房地產(chǎn)“將營”基礎知識和關鍵認知課件

“將營”

基礎知識和關鍵認知第24課

總25課前期回顧房企發(fā)展三個目標核心競爭力做大做久一個核心五化支撐三力基礎做強高周轉(zhuǎn)產(chǎn)服管

運品務模營理標標式標

標準

準化

化準準標化化準化團隊力

合作力

資源力博志成房企發(fā)展通用模型前期回顧標準化是助推企業(yè)發(fā)展的“催化劑”標準化價值形成持續(xù)不斷的總結(jié)和學習能力支撐公司戰(zhàn)略目標利于捕捉市場機會快速適應提升企業(yè)的運營效率的實現(xiàn)71

23456提高資源的持續(xù)獲取能力提高協(xié)同、減少內(nèi)耗保障企業(yè)發(fā)展過程中的統(tǒng)一性前期回顧堅持長期主義整體規(guī)劃、分步實施先將關鍵的、立馬能用的標準化，在提煉、應用、優(yōu)化的過程中快速驗證建立滿足公司需要的、健全的標準化制度和流程，一定需要有打持久戰(zhàn)的決心，一定要有長效機制為其保駕護航。深入研究、單項突破要找到單項突破點，以點帶面，選重點課題重點研究量變到質(zhì)變標準化的程度和具體的標準會隨著企業(yè)的發(fā)展和項目數(shù)量的增加會進一步的明確和適配，在應用中的價值會越來越明顯。前期回顧戰(zhàn)略取舍公司運營略營經(jīng)營項目運作運營韜營組織、流程、激勵、績效、系統(tǒng)團隊、人才、文化將營“五營”大運營模型“將營”

基礎知識和關鍵認知第24課

總25課1234引子人才錢逼人資金人找地土地運營保障地找錢房地產(chǎn)企業(yè)的普遍問題的根本原因是“人”的問題；人對了，事就對了。引子問題出在前三排，根子就在主席臺人的問題首先是老板的問題。老板提升節(jié)奏老板領跑加速戰(zhàn)略優(yōu)化團隊整合資源彎道超車行業(yè)領袖回歸經(jīng)營適度創(chuàng)新聚焦客戶著眼競爭老板局限老板制約自我突破開拓視野整合創(chuàng)新自我突破放權賦能完美平衡行業(yè)波動節(jié)奏企業(yè)發(fā)展節(jié)奏引子人的問題其次要解決團隊的問題人的問題最后要解決機制的問題團隊的問題要解決:機制的問題要解決:?

數(shù)量?

質(zhì)量?

結(jié)構(gòu)?

引進?

培養(yǎng)?

使用?

評價?

激勵?

文化1234人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來人力資源的需要和供給狀況的分析、預測，制定相宜的政策和措施，從而使公司人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置的過程。人力資源規(guī)劃從選育用留四個方面作為出發(fā)點，以組織、人才、薪酬、績效、文化作為支撐點，對人力資源管理進行系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的梳理，形成房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理模式，從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略和變革的推動。很多發(fā)展性房企，沒有人力資源規(guī)劃，不重視人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃邏輯圖人力發(fā)展趨勢分析人力資源規(guī)劃考慮背景、關注點外部環(huán)境分析對標企業(yè)動態(tài)人力資源規(guī)劃（發(fā)展目標、人力資源三年行動計劃數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、引進、培養(yǎng)……）企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析內(nèi)部人力資源盤點人力資源規(guī)劃改進點、方向企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源要求人力資源規(guī)劃動態(tài)配置數(shù)量質(zhì)量①人崗匹配

（能不能）①崗位配置標準足夠的人才合適的人才

②人與組織匹配（好不好）②人均效能的持續(xù)提升③人與文化匹配（長不長）快速人才組建優(yōu)秀人才的聚集地人才結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃先人后事OR先事后人認知提升內(nèi)培OR外招發(fā)展型房企人才引進：前置一年，提高1~2檔關鍵人才要與公司戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標、路徑、投資布局、項目性質(zhì)、運營模式等相匹配結(jié)構(gòu)更關注不同類型的人員結(jié)構(gòu)合理性人力資源規(guī)劃案例：年份2020年2021年2022年全口徑簽約貨值目標（億）片區(qū)（城市）項目公司（個）項目個數(shù)（個）120516062006222630結(jié)合戰(zhàn)略目標，綜合考慮以下因素，進行人員配置：1.

業(yè)務規(guī)模：依照戰(zhàn)略規(guī)劃目標，基于人均效能提升，動態(tài)配置；2.

管控模式：由總部管理片區(qū)/項目公司的2.5級架構(gòu)向總部管理城市公司的三級架構(gòu)過渡，基于專總部、做實片區(qū)（城市）、項目公司的模式來匹配組織管控模式；3.

項目情況：項目的業(yè)績、項目數(shù)量、項目體量、項目階段及操盤模式（合作操盤項目按照新增貨值50%權益，人員配置按照?標準進行配置）等維度；4.

梯隊建設、儲備人才。人力資源規(guī)劃假設①

土地研判數(shù)量/通過投資可能性決策的地塊=3②

土地信息數(shù)量/土地研判數(shù)量=34個人明顯無法支撐200億規(guī)模！且③

比如計劃拿10塊地，就要對30塊土地進行可行性研究④

按照10萬方/每幅地一城一策下，長期研究且進對城市比拿對地更重要?、?/p>

拓展組（2人/組，每組20塊地）：按照拓展負責人1個配拓展專員1個⑥

考慮城市研判人員（暫不考慮該職能的跨部門協(xié)同）由拓展人員兼任，但不考慮收并購的單列2019年2020年2021年2022年56億100億200億200億以上目前投資管理中心4個人?

投資專業(yè)經(jīng)理1名?

投資拓展主管2名?

投資拓展專員1名預計拿地10塊；預計拿地20塊；預計280億貨值儲備；預計要進行30塊土地研判；預計找地數(shù)量90塊；預計要進行60塊土地研判；

預計拿地28塊；預計找地數(shù)量180塊；則需要18個投資人員；預計要進行84塊土地研判；預計需要9個投資人員；預計找地數(shù)量252塊；則需要25個投資人員。人力資源規(guī)劃250人外聘培養(yǎng)?

招聘：高管要引進30強地產(chǎn)企業(yè)，中層引進來自100強企業(yè)，目前HX與這些公司的薪酬收入量級/激勵手段/總收入量級之間的差距是什么樣的？如何來激勵？?

培養(yǎng)聚焦片區(qū)總和項目總?

3年的培養(yǎng)計劃?

關鍵崗位的勝任力模型?

上崗機制、用人機制、晉升機制?

打造奮斗文化，以文化來凝聚團隊?

將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力；?

250人的缺口，招聘渠道是什么樣的？?

評價標準是什么樣的？?

如何面試？這么多的人尤其是高層，應建立怎樣分層分級的招聘體系？人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃要點明確未來3~5年的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營模式、戰(zhàn)略布局明確未來人員的儲備策略明確未來3~5年的組織管控模式演變路徑明確人員的能力提升和培養(yǎng)策略明缺不同管控模式下的人員配置標準明確資源保障和機制1234人才培養(yǎng)0102人才培養(yǎng)必須要抓重點：關鍵領域、關鍵條線、關鍵崗位人才培養(yǎng)必須要分層級、分階段培養(yǎng)0304人才培養(yǎng)要有針對性，要有系統(tǒng)性。觀念/思維能力/領導力/戰(zhàn)略意識/經(jīng)營能力/業(yè)務能力/管理能力/資源整合能力人才培養(yǎng)的目標高層：戰(zhàn)略高手、經(jīng)營老手、管理熟手、業(yè)務顧問中層：經(jīng)營高手、管理熟手、業(yè)務老手、執(zhí)行推手基層：業(yè)務高手、執(zhí)行老手人才培養(yǎng)能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，獲得成功，而對組織內(nèi)個體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。能力素質(zhì)能力素質(zhì)分類核心能力素質(zhì)通用能力素質(zhì)事各項工作所需要具備的基本素質(zhì)及管理團隊所需要的能力，來源于最佳實踐。組織中所有員工必須具備的價值觀和工作信念，來源于企業(yè)價值觀。專業(yè)能力素質(zhì)依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類部門職責或是崗位職責，員工應具有的綜合素質(zhì)。人才培養(yǎng)能力素質(zhì)模型企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型，企業(yè)在設計能力素質(zhì)模型必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標為基礎！能力素質(zhì)模型為員工的發(fā)展作出明確的指導人才培養(yǎng)根據(jù)能力素質(zhì)模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識培訓與發(fā)能力素質(zhì)模型員工的薪酬以及升職應基于個人能力的評估結(jié)果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現(xiàn)“目標”考核與評估薪酬與晉升人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)方案設計“五部曲”需求分析跟蹤培養(yǎng)培養(yǎng)形式培養(yǎng)流程效果評估人才培養(yǎng)跟蹤培養(yǎng)示例責任人123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行測評培養(yǎng)效果評估總部綜合管理中心雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通導師培訓中心各類培訓課程的實施被培養(yǎng)人員本人雙月溝通，一門專業(yè)課程的開發(fā)，一到兩次培訓課程的講授輔導員（由HR人員擔任）日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排人才培養(yǎng)游學對標行動學習輪崗考察內(nèi)訓外訓交流OMO復盤……線上人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)整體流程培養(yǎng)策劃準備1.建立標準2.進行盤點3.制度方案明確項目人才標準調(diào)研于測評培養(yǎng)計劃與實施方案確定人才梯隊并定義???調(diào)研訪談、組織評估???制定項目培養(yǎng)方案構(gòu)建能力標準人員專業(yè)能力測評編排項目推進計劃明確人才培養(yǎng)方向相關成果：《培訓調(diào)研分析報告》、《能力測評報告》》相關成果：《關鍵人才培養(yǎng)方案》相關成果：《關鍵人才勝任能力標準》4.能力培養(yǎng)5.行動學習6.總評估專業(yè)培訓課程課堂研討、案例萃取人才出池與評價基于關鍵崗位能力情況，補充完善課程體系人才出池評估與分檔應用、培養(yǎng)回顧與總結(jié)。優(yōu)秀案例推舉+班內(nèi)案例分享能力提升培養(yǎng)效果落地實施持續(xù)優(yōu)化提升人才培養(yǎng)案例：HX項目總?cè)瞬排囵B(yǎng)博志成人才培養(yǎng)項目新產(chǎn)品正在研發(fā)敬請期待……1234機制?

用人不疑、疑人也要用；用人機制評價機制激勵機制?

用好老人；?

新老搭配：專業(yè)，新人帶老人；文化，老人帶新人人的評價四大標準：經(jīng)營標準、產(chǎn)品標準、服務標準、工作標準激勵價值貢獻者兼顧奮斗者：堅持長期主義?

重點崗位重點激勵?

強度、頻度文化企業(yè)管理從“經(jīng)驗管理（人治）”到“科學管理（法治）”到

“文化管理（文治）”的演進過程說明，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關鍵因素。企業(yè)在發(fā)展過程中往往出現(xiàn)文化缺失、文化模糊、文化稀釋、文化不適等一系列的問題。文化企業(yè)文化問題公司快速發(fā)展，忽略了文化的養(yǎng)成，導致沒了規(guī)矩。不同文化背景的員工加入，不斷稀釋本公司文化。VisionBrainstorm企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略和業(yè)務脫節(jié)或者沖突。ConseptualizationProposal文化停留在