的適適用范圍圍。(1)適適用于分分工較細(xì)細(xì),主要要以

33、熟練練勞動(dòng)為為主的企企業(yè)員工工;(2)適適用于推推銷人員員;(3)適適用于研研究開(kāi)發(fā)發(fā)人員;(4)適適用于社社會(huì)容易易獲得的的人員;(5)適適用于那那些可做做客觀評(píng)評(píng)價(jià)且要要求短期期內(nèi)獲取取效益的的人員。(二)間間接能力力的人事事政策。間接能能力的人人事政策策,是以以日本為為代表的的一種人人事政策策。這種種政策并并不完全全依賴發(fā)發(fā)達(dá)的外外部勞動(dòng)動(dòng)市場(chǎng),而而主要依依靠?jī)?nèi)部部勞動(dòng)市市場(chǎng)來(lái)進(jìn)進(jìn)行人與與事之間間配合關(guān)關(guān)系的調(diào)調(diào)節(jié)。1、間接接能力人人事政策策的條件件。(1)穩(wěn)穩(wěn)定的勞勞動(dòng)關(guān)系系。為實(shí)實(shí)行間接接能力人人事政策策,其首首要前提提條件在在于員工工與企業(yè)業(yè)必須有有穩(wěn)定的的勞動(dòng)關(guān)關(guān)系。這這樣才有有

34、利于員員工能力力的不斷斷開(kāi)發(fā)。它與直直接能力力不同,間間接理論論政策基基于這樣樣一種理理論觀點(diǎn)點(diǎn):一個(gè)個(gè)中草藥藥,隨著著在企業(yè)業(yè)內(nèi)工作作時(shí)間的的推移,個(gè)個(gè)人的知知識(shí)、技技能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)會(huì)為為斷積累累,對(duì)企企業(yè)的價(jià)價(jià)值也會(huì)會(huì)越來(lái)越越大,因因而可按按工作時(shí)時(shí)間的長(zhǎng)長(zhǎng)短來(lái)敘敘薪、提提升等。正是由由于這種種管理特特征,決決定了它它的人事事政策為為間接能能力的。間接能能力政策策并非不不講能力力,那些些最初被被選入企企業(yè)的人人,要接接受比直直接能力力政策更更嚴(yán)格的的考核。否則,難難以保證證穩(wěn)定的的勞動(dòng)關(guān)關(guān)系。(2)人人力資源源的不斷斷開(kāi)發(fā)。為了使使員工的的能力能能適應(yīng)企企業(yè)物質(zhì)質(zhì)技術(shù)基基礎(chǔ)的不不斷變化化,必須

35、須對(duì)所有有員工進(jìn)進(jìn)行有計(jì)計(jì)劃、分分導(dǎo)次的的培訓(xùn)開(kāi)開(kāi)發(fā)。正正是由于于穩(wěn)定的的勞動(dòng)關(guān)關(guān)系使企企業(yè)不患患投資的的損失,因因而將培培訓(xùn)貫穿穿于員工工的整個(gè)個(gè)職業(yè)生生涯。否否則,間間接能力力的人事事政策就就會(huì)失去去基礎(chǔ),演演變?yōu)椴徊恢v能力力而只求求資格的的政策了了。(3)員員工的內(nèi)內(nèi)聚力。員工是是帶有各各種需求求和價(jià)值值觀念進(jìn)進(jìn)入組織織的,這這就容易易產(chǎn)生價(jià)價(jià)值觀念念的多元元化,從從影響人人事政策策的實(shí)施施。為了了消除員員工價(jià)值值觀念差差異帶來(lái)來(lái)不利的的影劇響響,必須須建立起起一種能能統(tǒng)一價(jià)價(jià)值觀念念的文化化。這就就是企業(yè)業(yè)文化。在這種種文化的的不斷灌灌輸下,員員工和企企業(yè)形成成了一種種同舟共共濟(jì)的共共

36、同命運(yùn)運(yùn)集團(tuán),發(fā)發(fā)揮出極極大的群群體效能能。(4)實(shí)實(shí)行以人人為中心心和管理理。實(shí)行行以人為為中心管管理的著著眼點(diǎn),并并不在于于看人是是否符合合工作的的要求,而而是看每每個(gè)員工工是否發(fā)發(fā)揮了他他的全部部能力。這種做做法與直直接能力力政策有有相當(dāng)大大的區(qū)別別。由于于人員的的穩(wěn)定,使使以人為為中心的的管理成成為可能能。2、間接接能力人人事政策策的實(shí)施施控制。(1)不不斷進(jìn)行行群體意意識(shí)灌輸輸,規(guī)范范員工為為;(2)人人員錄用用時(shí)注重重其可塑塑性開(kāi)發(fā)發(fā)價(jià)值,基基本素質(zhì)質(zhì)要高,年年齡要輕輕;(3)通通過(guò)不斷斷的培訓(xùn)訓(xùn)和有計(jì)計(jì)劃的工工作輪換換,培養(yǎng)養(yǎng)員工的的全面才才能和協(xié)協(xié)助員工工選擇最最適宜的的職業(yè);

37、(4)建建立獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)集體的的制度,化化個(gè)人間間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)為團(tuán)隊(duì)隊(duì)間的竟竟?fàn)帲唬?)充充分關(guān)心心員工的的生活,使使員工能能與企業(yè)業(yè)同舟共共濟(jì);(6)考考核時(shí)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)行為為的一貫貫性, 不僅看看短期績(jī)績(jī)效;(7)一一展以小小組為基基礎(chǔ)理的的參與管管理活動(dòng)動(dòng);(8)把把員工利利益與在在本企業(yè)業(yè)服務(wù)年年限聯(lián)系系起來(lái),增增強(qiáng)穩(wěn)定定性等。(9)采采取雙向向開(kāi)以政政策,當(dāng)當(dāng)人的能能力不足足以順利利履行工工作職責(zé)責(zé)時(shí)開(kāi)發(fā)發(fā)人的能能力,當(dāng)當(dāng)人的能能力高于于工作要要求時(shí)開(kāi)開(kāi)發(fā)職務(wù)務(wù),擴(kuò)大大職務(wù)外外延。3、間接接能力人人事政策策的利弊弊得失。如前所所述,此此種政策策的最大大優(yōu)點(diǎn)在在于能夠夠發(fā)揮群群體效能能,員工工知識(shí)經(jīng)經(jīng)

38、驗(yàn)比較較全面,減減少了因因人員變變換過(guò)快快而給管管理造成成的因難難,同時(shí)時(shí)使管理理更具人人情味。但這種種人事政政策也有有一些明明顯的不不足:(1)由由于過(guò)份份強(qiáng)調(diào)群群體行為為,壓抑抑了個(gè)人人的創(chuàng)造造性;(2)多多少具有有一些資資歷制度度的味道道,優(yōu)秀秀的人才才難以脫脫穎而出出;(3)工工作不滿滿足感較較為明顯顯;(4)因因提升機(jī)機(jī)會(huì)有限限而晉升升緩慢;(5)人人工成本本有逐年年增大的的趨勢(shì)等等;4、間接接能力人人事政策策的適用用范圍。(1)技技能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)需長(zhǎng)長(zhǎng)期積累累的職(2)勞勞動(dòng)力相相對(duì)供應(yīng)應(yīng)不足的的職位;(3)外外部勞動(dòng)動(dòng)力無(wú)法法適應(yīng)的的職位;(4)中中基層的的領(lǐng)導(dǎo)職職位;(5)研研究、

39、技技術(shù)骨干干和中中中堅(jiān)員工工;(6)需需要長(zhǎng)期期密切協(xié)協(xié)調(diào)工作作的職位位等;(三)權(quán)權(quán)變的人人事政策策。直接接能力和和間接能能力的人人事政策策各有利利弊,單單獨(dú)使用用確實(shí)不不盡理想想。因此此在最近近二十年年,東西西方的人人事管理理政策出出現(xiàn)相互互溶合的的趨勢(shì),即即根據(jù)企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的特征和和人員構(gòu)構(gòu)成狀況況采用權(quán)權(quán)變的人人事政策策。這種種政策中中增強(qiáng)了了員工的的穩(wěn)定性性和群體體效能,在在間接能能力政策策中增強(qiáng)強(qiáng)了個(gè)人人之間的的競(jìng)爭(zhēng),收收到了良良好的效效果。在在這種模模型中,人人力的輸輸入不再再僅依賴賴單一的的勞動(dòng)市市場(chǎng),而而是二次次輸入型型,即通通過(guò)內(nèi)外外兩價(jià)目目勞動(dòng)市市場(chǎng)解決決人與工工作

40、、人人與組織織、人與與人的相相互適應(yīng)應(yīng)關(guān)系,在在個(gè)人、組織、社會(huì)之之間達(dá)成成一種較較穩(wěn)態(tài)的的平衡。但是由由于對(duì)不不同的人人施用不不同的人人事政策策,易使使員工感感到不甚甚公平。惠普的人人力資源源戰(zhàn)略管管理戰(zhàn)略管理理過(guò)程是是很復(fù)雜雜的,它它包括很很多的組組織功能能。將人人力資源源策略與與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過(guò)程程相聯(lián)系系只能使使戰(zhàn)略管管理變得得更為復(fù)復(fù)雜。可可能正是是因?yàn)檫@這個(gè)原因因,相對(duì)對(duì)來(lái)說(shuō)很很少公司司真正進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略人力資資源管理理。 許多公公司有出出色的人人力資源源管理紀(jì)紀(jì)錄。例例如,在在在美美國(guó)最理理想工作作的1000家公公司一一書(shū)中包包括的企企業(yè)普遍遍具有高高超的人人力資源源管理技技巧,并并且已經(jīng)經(jīng)形成適適應(yīng)公司司戰(zhàn)略任任務(wù)需要要的完整整的人力力資源項(xiàng)項(xiàng)目。其其中一小小部分公公司確實(shí)實(shí)是建立立在公司司的人力力資源理理念上,并并為這種種理念所所驅(qū)動(dòng)。 電器制制造商惠惠普公司司就是其其中一個(gè)個(gè)。成立立于19939年年的惠普普公司現(xiàn)現(xiàn)已是經(jīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)十十億美元元主要電電器產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)產(chǎn)品包括括計(jì)算機(jī)機(jī)、計(jì)算算器、精精密計(jì)量量?jī)x器。該公司司明確規(guī)規(guī)定了77條公司司目標(biāo): * 利潤(rùn)潤(rùn):制造造足夠的的利潤(rùn)用用于公司司的發(fā)展展壯大。 * 客戶戶:生產(chǎn)產(chǎn)出滿足足客戶需需要的產(chǎn)產(chǎn)品

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