如何提高企業(yè)競爭力（推薦DOC53）

1、PAGE 1PAGE 63Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何提升企業(yè)競爭力企業(yè)經(jīng)營環(huán)境趨勢(shì)全球商業(yè)文化漸趨一致，企業(yè)的市場機(jī)會(huì)也朝向全球化擴(kuò)張，自然也會(huì)對(duì)全球性的產(chǎn)業(yè)競爭。為滿足顧客客日漸老老練嚴(yán)格格的要求求，經(jīng)營營上的投投資（例例如：制制造、銷銷售體系系、服務(wù)務(wù)、 RR&D、后后勤支持持等）漸漸為龐大大，且大大都可視視為固定定性投資資。針對(duì)不同地地區(qū)或區(qū)區(qū)隔市場場，顧客客訂制化化（Cuustoomizzatiion） 的行銷銷設(shè)計(jì)，愈愈為明顯顯必要；與各地地市場既既有業(yè)者者合作，不不失

2、為快快速又有有效進(jìn)入入新市場場的方法法之一。企業(yè)競爭漸漸趨激烈烈，競爭爭方式也也多樣化化；沒有有任何企企業(yè)可能能擁有所所有的競競爭資源源，以因因應(yīng)層出出不窮的的各類競競爭手段段。市場需求及及競爭手手段的快快速變化化，使得得企業(yè)不不僅在開開拓新市市場，或或?qū)扔杏惺袌鎏崽峁┬路?wù)，或或提供企企業(yè)顧客更更有效率率的供應(yīng)應(yīng)與倉儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)鹊确?wù)，均必須快快速有效效，否則則機(jī)會(huì)稍稍縱即逝逝或?yàn)楦偢偁幷咚谩８偁幷咧g間激烈的的爭奪市市場，使使彼此的的成本上上升，卻對(duì)自己己的長期期性營收收無明顯顯的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，如何何降低無無效益的的競爭成成本，成成為企業(yè)業(yè)獲利的的有效手手段。企業(yè)擁有某某些資源源能力優(yōu)優(yōu)勢(shì)

3、，在在面對(duì)既既有市場場漸趨成成熟穩(wěn)定定時(shí)，深深覺無用用武之處處，如何何再延伸伸使用，成成為內(nèi)部部對(duì)外擴(kuò)擴(kuò)張的動(dòng)動(dòng)力來源源。企業(yè)成長至至穩(wěn)定階階段， 則發(fā)覺覺自己除除了營業(yè)業(yè)績效外外，同時(shí)時(shí)也擁有有了龐大大、科層層化、無無反應(yīng)力力的組織織，如何何將組織織再予以以合理化化，以反反映出自自己的能能力特色色，促使使企業(yè)亟亟思重組組自己價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)。貳、企業(yè)的的迷失品質(zhì)改善很很花時(shí)間間品質(zhì)改善是是所有行行業(yè)成功功的秘方方嚴(yán)格的品管管能提高高企業(yè)的的價(jià)值品質(zhì)改善計(jì)計(jì)劃能增增強(qiáng)競爭爭力Floriide Powwer & LLighht（FPLL）得到到日本戴戴明獎(jiǎng)結(jié)結(jié)果因業(yè)業(yè)績下滑滑而換掉掉高階主主管。Wa

4、llaace EElcoom CCo., 于19990年得得到美國國商務(wù)部部的國家家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)，結(jié)果果瀕臨破破產(chǎn)。通過國家品品質(zhì)獎(jiǎng)、ISO9000、ISO14000、GMP、盤石獎(jiǎng)之企業(yè)是否有絕對(duì)競爭力。五、品質(zhì)計(jì)計(jì)劃能提提高資源源有效利利用。六、財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表無法法顯現(xiàn)真真實(shí)成本本及經(jīng)營營績效。七、無意義義之評(píng)核核指針八、替代流流程九、訓(xùn)練十、企業(yè)文文化參、競爭力力的企業(yè)業(yè)它能迅速將將新產(chǎn)品品推出市市場，并并且對(duì)客客戶所需需之非制制式規(guī)格格，甚至至規(guī)格變變更，能能做出快快速的響響應(yīng)，以以滿足客客戶之需需求。企業(yè)賴以成成功及生生存的策策略，必必須是一一個(gè)以競競爭力績績效為基基礎(chǔ)的文文化，它它就是總總

5、周期時(shí)時(shí)間（TTotaal CCyclle TTimee）。在以總周期期時(shí)間為為導(dǎo)向的的企業(yè)文文化，無無論擔(dān)任任何種職職務(wù)，均均會(huì)去辨辨認(rèn)所負(fù)負(fù)責(zé)工作作中的周周期時(shí)間間，并有有系統(tǒng)將將妨害生生產(chǎn)力及及延長工工作期間間的阻礙礙去除，并并持續(xù)地地運(yùn)用工工作中的的學(xué)習(xí)循循環(huán)及回回饋經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，讓手手邊的工工作變得得更有效效率，而而使企業(yè)業(yè)更有競競爭力。過長的周期期時(shí)間會(huì)會(huì)產(chǎn)生下下列問題題：增加生產(chǎn)部部門之不不便及混混亂庫存量愈來來愈多需籌措更多多的資金金品質(zhì)成本的的增加浪費(fèi)不必要要的資源源不良的客戶戶服務(wù)實(shí)施總周期期時(shí)間之之企業(yè)具具有下列列競爭力力：市場占有率率提升獲利率提升升資產(chǎn)報(bào)酬率率提升品質(zhì)提升成

6、本降低企業(yè)資源（人人才、工工廠、設(shè)設(shè)備、庫庫存、現(xiàn)現(xiàn)金）均均能有效效率的運(yùn)運(yùn)用肆、總周期期時(shí)間的的理論基基礎(chǔ)總周期時(shí)間間的理論論：周期時(shí)間的的定義：周期時(shí)間間定義：一個(gè)操作流流程，從從開始到到完成所所經(jīng)過的的時(shí)間。 總周期時(shí)時(shí)間的定定義：從顧客表達(dá)達(dá)他們的的需求開開始計(jì)算算，直到到顧客的的需求被被滿足為為止，所所花費(fèi)的的總體 時(shí)間。理論性周周期時(shí)間間定義：所謂理論性性周期時(shí)時(shí)間是指指單一流流程完成成作業(yè)的的過程，所所有的動(dòng)動(dòng)作都沒沒有碰到到任何事事故和耽耽擱所花花時(shí)間的的加總（也也就是說說不包括括設(shè)定機(jī)機(jī)器、停停頓、等等待、延延誤等狀狀況）。2.總周期期時(shí)間的的管理系系統(tǒng)：達(dá)到可達(dá)達(dá)成績效效目

7、標(biāo)，才才能做到到3R:快速響響應(yīng)、效效益倍增增、資源源配置的的有效性性。達(dá)到可達(dá)達(dá)成績效效的重點(diǎn)點(diǎn)，不是是增加作作業(yè)資源源；而是是簡化流流程、縮縮短周期期時(shí)間。簡化作業(yè)業(yè)流程，主主要依賴賴有計(jì)畫畫地鏟除除專業(yè)判判斷的障障礙、作作業(yè)流程程障礙、以以及企業(yè)業(yè)文化障障礙。無論是設(shè)設(shè)計(jì)研發(fā)發(fā)循環(huán)或或是生產(chǎn)產(chǎn)行銷循循環(huán)，只只要能夠夠有效鏟鏟除其中中的障礙礙，就可可以消解解各項(xiàng)操操作上或或程序上上的阻力力，讓作作業(yè)人員員在工作作中充分分發(fā)揮，活活用資源源。落實(shí)總周周期時(shí)間間理論同同時(shí)需要要五個(gè)不不同方向向之努力力即為55I：啟啟蒙、確確認(rèn)計(jì)劃劃目標(biāo)、搜搜集信息息及數(shù)據(jù)據(jù)、實(shí)踐踐改善方方案、 制度化化。采行

8、學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)的的做法，再再加上正正式的檢檢討回饋饋，以及及精準(zhǔn)的的評(píng)估衡衡量，將將能累進(jìn)進(jìn)工作成成果，提提升品質(zhì)質(zhì)，在可績標(biāo)提進(jìn)的三個(gè)循環(huán)（周周期）1.生產(chǎn)行銷循循環(huán)：生產(chǎn)行銷銷循環(huán)包包含了全全盤的營營運(yùn)周期期，從客客戶提出出報(bào)價(jià)需需求的時(shí)時(shí)間起算算，到應(yīng)應(yīng)收帳款款結(jié)清為為止。包包含在這這個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)行銷循循環(huán)內(nèi)的的周期有有顧客滿滿意和資資金流動(dòng)動(dòng)，而這這兩者又又包括眾眾多的附附屬周期期。例如如：訂單單登錄、銷銷售預(yù)估估、生產(chǎn)產(chǎn)、采購購、倉儲(chǔ)儲(chǔ)、出貨貨以及應(yīng)應(yīng)收帳款款。2.設(shè)計(jì)研發(fā)循循環(huán)：設(shè)計(jì)研研發(fā)循環(huán)環(huán)包含新新產(chǎn)品研研發(fā)的整整個(gè)流程程。從辨辨認(rèn)市場場需求開開始，到到對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)的成本本效益完完全了解解

9、為止。在在這個(gè)周周期中包包含的次次周期有有產(chǎn)品定定義、營營運(yùn)承諾諾、產(chǎn)品品開發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品測試試、產(chǎn)品品生產(chǎn)。設(shè)計(jì)研研發(fā)循環(huán)環(huán)流程新產(chǎn)品概概念的構(gòu)構(gòu)想評(píng)估估表研究主題題評(píng)估表表開發(fā)主題題評(píng)估表表研究開發(fā)發(fā)部門成成果評(píng)價(jià)價(jià)法收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想 (負(fù)責(zé)布布署) 整理理、統(tǒng)合合、回饋饋給提案案人收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想 (第一一次評(píng)價(jià)價(jià))第一次評(píng) 價(jià)第一次評(píng) 價(jià) 當(dāng)作調(diào)調(diào)查主題題（進(jìn)行行市場調(diào)調(diào) NO 查、技技術(shù)調(diào)查查） 當(dāng)作自自由課題題（決定定負(fù)責(zé)的的人） YEES 當(dāng)作保保留的構(gòu)構(gòu)想（儲(chǔ)儲(chǔ)存）研究、開發(fā)計(jì)劃立案研究、開發(fā)計(jì)劃立案 1.負(fù)責(zé)部部署、組組織、人人名 2.品品質(zhì)目標(biāo)標(biāo) (第第二次 3.設(shè)備、費(fèi)費(fèi)

10、用審查 評(píng)價(jià)) NO 4.日日程計(jì)劃劃（PEERT NETTWORRK） 審查YESS研究、開發(fā)研究、開發(fā) (第三次次評(píng)價(jià))中間評(píng)價(jià) NNO中間評(píng)價(jià) 再次進(jìn)進(jìn)行市場場調(diào)查、技技術(shù)調(diào)查查 中止 (11)YESS(2)生產(chǎn)計(jì)劃立案繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃立案繼續(xù)進(jìn)行研究、開發(fā)市場調(diào)查確立對(duì)策試作商品的測試市場調(diào)整(與第三次次評(píng)價(jià)相相同試作商品的測試市場調(diào)整 NOO 鮮明原原因、確確立前進(jìn)進(jìn)（前瞻瞻）式的的對(duì)策審查審查 中止YESS生產(chǎn)、銷售 設(shè)計(jì)研發(fā)循循環(huán)流程程生產(chǎn)、銷售新產(chǎn)品概念念（COONCEEPT）的的構(gòu)想評(píng)評(píng)估表第1次評(píng)估估基準(zhǔn)主題： 提案人人： 評(píng)評(píng)估日期期：年年月日 得分分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分

11、4分5分摘要1.是否遵遵循基本本方針完全沒有遵遵循不能算遵循循廣泛解釋下下算是遵遵循大致遵循完全遵循2.是否已已確定訴訴求客戶戶層完全沒有不賣賣看不不知道不明確地可可確定可確定完全確定3.商品之之獨(dú)特性性如何完全沒有新新穎感不太有新穎穎感都不能算有新穎感非常新穎4.技術(shù)上上的可行行性以自己的技技術(shù)完全全做不到到以自己的技技術(shù)很困困難做到到不做做看不不能確定定以自己的技技術(shù)還可可以應(yīng)付付以自己的技技術(shù)足夠夠做到評(píng)分合計(jì)： 分分，平均均： 分綜合判斷（行動(dòng)）做為第1次次調(diào)查主主題概念重新擬擬定進(jìn)入私下(undder thee taablee)研究究進(jìn)入點(diǎn)子銀銀行(iideaa baank)中其它（

12、注）1.原則上上平均得得分3分以上上者為第第1次調(diào)查查，但是是許可直直覺性判判斷。2.商品包包含系統(tǒng)統(tǒng)及服務(wù)務(wù)業(yè)3.為供參參考，在在下列主主題的型型態(tài)之中中會(huì)加上上標(biāo)志。A.資源（sseedds）型型 B.需需求（nneedds）型型 CC.顧客客創(chuàng)造型型資源型：上上市后再再尋求需需求。需求型：重重點(diǎn)放在在顧客的的需求，消消費(fèi)者極極明顯的的欲求。顧客創(chuàng)造型型：由社社會(huì)的變變動(dòng)因素素來預(yù)測測市場研究主題評(píng)評(píng)估表（第2次評(píng)評(píng)估基準(zhǔn)準(zhǔn)）主題： 提案人人： 評(píng)評(píng)估日期期：年年月日 得分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要1.商品的的生命周周期現(xiàn)狀狀衰退期飽和期(競爭大)穩(wěn)定期成長期導(dǎo)入期2.能否做做出差別

13、別化之特特色做不到差別別化很難做到差差別化不研究一下下無法斷斷定應(yīng)可做出特特色可以做出特特色3.對(duì)象地地區(qū)顧客客為何地區(qū)、顧客客皆不了了解不做調(diào)查不不知道可想象出地地區(qū)及顧顧客可做出大致致上的地地區(qū)及顧顧客表可做出地區(qū)區(qū)及顧客客表4.如何流流通需要全新的的銷售管管道及方方法80以上上需要新新的銷售售管道及及法方50可用用現(xiàn)有之之銷售管管道及方方法加強(qiáng)20之現(xiàn)有有管道及及方法即即可可使用現(xiàn)有有之銷售售管道及及方法5.是否具具有進(jìn)行行研究之之基礎(chǔ)技技術(shù)完全沒有部分可用約有一半可可使用有，但是需需要再開開發(fā)一些些充分具有6.專利開開發(fā)之可可能性如如何完全沒希望望可能性不大大有可能性可能性很大大已經(jīng)有

14、了構(gòu)構(gòu)想評(píng)分合計(jì)： 分分，平均均： 分綜合判斷設(shè)定為研究究主題送回第一次次調(diào)查送交私下(undder thee taablee)研究究送交點(diǎn)子銀銀行(iideaa baank)中設(shè)定為開發(fā)發(fā)主題（注）1.原則上上采用得得分超過過3分者，但但是也考考慮其它它因素做做綜合判判斷。2.所謂開發(fā)主主題，系系指以既既有技術(shù)術(shù)組合而而成，且且商品化化接近度度較高者者而言。3.如果能能推定市市場規(guī)模模，則列列入評(píng)估估基準(zhǔn)11的摘要要中。開發(fā)主題評(píng)評(píng)估表（第3次評(píng)評(píng)估基準(zhǔn)準(zhǔn)）主題： 提案人人： 評(píng)評(píng)估日期期：年年月日 得分分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要1.對(duì)象市市場之銷銷售規(guī)模模為何百萬元以下下（年）百萬

15、元百萬元百萬元百萬元以上上2.對(duì)象地地區(qū)、顧顧客之需需求規(guī)模模為何百萬元百萬元百萬元百萬元百萬元以上上3.有否差差別化特特色無法差別化化很難做到差差別化不開發(fā)看看看無法斷斷定應(yīng)可做出特特色可做出特色色4.如何流流通需要全新的的銷售管管道及方方法80以上上需要新新的銷售售管道及及方法50可使使用現(xiàn)在在有的銷銷售管道道及方法法加強(qiáng)20之現(xiàn)有有銷售管管道及方方法即可可可使用現(xiàn)有有之銷售售管道及及方法5.開發(fā)的的項(xiàng)目(proojecct)可可否組成成無法組成項(xiàng)項(xiàng)目小組組(prrojeect teaam)只能以兼職職方式組組成項(xiàng)目目小組相當(dāng)勉強(qiáng)的的狀況下下可組成成可組成平均均性的項(xiàng)項(xiàng)目可組成很強(qiáng)強(qiáng)的項(xiàng)目

16、目6.開發(fā)設(shè)設(shè)備是否否沒問題題需要全新的的設(shè)備需要大部分分新設(shè)備備現(xiàn)有設(shè)備只只夠一半半只需將現(xiàn)有有設(shè)備稍稍加補(bǔ)充充現(xiàn)有設(shè)備已已足夠7.生產(chǎn)設(shè)設(shè)備有否否問題需要全新設(shè)設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備只只能用到到一部分分現(xiàn)有設(shè)備的的一半可可用補(bǔ)充現(xiàn)有設(shè)設(shè)備的一一部份即即可用現(xiàn)有設(shè)備即即可8.原材料料（含零零件等）之之調(diào)集有有否問題題有斷貨的可可能需要相當(dāng)?shù)牡墓Ψ虿挪耪{(diào)得到到下些功夫即即可調(diào)到到不大需要擔(dān)擔(dān)心貨源源不必?fù)?dān)心貨貨源問題題9.有否取取得專利利之可能能性完全沒有取得的可能能性不大大取得的可能能性很大大已提出申請(qǐng)請(qǐng)已取得專利利權(quán)評(píng)分合計(jì)： 分分，平均均： 分綜合判斷設(shè)定為開發(fā)發(fā)主題送回第2次次調(diào)查重新擬定開開發(fā)

17、計(jì)劃劃中止其它（注）1.原則上上采用得得分超過過3分者，但但是也考考慮其它它因素做做綜合判判斷。2.評(píng)估基基準(zhǔn)1、2之金額額以原原有的立立場列列入。 基礎(chǔ)程序序 T = BB + PT：綜合性性優(yōu)點(diǎn)B：基本優(yōu)優(yōu)點(diǎn)（蓄蓄積知識(shí)識(shí)、取得得威信等等等殘存存價(jià)值）P：prooporrtioonall meeritt（研究究結(jié)果所所產(chǎn)生的的價(jià)值） B = m E Qm：研究費(fèi)費(fèi)（人力力費(fèi)經(jīng)經(jīng)費(fèi)）E：達(dá)成度度（例）與與期待符符合 11.0尚屬滿足 00.755稍為不滿足足 0.50不夠 0.25失敗 0.10Q：難易度度（例）領(lǐng)領(lǐng)先世界界的技術(shù)術(shù)水準(zhǔn) 3.0本公司或其其它公司司都還沒沒有 2.00本公司沒

18、有有，其它它公司有有 1.5本公司的技技術(shù) 1.00 P = R d1 d2 mR：該商品品的銷售售金額及及降低成成本的年年度總額額（注）：研究、開開發(fā)部門門的取得得平均利利潤率d1：研究究主題本本身的利利潤貢獻(xiàn)獻(xiàn)度（例）新產(chǎn)產(chǎn)品或降降低成本本的大主主題 1.00銷售技術(shù)援援助或生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)援助 00.5需求擴(kuò)大之之效果 00.2分析調(diào)查、測測定試驗(yàn)驗(yàn)之效果果 0.03改良品質(zhì)、安安定原料料、預(yù)防防補(bǔ)償申申訴處理理 0.01d2：研究究主題的的波及（影影響）程程度（例）此主主題能夠夠達(dá)成成成果 1.0利用協(xié)同效效果可達(dá)達(dá)成成果果 00.5利用補(bǔ)助效效果可達(dá)達(dá)成成果果 00.1此主題多少少對(duì)成果

19、果有貢獻(xiàn)獻(xiàn) 0.01：期限系系數(shù)=預(yù)定日日期實(shí)際日日數(shù)（注）若是是新產(chǎn)品品則為其其發(fā)表后后三年之之間的預(yù)預(yù)測銷售售額。若若是改良良產(chǎn)品或或降低成成本的情情形，則則以實(shí)施施后一年年之間為為主。研究開發(fā)部部門的成成果評(píng)價(jià)價(jià)法3.建立策策略優(yōu)勢(shì)勢(shì)循環(huán)：建立策略優(yōu)優(yōu)勢(shì)循環(huán)環(huán)包含的的是，從從辨認(rèn)一一個(gè)全新新的市場場契機(jī)或或是研究究領(lǐng)域，直直到生產(chǎn)產(chǎn)行銷及及設(shè)計(jì)研發(fā)周周期能夠夠接手為為止的各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)。建立策略優(yōu)優(yōu)勢(shì)周期期中的重重要次周周期，包包括策略略和營運(yùn)運(yùn)發(fā)展，而而每一個(gè)個(gè)次周期期中，都都還含有有無數(shù)個(gè)個(gè)附屬周周期。如何建立競競爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)(1)企業(yè)業(yè)目標(biāo)短期利潤潤與長期期成長利潤毛利利與競爭爭地位直接

20、銷售售力量與與市場開開發(fā)力量量舊市場滲滲透與新新市場開開發(fā)關(guān)連性拓拓展與非非關(guān)連性性拓展?fàn)I利目標(biāo)標(biāo)與非營營利目標(biāo)標(biāo)成長與穩(wěn)穩(wěn)定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與追求求風(fēng)險(xiǎn)(2)制定定競爭策策略的環(huán)環(huán)境(3)制定定競爭策策略流程程企業(yè)現(xiàn)在在正在做做什么？當(dāng)前環(huán)境境有何種種狀況發(fā)發(fā)生SWOTT分析競爭對(duì)對(duì)分析內(nèi)在分析析市場分分析顧客分析析環(huán)境分分析企業(yè)現(xiàn)在在應(yīng)該做做什么？測試假定與與策略策略選擇產(chǎn)業(yè)競爭爭的五股股作用力力決定競爭爭強(qiáng)度的的結(jié)構(gòu)因因素進(jìn)入的威脅脅（進(jìn)入入障礙來來源）現(xiàn)存競爭者者之間的的對(duì)抗強(qiáng)強(qiáng)度來自替代產(chǎn)產(chǎn)品的壓壓力（退退出障礙礙肇因）購買者的議議價(jià)力量量供應(yīng)者的議議價(jià)力量量基本競爭爭策略及及風(fēng)險(xiǎn)全面成本

21、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)策略略差異化策略略集中化策略略（專門門化風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)）競爭者分分析的要要素未來目標(biāo)：是什么么驅(qū)動(dòng)競競爭者假定：關(guān)于于他自己己和產(chǎn)業(yè)業(yè)目前策略：競爭者者在做什什么？能能做什么么？能力：優(yōu)勢(shì)勢(shì)與劣勢(shì)勢(shì)競爭者反反應(yīng)輪廓廓競爭者滿意意他目前前的地位位嗎？競爭者可能能采取什什么行動(dòng)動(dòng)或策略略變更？競爭者的弱弱點(diǎn)何在在？什么將刺激激競爭者者采取最最嚴(yán)厲有有效的報(bào)報(bào)復(fù)？ 一般而言言，一個(gè)個(gè)公司內(nèi)內(nèi)活動(dòng)的的流程，應(yīng)應(yīng)該是從從建立策策略優(yōu)勢(shì)勢(shì)開始，再再到設(shè)計(jì)計(jì)研發(fā)，再再到生產(chǎn)產(chǎn)行銷。建建立策略略優(yōu)勢(shì)、設(shè)設(shè)計(jì)發(fā)展和和生產(chǎn)行銷三三者之間間的相關(guān)關(guān)重要性性也會(huì)隨隨著產(chǎn)業(yè)業(yè)與規(guī)模模的差異異而不同同。當(dāng)然然，每個(gè)個(gè)大循環(huán)

22、環(huán)中會(huì)包包含幾個(gè)個(gè)小循環(huán)環(huán)。在任任何狀況況下，確確認(rèn)和去去除各循循環(huán)中影影響績效效的障礙礙，便能能使作業(yè)業(yè)活動(dòng)的的效率事事半功倍倍，精確確度也能能因此提提升。這這使我們們能更迅迅速地對(duì)對(duì)客戶做做出響應(yīng)應(yīng)，生產(chǎn)產(chǎn)更好的的產(chǎn)品；也更有有效地運(yùn)運(yùn)用資源源。三個(gè)要素3R1.響應(yīng)（RRespponssiveenesss）：能迅速確實(shí)實(shí)地滿足足客戶需需要的能能力，關(guān)關(guān)鍵在于于滿足足因?yàn)闉槭箍蛻魬魸M意是是高品質(zhì)質(zhì)績效的的要素，因因此借著著對(duì)每一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)都持續(xù)續(xù)不斷地地力求縮縮減周期期時(shí)間，自自然會(huì)對(duì)對(duì)客戶的的需求作作出更迅迅速與精精確的響響應(yīng)。效益倍增（Resuultss acccelleraatioon

23、）改善的響響應(yīng)較高的品品質(zhì)較佳的生生產(chǎn)力增加的利利潤資產(chǎn)的較較大回收收較低的成成本有oceeins運(yùn)用既有或或甚至更更少的資資源達(dá)到到改善結(jié)結(jié)果的能能力，資資源效益益對(duì)人力力以及被被存貨與與應(yīng)收帳帳款綁住住的現(xiàn)金金影響特特別大。要要發(fā)揮資資源效益益，必須須把每一一個(gè)周期期與次周周期內(nèi)的的非必要要步驟，逐逐步廢除除。效ntmt1.績效的的定義基準(zhǔn)績效效：基準(zhǔn)績效是是大部份份企業(yè)目目前的績績效水準(zhǔn)準(zhǔn)，它的的產(chǎn)生并并不是經(jīng)經(jīng)營者主主觀的操操縱和評(píng)評(píng)量，而而是仔細(xì)細(xì)的數(shù)字字計(jì)算在在基準(zhǔn)績績效管理理的企業(yè)業(yè)文化中中。可達(dá)成績績效：可達(dá)成績效效管理模模式即是是總周期期時(shí)間管管理模式式亦就是是企業(yè)競競爭力的

24、的同義詞詞。它是是你 運(yùn)用今今日的資資源或更更少的資資源，所所能達(dá)到到工作之之最佳表表現(xiàn)，它它能經(jīng)由由學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)的響應(yīng)應(yīng)，持續(xù)續(xù)改進(jìn)。2.基準(zhǔn)績績效的迷迷失：因?yàn)閭鹘y(tǒng)統(tǒng)的想法法認(rèn)為，進(jìn)進(jìn)步絕非非一蹴可可及的，所所以設(shè)定定的年成成長率只只有些微微的差距距。因?yàn)橹匾曇暺焚|(zhì)的的企業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，通通常只求求迎頭趕趕上競爭爭對(duì)手，而而不是要要求公司司發(fā)揮到到整體表表現(xiàn)的極極致。因?yàn)閭鹘y(tǒng)統(tǒng)的觀念念以為，追追求進(jìn)步步意味著著繁冗的的過程，與與鉅額的的開銷。因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)管理者者面對(duì)危危機(jī)，通通常只求求先度過過風(fēng)浪，而而不知一一舉根絕絕弊源。因?yàn)楣舅旧舷麻L長久以來來，因循循往常的的方法、態(tài)態(tài)度與價(jià)價(jià)值理念念。因?yàn)?/p>

25、內(nèi)部部從未有有人如此此鉅細(xì)靡靡遺地，針針對(duì)洽辦辦中業(yè)務(wù)務(wù)，就客戶反反應(yīng)、資資源利用用以持續(xù)續(xù)進(jìn)步各各方面，提提出詳細(xì)細(xì)的檢討討建議。因?yàn)闊o謂謂的層層層作業(yè)程程序，以以及既有有的企業(yè)業(yè)文化，造造成公司司工作繁繁忙且有有效率的的假象。因?yàn)楣ぷ髯髌焚|(zhì)的的問題，總總被視為為單一的的問題，而而未能看看待成整整體作業(yè)業(yè)流程需需要調(diào)整整的警訊訊。3.初檢良良率的定定義：初檢良率就就是產(chǎn)量量除以原原料，再再乘以不不需要重重做產(chǎn)品品的比率率，再乘乘以未延延遲完成成的產(chǎn)品品比率?？煽兝順I(yè)力優(yōu)因?yàn)橐坏芷跁r(shí)時(shí)間縮短短，許多多讓公司司大感頭頭痛的毛毛痛，自自然就消消失于無無形。因?yàn)樵诳煽蛇_(dá)成績績效管理理模式下下，各

26、階階層員工工，都不不必再為為沒有附附加價(jià)值值的事務(wù)務(wù)疲于奔奔命了。因?yàn)樵诤喓喕珖?yán)嚴(yán)密的作作業(yè)流程程下，不不必加快快工作的的步調(diào)，就就能增加加工作的的成效。因?yàn)楣芾砝碚叩墓すぷ鲗⒉徊辉傧萦谟谖C(jī)處處理。因?yàn)樵诹髁鞒躺?，將將?yán)格地地遵循客客戶需求求和爭取取時(shí)效等等原則。庫存量將將愈來愈愈少品質(zhì)成本本將愈來來愈低因?yàn)橹芷谄跁r(shí)間縮縮短了，工工作成果果驗(yàn)收的的期限提提前，公公司將有有更充裕裕的時(shí)間間和更多多機(jī)會(huì)，從從經(jīng)驗(yàn)中中檢討改改進(jìn)。因?yàn)楣ぷ髯鞅憩F(xiàn)得得到迅速速的回饋饋，公司司同仁們們將感受受到自己己在公司司的價(jià)值值，和所所受到的的重視。速變將取的和五、障礙1.障礙的的定義：所謂障礙是是指公司司運(yùn)作中

27、中，耗盡盡了時(shí)間間、注意意力及資資源，但但對(duì)結(jié)果果和服務(wù)務(wù)毫無附附加價(jià)值值的程序序和步驟驟。2.障礙的的征兆：周期時(shí)間間愈來愈愈長。對(duì)市場變變化的預(yù)預(yù)測愈來來愈困難難。庫存貨品品堆積如如山等待待交貨。管理者總總是窮于于應(yīng)付突突發(fā)狀況況。管理者的的既有信信息不足足以判讀讀工作瓶瓶頸為何何。原定的品品質(zhì)提升升計(jì)畫淪淪為老毛毛病的救救急藥方方?？冃б恢敝睙o法突突破。3.障礙的的類型：專業(yè)性障障礙：專專業(yè)障礙礙與你公公司特定定業(yè)務(wù)，或或是你個(gè)個(gè)人所持持有的技技術(shù)關(guān)聯(lián)聯(lián)，不論論你從事事什事行行業(yè)，除除非你是是剛?cè)胄行械男率质?，否則則，你一一定能有有效率的的鏟除這這些障礙礙，下列列為其典典型范例例：化工流

28、程程焊接程程序原料硬度度生產(chǎn)條條件設(shè)備操作作、保養(yǎng)養(yǎng)訂價(jià)塑料強(qiáng)度度產(chǎn)品通通路人力資源源規(guī)劃財(cái)務(wù)操操作作業(yè)流程程的障礙礙：與公司作業(yè)業(yè)流程密密不可分分，一般般分為下下列兩種種作業(yè)循循環(huán)：生產(chǎn)行行銷循環(huán)環(huán)（maakemarrkett looop），包包括由收收到一張張 訂單，到到交出客客戶要求求的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的每一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)。設(shè)計(jì)/研研發(fā)循環(huán)環(huán)（deesiggn/ddeveeloppmennt lloopp），也也是時(shí)時(shí)間到金金錢循循環(huán),包括了了一項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，由由一個(gè)基基本概念念發(fā)展到到一項(xiàng)特特定的、實(shí)實(shí)用的、可可以銷售售又可以以賺錢的的項(xiàng)目，所所采用到到的步驟驟。典型的生產(chǎn)產(chǎn)行銷循循環(huán)障

29、礙礙例子：長周期時(shí)時(shí)間造成成對(duì)市場場與產(chǎn)品品的預(yù)估估錯(cuò)誤，對(duì)對(duì)顧客訂訂單的處處理也發(fā)發(fā)生錯(cuò)誤誤。銷售人員員任憑訂訂單累積積，然后后整批處處理。采購訂單單被累積積起來，然然后整批批處理。設(shè)備是被被用來填填滿廠房房空間的的。問題找出出來了，但但并沒有有馬上解解決。加班太多多，降低低品質(zhì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并并且用替替代流程程來規(guī)避避障礙。文件被胡胡亂貼上上卷標(biāo)，導(dǎo)導(dǎo)致管理理上的混混亂。是預(yù)防或或是檢驗(yàn)驗(yàn)工作。有附加價(jià)價(jià)值或無無附加價(jià)價(jià)值工作作典型設(shè)計(jì)研發(fā)循循環(huán)障礙礙例子：同一時(shí)間間進(jìn)行太太多的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)劃劃。設(shè)計(jì)進(jìn)度度太超前前，因而而缺乏有有益回饋饋。設(shè)計(jì)人員員在與其其它人交交換意見見之前，刻刻意將他他們的工工

30、作，調(diào)調(diào)整到最最佳狀況況。公司的模模型制作作小組或或是繪圖圖部門的的能力有有限，因因此，在在制作模模型或繪繪圖時(shí)，需需要長時(shí)時(shí)間等待待。原型測試試，被忙忙碌的制制造經(jīng)理理排在較較后處理理，造成成進(jìn)一步步的延誤誤。 文化障礙礙： 某些最最大的障障礙，是是屬于文文化性的的，也就就是公司司思考模模式缺乏乏遠(yuǎn)見的的產(chǎn)品。文文化障礙礙可以被被掩飾的的很好，深深深埋入入一家公公司的基基礎(chǔ)中，而而成為所所謂價(jià)值值系統(tǒng)的的一部份份。它們們也因此此是最難難被擊敗敗的。然然而，在在將它們們排除后后，對(duì)增增進(jìn)競爭爭力卻有有深遠(yuǎn)的的影響。下下列為其其典型例例子：流程被認(rèn)認(rèn)為是由由一些不不連貫的的功能所所組成的的，而不

31、不是一項(xiàng)項(xiàng)連貫性性的作業(yè)業(yè)流程，并并依據(jù)這這一項(xiàng)認(rèn)認(rèn)知來進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估。資源被分分配給作作業(yè)流程程中功能能不良的的部分。錢被用來來對(duì)付短短期危機(jī)機(jī)。員工寧愿愿改變工工作環(huán)境境，也不不愿接受受新的文文化性思思考模式式。不恰當(dāng)?shù)牡脑u(píng)估方方式被保保留下來來。管理階層層無法讓讓應(yīng)該為為失敗負(fù)負(fù)責(zé)的個(gè)個(gè)人或單單位，各各自負(fù)起起責(zé)任。否定。本位主義義。獎(jiǎng)勵(lì)制度度不適當(dāng)當(dāng)。員工因階階級(jí)不同同，而受受到不同同的待遇遇。以上三種障障礙類型型如圖所所示：4.替代流流程之障障礙：在公司的任任何一個(gè)個(gè)層次都都可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)它的存存在。雖雖然它是是對(duì)付那那些已確確認(rèn)的障障礙的一一種方法法，但替替代流程程卻為害害更深，因因?yàn)?，?/p>

32、替代流程程并不會(huì)會(huì)移除那那些防礙礙我們的的障礙，反反而提供供了一種種繞道而而行的方方法，因因而將力力量由根根本問題題上引開開。讓事事情更糟糟的是，這這樣的一一種繞道道而行的的方法，一一定需要要用到額額外的資資源。替替代流程程以各種種形式出出現(xiàn)，而而且通常常很有創(chuàng)創(chuàng)意。有有一些看看起來甚甚至很不不可思議議，下列列為其典典型例子子：當(dāng)某個(gè)作作業(yè)過程程遭遇阻阻礙，而而受到影影響的人人卻沒有有權(quán)力采采取更正正行動(dòng)，它它在不得得己的狀狀況下，被被人構(gòu)想想出來的的。當(dāng)一家公公司只會(huì)會(huì)解決表表面上的的障礙，而而不會(huì)處處理造成成問題的的原因時(shí)時(shí)，經(jīng)常常就會(huì)造造成替代代流程的的出現(xiàn)。它們會(huì)消消耗資源源。例如如：

33、成品品庫存是是用來取取代對(duì)客客戶需求求的快速速響應(yīng)的的。它們會(huì)延延長周期期時(shí)間。因因?yàn)樗鼈儌儠?huì)不斷斷把各種種步驟加加進(jìn)系統(tǒng)統(tǒng)中，結(jié)結(jié)果，替替代流程程本來應(yīng)應(yīng)該減少少整體流流程負(fù)擔(dān)擔(dān)的，反反而卻增增加了它它們的負(fù)負(fù)擔(dān)。它們會(huì)模模糊了根根本問題題的障礙礙。由于于替代流流程會(huì)使使人們?nèi)萑萑套罨镜墓すぷ鞅憩F(xiàn)現(xiàn)。因此此，它們們不是會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)移人人們對(duì)真真正障礙礙的注意意力，就就是會(huì)使使真正的的障礙變變得更模模糊。5.形成障障礙的原原因： 過長長的周期期時(shí)間 錯(cuò)誤誤的評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn) 不恰恰當(dāng)?shù)钠菲焚|(zhì)改善善計(jì)畫 短視視文化癥癥 救火火式管理理危機(jī)造成緊緊急緊急產(chǎn)生焦焦慮焦慮消磨資資源壓力模糊了了觀察力力 流程與

34、與文化的的障礙阻阻礙績效效進(jìn)步6.障礙移移除即是是挫折移移除： 障礙礙比你所所了解的的更多。當(dāng)當(dāng)那些最最貼近每每天活動(dòng)動(dòng)的表面面性障礙礙消失后后，其它它那些被被第一層層隱藏住住的障礙礙，會(huì)浮浮現(xiàn)出來來。 每個(gè)個(gè)被移除除的障礙礙，都代代表著一一個(gè)較好好應(yīng)付的的低附加加價(jià)值障障礙被消消除。因因此，在在無須增增加你工工作速度度的情形形況下，你你會(huì)表現(xiàn)現(xiàn)的更有有效率，促促使你去去接受更更多的任任務(wù)，并并增加你你對(duì)公司司的價(jià)值值。 障礙礙移除，很很少是一一項(xiàng)只有有一個(gè)步步驟的程程序；除除掉一個(gè)個(gè)重大障障礙后，你你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的問問題，而而這個(gè)新新問題在在你尚未未移除第第一個(gè)時(shí)時(shí)并不明明顯。循Cl ai1.

35、學(xué)習(xí)循循環(huán)定義義：把造成浪費(fèi)費(fèi)工時(shí)的的障礙去去除，就就能降低低周期時(shí)時(shí)間；而免去毫毫無附加加價(jià)值的的作業(yè)活活動(dòng)，就就會(huì)提高高反應(yīng)速速度；透透過每次次所學(xué)到到的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，又能能進(jìn)一步步讓周期期時(shí)間縮縮短。周周期時(shí)間間越短，會(huì)會(huì)讓我們們有更多多機(jī)會(huì)從從學(xué)習(xí)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)中成成長、改改進(jìn)。我我把這些些機(jī)會(huì)稱稱為學(xué)學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)。2.如何運(yùn)運(yùn)用學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)：學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)對(duì)公司司的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線有有重要影影響。學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)較累積積經(jīng)驗(yàn)的的次數(shù)對(duì)對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲曲線的斜斜率更有有影響，因因此縮短短周期時(shí)時(shí)間較累累積經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的次數(shù)數(shù)對(duì)公司司更有幫幫助。有效利用用學(xué)習(xí)循循環(huán)會(huì)提提高初檢檢良率。由學(xué)習(xí)循循環(huán)產(chǎn)生生的創(chuàng)意意突破，比比經(jīng)驗(yàn)曲曲線陡坡

36、坡的累積積數(shù)量重重要的多多。學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)還會(huì)打打破公司司大小的的錯(cuò)誤觀觀念。并并不是規(guī)規(guī)模最大大的公司司會(huì)占有有最大的的市場，而而是反應(yīng)應(yīng)速度最最快的公公司。公司一定定要正式式成立回回饋制度度，促進(jìn)進(jìn)學(xué)習(xí)流流程，并并且一定定要根據(jù)據(jù)員工使使用這項(xiàng)項(xiàng)流程的的效率，對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行考核核。學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)一定要要彌漫于于生產(chǎn)行銷和和設(shè)計(jì)研發(fā)循循環(huán)的每每一周期期和次周周期。 學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)是一種種流程，可可以揭發(fā)發(fā)潛伏在在其它流流程中的的作業(yè)流流程或文文化障礙礙。五個(gè)階段5I1.啟蒙（IInsppiraatioon）：公司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)階層必必須相信信有進(jìn)行行改變的的需要，然然后激勵(lì)勵(lì)整個(gè)公公司支持持這些改改變：啟蒙不

37、不是揮舞舞旗幟與與配帶徽徽章，以以及呼喊喊著振奮奮人心的的口號(hào)。啟啟蒙是要要勇敢地地去接受受總周周期時(shí)間間的邏邏輯、方方法論以以及潛力力。啟蒙蒙必須由由上往下下流動(dòng)才才能完全全生效的的，如果果你為新新的思考考模式做做先鋒，記記得你必必須使高高階人士士介入其其中。但但高層的的擁護(hù)，并并不能保保證從頭頭到尾的的每個(gè)人人也都能能接受新新的思考考模式。對(duì)對(duì)一些人人來說，它它太完美美了所以以不可信信；而對(duì)對(duì)其他人人來說，這這對(duì)他們們安逸的的生活又又是種威威脅。因因此，所所有的層層級(jí)都必必需成為為改革者者。雖然然啟蒙是是五個(gè)I 中的第第一個(gè)，但但當(dāng)其它它階段開開始時(shí)，它它依然不不能停下下來。2.確認(rèn)計(jì)計(jì)劃

38、目標(biāo)標(biāo)（Iddenttifiicattionn）：在這個(gè)階段段里，每每項(xiàng)作業(yè)業(yè)的周期期或次周周期，都都必須估估計(jì)或評(píng)評(píng)估它們們的工作作表現(xiàn)底底線或最最高目標(biāo)標(biāo)；確認(rèn)認(rèn)計(jì)畫目目標(biāo)階段段，是為為了讓你你或你的的公司，找找出改善善工作表表現(xiàn)的機(jī)機(jī)會(huì)，并并使績效效及可達(dá)達(dá)成績效效變得更更真實(shí)。3.搜集信信息、數(shù)數(shù)據(jù)（IInfoormaatioon）：在這個(gè)階段段里，在在有必要要或緊急急狀況下下，都必必須提供供必要的的訓(xùn)練；在最初初的障礙礙排除后后，會(huì)揭揭露出訓(xùn)訓(xùn)練的必必要，搜搜集信息息、數(shù)據(jù)據(jù)與實(shí)踐踐改善方方案該是是齊頭并并進(jìn)的。4.實(shí)踐改改善方案案（Immpleemenntattionn）：在這個(gè)階

39、段段里，沒沒有附加加價(jià)值的的障礙和和替代流流程，都要指認(rèn)認(rèn)出來、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)其特特征、并并且予以以排除，以以簡化整整個(gè)作業(yè)業(yè)流程，減減少作業(yè)業(yè)流程中中的動(dòng)作作，空出出時(shí)間來來采行必必要的有有效步驟驟。實(shí)踐的要領(lǐng)領(lǐng)，就是是經(jīng)由探探查及移移除沒有有附加價(jià)價(jià)值的步步驟及障障礙，來來簡化及及縮短作作業(yè)流程程。適當(dāng)當(dāng)?shù)乩糜脤W(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)會(huì)揭露露各種障障礙。實(shí)踐的順序序：有適當(dāng)技技能的人人員，被被組合為為團(tuán)隊(duì)。作業(yè)流程程經(jīng)過仿仿真與檢檢查。作業(yè)流程程的步驟驟，被區(qū)區(qū)分為有有附加價(jià)價(jià)值，與與沒有附附加價(jià)值值的兩種種。流程中必必須重做做、延誤誤或沒有有附加價(jià)價(jià)值的部部分，將將被當(dāng)做做目標(biāo)，予予以摧毀毀。流程被簡簡化。

40、過少卻題估 量實(shí)踐改善方方案，比比直截了了當(dāng)?shù)囊埔瞥系K礙和縮短短周期時(shí)時(shí)間要更更復(fù)雜。不不要期望望實(shí)踐改改善方案案階段，能能讓你一一路直達(dá)達(dá)可達(dá)成成績效。記記住，先先取得容容易達(dá)成成的成果果，亦即即先摘低低懸的果果實(shí)。在進(jìn)行總總周期時(shí)時(shí)間的的行動(dòng)初初期，實(shí)實(shí)施階段段就已經(jīng)經(jīng)開始了了，并會(huì)會(huì)在整個(gè)個(gè)進(jìn)行期期間，持持績生效效。5.制度化化（Innterrnallizaatioon）：在這個(gè)階段段里，正正確的評(píng)評(píng)核、管管制、工工具、方方法和態(tài)態(tài)度，都都要一一一建立，以以保護(hù)新新文化，和和確保持持續(xù)不斷斷地進(jìn)步步。一套符合合新文化化的階級(jí)級(jí)式、組組織性評(píng)評(píng)估方式式、認(rèn)可可及報(bào)酬酬；它在在5I的程程序

41、中,越早被被設(shè)立、越越實(shí)用。一種提升升你們公公司響應(yīng)應(yīng)能力的的策略。一種對(duì)在在你的工工作表現(xiàn)現(xiàn)及改進(jìn)進(jìn)潛力方方面的定定期性再再檢討。是綜合學(xué)習(xí)循循環(huán)而而來的技技術(shù)、訓(xùn)訓(xùn)練、工工具及資資料，以以便改善善競爭力力的持續(xù)續(xù)性計(jì)畫畫。拋棄不再再合用的的方法。那些無法法帶動(dòng)33R的。那些只注注意交貨貨能力、功功能或?qū)I(yè)性的的。那些可被被操縱的的（例如如依據(jù)公公司內(nèi)部部制定的的時(shí)間表表、品質(zhì)質(zhì)成本、功功能性的的評(píng)分資資料所評(píng)評(píng)估來的的工作表表現(xiàn)）。那些無附附加價(jià)值值的活動(dòng)動(dòng)。那些謀求求私利的的。在邁向可達(dá)達(dá)成績效效的過程程中，這這五個(gè)不不同的階階段并不不會(huì)按照照順序發(fā)發(fā)生。一一旦啟蒙蒙階段完完成，如如何

42、確認(rèn)認(rèn)計(jì)畫且且標(biāo)出公公司的可可達(dá)成績績效，完完成挑戰(zhàn)戰(zhàn)所需要要的技巧巧和問題題的解決決方式，同同時(shí)成為為新的主主題。總總而言之之，這是是一條漫漫長的路路。總周期時(shí)間間與其它它相關(guān)事事項(xiàng)：1.總周期期時(shí)間與與全面品品質(zhì)經(jīng)營營：為了全面面提升品品質(zhì)，需需要增加加學(xué)習(xí)循循環(huán)的次次數(shù)。循環(huán)周期期時(shí)間一一定要縮縮短，回回饋循環(huán)環(huán)必須要要包括所所有的結(jié)結(jié)果，才才能把握握住每一一個(gè)學(xué)習(xí)習(xí)的機(jī)會(huì)會(huì)。學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)可可以改善善品質(zhì)。周期時(shí)間間短的公公司總是是表現(xiàn)出出較高的的品質(zhì)水水準(zhǔn)。只要使用用現(xiàn)有的的品質(zhì)改改良手法法，就能能很容易易的獲得得循環(huán)周周期時(shí)間間，和全全面品質(zhì)質(zhì)改善成成效。最有競爭爭力的企企業(yè)文化化，是

43、能能同時(shí)結(jié)結(jié)合縮短短周期時(shí)時(shí)間和品品質(zhì)改良良者?？s短周期期時(shí)間就就等于品品質(zhì)提升升。2.全面品品質(zhì)經(jīng)營營（TQQM）(1) 何何謂TQQM(2) TTQM之之基本想想法四大原則八大實(shí)務(wù)四大信念(3) TTQM架架構(gòu)(4) TTQM運(yùn)運(yùn)作方式式方針管理日常管理(5)經(jīng)營營管理體體系3.總周期期時(shí)間對(duì)對(duì)人員之之沖擊： 初期期會(huì)降低低工作的的舒適感感，并產(chǎn)產(chǎn)生相當(dāng)當(dāng)程度的的抗拒行行為。 最后后舒適感感會(huì)上升升到更高高。周間短期易短難 縮短短周期時(shí)時(shí)間上軌軌道后，高高昂工作作士氣就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)。 人員員的績效效愈好，學(xué)學(xué)得愈快快，也愈愈有工作作滿足感感。 大多多數(shù)人都都有能力力改變（經(jīng)經(jīng)驗(yàn)顯示示：在管管

44、理階層層，只有有不到55%的人人因無法法跟上改改變而調(diào)調(diào)職或請(qǐng)請(qǐng)辭）。 明確確的績效效目標(biāo)，對(duì)對(duì)人員有有正面的的影響。4.實(shí)施總總周期時(shí)時(shí)間可能能帶來的的績效：創(chuàng)造出讓讓品質(zhì)自自然茁壯壯的企業(yè)業(yè)文化。改善企業(yè)業(yè)的顧客客反應(yīng)力力，并提提供具有有實(shí)質(zhì)意意義；且且可加以以評(píng)量的的服務(wù)品品質(zhì)。消除公司司內(nèi)部使使人注意意力分散散，且觀觀點(diǎn)偏狹狹的品質(zhì)質(zhì)改善計(jì)計(jì)畫。創(chuàng)造制度度，使能能善加開開發(fā)及應(yīng)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的教訓(xùn)訓(xùn)，進(jìn)而而促成持持續(xù)不斷斷的改進(jìn)進(jìn)。建立適當(dāng)當(dāng)與正確確的評(píng)量量品質(zhì)方方式。使每一種種事業(yè)都都因此而而獲得成成功，這這當(dāng)然包包括你的的事業(yè)在在內(nèi)。實(shí)施總周周期時(shí)間間可能的的改善范范圍5.完成總總周期

45、時(shí)時(shí)間可能能的時(shí)間間公司規(guī)模（年年度銷售售額） 達(dá)到績績效之所所需年限限 一一千萬美美元 1.00 一億美美元 1.5 五億美美元 2.2 十億美美元 3.0 三三十億美美元 4.33 伍、總周期期時(shí)間實(shí)實(shí)施之實(shí)實(shí)務(wù)成立跨部門門工作小小組：公司資源有有效分配配解決各部門門責(zé)任權(quán)權(quán)限以外外的障礙礙設(shè)定優(yōu)失處處理障礙礙之順序序排除管理上上制式化化及僵化化之程序序找出和確認(rèn)認(rèn)那些從從部門的的角度看看來不是是問題的的問題。重建跨部門門人員一一致的流流程操作作系統(tǒng)與與工作文文化。促使所有員員工都能能捐棄既既有的狹狹隘工作作理念，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)成較大大格局的的工作理理念。人力資源之之規(guī)劃與與訓(xùn)練突破文化上上的短視視

46、畫出各部門門工作流流程圖：流程的畫法法個(gè)人職務(wù)說說明書部門作業(yè)流流程說明明書 流程程圖 負(fù)負(fù)責(zé)單位位 相關(guān)關(guān)文件品質(zhì)異常問題提出 品保部部 品質(zhì)抱抱怨處理理單品質(zhì)異常問題提出 生產(chǎn)部部 異常反反應(yīng)處理理單調(diào)查不良原因調(diào)查不良原因 品保部部 生產(chǎn)部部 是否需要是否需要矯正措施異常單位自行改善 N 品保部部 原物料料與制程異常單位自行改善 生產(chǎn)部部 常反反應(yīng)處理理作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) YY擬定改善措施擬定改善措施 相關(guān)單單位 異常反反應(yīng)處理理單審核 N審核 品保部部 試驗(yàn)報(bào)報(bào)告 Y執(zhí)行改善措施執(zhí)行改善措施 生產(chǎn)部部 相關(guān)作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 品保部部 受稽核核單位 異常反反應(yīng)處理理單效果確認(rèn) NN效果確認(rèn) 品保部

47、部 管理者者代表增修訂標(biāo)準(zhǔn)增修訂標(biāo)準(zhǔn) 相關(guān)單單位 相關(guān)作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)案 品質(zhì)抱抱怨處理理單結(jié)案 內(nèi)部品品質(zhì)稽核核觀 品保部部 查查及缺失失報(bào)告 異常反反應(yīng)處理理單預(yù)防措施預(yù)防措施 矯正及及預(yù)防 措施表表跟催管制跟催管制 品保部部 依月報(bào)報(bào)表顯示示 管理代代表矯正及預(yù)防防措施流流程圖檢視各流程程是否合合乎3RR：響應(yīng)：能迅速確實(shí)實(shí)滿足客客戶需要要的能力力。效益倍增：運(yùn)用以前績績效回饋饋，在不不加重工工作負(fù)擔(dān)擔(dān)或增加加資源前前提下，促促使流程程簡化及及加速能能力。資源分配有有效性：運(yùn)用既有或或更少資資源達(dá)到到改善結(jié)結(jié)果能力力。估算各流程程周期時(shí)時(shí)間：尖離峰原則則理論性周期期原則確定可達(dá)成成績效設(shè)定

48、各流程程之評(píng)核核項(xiàng)目與與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)核原則：評(píng)核方法法要簡單單、正確確。衡量要以以改善現(xiàn)現(xiàn)行工作作的品質(zhì)質(zhì)為重點(diǎn)點(diǎn)。衡量應(yīng)能能發(fā)掘異異?，F(xiàn)象象。衡量工作作應(yīng)包含含快速響響應(yīng)顧客客（內(nèi)、外外）需求求之項(xiàng)目目。2.評(píng)核方方法：列出現(xiàn)在在公司所所采用的的評(píng)核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。將它們區(qū)區(qū)分主要要部份與與次要部部份，次次要評(píng)核核標(biāo)準(zhǔn)為為主要評(píng)評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的下一一階功能能。確認(rèn)有無無遺漏的的評(píng)核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如如：初檢檢良率、周周期時(shí)間間、成本本、庫存存、生產(chǎn)產(chǎn)力、收收入等。對(duì)每一個(gè)個(gè)主要項(xiàng)項(xiàng)目提出出以下問問題：在在顧客眼眼中，改改善此一一評(píng)核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是否否可提升升績效？依序排列列主要項(xiàng)項(xiàng)目，包包含新的的評(píng)核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。試著將評(píng)評(píng)核標(biāo)

49、準(zhǔn)準(zhǔn)減少到到只有十十項(xiàng)以內(nèi)內(nèi)。把這當(dāng)作作是目前前檢討項(xiàng)項(xiàng)目的最最主要的的十個(gè)評(píng)評(píng)核指針針。3.幾個(gè)重重要評(píng)核核參考項(xiàng)項(xiàng)目：初檢良率率 學(xué)習(xí)循循環(huán)員工效率率 準(zhǔn)時(shí)交交貨率全部產(chǎn)品品成本 應(yīng)收帳帳款回收收利潤 生產(chǎn)力力 顧客（內(nèi)內(nèi)、外）滿滿意度行銷與相相關(guān)的市市場占有有率庫存層級(jí)級(jí)（應(yīng)該該是最小小化）周期時(shí)間間（包括括所有作作業(yè)流程程）核之績可績基準(zhǔn)績效可達(dá)成績效效核之績可績類：發(fā)掘障礙整理障礙各之級(jí)計(jì)及成用5I來達(dá)達(dá)到可達(dá)達(dá)成績效效：啟蒙：公司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)階層必必須相信信有進(jìn)行行改變的的然然后激勵(lì)勵(lì)運(yùn)作公公司支持持這些改改變。2.確認(rèn)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)：每項(xiàng)作業(yè)的的周期或或次周期期，都必必須估計(jì)計(jì)評(píng)估它它

50、們的工工作表現(xiàn)現(xiàn)底線或或最高目目標(biāo)。3.搜集信信息、數(shù)數(shù)據(jù)：在有必要或或緊急狀狀況下，都都必須提提供必要要訓(xùn)練。4.實(shí)踐改改善方案案：沒有附加價(jià)價(jià)值的障障礙和替替代流程程都要指指認(rèn)出來來，強(qiáng)調(diào)其特特征，并并予以排排除，以以簡化整整個(gè)作業(yè)業(yè)流程，減減少作業(yè)業(yè)流程中中的動(dòng)作作，空出出時(shí)間來來執(zhí)行必必要的有有效步驟驟。5.制度化化：正確的評(píng)核核、管制制、工具具、方法法和態(tài)度度，都要要一一建建立，以以保護(hù)新新文化和和確保持持續(xù)不斷斷地進(jìn)步步。習(xí)來排礙力度每日自我檢檢討每周部門檢檢討每月跨部門門檢討每季經(jīng)營成成果檢討討每項(xiàng)目結(jié)束束即檢討討十一、組織織運(yùn)作創(chuàng)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)質(zhì)團(tuán)隊(duì)愿景規(guī)劃能力組織能力影響能力（領(lǐng)領(lǐng)

51、導(dǎo)能力力）推動(dòng)能力（控控制能力力）績效管理能能力人力資源管管理能力力建立獎(jiǎng)勵(lì)制制度來產(chǎn)產(chǎn)生動(dòng)力力：1.設(shè)定獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度度基本原原則員工的表表現(xiàn)與營營運(yùn)表現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)生直直接關(guān)聯(lián)聯(lián)回饋頻繁繁著重未來來發(fā)展根據(jù)職責(zé)責(zé)衡量作為管理理工具重視規(guī)劃劃、指導(dǎo)導(dǎo)與考核核2.獎(jiǎng)勵(lì)制制度分配配步驟定門核計(jì)標(biāo)定門項(xiàng)基效達(dá)效基效達(dá)效1分基效達(dá)效距.即01.0未準(zhǔn)該項(xiàng)結(jié)級(jí)據(jù).8.距到第第四入部有指依成各指權(quán)加。例：生產(chǎn)部部有4個(gè)評(píng)核核指針，則則計(jì)算式式為A=RSSTUC參核之成點(diǎn)O示門核T加數(shù)0該指評(píng)數(shù)生：為MiMjMkMn連乘乘積公司司總點(diǎn)數(shù)數(shù)計(jì)算：總點(diǎn)數(shù)點(diǎn)數(shù)X、Y、ZZ：為各各部門計(jì)計(jì)算結(jié)果果C參核之成點(diǎn)SA、SBB、S

52、C：A、B、C部門之之總薪水水PT：公司司總?cè)藬?shù)數(shù)P：參與評(píng)評(píng)核部門門之總?cè)巳藬?shù)公司司愿意提提撥之金金額M。分分配到各各部門之之金額為為MaMMMbMMMcMMMa、Mbb、Mc：為為各部門門分配之之比例分分配到個(gè)個(gè)人獎(jiǎng)金金為：Ma Mb McPSA、PPSB、PSC：為為個(gè)人薪薪水。塑造以總周周期時(shí)間間之企業(yè)業(yè)文化：一般文化與與總周期期時(shí)間文文化之比比較如何塑造企企業(yè)文化化一般文化與與總周期期時(shí)間文文化間任意求需出抱需外客經(jīng)效經(jīng)效方想性時(shí)改對(duì)務(wù)務(wù)種改源資果化穩(wěn)陸、總周期期時(shí)間與與個(gè)人 時(shí)間是至寶寶，是一一種無從從購買也也無法創(chuàng)創(chuàng)造的東東西，今今天時(shí)間間已經(jīng)變變得愈難難取得，企企業(yè)不斷斷推出新

53、新產(chǎn)品與與服務(wù)來來滿足顧顧客對(duì)迅速的需求求，所以以以競爭爭力的戰(zhàn)戰(zhàn)爭已成成為全世世界較勁勁的項(xiàng)目目，只有有那些能能夠準(zhǔn)確確、迅速速地滿足足客戶需需求的個(gè)個(gè)人或企企業(yè)，可可以在未未來變動(dòng)動(dòng)環(huán)境中中奪標(biāo)，而而缺乏這這些技巧巧的個(gè)人人或企業(yè)業(yè)必將慘慘遭滑鐵鐵盧。所所以個(gè)人人的您要要確保工工作增加加滿意度度，并且且得到比比較好的的升遷機(jī)機(jī)會(huì)的不不二法門門，就是是投入這這場世界界性競爭爭力的大大戰(zhàn)，且且透過縮縮短周期期時(shí)間帶帶來的機(jī)機(jī)會(huì)，一一定可以以贏得這這場戰(zhàn)爭爭。自我期許：1.你要能能體會(huì)和和時(shí)間作作戰(zhàn)的重重要性，還還有這些些對(duì)你個(gè)個(gè)人的福福利和公公司的生生存所造造成的沖沖擊。2.你必須須了解，無無

54、論是自自己、部部屬、同同僚、老老板或是是整個(gè)公公司，如如果都能能增進(jìn)更更好、更更有響應(yīng)應(yīng)的工作作表現(xiàn)，那那么對(duì)你你個(gè)人都都是有利利的。3.不必花花更多力力氣，也也不用加加快工作作步調(diào)的的情況下下，你能能夠縮短短每一份份工作所所需的時(shí)時(shí)間。4.你必須須由經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中學(xué)習(xí)習(xí)，善用用所有的的教訓(xùn)來來改進(jìn)工工作技巧巧和表現(xiàn)現(xiàn)。5.你要想想辦法，找找出對(duì)工工作沒有有幫助的的作為，而而且不再再重復(fù)。你必須采用用新的思思考模式式，找出出和消除除障礙，才才會(huì)有更更快、更更有反應(yīng)應(yīng)的表現(xiàn)現(xiàn)。工作信條：1.具競爭爭力的經(jīng)經(jīng)理人：我要求求我的員員工準(zhǔn)時(shí)時(shí)上班，并并且保持持工作效效率直到到下班。2.具競爭爭力的經(jīng)經(jīng)理人：

55、我要求求我的員員工能專專心投入入他們的的工作。3.具競爭爭力的經(jīng)經(jīng)理人：我會(huì)授授權(quán)我的的員工去去發(fā)覺目目標(biāo)、訂訂定目標(biāo)標(biāo)、并移移除阻礙礙公司改改進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)的障礙礙不論它它們?cè)谀哪睦铩?.具競爭爭力的經(jīng)經(jīng)理人：我的員員工也許許在第一一次做某某件事時(shí)時(shí)會(huì)錯(cuò)，但但我要求求他們以以后都能能做對(duì)。5.具競爭爭力的經(jīng)經(jīng)理人：我期望望我的員員工會(huì)偶偶爾超越越他們指指定的職職責(zé)范圍圍。爭經(jīng)：求員貢加工作保障：1.由具競競爭力的的表現(xiàn)所所獲得的的保障。2.經(jīng)由迅迅速響應(yīng)應(yīng)及學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)所所得到的的保障。3.經(jīng)由正正確的回回饋所得得到的保保障。4.經(jīng)由工工作滿意意度所得得到的保保障。四、您要如如何做？寫下您的職職務(wù)項(xiàng)

56、目目畫出您的工工作流程程檢視各流程程是否合合乎3RR計(jì)算各流程程周期時(shí)時(shí)間（何何時(shí)開始始，何時(shí)時(shí)結(jié)束）設(shè)定各流程程之評(píng)核核項(xiàng)目與與標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算評(píng)核項(xiàng)項(xiàng)目之基基準(zhǔn)績效效及可達(dá)達(dá)成績效效核之績可績各礙設(shè)定解決各各類障礙礙之優(yōu)先先級(jí)用PDCAA管理循循環(huán)來達(dá)達(dá)到可達(dá)達(dá)成績效效用學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)來增加加排除障障礙之能能力與速速度將排除障礙礙之經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)傳授或或影響他他人12.該注注意事項(xiàng)項(xiàng)：利用每項(xiàng)項(xiàng)目或每每周之學(xué)學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)。獲得授權(quán)權(quán)的態(tài)度度： 容忍在在權(quán)利、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)責(zé)任方面面所蒙受受的小損損失，以以換取學(xué)學(xué)習(xí)循環(huán)環(huán)次數(shù)的的增加。 不會(huì)害害怕會(huì)受受到報(bào)復(fù)復(fù)，所以以敢去擁擁護(hù)主張張、面對(duì)對(duì)問題，并并移除障障礙。 持續(xù)地地?cái)U(kuò)張他他們的能能量及力力量，以以他們對(duì)對(duì)問題的的了解及及經(jīng)歷，在在組織的的上下階階層與橫橫切面上上，造成成改變。如何評(píng)估估自己：否你善公競力。 它是否否與3RR中的任任何一項(xiàng)項(xiàng)抵觸。 是否將將周期時(shí)時(shí)間、初初檢良率率、成本本、生產(chǎn)產(chǎn)