《管理學(xué)原理(第2版)》第八章 激勵(lì)

1對(duì)人性的認(rèn)識(shí)

2激勵(lì)概述第八章

激勵(lì)激勵(lì)國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%~30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力可發(fā)揮到80%~90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。引例友誼卡片公司的四天工作制迪娜于1986年創(chuàng)立了友誼卡片公司，他們應(yīng)用自己的專長(zhǎng)來(lái)設(shè)計(jì)、制造、銷售賀卡。經(jīng)過(guò)努力奮斗，1992年公司的年均利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到10萬(wàn)美元。為了讓公司員工共享公司的成功，迪娜宣布，在93年第二季度，每周實(shí)行4天工作制，薪水不變。在實(shí)行一個(gè)月后，有一位迪娜最信賴的員工向迪娜說(shuō)，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時(shí)間。迪娜很吃驚，她公司員工的薪水已經(jīng)比當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的員工高20%，年收入達(dá)到35000美元。若讓她在錢與休閑時(shí)間之間進(jìn)行選擇，她會(huì)毫不憂郁地選擇后者。第一節(jié)對(duì)人性的認(rèn)識(shí)激勵(lì)一、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)道格拉斯·麥格雷戈編著《企業(yè)的人事》中，麥格雷戈詳細(xì)闡述了經(jīng)理的兩種思維方式，即“X-Y理論”。激勵(lì)其中X理論就是對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的運(yùn)用（1）人性本是壞的（2）多數(shù)人都胸?zé)o大志（3）多數(shù)人都希望平平穩(wěn)穩(wěn)地工作（4）個(gè)人目標(biāo)與組合目標(biāo)是相矛盾的（5）只有少數(shù)人能自我鼓勵(lì)激勵(lì)二、“社會(huì)人”假設(shè)霍桑實(shí)驗(yàn)激勵(lì)主要觀點(diǎn)：（1）人不是孤立存在，而是歸屬于群體的社會(huì)存在（2）生產(chǎn)效率和工作方法、工作環(huán)境之間沒(méi)有必然聯(lián)系（3）企業(yè)中存在非正式組織（4）企業(yè)要改進(jìn)管理方式激勵(lì)三、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)麥格雷戈的“Y”理論（1）最終目的是實(shí)現(xiàn)自我（2）人能夠自我控制和自我激勵(lì)（3）人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與組織目標(biāo)并不沖突（4）適當(dāng)條件下，人會(huì)承擔(dān)責(zé)任（5）現(xiàn)有工業(yè)條件下，一般人的潛能只發(fā)揮了一部分激勵(lì)四、“復(fù)雜人”假設(shè)既不同于X理論，也不同于Y理論！ ——超Y理論激勵(lì)（1）人的需要是多種多樣的，并且隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化。（2）各種需要對(duì)于個(gè)人的重要程度是變化不定的，并按照重要程度形成一定的需要等級(jí)層次，而需要等級(jí)層次本身也是不斷變化的，因人、因時(shí)、因境變化。（3）員工可以在其組織經(jīng)歷中習(xí)得新的需求，所以在特定時(shí)期，員工總的行為動(dòng)機(jī)是原始需求與其組織經(jīng)歷之間交互作用的結(jié)果。（4）需求與動(dòng)機(jī)結(jié)合成為復(fù)雜多樣的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，因此人們要選擇在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。（5）當(dāng)工作職務(wù)本身比較復(fù)雜，包含多樣技巧要求時(shí)，就可能有眾多動(dòng)機(jī)發(fā)揮作用。（6）一個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)以及組織效益的最大化，不僅取決于對(duì)于員工激勵(lì)的性質(zhì)，還取決于工作本身以及-一些客觀條件所形成的既定工作模式與感情。第二節(jié)激勵(lì)概述激勵(lì)一、激勵(lì)的含義激勵(lì)（motivate）含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為的意義望梅止渴激勵(lì)養(yǎng)牛之道有一次，我們旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就問(wèn)道：“老公公，你為什么不把喂牛的草放在地上，讓它吃？”老農(nóng)說(shuō)：“這種草草質(zhì)不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強(qiáng)可夠得著的屋檐上，它會(huì)努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光?！奔?lì)人的行為的基本模式（激勵(lì)模式）需要?jiǎng)訖C(jī)行為獎(jiǎng)勵(lì)滿足需要、產(chǎn)生高層次的需要二、激勵(lì)的過(guò)程

激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)各界紛紛慷慨解囊，大難興邦激勵(lì)臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶(1917年1月18日-2008年10月15日)

2008年福布斯排行榜公布的王永慶身價(jià)，高達(dá)68億美元，位居島內(nèi)第二。

王永慶慷慨的獎(jiǎng)勵(lì)：1.獨(dú)特的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：只要努力就有收益，“創(chuàng)造利潤(rùn)，分享員工”。除有名的年終獎(jiǎng)金和改善獎(jiǎng)金之外，還有“另一包”（公開(kāi)獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金），另外還有成果獎(jiǎng)金。2.獨(dú)特的精神激勵(lì)：親自為季度業(yè)績(jī)突出的管理人員和員工過(guò)生日；堅(jiān)持參與一線員工活動(dòng)；內(nèi)部缺崗必須首先從內(nèi)部調(diào)任……3.壓力獎(jiǎng)勵(lì):每天中午在公司吃一頓便飯，然后在會(huì)議室召見(jiàn)各事業(yè)單位主管，稱為“午餐匯報(bào)”。激勵(lì)激勵(lì)需要產(chǎn)生滿足新的需要產(chǎn)生再滿足激勵(lì)（2）動(dòng)機(jī)1.激發(fā)作用2.指向作用3.強(qiáng)化作用激勵(lì)三、作用（一）有利于充分發(fā)揮員工的潛在能力。（二）有利于為組織廣泛吸引人才和留住人才。（三）有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，增強(qiáng)組織的凝聚力。（四）有利于營(yíng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。復(fù)習(xí)兩個(gè)中學(xué)生在討論即將高中畢業(yè)考大學(xué)的問(wèn)題上有不同看法，A出生于工人家庭，父母都下崗，在區(qū)街工廠謀取到一份職位維持生活，他很看重高考，認(rèn)為這關(guān)系到自己一生的命運(yùn)和家庭生活水平的變化。而B(niǎo)出生于體商人家庭，小富為安，他認(rèn)為考上大學(xué)最好，考不上也無(wú)所謂，他可子承父業(yè)，會(huì)有工作、有生活的保證。根據(jù)有關(guān)管理理論，你認(rèn)為高考（）。A.看不出對(duì)A.B的激勵(lì)水平B.對(duì)B的激勵(lì)力比A大C.對(duì)A的激勵(lì)力比B大D.對(duì)A.B的激勵(lì)力一樣大激勵(lì)（三）行為

人的主觀對(duì)客觀作出的可以觀察到的反應(yīng)激勵(lì)三、激勵(lì)的類型、原則和方法激勵(lì)（一）激勵(lì)的類型1.正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)2.內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)3.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)激勵(lì)（二）實(shí)施激勵(lì)的主要原則1.實(shí)事求是2.公正公平3.注重時(shí)效4.按需激勵(lì)5.系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系激勵(lì)（三）激勵(lì)的方法1.工作激勵(lì)2.成果激勵(lì)激勵(lì)兩熊賽蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

激勵(lì)黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。激勵(lì)棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

激勵(lì)黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來(lái)就越慢，每天的訪問(wèn)量就越少。

激勵(lì)另外，黑熊本來(lái)是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。激勵(lì)而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。

激勵(lì)啟示應(yīng)使員工目標(biāo)明確重視最終成果的評(píng)估及時(shí)反饋績(jī)效注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神激勵(lì)四、代表性的激勵(lì)理論激勵(lì)（一）馬斯洛的需要層次理論

生理需要（饑餓、口渴）

安全需要（安全、保障）社會(huì)需要（歸屬感、愛(ài)情）尊重需要（自我尊重、賞識(shí)、地位）自我實(shí)現(xiàn)需要低級(jí)需要高級(jí)需要激勵(lì)4321我國(guó)明朝一位文人：

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無(wú)田地少根基；買到田園多廣闊，出入無(wú)船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。激勵(lì)推動(dòng)人類行為的源動(dòng)力是生理需要，這是人類賴以生存和發(fā)展的基本條件，下述問(wèn)題哪些是生理需要？（）A.陽(yáng)光.空氣.水B.衣.食.工作交往C.吃飽與色味香俱全D.穿暖與崇尚名牌激勵(lì)某地區(qū)政工干部在調(diào)查所在區(qū)域內(nèi)企業(yè)職工狀況時(shí)發(fā)現(xiàn)了三種現(xiàn)象

（1）某機(jī)械廠里大齡未婚的青年很多，他們常為自己的婚姻問(wèn)題而苦惱；

（2）一家地處市郊的絲織廠，由于周圍治安不好，做三班的女工在夜間上下班經(jīng)常遇到流氓的干擾而不安心工作；

（3）某鋼鐵廠有位電子專業(yè)畢業(yè)的中年知識(shí)分子，曾經(jīng)利用業(yè)余時(shí)間在研制小型電腦方面有所創(chuàng)新，他本人迫切要求從事這方面的專門研究，以爭(zhēng)取早出成果以上在三種需要分別屬于（）

A.生理需要.安全需要和尊重需要B.社會(huì)需要.安全需要和自我實(shí)現(xiàn)需要

C.生理需要.安全需要和自我實(shí)現(xiàn)需要

D.社會(huì)需要.自我實(shí)現(xiàn)需要和安全需要激勵(lì)某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。激勵(lì)（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需要滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。激勵(lì)二、赫茲伯格的雙因素理論F.Heraberg， Two-factorTheory保健因素、激勵(lì)因素

激勵(lì)成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系保健因素激勵(lì)因素極不滿意極滿意

赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論激勵(lì)滿意不滿意滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)與赫茲伯格觀點(diǎn)的比較傳統(tǒng)觀點(diǎn)激勵(lì)總結(jié)：

這種理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。激勵(lì)弗魯姆認(rèn)為，某一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于他所能得到的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該結(jié)果的可能性（期望概率）。公式：M＝V×EM（激勵(lì)力量），V（效價(jià)），E（期望值）公式表明，某一活動(dòng)對(duì)組織成員激勵(lì)程度由效價(jià)和期望值兩個(gè)因素共同決定。三、弗魯姆的期望理論（ExpectancyTheory）激勵(lì)例：

一位公司銷售經(jīng)理對(duì)他的一位銷售員說(shuō)：如果你今年完成1000萬(wàn)元的銷售額，公司將獎(jiǎng)勵(lì)你一套住房。這時(shí)組織的目標(biāo)是1000萬(wàn)的銷售額，個(gè)人的目標(biāo)是一套住房，效價(jià)和期望值可能會(huì)這樣影響這個(gè)銷售員的激發(fā)力量。激勵(lì)效價(jià)——銷售員可能的反應(yīng)是：A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢(mèng)寐以求的，我一定要努力爭(zhēng)??！”B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒(méi)有必要再來(lái)一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會(huì)不滿的，呃，這對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)什么吸引力！”激勵(lì)期望值——他可能的反應(yīng)是：A．“1000萬(wàn)元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點(diǎn)，是能做到的?！盉．“‘1000萬(wàn)元’？簡(jiǎn)直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會(huì)白花力氣呢！”激勵(lì)激發(fā)力量——他可能的反映是：A．“只要銷售到1000萬(wàn)元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B．“經(jīng)理向來(lái)說(shuō)話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時(shí)一定能找出10條理由說(shuō)：‘我也不想說(shuō)話不算數(shù)，但我實(shí)在是無(wú)能為力’?！奔?lì)分析：

在例子中我們可以很明顯地看到，效價(jià)和期望值越高（在所有A的情況下），則對(duì)人的激勵(lì)力越強(qiáng)；而反之（在所有B的情況下），則對(duì)人的激勵(lì)力越弱。

從中至少可以得到以下兩點(diǎn)啟示：一是要有效地進(jìn)行激勵(lì)就必須提高活動(dòng)結(jié)果的效價(jià)，要提高效價(jià)就必須使活動(dòng)結(jié)果能滿足個(gè)人最迫切的需要。二是要注意目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望值，即組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率不宜過(guò)低，以免讓個(gè)人失去信心，當(dāng)然也不宜過(guò)高，過(guò)高則會(huì)影響激勵(lì)工作本身的意義。激勵(lì)期望理論的四個(gè)步驟：能夠提供什么樣的結(jié)果結(jié)果對(duì)我有多大吸引力需要采取什么樣的行為能夠?qū)崿F(xiàn)我自己目標(biāo)嗎激勵(lì)在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要處理好三個(gè)方面的關(guān)系：努力與績(jī)效的關(guān)系。努力達(dá)到期望目標(biāo)的概率較高，會(huì)激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量?？?jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。取得成績(jī)后能夠得到物質(zhì)、精神的獎(jiǎng)勵(lì)，可能會(huì)產(chǎn)生工作熱情。獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。不同的人有不同的需求，同一種方法給予獎(jiǎng)勵(lì)所帶來(lái)的滿足程度不同。激發(fā)的工作動(dòng)力不同。

個(gè)人努力

取得績(jī)效

組織獎(jiǎng)勵(lì)

滿足個(gè)人需要程度關(guān)系1關(guān)系2關(guān)系3激勵(lì)四、亞當(dāng)斯的公平理論（EquityTheory）基本觀點(diǎn)－當(dāng)個(gè)人因工作而取得報(bào)酬后，不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。通過(guò)比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較結(jié)果將直接影響他在今后工作中的積極性。公式：個(gè)人所得他人所得個(gè)人投入他人投入案例分析一定要留住韋爾奇1892年4月15日，愛(ài)迪生電器公司與湯姆森.休斯敦公司合并，成立了通用電器公司。通用電器是一個(gè)偉大的企業(yè)，因?yàn)樗炀土艘恍﹤ト?，其中就包括后?lái)成為它的首席執(zhí)行官的杰克.韋爾奇。1961年，杰克.韋爾奇已經(jīng)以工程師的身份在通用電氣公司工作了一年，年薪是10500美元?？此憩F(xiàn)還不錯(cuò)，他的第一位老板給他漲了1000美元，韋爾奇很高興?？墒遣痪?，他發(fā)現(xiàn)他們辦公室的4個(gè)人的薪水是完全一樣的，于是就高興不起來(lái)了。他認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)比他們的都大，應(yīng)該得到比他們更多的報(bào)酬。案例分析一定要留住韋爾奇這件事讓韋爾奇發(fā)現(xiàn)，通用電器公司也并不象傳說(shuō)中的那樣好。他去和老板談判，要求增加工資，老板沒(méi)同意，他就萌生了跳槽的想法。不久，他就找到了一份體面的工作，是一家設(shè)在芝加哥的國(guó)際礦物和化學(xué)公司，離他岳母的住所不遠(yuǎn)。聽(tīng)說(shuō)韋爾奇要走，這可急壞了韋爾奇的新上司—當(dāng)時(shí)年輕的經(jīng)理魯本.古托夫。韋爾奇這個(gè)自命不凡的年輕人給他留下了深刻的印象，可第二天就要舉行他的歡送會(huì)了，于是，古托夫當(dāng)晚就邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。案例分析一定要留住韋爾奇吃飯的時(shí)候，古托夫苦口婆心地勸說(shuō)韋爾奇留下，但4個(gè)小時(shí)的晚宴仍然沒(méi)有說(shuō)服一顆堅(jiān)持要走的心。古托夫并不甘心，在回家的途中，在路邊的電話亭旁，他繼續(xù)對(duì)韋爾奇游說(shuō)。他對(duì)韋爾奇說(shuō)：“我給你漲一點(diǎn)工資，在科普蘭給你漲1000美元的基礎(chǔ)上，再漲2000元……我知道，錢不是主要原因?！碑?dāng)時(shí)已經(jīng)是午夜一點(diǎn)鐘了。在幾個(gè)小時(shí)后，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會(huì)，但他決心留下來(lái)。古托夫很高興的說(shuō)：“這是我人生中的一次最成功的推銷活動(dòng)。”激勵(lì)亞當(dāng)斯公平理論的啟示影響激勵(lì)效果的不僅僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正。積極疏導(dǎo)被激勵(lì)者的公平心理。（絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；不要盲目攀比；不要按酬付勞）激勵(lì)五、斯金納的強(qiáng)化理論無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行動(dòng)。這種行為將產(chǎn)生一定的結(jié)果，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；反之，這種行為就會(huì)減弱或消退。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。激勵(lì)1.正強(qiáng)化2.負(fù)強(qiáng)化3.懲罰4.廢止激勵(lì)（六）