項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理環(huán)境教案課件

項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理環(huán)境1項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目生命周期認(rèn)為項(xiàng)目是一項(xiàng)具有起點(diǎn)、中間過程和終點(diǎn)的獨(dú)特的活動(dòng)。第1頁/共64頁項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目生命周期認(rèn)為項(xiàng)目是一項(xiàng)具有起點(diǎn)、中23思考項(xiàng)目的生命周期包括那些階段呢？第2頁/共64頁3思考項(xiàng)目的生命周期包括那些階段呢？第2頁/共64頁34結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程—生命周期系統(tǒng)規(guī)劃

確定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略制定系統(tǒng)建設(shè)的總體計(jì)劃系統(tǒng)規(guī)劃說明書系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)實(shí)施

系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)第3頁/共64頁4結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程—生命周期系統(tǒng)規(guī)劃第3頁/共64頁項(xiàng)目生命周期的一般劃分及其特征第4頁/共64頁項(xiàng)目生命周期的一般劃分及其特征第4頁/共64頁5項(xiàng)目生命周期的特征項(xiàng)目在開始階段，費(fèi)用和人力的投入比較少，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，逐漸升高，在項(xiàng)目接近收尾時(shí)迅速下降。第5頁/共64頁項(xiàng)目生命周期的特征項(xiàng)目在開始階段，費(fèi)用和人力的投入比較少，隨62.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目的開始階段，成功完成項(xiàng)目的概率很低，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性很高，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，完成的概率越來越高，直到最后完全明確。第6頁/共64頁2.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目的開始階段，成功完成項(xiàng)目72.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目開始階段，項(xiàng)目利益相關(guān)者對(duì)產(chǎn)品的最終質(zhì)量和需求的影響力很大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，影響力逐漸減弱。第7頁/共64頁2.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目開始階段，項(xiàng)目利益相關(guān)者8項(xiàng)目生命周期示例第8頁/共64頁項(xiàng)目生命周期示例第8頁/共64頁9項(xiàng)目管理的五個(gè)過程啟動(dòng)：承認(rèn)、認(rèn)可和批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，動(dòng)員和決定投入資源。計(jì)劃：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目而要達(dá)到的目標(biāo)和完成項(xiàng)目要解決的問題范圍規(guī)劃必要的行動(dòng)路線。執(zhí)行：執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃并進(jìn)行協(xié)調(diào)工作?？刂疲憾ㄆ诒O(jiān)測(cè)和測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃時(shí)采取措施。收尾：正式接受項(xiàng)目或項(xiàng)目階段成果，并有條理地結(jié)束項(xiàng)目。第9頁/共64頁項(xiàng)目管理的五個(gè)過程啟動(dòng)：承認(rèn)、認(rèn)可和批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，動(dòng)員10項(xiàng)目管理五個(gè)過程之間的關(guān)系第10頁/共64頁項(xiàng)目管理五個(gè)過程之間的關(guān)系第10頁/共64頁11項(xiàng)目各階段之間的過程交接關(guān)系第11頁/共64頁項(xiàng)目各階段之間的過程交接關(guān)系第11頁/共64頁12項(xiàng)目的利益相關(guān)者和關(guān)鍵角色第12頁/共64頁項(xiàng)目的利益相關(guān)者和關(guān)鍵角色第12頁/共64頁13項(xiàng)目利益相關(guān)者的范圍客戶項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理被委托人或承包商投資人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)供應(yīng)商分承包商施加影響者項(xiàng)目管理辦公室第13頁/共64頁項(xiàng)目利益相關(guān)者的范圍客戶第13頁/共64頁14項(xiàng)目利益相關(guān)者管理識(shí)別所有項(xiàng)目利益相關(guān)者確定主要項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求和期望同主要項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通管理主要項(xiàng)目利益相關(guān)者的影響第14頁/共64頁項(xiàng)目利益相關(guān)者管理識(shí)別所有項(xiàng)目利益相關(guān)者第14頁/共64頁15以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)者的責(zé)任第15頁/共64頁以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)者的責(zé)任第15頁/共64頁1617項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。主要的項(xiàng)目干系人：顧客、項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項(xiàng)目發(fā)起者。——內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項(xiàng)目班子成員及其家庭成員、政府機(jī)構(gòu)和媒體、市民和社會(huì)團(tuán)體…整個(gè)社會(huì)。項(xiàng)目當(dāng)事人是指項(xiàng)目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起項(xiàng)目干系人細(xì)分為項(xiàng)目的影響者和參與者。第16頁/共64頁17項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中1718項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的影響者是指與項(xiàng)目現(xiàn)在或未來有利益關(guān)系，雖然不直接參與項(xiàng)目的實(shí)施，但是會(huì)影響項(xiàng)目建設(shè)的個(gè)人或組織，包括政治集團(tuán)、社會(huì)組織、環(huán)保組織、一般公眾、競爭對(duì)手、專業(yè)組織和其他利益相關(guān)者。項(xiàng)目的參與者是指參與項(xiàng)目的執(zhí)行，直接與項(xiàng)目有利益關(guān)系的個(gè)人和組織，包括投資者、業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理、承包商、供應(yīng)商和客戶等第17頁/共64頁18項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的影響者是指與項(xiàng)目現(xiàn)在或未來有利益關(guān)系，雖19項(xiàng)目影響者項(xiàng)目影響者往往是通過參與者來影響項(xiàng)目一般來說，影響者主要影響項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)的前期階段項(xiàng)目影響者也可能影響項(xiàng)目的施工第18頁/共64頁19項(xiàng)目影響者項(xiàng)目影響者往往是通過參與者來影響項(xiàng)目第18頁/1920項(xiàng)目參與者投資者項(xiàng)目經(jīng)理承包商供應(yīng)商客戶第19頁/共64頁20項(xiàng)目參與者投資者第19頁/共64頁2021項(xiàng)目關(guān)鍵角色項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能明確項(xiàng)目干系人的良好關(guān)系能加速項(xiàng)目的進(jìn)程，因此必須能識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵角色識(shí)別項(xiàng)目影響者和參與者遵循的思路完成項(xiàng)目需要哪些資源完成項(xiàng)目的限制條件哪些人或組織與項(xiàng)目有利益關(guān)系項(xiàng)目相關(guān)人員的利益利益如何均衡？這些關(guān)鍵角色是項(xiàng)目管理中必不可少的嗎？第20頁/共64頁21項(xiàng)目關(guān)鍵角色項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能明確項(xiàng)目干系人的良好關(guān)系能加速項(xiàng)2122思考假如你正在參與某項(xiàng)目的實(shí)施，你的父母親是項(xiàng)目的干系人嗎？第21頁/共64頁22思考假如你正在參與某項(xiàng)目的實(shí)施，你的父母親是項(xiàng)目的干系人22項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)第22頁/共64頁項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)第22頁2324組織的概念組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動(dòng)中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。第23頁/共64頁24組織的概念組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)2425在項(xiàng)目管理中存在的問題StandishGroup,1484個(gè)項(xiàng)目，199734%合計(jì)23%合計(jì)43%合計(jì)13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差12.2%6.2%4.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素問題比率項(xiàng)目運(yùn)行問題比率團(tuán)隊(duì)組織問題比率需求定義第24頁/共64頁25在項(xiàng)目管理中存在的問題StandishGroup,12526項(xiàng)目組織特點(diǎn)項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的與項(xiàng)目的伴生性項(xiàng)目組織有目標(biāo)性組織的目標(biāo)實(shí)際上就是要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)：投資、進(jìn)度和數(shù)量，以及盡量避免對(duì)企業(yè)原有的經(jīng)營活動(dòng)造成影響。項(xiàng)目組織是柔性的受環(huán)境、資源等因素制約，項(xiàng)目組織在設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)盡可能考慮變化及靈活性。項(xiàng)目組織強(qiáng)調(diào)資源的優(yōu)化配置第25頁/共64頁26項(xiàng)目組織特點(diǎn)項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的第25頁/共64頁2627項(xiàng)目組織的基本功能將從事同一個(gè)項(xiàng)目的人員組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中使每一個(gè)成員都有共同的目標(biāo)并為這個(gè)目標(biāo)而努力工作項(xiàng)目組織的基本功能形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)項(xiàng)目的人員組織的形式統(tǒng)一的目標(biāo)工作的目的工作的內(nèi)容第26頁/共64頁27項(xiàng)目組織的基本功能將從事同一個(gè)項(xiàng)目的人員組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中28項(xiàng)目組織的基本概念管理層次指組織結(jié)構(gòu)中從最高管理者到執(zhí)行者之間的管理層的數(shù)量，管理層次越多，組織的縱向深度越大。管理跨度指在一個(gè)組織系統(tǒng)中上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)目。弊?。汗芾韺佣?、信息傳遞失真弊?。汗芾砜缍却?，上下級(jí)之間及同級(jí)之間不易溝通、協(xié)調(diào)第27頁/共64頁28項(xiàng)目組織的基本概念管理層次弊?。汗芾韺佣唷⑿畔鬟f失真弊29項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟確定合理的管理層次和管理跨度通常，高層管理跨度以4～6人為宜，低層的管理跨度以8～16人為宜；管理層次以3層為宜應(yīng)考慮如下因素：每次行動(dòng)時(shí)指導(dǎo)下屬需要的時(shí)間；下屬作決定需要的時(shí)間；組織成員交流的路徑以及項(xiàng)目對(duì)溝通的要求；組織成員的工作內(nèi)容和復(fù)雜程度；項(xiàng)目經(jīng)理的性格和精力。確定組織的關(guān)鍵角色關(guān)鍵角色：組織的領(lǐng)導(dǎo)者、組織的監(jiān)督者、組織的推動(dòng)者、組織的執(zhí)行者和聯(lián)絡(luò)者第28頁/共64頁29項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟確定合理的管理層次和管理跨度第28頁/2930項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟（續(xù)）明確組織的成員關(guān)系四種組織關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系橫向關(guān)系職能關(guān)系職員關(guān)系第29頁/共64頁30項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟（續(xù)）明確組織的成員關(guān)系第29頁/共6項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式項(xiàng)目組織中存在著不同的組織結(jié)構(gòu)形式，其中職能式組織、項(xiàng)目式組織和矩陣式組織是最為典型的結(jié)構(gòu)形式。第30頁/共64頁項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式項(xiàng)目組織中存在著不同的組織結(jié)構(gòu)形式3132職能式組織形式按照職能組織形式設(shè)立的項(xiàng)目管理組織。特點(diǎn)：

沒有明確的項(xiàng)目組織，由各職能部門經(jīng)理分別組織完成項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)；項(xiàng)目參與人員是兼職的，接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；通常不設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理；出現(xiàn)問題由相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)商解決。缺點(diǎn)：所有的問題都在職能經(jīng)理層協(xié)調(diào)，不能充分調(diào)動(dòng)系統(tǒng)的資源來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；各職能部門經(jīng)理往往從本部門利益考慮，項(xiàng)目協(xié)調(diào)一般比較困難。適用范圍：企業(yè)內(nèi)部小型項(xiàng)目的管理。第31頁/共64頁32職能式組織形式按照職能組織形式設(shè)立的項(xiàng)目管理組織。第313233

職能式組織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的人員）第32頁/共64頁33職能式組織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能3334案例某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科研大樓，該公司成立了以工程部經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理的科研大樓項(xiàng)目部。成員主要來自工程部，也有來自財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)資金管理的財(cái)務(wù)人員，以及來自人事部負(fù)責(zé)項(xiàng)目人事管理工作的職員。工程進(jìn)入施工階段后，為保證后續(xù)施工連續(xù)進(jìn)行，必須事先采購大量的材料。當(dāng)工程部的職員將材料采購計(jì)劃報(bào)給主管工程財(cái)務(wù)的人員時(shí)，他們認(rèn)為大量的提前采購加大了資金的成本，將會(huì)影響財(cái)務(wù)部資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，他們拒絕為提前采購提供資金，二部門之間由此產(chǎn)生分歧。項(xiàng)目經(jīng)理也很快對(duì)人事部門的工作產(chǎn)生了意見，他抱怨人事部門在人員安排上不及時(shí)，有時(shí)在人員數(shù)量安排上不能滿足項(xiàng)目施工的需要，甚至開始懷疑他們的工作效率。而人事部門很委屈，因?yàn)楣こ滩坎]有及時(shí)提供人力資源需求計(jì)劃，他們必須按公司整體運(yùn)作來調(diào)配人員，而不是僅僅服務(wù)于某一個(gè)項(xiàng)目。第33頁/共64頁34案例某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科3435職能式組織的優(yōu)點(diǎn)組織的建立符合項(xiàng)目臨時(shí)性的特點(diǎn)，在人員的使用上有很大的靈活性，可根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展及時(shí)地抽調(diào)專業(yè)技術(shù)人員到項(xiàng)目中，項(xiàng)目完成后，他們?cè)倩氐皆瓉淼墓ぷ鞑块T。能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能，保證項(xiàng)目實(shí)施的專業(yè)化需求，可以減少企業(yè)內(nèi)部對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的重復(fù)配置。職能部門的常規(guī)工作仍然維持不變，雖然項(xiàng)目組織是一次性的臨時(shí)組織，但是由于是在企業(yè)內(nèi)部，從事的工作以職能人員的專業(yè)為基礎(chǔ)，有利于他們積累項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。提高了工作效率，同一個(gè)技術(shù)人員可同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目上工作。第34頁/共64頁35職能式組織的優(yōu)點(diǎn)組織的建立符合項(xiàng)目臨時(shí)性的特點(diǎn)，在人員的3536職能式組織的缺點(diǎn)由于參與項(xiàng)目的人員來自不同的職能部門，他們既要受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，使項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)限大大削弱，不利于項(xiàng)目的整合管理。各部門都參與項(xiàng)目的管理，可能造成責(zé)任不明確。同時(shí)，為了本部門的利益，工作中互相推諉，降低了管理效率。每個(gè)職能部門都有自己的核心業(yè)務(wù)，職能部門的人員既承擔(dān)項(xiàng)目的工作，又承擔(dān)本部門的工作，項(xiàng)目的重要性經(jīng)常被忽視。同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目這種臨時(shí)性的組織，職員的工作業(yè)績不容易確定，因此，職工的工作積極性不高。項(xiàng)目管理涉及公司各個(gè)部門，人員有很大的隨機(jī)性，具有雙重身份，不同部門之間的溝通與合作通常緩慢而有限。組織中缺乏橫向的、直接的溝通，給項(xiàng)目管理帶來困難。多個(gè)部門參與項(xiàng)目管理，管理層次多，管理面廣，很難形成以客戶為中心的管理方式，而以客戶為中心的管理正是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的精髓。項(xiàng)目組織的適應(yīng)性差，項(xiàng)目管理的權(quán)力過多集中在公司，當(dāng)項(xiàng)目所處的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，不能做出迅速的反應(yīng)。第35頁/共64頁36職能式組織的缺點(diǎn)由于參與項(xiàng)目的人員來自不同的職能部門，他3637項(xiàng)目式組織按照項(xiàng)目來設(shè)置項(xiàng)目管理組織。特點(diǎn)：系統(tǒng)中的部門全部是按項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，每一部門均有項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目參與人員是專職的，接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理也是專職的，接受高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理具有較大的權(quán)力和很高的權(quán)威性。缺點(diǎn)：1）人力資源的浪費(fèi)

2）項(xiàng)目參與人員的后顧之憂適用范圍：從事業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)第36頁/共64頁37項(xiàng)目式組織按照項(xiàng)目來設(shè)置項(xiàng)目管理組織。第36頁/共64頁3738項(xiàng)目式組織第37頁/共64頁38項(xiàng)目式組織第37頁/共64頁3839案例

某公司在當(dāng)?shù)厥菑氖陆ㄖ?xiàng)目施工的著名企業(yè)，由于公司長年承接大量的工程建設(shè)項(xiàng)目，該企業(yè)采用了在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目式組織作為公司組織管理的模式。公司按生產(chǎn)規(guī)模成立了12個(gè)項(xiàng)目部，每個(gè)項(xiàng)目部都按項(xiàng)目施工管理的要求配備了相應(yīng)的職能部門，如工程部、質(zhì)檢部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預(yù)算部，各部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)本部門的工作，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)公司不同項(xiàng)目的實(shí)施。公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目部已完工程項(xiàng)目的情況發(fā)現(xiàn)，不同的項(xiàng)目部在管理項(xiàng)目成效上差別很大。比如，項(xiàng)目一部在近2年內(nèi)完成的項(xiàng)目都獲得了優(yōu)良工程的稱號(hào)，其中還有3個(gè)項(xiàng)目獲得省優(yōu)質(zhì)工程。而項(xiàng)目五部在近5年內(nèi)完成的項(xiàng)目中，沒有一個(gè)項(xiàng)目獲得過優(yōu)良工程的稱號(hào)，80%的項(xiàng)目工期和結(jié)算價(jià)格都超過了預(yù)期的結(jié)果，與其合作的大多數(shù)建設(shè)單位認(rèn)為項(xiàng)目五部的管理水平太差。最近，公司同時(shí)在幾個(gè)大型工程上中標(biāo)，業(yè)務(wù)量飽滿。但是，這也造成了公司施工資源的緊缺，為了解決施工資源危機(jī)，公司決定在確保重點(diǎn)工程的情況下統(tǒng)籌安排施工資源。在每一次資源安排計(jì)劃下達(dá)后，總會(huì)有項(xiàng)目部對(duì)資源計(jì)劃表示不滿，他們抱怨公司對(duì)其項(xiàng)目部支持力度不夠，勢(shì)必將影響項(xiàng)目管理成效和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目五部的經(jīng)理直言不諱地說，總部的支持力度決定了項(xiàng)目施工的成果，因?yàn)椤扒蓩D難為無米之炊”。項(xiàng)目部之間因此出現(xiàn)了不團(tuán)結(jié)的情況。在日常管理中，公司為了提高其整體經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，由公司協(xié)調(diào)項(xiàng)目部的資源配置，根據(jù)項(xiàng)目不同的施工階段，在各項(xiàng)目上靈活地調(diào)配特殊的專業(yè)人員、專有設(shè)施和設(shè)備。從公司的角度看，這是一個(gè)很科學(xué)的管理措施，但是項(xiàng)目部為了自己的利益卻暗中抵制公司的調(diào)遣，采取一種寧取勿予的態(tài)度。第38頁/共64頁39案例某公司在當(dāng)?shù)厥菑氖陆ㄖ?xiàng)目施工的著名3940項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項(xiàng)目成員只須服從于項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，傳統(tǒng)的職能部門的主要責(zé)任就是輔助和支持這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。從而避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有利于項(xiàng)目的溝通和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)唯一的工作任務(wù)就是完成項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)成員的工作目標(biāo)，個(gè)人工作業(yè)績與項(xiàng)目成果聯(lián)系在一起，便于評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作業(yè)績。與職能式組織相比，組織成員相對(duì)穩(wěn)定，成員動(dòng)力強(qiáng)、凝聚力高。對(duì)長期從事項(xiàng)目管理的人員來講易于積累項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理的獨(dú)立性，增強(qiáng)了組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，在項(xiàng)目環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目組織可以迅速做出回應(yīng)，決策速度及靈活性會(huì)大大提高。因此，如果從完成項(xiàng)目的角度來看，項(xiàng)目式組織是最優(yōu)的選擇。第39頁/共64頁40項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項(xiàng)4041項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)長此以往，項(xiàng)目部容易形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)，企業(yè)總部與項(xiàng)目部之間界線分明，項(xiàng)目部之間協(xié)調(diào)困難。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理力度減弱，競爭中難以體現(xiàn)企業(yè)的整體實(shí)力。項(xiàng)目部為了各自的利益，多占企業(yè)資源，造成工作、人員、設(shè)備重復(fù)設(shè)置，增加項(xiàng)目成本，浪費(fèi)企業(yè)資源，不利于企業(yè)從整體上進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。項(xiàng)目部集權(quán)的管理，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)高低直接決定了項(xiàng)目管理的效果。項(xiàng)目管理水平在相當(dāng)程度上受分配到項(xiàng)目中的管理和技術(shù)專家所擁有的才能和經(jīng)驗(yàn)的限制。人員使用的靈活性差，很難在項(xiàng)目之間根據(jù)需要對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行合理的調(diào)配，可能形成人浮于事以及不能共享人力資源的局面。項(xiàng)目部的每個(gè)成員都面臨著項(xiàng)目完成后的個(gè)人去向問題，如果沒有其他項(xiàng)目工作，返回原來的職能部門可能比較困難，原因是職能部門不可能為其長期保留職位。第40頁/共64頁41項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)長此以往，項(xiàng)目部容易形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)，4142矩陣型組織是一種職能型組織和項(xiàng)目化組織的混合物。特點(diǎn)：從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，任務(wù)結(jié)束以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員又回到原來的專業(yè)職能部門中。缺點(diǎn)：1）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求很高，特別是與各職能部門的協(xié)調(diào)工作；

2）項(xiàng)目成員接受多重領(lǐng)導(dǎo)；

3）如果項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的沖突不能很好解決，可能會(huì)同時(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度和職能部門的日常工作。適用范圍：既有日常運(yùn)營業(yè)務(wù)，又有項(xiàng)目工作的企業(yè)或組織。第41頁/共64頁42矩陣型組織是一種職能型組織和項(xiàng)目化組織的混合物。第41頁4243弱矩陣型組織由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項(xiàng)目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱距陣結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：有明確的項(xiàng)目組織；項(xiàng)目參與人員接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理只是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，權(quán)力十分有限；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中主要是兼職的項(xiàng)目管理人員。第42頁/共64頁43弱矩陣型組織由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門4344虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)

弱矩陣組織形式第43頁/共64頁44虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)弱矩陣組織形式第44445平衡矩陣型組織在上述弱距陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報(bào)告，在項(xiàng)目過程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理有一定的權(quán)利安排參加者們的工作。由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項(xiàng)目管理得到了一定程度上的保證，會(huì)大大提高項(xiàng)目的工作效率，這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡距陣結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：1.有明確的項(xiàng)目組織；2.明確任命了項(xiàng)目經(jīng)理并賦予一定的權(quán)力；3.項(xiàng)目經(jīng)理是某一職能部門經(jīng)理的下屬；4.項(xiàng)目參與人員主要接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；5.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)既有專職的，也有兼職的項(xiàng)目管理人員第44頁/共64頁45平衡矩陣型組織在上述弱距陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定其中的一名協(xié)4546虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

均衡矩陣組織形式第45頁/共64頁46虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理4647強(qiáng)矩陣型組織在上面平衡距陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行的專門的項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目管理，專職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w項(xiàng)目管理辦公室管理。由于有了專門的組織負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)距陣結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：1.項(xiàng)目經(jīng)理直接向高層管理人員匯報(bào)，具有較大的權(quán)力；2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中絕大多數(shù)人員是專職從事項(xiàng)目工作的；3.項(xiàng)目參與人員接受各自職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。第46頁/共64頁47強(qiáng)矩陣型組織在上面平衡距陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行4748強(qiáng)化矩陣組織形式虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)第47頁/共64頁48強(qiáng)化矩陣組織形式虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門4849虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)1項(xiàng)目協(xié)調(diào)2混合組織形式第48頁/共64頁49虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理4950案例

某公是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公司，公司技術(shù)力量雄厚，在社會(huì)上有很好的聲譽(yù)，每年都可承接到大量的工程項(xiàng)目。為更好地管理項(xiàng)目，該公司成立了工程部、技術(shù)部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預(yù)算部，每個(gè)部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員，為項(xiàng)目提供人員、技術(shù)支持。同來，又針對(duì)項(xiàng)目成立了以項(xiàng)目管理為中心的項(xiàng)目部，當(dāng)有工程建設(shè)任務(wù)時(shí)，就從各職能部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)目部，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一管理，當(dāng)工程建設(shè)結(jié)束后，項(xiàng)目成員在回到各自的職能部門。公司的日常工作是以項(xiàng)目組織為中心的，項(xiàng)目施工時(shí)，由職能部負(fù)責(zé)確定技術(shù)支待和施工資源的調(diào)配，保證項(xiàng)目部有效地施工。但是，職能經(jīng)理在參與項(xiàng)目管理之程中，常常與項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生矛盾。比如，項(xiàng)目二部認(rèn)為技術(shù)部對(duì)工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定得太高，安全部對(duì)施工安全的安求過嚴(yán)，這些不合理的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和過高的安全要求增加了工程施工成本。項(xiàng)目二部與項(xiàng)目一部的經(jīng)理為獲得專業(yè)技術(shù)人才和施工資源，彼此之間產(chǎn)生了矛盾。項(xiàng)目三部的經(jīng)理抱怨項(xiàng)目成員不服從他們的管理，工作中只接受本部門經(jīng)理的指令，他的管理權(quán)威無法樹立。第49頁/共64頁50案例某公是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公5051矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣式組織更加強(qiáng)調(diào)集體和個(gè)人在項(xiàng)目管理中的作用，整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置，減少了純粹的項(xiàng)目組織所導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。組織強(qiáng)調(diào)以完成項(xiàng)目目標(biāo)為中心，能形成一個(gè)較為緊密的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，個(gè)人在項(xiàng)目中的作用和工作業(yè)績?nèi)菀状_定，從而調(diào)功個(gè)人在項(xiàng)目中的積極性，能充分發(fā)揮個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，從而為項(xiàng)目服務(wù)。項(xiàng)目部和職能部能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，職能部負(fù)責(zé)提供資源和技術(shù)支持。矩陣安排可以使企業(yè)內(nèi)部資源和專家得到靈活利用。當(dāng)項(xiàng)目環(huán)境、客戶要求發(fā)生變化時(shí)，可以迅速地從職能部得到技術(shù)、施工資源的支持。賦予項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的權(quán)力，只有當(dāng)項(xiàng)目遇到重大問題時(shí)，才呈報(bào)給上層領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)只需向上層領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。這樣，增強(qiáng)了項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任感和項(xiàng)目成功的榮譽(yù)感。矩陣式組織存在橫向和縱向兩個(gè)方向的信息交流，信息量大，可以通過這兩個(gè)途徑發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在的問題，并能對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題從項(xiàng)目管理和職能管理的角度提出解決的辦法，有利于合理有效地解決問題。第50頁/共64頁51矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣式組織更加強(qiáng)調(diào)集體和個(gè)人在項(xiàng)目管理中5152矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)無論是哪一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，都存在著項(xiàng)目部和職能部權(quán)力平衡的問題，權(quán)力平衡的突出表現(xiàn)是，當(dāng)大家覺得項(xiàng)目將要成功時(shí)，會(huì)為成績而爭奪權(quán)力和榮譽(yù)；當(dāng)人們覺得項(xiàng)目可能要失敗時(shí)，會(huì)為躲避責(zé)任而放棄權(quán)利和義務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的責(zé)任范圍很難界定清楚，在工作中必然會(huì)存在權(quán)力重疊和責(zé)任真空。因此，在工作中雙方容易產(chǎn)生矛盾。違反命令統(tǒng)一性原則，常常使下屬人員無所適從，因?yàn)橄聦倏赡軙?huì)收到來自項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理對(duì)同一件事的不同命令。這需要項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)，保持信息暢通。通常情況下，企業(yè)在各項(xiàng)目上分配資源時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理之間都會(huì)發(fā)生內(nèi)部斗爭，他們首要關(guān)注的是，如何獲得更多的資源，因?yàn)槟菢訉?duì)他們最有利。第51頁/共64頁52矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)無論是哪一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，都存在著項(xiàng)目52項(xiàng)目組織形式的選擇與發(fā)展第52頁/共64頁項(xiàng)目組織形式的選擇與發(fā)展第52頁/共64頁5354項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變化圖說明：隨著某種組織結(jié)構(gòu)的工作人員人數(shù)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中所占比重的增加，該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)也漸趨明顯；反之，則相反。第53頁/共64頁54項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變化圖說明：隨著某種組織結(jié)構(gòu)的工作人員人數(shù)在55項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理

在各種項(xiàng)目組織形式中，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)限大小不同。在職能型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強(qiáng)矩陣型組織、項(xiàng)目化組織中，職能經(jīng)理的權(quán)限逐漸減小，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限逐漸增大。第54頁/共64頁55項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理在各種項(xiàng)目組織形式中，5556三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)；只能優(yōu)異狹隘、不全面；反應(yīng)緩慢；不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源；面向客戶負(fù)責(zé)成本較低；項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流矩陣式有效利用資源；只能所有專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用；促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)；溝通良好；注重客戶雙層匯報(bào)關(guān)系；需要平衡權(quán)力第55頁/共64頁56三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)57

組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響第56頁/共64頁57組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響第56頁/共64頁5758影響項(xiàng)目選擇的關(guān)鍵因素第57頁/共64頁58影響項(xiàng)目選擇的關(guān)鍵因素第57頁/共64頁5859項(xiàng)目組織形式的選擇上述四種項(xiàng)目組織的方式都可能會(huì)出現(xiàn)在基于職能式的組織結(jié)構(gòu)中，它們對(duì)項(xiàng)目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結(jié)構(gòu)中，跨越部門的項(xiàng)目組織與職能部門之間往往會(huì)存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標(biāo)期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項(xiàng)目的人，往往需要同時(shí)兼顧原部門和項(xiàng)目兩方面的任務(wù)，時(shí)間得不到保證。在項(xiàng)目目標(biāo)上，各職能部門總是希望更多地實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，而從整個(gè)項(xiàng)目的角度來說，可能更關(guān)注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應(yīng)該從項(xiàng)目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮解決的問題。第58頁/共64頁59項(xiàng)目組織形式的選擇上述四種項(xiàng)目組織的方式都可能會(huì)出現(xiàn)在基5960項(xiàng)目組織形式的選擇基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的。由于項(xiàng)目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項(xiàng)目管理的方法來管理企業(yè)的運(yùn)行，特別是在強(qiáng)調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項(xiàng)目管理的方法更容易得到應(yīng)用。從一般的職能式組織結(jié)構(gòu)，到弱距陣、平衡距陣和強(qiáng)距陣的組織結(jié)構(gòu)，再到基于項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項(xiàng)目管理力度由小到大。因此當(dāng)項(xiàng)目涉及部門越多，涉及內(nèi)容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強(qiáng)，那么就越需要采用更能有效支持項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)。第59頁/共64頁60項(xiàng)目組織形式的選擇基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目管理6061項(xiàng)目組織形式的選擇在項(xiàng)目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這是項(xiàng)目管理的特點(diǎn)所決定的。企業(yè)的運(yùn)行工作具有穩(wěn)定、重復(fù)的特點(diǎn)，而項(xiàng)目則具有臨時(shí)、獨(dú)特、逐步優(yōu)化的特點(diǎn)，因此項(xiàng)目管理過程也往往具有其獨(dú)特性和未知性。這就更需要面向目標(biāo)的管理，要讓項(xiàng)目的參與者都充分了解項(xiàng)目的目標(biāo)，并為達(dá)到共同的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用，項(xiàng)目有關(guān)信息在項(xiàng)目組中需要充分地共享。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是有很大差異的。如果說軍隊(duì)是傳統(tǒng)的層級(jí)組織的代表，那么項(xiàng)目管理的組織方式就更象樂隊(duì)，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個(gè)樂譜和自己的角色，主動(dòng)配合整個(gè)樂隊(duì)的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個(gè)樂隊(duì)添色。這是項(xiàng)目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級(jí)管理的最大差別。第60頁/共64頁61項(xiàng)目組織形式的選擇在項(xiàng)目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采61項(xiàng)目的外部環(huán)境第61頁/共64頁項(xiàng)目的外部環(huán)境第61頁/共64頁62項(xiàng)目外部環(huán)境政治和經(jīng)濟(jì)文化和意識(shí)規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)第62頁/共64頁項(xiàng)目外部環(huán)境政治和經(jīng)濟(jì)第62頁/共64頁63謝謝！第63頁/共64頁謝謝！第63頁/共64頁64項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理環(huán)境65項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目生命周期認(rèn)為項(xiàng)目是一項(xiàng)具有起點(diǎn)、中間過程和終點(diǎn)的獨(dú)特的活動(dòng)。第1頁/共64頁項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目生命周期認(rèn)為項(xiàng)目是一項(xiàng)具有起點(diǎn)、中6667思考項(xiàng)目的生命周期包括那些階段呢？第2頁/共64頁3思考項(xiàng)目的生命周期包括那些階段呢？第2頁/共64頁6768結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程—生命周期系統(tǒng)規(guī)劃

確定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略制定系統(tǒng)建設(shè)的總體計(jì)劃系統(tǒng)規(guī)劃說明書系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)實(shí)施

系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)第3頁/共64頁4結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程—生命周期系統(tǒng)規(guī)劃第3頁/共64頁項(xiàng)目生命周期的一般劃分及其特征第4頁/共64頁項(xiàng)目生命周期的一般劃分及其特征第4頁/共64頁69項(xiàng)目生命周期的特征項(xiàng)目在開始階段，費(fèi)用和人力的投入比較少，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，逐漸升高，在項(xiàng)目接近收尾時(shí)迅速下降。第5頁/共64頁項(xiàng)目生命周期的特征項(xiàng)目在開始階段，費(fèi)用和人力的投入比較少，隨702.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目的開始階段，成功完成項(xiàng)目的概率很低，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性很高，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，完成的概率越來越高，直到最后完全明確。第6頁/共64頁2.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目的開始階段，成功完成項(xiàng)目712.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目開始階段，項(xiàng)目利益相關(guān)者對(duì)產(chǎn)品的最終質(zhì)量和需求的影響力很大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，影響力逐漸減弱。第7頁/共64頁2.1.2項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目開始階段，項(xiàng)目利益相關(guān)者72項(xiàng)目生命周期示例第8頁/共64頁項(xiàng)目生命周期示例第8頁/共64頁73項(xiàng)目管理的五個(gè)過程啟動(dòng)：承認(rèn)、認(rèn)可和批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，動(dòng)員和決定投入資源。計(jì)劃：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目而要達(dá)到的目標(biāo)和完成項(xiàng)目要解決的問題范圍規(guī)劃必要的行動(dòng)路線。執(zhí)行：執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃并進(jìn)行協(xié)調(diào)工作?？刂疲憾ㄆ诒O(jiān)測(cè)和測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃時(shí)采取措施。收尾：正式接受項(xiàng)目或項(xiàng)目階段成果，并有條理地結(jié)束項(xiàng)目。第9頁/共64頁項(xiàng)目管理的五個(gè)過程啟動(dòng)：承認(rèn)、認(rèn)可和批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，動(dòng)員74項(xiàng)目管理五個(gè)過程之間的關(guān)系第10頁/共64頁項(xiàng)目管理五個(gè)過程之間的關(guān)系第10頁/共64頁75項(xiàng)目各階段之間的過程交接關(guān)系第11頁/共64頁項(xiàng)目各階段之間的過程交接關(guān)系第11頁/共64頁76項(xiàng)目的利益相關(guān)者和關(guān)鍵角色第12頁/共64頁項(xiàng)目的利益相關(guān)者和關(guān)鍵角色第12頁/共64頁77項(xiàng)目利益相關(guān)者的范圍客戶項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理被委托人或承包商投資人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)供應(yīng)商分承包商施加影響者項(xiàng)目管理辦公室第13頁/共64頁項(xiàng)目利益相關(guān)者的范圍客戶第13頁/共64頁78項(xiàng)目利益相關(guān)者管理識(shí)別所有項(xiàng)目利益相關(guān)者確定主要項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求和期望同主要項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通管理主要項(xiàng)目利益相關(guān)者的影響第14頁/共64頁項(xiàng)目利益相關(guān)者管理識(shí)別所有項(xiàng)目利益相關(guān)者第14頁/共64頁79以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)者的責(zé)任第15頁/共64頁以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)者的責(zé)任第15頁/共64頁8081項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。主要的項(xiàng)目干系人：顧客、項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項(xiàng)目發(fā)起者?！獌?nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項(xiàng)目班子成員及其家庭成員、政府機(jī)構(gòu)和媒體、市民和社會(huì)團(tuán)體…整個(gè)社會(huì)。項(xiàng)目當(dāng)事人是指項(xiàng)目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起項(xiàng)目干系人細(xì)分為項(xiàng)目的影響者和參與者。第16頁/共64頁17項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中8182項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的影響者是指與項(xiàng)目現(xiàn)在或未來有利益關(guān)系，雖然不直接參與項(xiàng)目的實(shí)施，但是會(huì)影響項(xiàng)目建設(shè)的個(gè)人或組織，包括政治集團(tuán)、社會(huì)組織、環(huán)保組織、一般公眾、競爭對(duì)手、專業(yè)組織和其他利益相關(guān)者。項(xiàng)目的參與者是指參與項(xiàng)目的執(zhí)行，直接與項(xiàng)目有利益關(guān)系的個(gè)人和組織，包括投資者、業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理、承包商、供應(yīng)商和客戶等第17頁/共64頁18項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的影響者是指與項(xiàng)目現(xiàn)在或未來有利益關(guān)系，雖83項(xiàng)目影響者項(xiàng)目影響者往往是通過參與者來影響項(xiàng)目一般來說，影響者主要影響項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)的前期階段項(xiàng)目影響者也可能影響項(xiàng)目的施工第18頁/共64頁19項(xiàng)目影響者項(xiàng)目影響者往往是通過參與者來影響項(xiàng)目第18頁/8384項(xiàng)目參與者投資者項(xiàng)目經(jīng)理承包商供應(yīng)商客戶第19頁/共64頁20項(xiàng)目參與者投資者第19頁/共64頁8485項(xiàng)目關(guān)鍵角色項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能明確項(xiàng)目干系人的良好關(guān)系能加速項(xiàng)目的進(jìn)程，因此必須能識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵角色識(shí)別項(xiàng)目影響者和參與者遵循的思路完成項(xiàng)目需要哪些資源完成項(xiàng)目的限制條件哪些人或組織與項(xiàng)目有利益關(guān)系項(xiàng)目相關(guān)人員的利益利益如何均衡？這些關(guān)鍵角色是項(xiàng)目管理中必不可少的嗎？第20頁/共64頁21項(xiàng)目關(guān)鍵角色項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能明確項(xiàng)目干系人的良好關(guān)系能加速項(xiàng)8586思考假如你正在參與某項(xiàng)目的實(shí)施，你的父母親是項(xiàng)目的干系人嗎？第21頁/共64頁22思考假如你正在參與某項(xiàng)目的實(shí)施，你的父母親是項(xiàng)目的干系人86項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)第22頁/共64頁項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)第22頁8788組織的概念組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動(dòng)中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。第23頁/共64頁24組織的概念組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)8889在項(xiàng)目管理中存在的問題StandishGroup,1484個(gè)項(xiàng)目，199734%合計(jì)23%合計(jì)43%合計(jì)13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差12.2%6.2%4.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素問題比率項(xiàng)目運(yùn)行問題比率團(tuán)隊(duì)組織問題比率需求定義第24頁/共64頁25在項(xiàng)目管理中存在的問題StandishGroup,18990項(xiàng)目組織特點(diǎn)項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的與項(xiàng)目的伴生性項(xiàng)目組織有目標(biāo)性組織的目標(biāo)實(shí)際上就是要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)：投資、進(jìn)度和數(shù)量，以及盡量避免對(duì)企業(yè)原有的經(jīng)營活動(dòng)造成影響。項(xiàng)目組織是柔性的受環(huán)境、資源等因素制約，項(xiàng)目組織在設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)盡可能考慮變化及靈活性。項(xiàng)目組織強(qiáng)調(diào)資源的優(yōu)化配置第25頁/共64頁26項(xiàng)目組織特點(diǎn)項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的第25頁/共64頁9091項(xiàng)目組織的基本功能將從事同一個(gè)項(xiàng)目的人員組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中使每一個(gè)成員都有共同的目標(biāo)并為這個(gè)目標(biāo)而努力工作項(xiàng)目組織的基本功能形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)項(xiàng)目的人員組織的形式統(tǒng)一的目標(biāo)工作的目的工作的內(nèi)容第26頁/共64頁27項(xiàng)目組織的基本功能將從事同一個(gè)項(xiàng)目的人員組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中92項(xiàng)目組織的基本概念管理層次指組織結(jié)構(gòu)中從最高管理者到執(zhí)行者之間的管理層的數(shù)量，管理層次越多，組織的縱向深度越大。管理跨度指在一個(gè)組織系統(tǒng)中上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)目。弊?。汗芾韺佣?、信息傳遞失真弊?。汗芾砜缍却螅舷录?jí)之間及同級(jí)之間不易溝通、協(xié)調(diào)第27頁/共64頁28項(xiàng)目組織的基本概念管理層次弊病：管理層多、信息傳遞失真弊93項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟確定合理的管理層次和管理跨度通常，高層管理跨度以4～6人為宜，低層的管理跨度以8～16人為宜；管理層次以3層為宜應(yīng)考慮如下因素：每次行動(dòng)時(shí)指導(dǎo)下屬需要的時(shí)間；下屬作決定需要的時(shí)間；組織成員交流的路徑以及項(xiàng)目對(duì)溝通的要求；組織成員的工作內(nèi)容和復(fù)雜程度；項(xiàng)目經(jīng)理的性格和精力。確定組織的關(guān)鍵角色關(guān)鍵角色：組織的領(lǐng)導(dǎo)者、組織的監(jiān)督者、組織的推動(dòng)者、組織的執(zhí)行者和聯(lián)絡(luò)者第28頁/共64頁29項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟確定合理的管理層次和管理跨度第28頁/9394項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟（續(xù)）明確組織的成員關(guān)系四種組織關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系橫向關(guān)系職能關(guān)系職員關(guān)系第29頁/共64頁30項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)步驟（續(xù)）明確組織的成員關(guān)系第29頁/共6項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式項(xiàng)目組織中存在著不同的組織結(jié)構(gòu)形式，其中職能式組織、項(xiàng)目式組織和矩陣式組織是最為典型的結(jié)構(gòu)形式。第30頁/共64頁項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式項(xiàng)目組織中存在著不同的組織結(jié)構(gòu)形式9596職能式組織形式按照職能組織形式設(shè)立的項(xiàng)目管理組織。特點(diǎn)：

沒有明確的項(xiàng)目組織，由各職能部門經(jīng)理分別組織完成項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)；項(xiàng)目參與人員是兼職的，接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；通常不設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理；出現(xiàn)問題由相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)商解決。缺點(diǎn)：所有的問題都在職能經(jīng)理層協(xié)調(diào)，不能充分調(diào)動(dòng)系統(tǒng)的資源來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；各職能部門經(jīng)理往往從本部門利益考慮，項(xiàng)目協(xié)調(diào)一般比較困難。適用范圍：企業(yè)內(nèi)部小型項(xiàng)目的管理。第31頁/共64頁32職能式組織形式按照職能組織形式設(shè)立的項(xiàng)目管理組織。第319697

職能式組織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的人員）第32頁/共64頁33職能式組織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能9798案例某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科研大樓，該公司成立了以工程部經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理的科研大樓項(xiàng)目部。成員主要來自工程部，也有來自財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)資金管理的財(cái)務(wù)人員，以及來自人事部負(fù)責(zé)項(xiàng)目人事管理工作的職員。工程進(jìn)入施工階段后，為保證后續(xù)施工連續(xù)進(jìn)行，必須事先采購大量的材料。當(dāng)工程部的職員將材料采購計(jì)劃報(bào)給主管工程財(cái)務(wù)的人員時(shí)，他們認(rèn)為大量的提前采購加大了資金的成本，將會(huì)影響財(cái)務(wù)部資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，他們拒絕為提前采購提供資金，二部門之間由此產(chǎn)生分歧。項(xiàng)目經(jīng)理也很快對(duì)人事部門的工作產(chǎn)生了意見，他抱怨人事部門在人員安排上不及時(shí)，有時(shí)在人員數(shù)量安排上不能滿足項(xiàng)目施工的需要，甚至開始懷疑他們的工作效率。而人事部門很委屈，因?yàn)楣こ滩坎]有及時(shí)提供人力資源需求計(jì)劃，他們必須按公司整體運(yùn)作來調(diào)配人員，而不是僅僅服務(wù)于某一個(gè)項(xiàng)目。第33頁/共64頁34案例某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科9899職能式組織的優(yōu)點(diǎn)組織的建立符合項(xiàng)目臨時(shí)性的特點(diǎn)，在人員的使用上有很大的靈活性，可根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展及時(shí)地抽調(diào)專業(yè)技術(shù)人員到項(xiàng)目中，項(xiàng)目完成后，他們?cè)倩氐皆瓉淼墓ぷ鞑块T。能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能，保證項(xiàng)目實(shí)施的專業(yè)化需求，可以減少企業(yè)內(nèi)部對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的重復(fù)配置。職能部門的常規(guī)工作仍然維持不變，雖然項(xiàng)目組織是一次性的臨時(shí)組織，但是由于是在企業(yè)內(nèi)部，從事的工作以職能人員的專業(yè)為基礎(chǔ)，有利于他們積累項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。提高了工作效率，同一個(gè)技術(shù)人員可同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目上工作。第34頁/共64頁35職能式組織的優(yōu)點(diǎn)組織的建立符合項(xiàng)目臨時(shí)性的特點(diǎn)，在人員的99100職能式組織的缺點(diǎn)由于參與項(xiàng)目的人員來自不同的職能部門，他們既要受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，使項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)限大大削弱，不利于項(xiàng)目的整合管理。各部門都參與項(xiàng)目的管理，可能造成責(zé)任不明確。同時(shí)，為了本部門的利益，工作中互相推諉，降低了管理效率。每個(gè)職能部門都有自己的核心業(yè)務(wù)，職能部門的人員既承擔(dān)項(xiàng)目的工作，又承擔(dān)本部門的工作，項(xiàng)目的重要性經(jīng)常被忽視。同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目這種臨時(shí)性的組織，職員的工作業(yè)績不容易確定，因此，職工的工作積極性不高。項(xiàng)目管理涉及公司各個(gè)部門，人員有很大的隨機(jī)性，具有雙重身份，不同部門之間的溝通與合作通常緩慢而有限。組織中缺乏橫向的、直接的溝通，給項(xiàng)目管理帶來困難。多個(gè)部門參與項(xiàng)目管理，管理層次多，管理面廣，很難形成以客戶為中心的管理方式，而以客戶為中心的管理正是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的精髓。項(xiàng)目組織的適應(yīng)性差，項(xiàng)目管理的權(quán)力過多集中在公司，當(dāng)項(xiàng)目所處的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，不能做出迅速的反應(yīng)。第35頁/共64頁36職能式組織的缺點(diǎn)由于參與項(xiàng)目的人員來自不同的職能部門，他100101項(xiàng)目式組織按照項(xiàng)目來設(shè)置項(xiàng)目管理組織。特點(diǎn)：系統(tǒng)中的部門全部是按項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，每一部門均有項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目參與人員是專職的，接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理也是專職的，接受高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理具有較大的權(quán)力和很高的權(quán)威性。缺點(diǎn)：1）人力資源的浪費(fèi)

2）項(xiàng)目參與人員的后顧之憂適用范圍：從事業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)第36頁/共64頁37項(xiàng)目式組織按照項(xiàng)目來設(shè)置項(xiàng)目管理組織。第36頁/共64頁101102項(xiàng)目式組織第37頁/共64頁38項(xiàng)目式組織第37頁/共64頁102103案例

某公司在當(dāng)?shù)厥菑氖陆ㄖ?xiàng)目施工的著名企業(yè)，由于公司長年承接大量的工程建設(shè)項(xiàng)目，該企業(yè)采用了在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目式組織作為公司組織管理的模式。公司按生產(chǎn)規(guī)模成立了12個(gè)項(xiàng)目部，每個(gè)項(xiàng)目部都按項(xiàng)目施工管理的要求配備了相應(yīng)的職能部門，如工程部、質(zhì)檢部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預(yù)算部，各部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)本部門的工作，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)公司不同項(xiàng)目的實(shí)施。公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目部已完工程項(xiàng)目的情況發(fā)現(xiàn)，不同的項(xiàng)目部在管理項(xiàng)目成效上差別很大。比如，項(xiàng)目一部在近2年內(nèi)完成的項(xiàng)目都獲得了優(yōu)良工程的稱號(hào)，其中還有3個(gè)項(xiàng)目獲得省優(yōu)質(zhì)工程。而項(xiàng)目五部在近5年內(nèi)完成的項(xiàng)目中，沒有一個(gè)項(xiàng)目獲得過優(yōu)良工程的稱號(hào)，80%的項(xiàng)目工期和結(jié)算價(jià)格都超過了預(yù)期的結(jié)果，與其合作的大多數(shù)建設(shè)單位認(rèn)為項(xiàng)目五部的管理水平太差。最近，公司同時(shí)在幾個(gè)大型工程上中標(biāo)，業(yè)務(wù)量飽滿。但是，這也造成了公司施工資源的緊缺，為了解決施工資源危機(jī)，公司決定在確保重點(diǎn)工程的情況下統(tǒng)籌安排施工資源。在每一次資源安排計(jì)劃下達(dá)后，總會(huì)有項(xiàng)目部對(duì)資源計(jì)劃表示不滿，他們抱怨公司對(duì)其項(xiàng)目部支持力度不夠，勢(shì)必將影響項(xiàng)目管理成效和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目五部的經(jīng)理直言不諱地說，總部的支持力度決定了項(xiàng)目施工的成果，因?yàn)椤扒蓩D難為無米之炊”。項(xiàng)目部之間因此出現(xiàn)了不團(tuán)結(jié)的情況。在日常管理中，公司為了提高其整體經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，由公司協(xié)調(diào)項(xiàng)目部的資源配置，根據(jù)項(xiàng)目不同的施工階段，在各項(xiàng)目上靈活地調(diào)配特殊的專業(yè)人員、專有設(shè)施和設(shè)備。從公司的角度看，這是一個(gè)很科學(xué)的管理措施，但是項(xiàng)目部為了自己的利益卻暗中抵制公司的調(diào)遣，采取一種寧取勿予的態(tài)度。第38頁/共64頁39案例某公司在當(dāng)?shù)厥菑氖陆ㄖ?xiàng)目施工的著名103104項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項(xiàng)目成員只須服從于項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，傳統(tǒng)的職能部門的主要責(zé)任就是輔助和支持這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。從而避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有利于項(xiàng)目的溝通和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)唯一的工作任務(wù)就是完成項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)成員的工作目標(biāo)，個(gè)人工作業(yè)績與項(xiàng)目成果聯(lián)系在一起，便于評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作業(yè)績。與職能式組織相比，組織成員相對(duì)穩(wěn)定，成員動(dòng)力強(qiáng)、凝聚力高。對(duì)長期從事項(xiàng)目管理的人員來講易于積累項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理的獨(dú)立性，增強(qiáng)了組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，在項(xiàng)目環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目組織可以迅速做出回應(yīng)，決策速度及靈活性會(huì)大大提高。因此，如果從完成項(xiàng)目的角度來看，項(xiàng)目式組織是最優(yōu)的選擇。第39頁/共64頁40項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項(xiàng)104105項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)長此以往，項(xiàng)目部容易形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)，企業(yè)總部與項(xiàng)目部之間界線分明，項(xiàng)目部之間協(xié)調(diào)困難。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理力度減弱，競爭中難以體現(xiàn)企業(yè)的整體實(shí)力。項(xiàng)目部為了各自的利益，多占企業(yè)資源，造成工作、人員、設(shè)備重復(fù)設(shè)置，增加項(xiàng)目成本，浪費(fèi)企業(yè)資源，不利于企業(yè)從整體上進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。項(xiàng)目部集權(quán)的管理，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)高低直接決定了項(xiàng)目管理的效果。項(xiàng)目管理水平在相當(dāng)程度上受分配到項(xiàng)目中的管理和技術(shù)專家所擁有的才能和經(jīng)驗(yàn)的限制。人員使用的靈活性差，很難在項(xiàng)目之間根據(jù)需要對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行合理的調(diào)配，可能形成人浮于事以及不能共享人力資源的局面。項(xiàng)目部的每個(gè)成員都面臨著項(xiàng)目完成后的個(gè)人去向問題，如果沒有其他項(xiàng)目工作，返回原來的職能部門可能比較困難，原因是職能部門不可能為其長期保留職位。第40頁/共64頁41項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)長此以往，項(xiàng)目部容易形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)，105106矩陣型組織是一種職能型組織和項(xiàng)目化組織的混合物。特點(diǎn)：從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，任務(wù)結(jié)束以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員又回到原來的專業(yè)職能部門中。缺點(diǎn)：1）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求很高，特別是與各職能部門的協(xié)調(diào)工作；

2）項(xiàng)目成員接受多重領(lǐng)導(dǎo)；

3）如果項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的沖突不能很好解決，可能會(huì)同時(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度和職能部門的日常工作。適用范圍：既有日常運(yùn)營業(yè)務(wù)，又有項(xiàng)目工作的企業(yè)或組織。第41頁/共64頁42矩陣型組織是一種職能型組織和項(xiàng)目化組織的混合物。第41頁106107弱矩陣型組織由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項(xiàng)目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱距陣結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：有明確的項(xiàng)目組織；項(xiàng)目參與人員接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理只是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，權(quán)力十分有限；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中主要是兼職的項(xiàng)目管理人員。第42頁/共64頁43弱矩陣型組織由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門107108虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)

弱矩陣組織形式第43頁/共64頁44虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)弱矩陣組織形式第4108109平衡矩陣型組織在上述弱距陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報(bào)告，在項(xiàng)目過程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理有一定的權(quán)利安排參加者們的工作。由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項(xiàng)目管理得到了一定程度上的保證，會(huì)大大提高項(xiàng)目的工作效率，這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡距陣結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：1.有明確的項(xiàng)目組織；2.明確任命了項(xiàng)目經(jīng)理并賦予一定的權(quán)力；3.項(xiàng)目經(jīng)理是某一職能部門經(jīng)理的下屬；4.項(xiàng)目參與人員主要接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；5.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)既有專職的，也有兼職的項(xiàng)目管理人員第44頁/共64頁45平衡矩陣型組織在上述弱距陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定其中的一名協(xié)109110虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

均衡矩陣組織形式第45頁/共64頁46虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理110111強(qiáng)矩陣型組織在上面平衡距陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行的專門的項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目管理，專職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w項(xiàng)目管理辦公室管理。由于有了專門的組織負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)距陣結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：1.項(xiàng)目經(jīng)理直接向高層管理人員匯報(bào)，具有較大的權(quán)力；2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中絕大多數(shù)人員是專職從事項(xiàng)目工作的；3.項(xiàng)目參與人員接受各自職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。第46頁/共64頁47強(qiáng)矩陣型組織在上面平衡距陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行111112強(qiáng)化矩陣組織形式虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)第47頁/共64頁48強(qiáng)化矩陣組織形式虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門112113虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)1項(xiàng)目協(xié)調(diào)2混合組織形式第48頁/共64頁49虛線框內(nèi)人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理113114案例

某公是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公司，公司技術(shù)力量雄厚，在社會(huì)上有很好的聲譽(yù)，每年都可承接到大量的工程項(xiàng)目。為更好地管理項(xiàng)目，該公司成立了工程部、技術(shù)部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預(yù)算部，每個(gè)部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員，為項(xiàng)目提供人員、技術(shù)支持。同來，又針對(duì)項(xiàng)目成立了以項(xiàng)目管理為中心的項(xiàng)目部，當(dāng)有工程建設(shè)任務(wù)時(shí)，就從各職能部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)目部，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一管理，當(dāng)工程建設(shè)結(jié)束后，項(xiàng)目成員在回到各自的職能部門。公司的日常工作是以項(xiàng)目組織為中心的，項(xiàng)目施工時(shí)，由職能部負(fù)責(zé)確定技術(shù)支待和施工資源的調(diào)配，保證項(xiàng)目部有效地施工。但是，職能經(jīng)理在參與項(xiàng)目管理之程中，常常與項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生矛盾。比如，項(xiàng)目二部認(rèn)為技術(shù)部對(duì)工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定得太高，安全部對(duì)施工安全的安求過嚴(yán)，這些不合理的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和過高的安全要求增加了工程施工成本。項(xiàng)目二部與項(xiàng)目一部的經(jīng)理為獲得專業(yè)技術(shù)人才和施工資源，彼此之間產(chǎn)生了矛盾。項(xiàng)目三部的經(jīng)理抱怨項(xiàng)目成員不服從他們的管理，工作中只接受本部門經(jīng)理的指令，他的管理權(quán)威無法樹立。第49頁/共64頁50案例某公是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公114115矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣式組織更加強(qiáng)調(diào)集體和個(gè)人在項(xiàng)目管理中的作用，整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置，減少了純粹的項(xiàng)目組織所導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。組織強(qiáng)調(diào)以完成項(xiàng)目目標(biāo)為中心，能形成一個(gè)較為緊密的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，個(gè)人在項(xiàng)目中的作用和工作業(yè)績?nèi)菀状_定，從而調(diào)功個(gè)人在項(xiàng)目中的積極性，能充分發(fā)揮個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，從而為項(xiàng)目服務(wù)。項(xiàng)目部和職能部能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，職能部負(fù)責(zé)提供資源和技術(shù)支持。矩陣安排可以使企業(yè)內(nèi)部資源和專家得到靈活利用。當(dāng)項(xiàng)目環(huán)境、客戶要求發(fā)生變化時(shí)，可以迅速地從職能部得到