房地產(chǎn)組織管控模式

房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式謝志華2010年9月南通前瞻研究，實戰(zhàn)總結(jié)2內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務(wù)

3集權(quán)與分權(quán)的悖論舉例萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán)復(fù)地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部—區(qū)域—項目三級架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團于２０07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu)協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級架構(gòu)改為兩級上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？4組織模式的困惑

為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？

為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？

風(fēng)險控制與有效激勵的平衡？5空心化與保姆化的尷尬為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？6內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務(wù)

7通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)追求公司價值最大化財務(wù)控制人力資源管理多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制人力資源管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展通過總部管理部門對業(yè)務(wù)日常經(jīng)營運作進行管理業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售管理網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)管理新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)一般管理手段一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式8而組織架構(gòu)通常會分為三種類型項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意9如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式定位總部分部職能制業(yè)務(wù)的操作者項目部：建筑施工環(huán)節(jié)實施者（職能制的企業(yè)沒有下屬分部）矩陣制總部從項目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開項目公司（項目團隊）：項目各個環(huán)節(jié)的實施者總部＋項目公司項目財務(wù)指標(biāo)的管理者項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的實施者集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）專業(yè)型的管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項目方案的設(shè)計者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心10職能制模式示例總經(jīng)理企劃部材料設(shè)備部工程管理部財務(wù)部行政人事部項目部營銷部報建部11矩陣制模模式示例例

圖示：

代表“公司必須直接管理,職能部門有專人參與”代表“公司必須進行管理、服務(wù)和指導(dǎo)”代表“公司必須服務(wù)”

副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項目公司A項目公司C項目公司B業(yè)務(wù)決策委員會項目經(jīng)理理工程主管管營銷主管管工地代表表材料造價策劃廣告銷售財務(wù)設(shè)計12總部+項目公司司模式示示例公司總部部人力資源源部財務(wù)部辦公室ZZZZ項目公司司YYYY項目公司司XXX項目公司司13集團總部部＋區(qū)域域公司（（區(qū)域總總部）＋＋項目公公司（項項目團隊隊）模式式示例說明：表表示總總部直線線管理表示總部部各職能能部門對對子公司司的職能能部門的的對口專專業(yè)管理理表示子公公司對下下屬職能能部門的的直線管管理區(qū)域董事會總經(jīng)理董事會辦辦公室工程管理理部市場營銷銷部規(guī)劃設(shè)計計部財務(wù)管理理部企劃部集團辦公公室人力資源源部物業(yè)管理理部審計法務(wù)務(wù)部職工委員員會銷售經(jīng)營營部項目經(jīng)理理部采購管理理部工程部項目發(fā)展展部設(shè)計部成本管理理部法律室總經(jīng)理辦辦公室人力資源源部客戶服務(wù)務(wù)中心物業(yè)公司司財務(wù)管理理部資金管理理部項目A項目B集團14事業(yè)部模模式示例例萬通實業(yè)業(yè)計劃經(jīng)營營中心投資策劃劃中心產(chǎn)品研究究中心項目A項目B…項目C住宅建設(shè)商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務(wù)人力資源部財務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)業(yè)部將業(yè)務(wù)體體系與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進行優(yōu)優(yōu)化重整整，分成成四大事事業(yè)部住宅建設(shè)設(shè)業(yè)務(wù)以以北京區(qū)區(qū)域為主主，專注注于以““新新家家園”為為核心產(chǎn)產(chǎn)品的高高檔住宅宅物業(yè)的的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)專專注于以以“萬通通中心””為核心心產(chǎn)品的的商用物物業(yè)的開開發(fā)和經(jīng)經(jīng)營定制服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)提提供從尋尋找土地地到設(shè)計計、施工工、財務(wù)務(wù)安排直直至交付付使用等等一系列列量身定定制式服服務(wù)土地經(jīng)營營事業(yè)部部專注于于土地經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)，變過過去傳統(tǒng)統(tǒng)的存貨貨式的消消極儲備備土地的的方式為為經(jīng)營性性的積極極儲備方方式15直線職能能制的模模式中，，項目經(jīng)經(jīng)理弱職職能，隸隸屬于工工程管理理部門，，高層副副總充當(dāng)當(dāng)項目協(xié)協(xié)調(diào)者，，管理層層級清晰晰，由于于符合中中國文化化特點，，在少項項目模式式中廣為為采用，，但在多多項目環(huán)環(huán)境中時時容易出出現(xiàn)高層層協(xié)調(diào)多多，形成成決策堆堆積公司總部部職能部部門較多多，強調(diào)調(diào)總部各各部門的的專業(yè)性性及對下下屬項目目的協(xié)調(diào)調(diào)管理；；項目經(jīng)理理弱職能能，隸屬屬于工程程管理部部；總部有多多個副總總經(jīng)理和和總經(jīng)理理助理，，工作協(xié)協(xié)調(diào)成本本高16多項目的的地產(chǎn)公公司多采采用矩陣陣制結(jié)構(gòu)構(gòu)，如萬萬科、龍龍湖地產(chǎn)產(chǎn)、復(fù)地地的區(qū)域域（城市市）公司司、南京京銀城、、陽光100等，尤其其是本地地同城多多項目公公司總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司……17矩陣制運運作機制制-----如何平衡衡項目經(jīng)經(jīng)理和職職能經(jīng)理理之間的的職權(quán)驅(qū)動模式式：公司以項項目計劃劃為前驅(qū)驅(qū)動而不不是總部部職能部部門任務(wù)務(wù)驅(qū)動的的模式運運作，專業(yè)能力力：在矩陣式式管理模模式下，，我們將將強化項項目總經(jīng)經(jīng)理的職職能，在在強調(diào)項項目完整整獨立運運作的同同時，強強化總部部專業(yè)的的整合能能力責(zé)任：在矩陣制制的管理理模式下下，項目目總經(jīng)理理（或?qū)崒嶋H履行行項目總總經(jīng)理職職權(quán)的執(zhí)執(zhí)行總經(jīng)經(jīng)理）負負責(zé)對項項目總體體進度、、質(zhì)量、、安全以以及建安安成本的的管理，，權(quán)利：各職能部門門通過項目目計劃接受受項目負責(zé)責(zé)人的橫向向指揮，項項目公司對對職能部門門擁有部分分考核權(quán)。?？偛柯毮懿块T職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司……挑戰(zhàn)：專業(yè)業(yè)能力建設(shè)設(shè)和效率之之間的矛盾盾18項目公司制制是相對放放權(quán)的項目目主導(dǎo)型項項目運作模模式，項目目經(jīng)理權(quán)力力較大，優(yōu)優(yōu)點是權(quán)責(zé)責(zé)清晰，但但是存在著著較大的項項目執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險，一旦旦項目經(jīng)理理的能力不不足，將很很可能導(dǎo)致致項目的失失敗總經(jīng)理各副總項目公司型型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖項目管理模模式項目主導(dǎo)型型項目管理理模式總部的經(jīng)營營部負責(zé)項項目前期的的策劃工作作，當(dāng)項目目決策后公公司任命項項目經(jīng)理組組建項目公公司，項目目經(jīng)理作為為項目與公公司之間的的接口，全全權(quán)負責(zé)項項目管理工工作實施條件項目決策期期公司必須須全面把握握客戶的需需求和為產(chǎn)產(chǎn)品的特性性對項目經(jīng)理理的要求很很高，既要要能夠把握握客戶需求求又要能夠夠領(lǐng)導(dǎo)項目目公司實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品的要要求總部職能部部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風(fēng)險雖然這種項項目管理模模式，能夠夠適應(yīng)不斷斷變化的環(huán)環(huán)境，及時時決策，但但項目執(zhí)行行的風(fēng)險很很高，一旦旦項目經(jīng)理理的能力不不足，將很很可能導(dǎo)致致項目的失失敗未來發(fā)展方方向大部分項目目管理型公公司都在朝朝矩陣式管管理模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)：過度度授權(quán)下的的能力風(fēng)險險和道德風(fēng)風(fēng)險19戰(zhàn)略型集團團總部的很很容易出現(xiàn)現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略略管控中心心，具體業(yè)業(yè)務(wù)包括：：運用系統(tǒng)管管控手段和和方式，通通過對全集集團運營事事前、事中中、事后的的管控實現(xiàn)現(xiàn)對集團區(qū)區(qū)域/項目末端環(huán)環(huán)節(jié)的實時時監(jiān)控。區(qū)域為運作作管控中心心，具體業(yè)業(yè)務(wù)包括：：對項目KPI達成情況進進行全程、、全方位的的業(yè)務(wù)監(jiān)控控對所轄項項目運營管管理進行過過程監(jiān)控，，對日常工工作進行業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)；；在授權(quán)范范圍內(nèi)對項項目進行費費用審批；；對授權(quán)范范圍內(nèi)的項項目重大工工作進行決決策；合理理整合及分分配區(qū)域內(nèi)內(nèi)共享資源源等；項目公司是是執(zhí)行一線線機構(gòu)，具具體業(yè)務(wù)包包括：項目公司負負責(zé)嚴格執(zhí)執(zhí)行各項工工作目標(biāo)及及計劃，一一線管理項項目的進度度、品質(zhì)及及成本目標(biāo)標(biāo)控制、安安全等。戰(zhàn)略管控運作管控20內(nèi)容多項目環(huán)境境下的管理理困惑集團管理的的三種模式式和五種組組織機構(gòu)類類型基于戰(zhàn)略和和能力平衡衡的管控模模式選擇管控模式的的核心內(nèi)容容—管什么、管管多深、如如何管各種模式下下的管理思思路和操作作實務(wù)21組織架構(gòu)的的轉(zhuǎn)型規(guī)律律強調(diào)專業(yè)化化管理和資資源集約管管理的集權(quán)權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成成熟度提高高，過渡到到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅幅度和競爭爭區(qū)域，強強調(diào)多利潤潤中心的授授權(quán)階段“總部”與“項目”不分或者松散型型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部部門專業(yè)管管理相對細細化、集權(quán)權(quán)度較高，，以強價值值鏈管控型型為主公司項目項目項目總部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)控制制、逐步形形成區(qū)域中中心總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部部分別管理理過渡到核核心成熟公公司代管其其他成熟公公司總部弱價值值鏈管控、、區(qū)域中心心為業(yè)務(wù)管管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或22企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命商業(yè)模式核核心能能力增增長階梯戰(zhàn)略支撐體體系人力資源體體系闡述企業(yè)為為什么而存存在并發(fā)展展，以指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略和組組織的發(fā)展展,向全體員工工描述的振振奮人心的的發(fā)展藍圖圖基于對未來來發(fā)展方向向的判斷和和論斷，總總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃在分析內(nèi)外外部因素基基礎(chǔ)上，設(shè)設(shè)計公司的的商業(yè)模式式選擇、需需要培育的的核心能力力和增長階階梯遠景組織與管控控體系為發(fā)展戰(zhàn)略略實施而奠奠定的管理理支撐基礎(chǔ)礎(chǔ)產(chǎn)品技技術(shù)營營銷選擇業(yè)務(wù)與與業(yè)務(wù)組合合后對每個個具體業(yè)務(wù)務(wù)進行規(guī)劃劃，如產(chǎn)品品選擇、技技術(shù)研發(fā)方方向、營銷銷策略等流程體系公司的管理理體系是一一個完整的的系統(tǒng)，戰(zhàn)戰(zhàn)略決定方方向，支撐撐體系決定定執(zhí)行能力力企業(yè)文化和和價值觀23利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入???增長階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域我們將要重重點發(fā)展哪哪些區(qū)域？？我們專注于于哪類產(chǎn)品品，產(chǎn)品線線如何規(guī)劃劃？我們重點關(guān)關(guān)注價值鏈鏈哪些環(huán)節(jié)節(jié)？能否獲得充充足的資金金保障，主主要的融資資渠道是什什么？以專業(yè)化發(fā)發(fā)展配置為為導(dǎo)向，還還是基于項項目需要配配置為導(dǎo)向向？我們需要培培養(yǎng)什么樣樣的核心能能力，我們們的核心競競爭力是什什么？我們對銷售售收入的增增長預(yù)期是是多少？我們對利潤潤收入增長長的預(yù)期是是多少？戰(zhàn)略決定組組織，因此此，確定組組織管控模模式前請回回答以下八八個有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略的問題題24萬科的策略略：客戶細細分、工廠廠化開發(fā)、、住宅品類類標(biāo)準(zhǔn)化、、在集團一一致性管理理基礎(chǔ)上的的授權(quán)管理理、多渠道道融資25碧桂園的策策略：提升升產(chǎn)品性價價比、上下下游垂直一一體化、高高度集權(quán)管管理、產(chǎn)品品同一且高高度標(biāo)準(zhǔn)化化、上市融融資、通過過推動城市市化進程強強化政府關(guān)關(guān)系26產(chǎn)品區(qū)域應(yīng)進入哪一一類城市？？大城市？？中小城市市？進入一個城城市后，是是扎根發(fā)展展還是“打一槍換一一個地方”在重點關(guān)注注哪些城市市？目標(biāo)城市的的選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？？…產(chǎn)品專攻商商業(yè)地產(chǎn)？？還是多元元化？主要面向何何種收入的的家庭人群群或目標(biāo)客客戶？（如如何細分目目標(biāo)客戶群群？）檔次次是低檔還還是中高檔檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還還是個性化…價值鏈開發(fā)？經(jīng)營？？還是兼顧？？進入產(chǎn)業(yè)鏈的的哪些環(huán)節(jié)？？…業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)區(qū)域、產(chǎn)品和和價值鏈的選選擇，對管控控模式的影響響尤其深遠27理想和現(xiàn)實的的差距—內(nèi)部能力和環(huán)環(huán)境的制約對對管控模式的的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對管管控模式的影影響？--法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管管控模式的關(guān)關(guān)系？（預(yù)算計劃系系統(tǒng)、信息系系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流流程等）人力資源現(xiàn)狀狀與管控模式式？（能力與信任任）28總結(jié)：管控模模式影響因素素分析29內(nèi)容多項目環(huán)境下下的管理困惑惑集團管理的三三種模式和五五種組織機構(gòu)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能能力平衡的管管控模式選擇擇管控模式的核核心內(nèi)容—管什么、管多多深、如何管管各種模式下的的管理思路和和操作實務(wù)30●管控模式應(yīng)是是一個以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向，以以組織結(jié)構(gòu)為為框架，以管管理控制系統(tǒng)統(tǒng)為核心，以以流程和制度度為基礎(chǔ)的動動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置什么是管控模模式-管控模式理論論模型31良好的管理模模式既可以有有效防范風(fēng)險險，同時又具具有好的激勵勵作用，激勵勵項目管理團團隊努力實現(xiàn)現(xiàn)項目價值最最大化，從而而實現(xiàn)公司價價值的最大化化制度上杜絕或或減少漏洞，，降低項目犯犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高高管著當(dāng)?shù)亍叭恕⒇?、物”的項目團隊領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯誤”的機會少制度上激勵項項目團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人維護公司司利益，努力力做好項目項目團隊分享享項目收益，，將總部、項項目和其個人人的利益集合合起來，增大大犯錯成本，，減少犯錯的的欲念防范風(fēng)險激勵團隊減少管控的風(fēng)風(fēng)險，激勵項項目管理團隊隊努力實現(xiàn)項項目價值最大大化，從而實實現(xiàn)公司價值值的最大化好的管理模式式32原因：有效管管控的基礎(chǔ)是是組織、流程程、運營平臺臺、人員與文文化共同作用用的結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員運營體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文化管控/支撐體系運作體系33組織模式必須須清晰的回答答以下問題總部/項目部（公司）定位位集分權(quán)設(shè)計組織和職能設(shè)設(shè)計運作模式總部定位？項項目公司（部部）定位？項項目公司為施施工組織主體體還是經(jīng)營主主體？是成本本中心還是一一個責(zé)任與利利潤中心？公司運作應(yīng)該該是以任務(wù)型型驅(qū)動項目部部還是以項目目為龍頭驅(qū)動動職能部門？？矩陣制運作作還是職能型型運作還是項項目型運作？？各決策策和運運作的的權(quán)限限如何何分配配？授權(quán)體體系？？組織架架構(gòu)如如何設(shè)設(shè)計？？是采采用兩兩層結(jié)結(jié)構(gòu)還還是采采用三三層的的區(qū)域域中心心結(jié)構(gòu)構(gòu)？各關(guān)鍵鍵的業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和管理理流程程如何何設(shè)計計？有哪些些重要要的監(jiān)監(jiān)控和和管理理體系系？如何考考核和和激勵勵項目目公司司?……業(yè)務(wù)流流程監(jiān)控體體系34集團管管控的的核心心是管管什么么、管管多深深和如如何管管，其其中管管什么么和管管多深深相對對容易易界定定，而而如何何管則則取決決于管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)平臺臺35組織管管控設(shè)設(shè)計的的原則則：思思路-基于定定位清清晰的的原則則思路原則定位清清晰原原則價值鏈鏈匹配配原則則對組織織管控控設(shè)計計的相相關(guān)影影響總公司司與下下屬公公司的的定位位？總公司司的管管控重重點？？討論：：利潤潤中心心還是是成本本中心心？36組織管管控設(shè)設(shè)計的的原則則：基基于價價值鏈鏈的原原則思路原則定位清清晰原原則價值鏈鏈匹配配原則則對組織織管控控設(shè)計計的相相關(guān)影影響總公司司與下下屬公公司的的定位位？總公司司的管管控重重點？？37例：管管控重重點投資策劃土地獲取項目策策劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)設(shè)計采購管管理產(chǎn)品實實現(xiàn)過過程工程管管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、、技術(shù)術(shù)支持持監(jiān)控支持、、服務(wù)務(wù)強管控控：風(fēng)風(fēng)險和和收益益中管控控：基基于能能力平平衡弱管控控：基基于能能力平平衡全過程程參與與：項目論論證（新項項目發(fā)發(fā)展管管理、、項目目可行行性研研究方方法、、發(fā)展展規(guī)劃劃、重重點區(qū)區(qū)域、、重點點地塊塊項目目決策策）關(guān)鍵節(jié)節(jié)點決決策：：項目策策劃（產(chǎn)品品建議議書指指引、、市場場客戶戶產(chǎn)品品定位位技術(shù)術(shù)分析析方法法、產(chǎn)產(chǎn)品定定位聽聽證決決策））；設(shè)計管管理（設(shè)計計輸入入標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的要要求、、產(chǎn)品品技術(shù)術(shù)（工工程））標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定定、設(shè)設(shè)計輸輸出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、、圖紙紙檢查查指引引控制輸輸入要要求、、輸出出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、評評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和最終終決策策關(guān)鍵過過程監(jiān)監(jiān)控：：采購管管理：戰(zhàn)略略采購購供應(yīng)應(yīng)商確確定、、戰(zhàn)略略采購購協(xié)議議的批批準(zhǔn)、、戰(zhàn)略略采購購價格格確定定（必必要時時）、、采購購的備備案和和監(jiān)控控（監(jiān)監(jiān)控））工程管管理：工程程進度度的監(jiān)監(jiān)控（（信息息報表表監(jiān)控控）、、工程程質(zhì)量量檢查查指引引、工工程質(zhì)質(zhì)量監(jiān)監(jiān)控（（定期期質(zhì)量量巡查查、報報表監(jiān)監(jiān)控））、目目標(biāo)成成本監(jiān)監(jiān)控（（限定定范圍圍、事事前確確定、、事中中預(yù)警警監(jiān)控控、事事后評評估監(jiān)監(jiān)控））、目目標(biāo)成成本審審批、、成本本考核核指引引、成成本考考核、、工程程專項項審計計關(guān)鍵過過程：：營銷管管理：銷售售管理理指引引、營營銷技技術(shù)支支持、、營銷銷策劃劃方案案的備備案、、營銷銷價格格的聽聽證客戶關(guān)關(guān)系管管理：客戶戶關(guān)系系管理理技術(shù)術(shù)支持持、客客戶滿滿意度度調(diào)查查分析析、客客戶投投訴監(jiān)監(jiān)控38組織管管控設(shè)設(shè)計的的原則則：基基于設(shè)設(shè)計方方法上上的原原則方法原則漸進原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則

對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？總部城市公司城市公司總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變總公司職能部門專業(yè)管理相對細化，集權(quán)度較高總公司職能部門專業(yè)管理相對簡化，授權(quán)度較高39方法原則漸進原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則

對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對一致的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運作流程，利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本單項目運作：總部＋項目公司模式同城市內(nèi)多項目運作：總部＋城市公司模式（項目部）模式同區(qū)域跨城市多項目：總部＋區(qū)域公司＋項目公司模式組織管管控設(shè)設(shè)計的的原則則：基基于設(shè)設(shè)計方方法上上的原原則40方法原則漸進原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則

對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？總部專業(yè)相關(guān)度較高的職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)實現(xiàn)高效率低成本運作如：工程與技術(shù)

采購與成本

營銷策劃與銷售組織管管控設(shè)設(shè)計的的原則則：基基于設(shè)設(shè)計方方法上上的原原則41方法原則漸進原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則

對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？如何有效防范風(fēng)險？總公司與下屬公司的風(fēng)險制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險制衡下屬公司內(nèi)部的風(fēng)險制衡

如：總公司關(guān)鍵點決策

總公司財務(wù)直管

集團審計

業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、定價相分離）

組織管管控設(shè)設(shè)計的的原則則：基基于設(shè)設(shè)計方方法上上的原原則42無論采采用哪哪種模模式，，都要要清晰晰的界界定權(quán)權(quán)責(zé)地質(zhì)研研究方案設(shè)設(shè)計概念設(shè)設(shè)計施工圖圖設(shè)計計關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對地質(zhì)進行分析、對比，必要時組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設(shè)計方案。方案設(shè)計單位選擇及結(jié)合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計方案。施工圖設(shè)計單位選擇，并完善方案設(shè)計，提出施工圖。/園林景觀設(shè)計單位選擇與園林景觀設(shè)計二次裝修設(shè)計單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計設(shè)計變更與設(shè)計單位業(yè)績評估關(guān)鍵職職能項目研研究產(chǎn)品策策劃設(shè)計管管理工程建建設(shè)銷售管管理客戶關(guān)關(guān)系物業(yè)管管理景觀設(shè)設(shè)計裝修設(shè)設(shè)計經(jīng)辦協(xié)辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配配合舉例43建立科科學(xué)的的集分分權(quán)體體系案例：：某公公司的的三級級決策策體系系示例44例：授授權(quán)體體系合同分分類授權(quán)體體系示例45在理清清權(quán)責(zé)責(zé)的同同時設(shè)設(shè)計和和優(yōu)化化流程程體系系—流程設(shè)設(shè)計原原則原則四四原則三三原則二二原則一一原則五五與管理理模式式、組組織架架構(gòu)相相適應(yīng)應(yīng)在業(yè)務(wù)務(wù)全程程中貫貫穿滿滿足客客戶需需求的的思想想，迅迅速把把握客客戶的的需求并并立即即作出出反應(yīng)應(yīng)。精簡高高效流流暢，，消除除未增增值環(huán)環(huán)節(jié)結(jié)合公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和人力力資源源現(xiàn)狀狀流程可可控，，便于于識別別關(guān)鍵鍵因素素，便便于考考核激激勵46在理清清權(quán)責(zé)責(zé)的同同時設(shè)設(shè)計和和優(yōu)化化流程程體系系—關(guān)鍵的的管理理流程程和制制度47項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程成本項目策劃及產(chǎn)品、市場、客戶定位初步定位營銷策劃、項目推廣策劃、項目前期推廣、銷售前期準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測算規(guī)劃要點/規(guī)劃草案方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合估算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同進度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算概念設(shè)計項目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程營銷承包商選擇控制流程售前管理流程銷售過程管理流程設(shè)計前期管理流程方案設(shè)計管理流程施工圖設(shè)計管理流程設(shè)計承包商選擇控制流程設(shè)計變更管理流程施工供應(yīng)商選擇控制流程合同管理流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程在理清清權(quán)責(zé)責(zé)的同同時設(shè)設(shè)計和和優(yōu)化化流程程體系系—核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程框框架48建立可可操作作的業(yè)業(yè)務(wù)流流程體體系流程圖圖操作指指引工工作要要求各步驟驟時間間要求求49以及進進行精精細化化設(shè)計計的操操作表表單項目成果示意項目成果示意規(guī)范和和卓越越的流流程體體系是是進行行有效效的績績效管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)確保責(zé)責(zé)任清清晰有效收收集關(guān)關(guān)鍵的的管理理信息息和數(shù)數(shù)據(jù)在一張張單上上明確確提出出部門門和類類型和銷售售對接接，避避免在在銷售售承諾諾上引引發(fā)投投訴通過在在一張張單上上對比比施工工前后后，便便于事事后跟跟蹤，，形成成閉環(huán)環(huán)50建立切切實可可行的的運營營監(jiān)控控平臺臺-某集團團多項項目運運營監(jiān)監(jiān)控體體系51建立切切實可可行的的運營營監(jiān)控控平臺臺-目標(biāo)標(biāo)成成本本控控制制體體系系目標(biāo)標(biāo)成成本本體體系系動態(tài)態(tài)成成本本控控制制體體系系后評評估估體體系系成本本責(zé)責(zé)任任和和考考核核體體系系成本本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管理理控控制制體體系系數(shù)據(jù)據(jù)庫庫和和知知識識管管理理思考考：：授授權(quán)權(quán)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)在在哪哪里里？？52輔以以科科學(xué)學(xué)的的績績效效管管理理和和激激勵勵機機制制公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標(biāo)部門季度目標(biāo)員工季度目標(biāo)目標(biāo)實施季度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤季度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況53內(nèi)容容多項項目目環(huán)環(huán)境境下下的的管管理理困困惑惑集團團管管理理的的三三種種模模式式和和五五種種組組織織機機構(gòu)構(gòu)類類型型基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和能能力力平平衡衡的的管管控控模模式式選選擇擇管控控模模式式的的核核心心內(nèi)內(nèi)容容—管什什么么、、管管多多深深、、如如何何管管各種種模模式式下下的的管管理理思思路路和和操操作作實實務(wù)務(wù)54本地地同同城城少少項項目目適適合合采采用用直直線線職職能能制制，，職職能能制制的的核核心心是是權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)的的合合理理和和流流程程的的清清晰晰行政政總總監(jiān)監(jiān)營銷銷總總監(jiān)監(jiān)總經(jīng)經(jīng)理理設(shè)計計總總監(jiān)監(jiān)設(shè)計計管管理理部部市場場部部