戰(zhàn)略性收購與重組

PART2:FORMULATIONOFSTRATEGICACTIONSCHAPTER7

STRATEGICACQUISITIONANDRESTRUCTURINGIRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章

戰(zhàn)略性收購與重組IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10ETHESTRATEGICMANAGEMENTPROCESS

戰(zhàn)略管理過程圖1.1戰(zhàn)略管理過程KNOWLEDGEOBJECTIVESThebackgroundofmergerandacquisition.Reasonsforanacquisitionstrategy.Problemsthatworkagainstachievingsuccesswhenusinganacquisitionstrategy.Theattributesofeffectiveacquisitions.Therestructuringstrategyanditscommonforms.學(xué)習(xí)目標(biāo)1、合并和收購戰(zhàn)略的背景。2、實施收購戰(zhàn)略的原因。3、影響收購戰(zhàn)略獲得成功的因素。4、有效收購的特征5、重組戰(zhàn)略及其不同形式1、OPENINGCASETECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■

Onlinesocialnetworks,suchasFacebook,havecausedProcter&Gamble(P&G)toreallocatetheiradvertisingresourcesawayfromtelevisiontomoredigitalformats.■

WhenMicrosoftannouncedthatitwouldacquireSkypeGlobalS.A.R.L.,theleadingInternettelecommunicationscompanyfor$8.5billion,therewerebothpositiveandnegativeattributionsaboutthedealinthemedia.

OPENINGCASE科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■

像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺?！?/p>

當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購全球領(lǐng)先的電信公司Skype時，媒體方面對此既有積極評價又有消極評價。

引導(dǎo)案例TECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■

BecauseSkypewasfoundedandheadquarteredoutsidetheU.S.(Luxembourg),MicrosoftwasabletousecashthatwasnotrepatriatedintotheU.S.topayforthedeal,andinsodoing,itavoidedpayingU.S.incometax.■TheSkypeinvestmentseemstobeabargain;the$8.5billionrepresentsacostof$14.70percustomer.Comparatively,whenSkypewasboughtbyeBayin2005,itpaid$45.60peruser.

OPENINGCASE科技技巨巨頭頭的的收收購購戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及取取得得的的成成果果■由于于Skype的創(chuàng)創(chuàng)始始地地和和總總部部均均不不在在美美國國，，因因此此，，微微軟軟公公司司的的現(xiàn)現(xiàn)金金無無需需經(jīng)經(jīng)過過美美國國就就可可以以直直接接用用于于收收購購交交易易，，這這樣樣做做可可以以使使微微軟軟公公司司免免于于向向美美國國政政府府繳繳納納所所得得稅稅。?！鑫④涇泴kype的投投資資是是實實惠惠的的，，因因為為85億美美元元意意味味著著每每一一個個客客戶戶的的成成本本是是14.7美元元。。與與此此相相比比，，2005年eBay收購購Skype時相相當(dāng)當(dāng)于于為為每每一一個個用用戶戶支支付付了了45.6美元元。。引導(dǎo)導(dǎo)案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMESCHALLENGES:●WhetherMicrosoftwillbeabletoutilizetheserviceandintegrateitintoitsfocusonbusinesscustomersrelativetotheconsumerfocusofSkype●WhetherMicrosoftwillbeabletoincorporatetheSkypeserviceintoitsvariousdevicesandsoftwareplatformsOPENINGCASE科技技巨巨頭頭的的收收購購戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及取取得得的的成成果果挑戰(zhàn)戰(zhàn):●微軟軟是是否否能能夠夠充充分分利利用用Skype的服服務(wù)務(wù)，，以以及及是是否否能能夠夠?qū)蓛烧哒叩牡挠糜脩魬粽虾显谠谝灰黄鹌?。?！裎④涇浤苣芊穹駥kype的服服務(wù)務(wù)融融合合到到各各種種設(shè)設(shè)備備和和軟軟件件平平臺臺中中去去。。引導(dǎo)導(dǎo)案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMESDEFENSIVERATIONALE●IfMicrosoftdidnotbuySkype,itmayhaveendedupinthehandsofacompetitorsuchasGoogle,whomightbeabletouseittostrengthenitsecosystemattheexpenseofMicrosoft.OFFENSIVESTRATEGY●Google’’sacquisitionstrategyisusuallytoacquireearlier-stagecompaniesthanMicrosoft’’sdealtoacquireSkype.GooglepurchasedYouTubefor$1.6billionin2006.OPENINGCASE科技巨巨頭的的收購購戰(zhàn)略略以及及取得得的成成果防御理理由：：●如果微微軟不不收購購Skype，微軟軟將有有可能能毀在在其他他競爭爭者的的手中中，這這些競競爭者者會消消滅微微軟來來改善善它們們的生生態(tài)環(huán)環(huán)境進攻戰(zhàn)戰(zhàn)略●與微軟軟不同同的是是，谷谷歌經(jīng)經(jīng)常收收購一一些處處于發(fā)發(fā)展初初期的的公司司。2006年，谷谷歌就就以16億美元元將YouTube收購引導(dǎo)案案例TECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■Facebookhasasomewhatdifferentapproachtoacquisitions,havingrecentlypurchasedSnaptu.SnaptuprovidesapplicationsoftwareforservicessuchasFacebook,Twitter,andLinkedIn,whichallowstheseservicestobefeaturedonphones.■Facebookhasmade11acquisitionssince2007。OPENINGCASE科技巨巨頭的的收購購戰(zhàn)略略以及及取得得的成成果■臉譜的的收購購方法法有些些不同同。最最近它它收購購了Snaptu，這是是一家家專門門為各各種服服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)站，，如臉臉譜、、推特特和Linkedln等提供供軟件件應(yīng)用用程序序的公公司。?！?007年至今今，臉臉譜已已經(jīng)進進行了了11項收購購。引導(dǎo)案案例TECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■Onlinecommerceismovingintoaconsumer-orientedretailphase,ofwhichfirmssuchasFacebookandAmazonareseekingtotakeadvantage.■Acquisitionsareaquickwaytomoveintothespacethatthesetechgiantsseeevolving,suchasMicrosoftseekingtobroadenitscommunicationbase,Googleexpandingbeyondsearchtoexperimentwithnewmodelsofadvertising,andFacebook’sattemptstolearnfromthehumancapitalthattheyareabletoacquire.OPENINGCASE科技巨巨頭的的收購購戰(zhàn)略略以及及取得得的成成果■在線商商務(wù)已已經(jīng)進進入以以顧客客為導(dǎo)導(dǎo)向的的零售售時代代，而而臉譜譜和亞亞馬遜遜都在在尋求求這一一領(lǐng)域域的優(yōu)優(yōu)勢地地位。?！鍪召徥鞘枪舅具M入入其他他領(lǐng)域域的一一條捷捷徑，，這些些科技技巨頭頭通過過收購購不斷斷發(fā)展展壯大大，如如微軟軟試圖圖擴大大它的的通信信基礎(chǔ)礎(chǔ)，谷谷歌尋尋求發(fā)發(fā)展新新的廣廣告模模式，，臉譜譜則向向被收收購公公司的的人力力資本本學(xué)習(xí)習(xí)。引導(dǎo)案案例2、ThebackgroundofmergerandacquisitionPopularstrategyintheU.S.formanyyearsSourceoffirmgrowthandabove-averagereturnsSomebelievethatM&AstrategiesplayedacentralroleintherestructuringofU.S.businessesduringthe1980sand1990sandthattheycontinuegeneratingbenefitsinthetwenty-firstcenturyPOPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES已經(jīng)在美國國公司之間間流行了許許多年。是公司成長長和獲得超超額利潤的的源泉。有些人認(rèn)為為，這一戰(zhàn)戰(zhàn)略在美國國上世紀(jì)八八九十年代代的業(yè)務(wù)重重組中起到到了關(guān)鍵作作用，直到到本世紀(jì)初初，一些公公司還在收收獲著這些些戰(zhàn)略帶來來的好處。。合并和收購購戰(zhàn)略的流流行Duringtherecentfinancialcrisis,tightenedcreditmarketsmadeitmoredifficultforfirmstocomplete“megadeals””(>$10billion)ThenU.S.dealspickedupin2011,where““first-quarterdealvolumerose45%to$290.8billion,comparedwith$200.6billion””in2010POPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES在最近的金金融危機中中，信貸貸市場的緊緊縮使公司司很難完成成大規(guī)模的的并購（100億美元以上上）然而，2011年，這些活活動又在美美國重新興興起，其中中第一季度度的交易量量增加了45%，達到2908億美元，而而2010年同期僅為為2006億美元。合并和收購購戰(zhàn)略的流流行FirmsuseM&AstrategiestocreatevalueforallstakeholdersM&Avaluecreationappliesequallytoallstrategies(business-level,corporate-level,international,andcooperative)POPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES公司使用M&A戰(zhàn)略可以提提高自己為為所有利益益相關(guān)者創(chuàng)創(chuàng)造價值的的能力。M&A的價值創(chuàng)造造適用于所所有戰(zhàn)略（（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略、公司司層戰(zhàn)略、、國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略和合作作戰(zhàn)略）。。合并和收購購戰(zhàn)略的流流行山西民企1.6億澳澳元收購澳澳大利亞上上市資源公公司。新華傳媒收收購3家公公司欲進進一步整合合滬上平媒媒廣告。德媒：中國國人投資德德國企業(yè)看看重的是技技術(shù)?！诹尾⒉①徖顺薄覈膫鹘y(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過過多年發(fā)展展面臨調(diào)整整和升級，，要走技術(shù)術(shù)化（高科科技化）、、品牌化的的道路，在在產(chǎn)業(yè)升級級方面，我我們需要國國外的技術(shù)術(shù)和品牌，，這不同于于前幾年需需要的是國國外的資金金和市場。。正是在這這樣的環(huán)境境下出現(xiàn)了了跨境并購購浪潮。中國的這波波并購潮是是由自身的的產(chǎn)業(yè)需求求所推動，，而外部環(huán)環(huán)境也契合合（歐美受受金融危機機影響，資資產(chǎn)價值比比較低，也也有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的需求求），外部部環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部需求形形成了現(xiàn)在在仍在推進進的并購浪浪潮。3、MERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERSMERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERS:WHATARETHEDIFFERENCES?MERGERTwofirmsagreetointegratetheiroperationsonarelativelyco-equalbasisTherearefewTRUEmergersbecauseonefirmusuallydominatesintermsofmarketshare,size,orassetvalueACQUISITIONOnefirmbuysacontrolling,100percentinterestinanotherfirmwiththeintentofmakingtheacquiredfirmasubsidiarybusinesswithinitsportfolio合并、收購購和接管：：區(qū)別何在在？合并是指兩家公公司同意在在相對平等等的基礎(chǔ)上上對兩者的的經(jīng)營進行行整合。很少有真正正意義上的的合并，因因為交易的一方方經(jīng)常在各各種特征上上占據(jù)主導(dǎo)導(dǎo)地位，如如市場份額額、規(guī)模、、資產(chǎn)價值值等。收購是指一家公公司購買另另一家公司司的全部或或部分股權(quán)權(quán)，并將被被收購公司司的業(yè)務(wù)納納入其戰(zhàn)略略組合。MERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERS:WHATARETHEDIFFERENCES?TAKEOVERSpecialtypeofacquisitionstrategywhereinthetargetfirmdidnotsolicittheacquiringfirm'sbid。HOSTILETAKEOVERUnfriendlytakeoverthatisundesiredbythetargetfirm合并、收購購和接管：：區(qū)別何在在？接管屬于收購的的一種特殊殊類型，但但是被收購購公司并非非出于自愿愿。惡意接管是目標(biāo)公司司所不希望望的非友好好接管4、REASONSFORACQUISITIONS支持收購的的原因以及及阻礙收購成成功的因素素圖7.1支持收購的的原因以及及阻礙收購成成功的因素素1、IncreasedMarketPowerMarketLeadershipresultsfromMarketPowerFactorsincreasingmarketpower:Theabilitytosellgoodsorservicesabovecompetitivelevels.Costsofprimaryorsupportactivitiesarebelowthoseofcompetitors.Purchaseofacompetitor,asupplier,adistributor,orabusinessinahighlyrelatedindustry.1、增強市市場影響力力獲得足夠的的市場影響響力，就可可以成為市市場領(lǐng)導(dǎo)者者。能夠增強市市場影響力力的因素：：公司能以超超出平均水水平的價格格銷售產(chǎn)品品或服務(wù)主要活動和和輔助活動動的成本比比競爭對手手低公司的規(guī)模模，以及所所擁有的能能夠在市場場上進行競競爭的資源源和能力購買競爭者者、供應(yīng)商商、分銷商商或高度相相關(guān)行業(yè)的的業(yè)務(wù)1、IncreasedMarketPowerMarketpowerisincreasedby:●Horizontalacquisitions:otherfirmsinthesameindustryMcDonald’’sacquisitionofBostonMarket(successful?)●Verticalacquisitions:suppliersordistributorsoftheacquiringfirmWaltDisneyCompany’sacquisitionofFoxFamilyWorldwide●Relatedacquisitions:firmsinrelatedindustries1、增強市市場影響力力下列方式可可增強市場場影響力：：●橫向收購購:收購?fù)袠I(yè)業(yè)競爭者的的行為如：麥當(dāng)勞勞收購波士士頓市場（（一家快餐餐店）●縱向收購購:收購供應(yīng)商商或分銷商商的一種或或多種產(chǎn)品品或服務(wù)的的行為如：迪士尼尼公司收購購FoxFamilyWorldwide●相關(guān)收購購:收購高度相相關(guān)行業(yè)的的公司的行行為1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsAcquirerandacquiredcompaniescompeteinthesameindustryFirm’’smarketpowerisincreasedbyexploiting:Cost-basedsynergiesRevenue-basedsynergiesAcquisitionswithsimilarcharacteristicsresultinhigherperformancethanthosewithdissimilarcharacteristicsSimilarcharacteristics:StrategyManagerialstylesResourceallocationpatternsPreviousalliancemanagementexperience1、增強市市場影響力力橫向收購實施收購的的公司和被被收購公司司在同一個個行業(yè)如何增強市市場影響力力:以成本為基基礎(chǔ)的協(xié)同同效應(yīng)以收入為基基礎(chǔ)的協(xié)同同效應(yīng)收購具有相相同特征的的公司的效效果會更好好相同特征：：戰(zhàn)略管理風(fēng)格資源配置方方式原有的聯(lián)盟盟管理經(jīng)驗驗1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsVerticalAcquisitionsAcquisitionofasupplierordistributorofoneormoreofthefirm’sgoodsorservicesIncreasesafirm’’smarketpowerbycontrollingadditionalpartsofthevaluechain1、增強市市場影響力力橫向收購縱向收購收購供應(yīng)商商或分銷商商的一種或或多種產(chǎn)品品或服務(wù)通過控制價值鏈的其其他環(huán)節(jié)來來增強公司司的市場影影響力1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsVerticalAcquisitionsRelatedAcquisitionsAcquisitionofacompanyinahighlyrelatedindustryValuecreationtakesplacethroughthesynergythatisgeneratedbyintegratingresourcesandcapabilitiesBecauseofthedifficultyinimplementingsynergy,relatedacquisitionsareoftendifficulttoimplement1、增強市市場影響力力橫向收購縱向收購相關(guān)收購收購高度相相關(guān)行業(yè)的的公司公司可以利利用資源和和和能力整整合產(chǎn)生的的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)來創(chuàng)造價價值。由于協(xié)同效效應(yīng)難以實實現(xiàn)，所以以相關(guān)收購購很難實施施2、REASONSFORACQUISITIONSEntryBarriersFactorsassociatedwiththemarketorwiththefirmsoperatinginitthatincreasetheexpenseanddifficultyfacedbynewventurestryingtoenterthatmarket。EconomiesofscaleDifferentiatedproducts2、克克服進進入壁壁壘進入壁壁壘是指市市場或或該市市場上上已經(jīng)經(jīng)存在在的公公司，，為了了增加加其他他公司司進入入該市市場的的成本本和難難度而而采取取的措措施。。規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟差異化化產(chǎn)品品跨國收收購總部位位于不不同國國家的的公司司間進進行的的收購購經(jīng)常用用來克克服進進入壁壁壘由于存存在文文化差差異，，因此此跨國國收購購很難難協(xié)商商和運運營戰(zhàn)略聚聚焦：：跨國國收購購Cross-BorderAcquisitions在當(dāng)今今全球球競爭爭格局局下，，與美美國和和歐洲洲的公公司相相比，，更多多的收收購來來自于于其他他地區(qū)區(qū)國家家的公公司。戰(zhàn)略聚聚焦中中強調(diào)調(diào)了中中國、、印度度和巴巴西的的公司司所采采取的的跨國國收購購方法法的差差異。。3、CostofNewProductDevelopmentandIncreasedSpeedtoMarketnternaldevelopmentofnewproductsisoftenperceivedashigh-riskactivity.Acquisitionsallowafirmtogainaccesstonewandcurrentproductsthatarenewtothefirm.Comparedwithinternalproductdevelopment,acquisitions:ArelesscostlyHavefastermarketpenetrationHavemorepredictablereturnsduetotheacquiredfirms’experiencewiththeproducts3、降低新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)成本本和加加快進進入入市場場的速速度在公司司內(nèi)部部開發(fā)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品被被認(rèn)為為是一一項高高風(fēng)險險的活活動。。收購可可以用用來獲獲取新新產(chǎn)品品，或或者一一些對對公司司而言言是新新產(chǎn)品品的現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品。。相比公公司內(nèi)內(nèi)部的的產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)過程程，收收購：：成本更更低更快的的市場場滲透透更具可可預(yù)見見性的的回報報4、LowerRiskComparedtoDevelopingNewProductsOutcomesforanacquisitioncanbemoreeasilyandaccuratelyestimatedthantheoutcomesofaninternalproductdevelopmentprocess.AcquisitionstrategiesareacommonmeansofavoidingriskyinternalventuresandriskyR&Dinvestments.Acquisitionsmaybecomeasubstituteforinnovation,andthusshouldalwaysbestrategicratherthandefensiveinnature.4、比比開發(fā)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的的風(fēng)險險更小小與內(nèi)部部產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)過程程的效效果相相比，，收購購的效效果更更易于于進行行準(zhǔn)確確地評評估。收購戰(zhàn)戰(zhàn)略是是避免免內(nèi)部部投資資風(fēng)險險（尤尤其是是研發(fā)發(fā)投入入的風(fēng)風(fēng)險））的常常見手手段。收購也也可能能成為為公司司創(chuàng)新新的替替代品品，因因此，，在本本質(zhì)上上，收收購應(yīng)應(yīng)該是是戰(zhàn)略略性的的而非非防御御性的的。5、IncreasedDiversificationUsingacquisitionstodiversifyafirmisthequickestandeasiestwaytochangeitsportfolioofbusinesses.Bothrelateddiversificationandunrelateddiversificationstrategiescanbeimplementedthroughacquisitions.Themorerelatedtheacquiredfirmistotheacquiringfirm,thegreateristheprobabilitythattheacquisitionwillbesuccessful.5、增增加多多元化化利用收收購來來實現(xiàn)現(xiàn)公司司多元元化是是一種種最快快、最最容易易的改改變公公司業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的方式式。相關(guān)和非相關(guān)關(guān)多元化化戰(zhàn)略略都可可以通通過收收購來來實施施被收購購公司司與收收購公公司越越相似似，收收購獲獲得成成功的的可能能性越越大6、ReshapingtheFirm’’sCompetitiveScopeAnacquisitioncan:Reducethenegativeeffectofanintenserivalryonafirm’’sfinancialperformance.Reduceafirm’sdependenceononeormoreproductsormarkets.Reducingacompany’’sdependenceonspecificmarketsaltersthefirm’scompetitivescope6、重重構(gòu)公公司的的競爭爭力范范圍收購能能夠:減少競競爭性性對抗抗對公公司財財務(wù)業(yè)業(yè)績的的負(fù)面面影響響。降低對對一個個或多多個產(chǎn)產(chǎn)品或或市場場的依依賴程程度依賴程程度的的降低低，可可以重重新構(gòu)構(gòu)造公公司的的競爭爭力范范圍7、LearningandDevelopingNewCapabilitiesAnacquiringfirmcangaincapabilitiesthatthefirmdoesnotcurrentlypossess:SpecialtechnologicalcapabilityAbroaderknowledgebaseReducedinertiaFirmsshouldacquireotherfirmswithdifferentbutrelatedandcomplementarycapabilitiesinordertobuildtheirownknowledgebase7、學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展新能力力公司可以以通過收收購來獲獲取自己己原本缺缺乏的能能力：特殊的技技術(shù)能力力更寬的知知識基礎(chǔ)礎(chǔ)減少慣性性為了建立立自己的的知識基基礎(chǔ)，公公司應(yīng)尋尋求收購購與本公公司既有有區(qū)別又又有一定定相關(guān)性性和互補補性的公公司支持收購購的原因因以及阻礙收購購成功的的因素圖7.1支持收購購的原因因以及阻礙收購購成功的的因素5、PROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESSPROBLEMSWITHACQUISITIONSIntegrationDifficultiesInadequateTargetEvaluationLargeorExtraordinaryDebtInabilitytoAchieveSynergyTooMuchDiversificationManagers

OverlyFocusedonAcquisitionsTooLargePROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESS阻礙收購成功的因素整合的困難對收購對象評估不充分巨額或非正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)過度多元化管理者過度關(guān)注收購規(guī)模過于龐大阻礙收購購獲得成成功的因因素PROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESS●Acquisitionstrategiesarenotproblem-free.●Researchsuggests:20%ofallmergersandacquisitionsaresuccessful。60%producedisappointingresults。20%areclearfailures,withtechnologyacquisitionsreportingevenhigherfailurerates。阻礙礙收收購購獲獲得得成成功功的的因因素素●即使使是是為為了了增增加加價價值值而而進進行行的的收收購購，，也也并并非非不不會會出出現(xiàn)現(xiàn)任任何何問問題題。?！裱芯烤勘肀砻髅鳎涸谒杏械牡暮虾喜⒉⒑秃褪帐召徺徶兄?，，大大約約20%是成成功功的的，，60%的結(jié)結(jié)果果不不盡盡如如人人意意，，剩剩余余的的20%則是是完完全全失失敗敗；；技技術(shù)術(shù)收收購購的的失失敗敗率率更更高高1、、IntegrationDifficultiesIntegrationchallengesinclude:MeldingtwodisparatecorporateculturesLinkingdifferentfinancialandcontrolsystemsBuildingeffectiveworkingrelationships(particularlywhenmanagementstylesdiffer)Resolvingproblemsregardingthestatusofthenewlyacquiredfirm’’sexecutivesLossofkeypersonnelweakeningtheacquiredfirm’’scapabilitiesandreducingitsvalue1、、整整合合的的困困難難整合合面面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)包包括括：：融合合兩兩個個公公司司的的文文化化連接接不不同同的的財財務(wù)務(wù)和和控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)建立立有有效效的的工工作作關(guān)關(guān)系系（（尤尤其其是是兩兩個個公公司司的的管管理理風(fēng)風(fēng)格格相相左左的的時時候候））解決決被被收收購購公公司司原原有有管管理理人人員員的的地地位位問問題題等等關(guān)鍵鍵人人員員的的流流失失將將削削弱弱被被收收購購公公司司的的能能力力及及價價值值2、、InadequateEvaluationofTargetDueDiligenceTheprocessofevaluatingatargetfirmforacquisition。IneffectiveduediligencemayresultinpayinganexcessivepremiumforthetargetcompanyEvaluationrequiresexamining:ThefinancingoftheintendedtransactionThedifferencesinculturebetweenthefirmsThetaxconsequencesofthetransactionActionsnecessarytomeldthetwoworkforcesBOTHtheaccuracyofthefinancialpositionandaccountingstandardsusedANDthequalityofthestrategicfitandtheabilityoftheacquiringfirmtoeffectivelyintegratethetarget2、對收購購對象評估估不充分盡職調(diào)查潛在收購者者對收購對對象進行評評估的過程程無法完成有有效的盡職職調(diào)查過程程，將很容容易導(dǎo)致實實施收購的的公司為收收購對象支支付高昂的的費用。盡職調(diào)查的的檢查項目目：擬進行的交交易的財務(wù)務(wù)問題以及及收購雙方企企業(yè)文化的的差異交易帶來的的稅收問題題為成功融合合雙方的員員工而采取取的措施財務(wù)定位以以及會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（財務(wù)務(wù)審計）的的準(zhǔn)確性，，戰(zhàn)略適應(yīng)應(yīng)性，以及及收購公司司有效地整整合被收購購公司來實實現(xiàn)交易的的潛在目標(biāo)標(biāo)的能力3、LargeorExtraordinaryDebtJunkbonds:Financingoptionwherebyriskyacquisitionsarefinancedwithmoney(debt)thatprovidesalargepotentialreturntolenders(bondholders)Highdebt(e.g.,junkbonds)can:IncreasethelikelihoodofbankruptcyLeadtoadowngradeofthefirm’screditratingPrecludeinvestmentinactivitiesthatcontributetothefirm’’slong-termsuccesssuchas:ResearchanddevelopmentHumanresourcetrainingMarketing3、巨額或或非正常水水平的債務(wù)務(wù)垃圾債券：：是一種融資資選擇，也也就是通過過向投資者者（債券持持有人）許許諾支付高高額的回報報（債務(wù)））來為風(fēng)險險性收購進進行融資。。高負(fù)債（如垃垃圾債券）會會導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性性增加降低公司的信信用等級抑制對有利于于公司長遠發(fā)發(fā)展的活動的的投資，如研發(fā)人力資源培訓(xùn)訓(xùn)營銷4、InabilitytoAchieveSynergySynergy:whenassetsareworthmorewhenusedinconjunctionwitheachotherthanwhentheyareusedseparately.FirmsexperiencetransactioncostswhentheyuseacquisitionstrategiestocreatesynergyFirmstendtounderestimateindirectcostswhenevaluatingapotentialacquisition4、難以形成成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)：如果各單元共共同工作創(chuàng)造造的總價值超超出各單元獨獨立工作創(chuàng)造造的價值的總總和，就意味味著產(chǎn)生了協(xié)協(xié)同效應(yīng)。公司利用收購購來創(chuàng)造協(xié)同同效應(yīng)時會產(chǎn)產(chǎn)生交易成本本。對潛在收購進進行評估時，，公司經(jīng)常會會低估間接成成本。5、TooMuchDiversificationDiversifiedfirmsmustprocessmoreinformationofgreaterdiversity.Increasedoperationalscopecreatedbydiversificationmaycausemanagerstorelytoomuchonfinancialratherthanstrategiccontrolstoevaluatebusinessunits’’performances.Strategicfocusshiftstoshort-termperformance.Acquisitionsmaybecomesubstitutesforinnovation.Overdiversificationleadstoadeclineinperformance.5、過度多元元化多元化公司必必須要擁有與與多元化相關(guān)關(guān)的更多信息息。額外的多元化化帶來的業(yè)務(wù)務(wù)范圍的拓展展，使管理者者更多地依賴賴于財務(wù)控制制而不是戰(zhàn)略略控制來評估估業(yè)務(wù)部門的的業(yè)績。戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向向短期績效。。將收購變?yōu)閯?chuàng)創(chuàng)新的替代品品。過度多元化會會導(dǎo)致業(yè)績下下滑.6、ManagersOverlyFocusedonAcquisitionsWHY:MOREFUNTOMAKETHEDEALSTHANTORUNTHECOMPANYManagersinvestsubstantialtimeandenergyinacquisitionstrategiesin:Searchingforviableacquisitioncandidates.Completingeffectivedue-diligenceprocesses.Preparingfornegotiations.Managingtheintegrationprocessafterthe.acquisitioniscompleted.6、管理者過過度關(guān)注收購購為什么：進行行交易比運營營公司更有趣趣在收購戰(zhàn)略中中，管理者投投入大量的時時間和精力來來進行：尋找各種收購購對象完成有效的盡盡職調(diào)查過程程準(zhǔn)備談判管理收購?fù)瓿沙珊蟮恼线^過程7、TooLargeAdditionalcostsandcomplexityofmanagementmayexceedthebenefitsoftheeconomiesofscaleandadditionalmarketpower,creatingdiseconomiesofscopeMorebureaucraticcontrolsresultfromsize:FormalizedcontrolsoftenleadtorelativelyrigidandstandardizedmanagerialbehaviorThefirmmayproducelessinnovation7、規(guī)模過于于龐大額外的成本和和管理的復(fù)雜雜性會超出規(guī)規(guī)模經(jīng)濟和更更大的市場影影響力所帶來來的收益進而而造成規(guī)模不不經(jīng)濟。規(guī)模的擴大導(dǎo)導(dǎo)致了更多的的官僚控制:導(dǎo)致管理模式式更加僵化和和標(biāo)準(zhǔn)化。減少公司的創(chuàng)創(chuàng)新。6、EFFECTIVEACQUISITIONSEFFECTIVEACQUISITIONSTABLE7.1AttributesofSuccessfulAcquisitions成功收購的特特性表7.1成功收購的特性EFFECTIVEACQUISITIONSTRATEGIESComplementaryAssets/ResourcesBuyingfirmswithassetsthatmeetcurrentneedstobuildcompetitivenessFriendly

AcquisitionsFriendlydealsmakeintegrationgomoresmoothlyDueDiligence/CarefulSelectionProcessDeliberateevaluationandnegotiationsaremorelikelytoleadtoeasyintegrationandbuildingsynergiesMaintainFinancialSlackProvideenoughadditionalfinancialresourcessothatprofitableprojectsmaybecapitalizeduponratherthanforgone收購戰(zhàn)略的有有效性互補的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足足當(dāng)前發(fā)展競競爭力所需資資產(chǎn)的公司善意收購善意收購有助助于協(xié)商的順順利進行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過過程謹(jǐn)慎的評估與與協(xié)商有助于于整合及協(xié)同同效應(yīng)的形成成寬松的財務(wù)狀狀況能夠提供充足足的財務(wù)資源源，因此，有有利可圖的項項目能得到利利用，而不是是被放棄EFFECTIVEACQUISITIONSTRATEGIESAttributesResultsLow-to-ModerateDebtMergedfirmmaintainsfinancialflexibilityFlexibilityHasexperienceatmanagingchangeandisflexibleandadaptableSustainedEmphasis

onInnovationContinuetoinvestinR&Daspartofthefirm’’soverallstrategy收購戰(zhàn)略的有有效性特征效果低水平-中等水平的負(fù)負(fù)債保持財務(wù)上的的靈活性靈活性管理者擁有管管理變革的經(jīng)經(jīng)驗，具有靈靈活性和適應(yīng)應(yīng)性對創(chuàng)新的持續(xù)續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略略的一部分，，持續(xù)進行研研發(fā)投資6、RESTRUCTURINGRESTRUCTURINGAstrategythroughwhichafirmchangesitssetofbusinessesorfinancialstructure.Failureofanacquisitionstrategyoftenleadtoarestructuringstrategy.RestructuringmayoccurbecauseofchangesintheexternalorinternalenvironmentsRestructuringstrategies:DownsizingDownscopingLeveragedbuyoutsRESTRUCTURING公司用來改變變業(yè)務(wù)框架或或者財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略，公司經(jīng)常在收收購戰(zhàn)略失敗敗后采用重組組戰(zhàn)略。當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)發(fā)生變化時，，公司也會進進行重組。重組戰(zhàn)略的類類型：精簡收縮杠桿收購RESTRUCTURINGReductioninthenumberofafirm’semployeesandinthenumberofitsoperatingunits,butitdoesnotc