卓有成效的管理者精典詞句

《卓有成效的管理者》

作者簡介彼得?德魯克(PeterF.Drucker)：現(xiàn)代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治?W?布什宣布彼得?德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。彼得?德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年96歲，仍健在。其家族在十七世紀時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。德魯克在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達50余本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會?！?/p>

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

管理者一般所具一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？

《卓有成效的管理者》告訴我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。

卓有成效可以學會嗎？

答案是肯定的——卓有成效是可以學會的。

每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。

目錄第1章：卓有成效是可以學會的第2章：掌握自己的時間第3章：我能貢獻什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作產(chǎn)生效益”（Toeffect）和“完成某項工作”（toexecute），可視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。卓有成效是可以學會的?卓有成效是可以學會的?只要你努力，你的人生就能夠卓有成效！管理者50100才智、想象力及知識水平有效性勤勉人士50100才智、想象力及知識水平有效性卓有成效是可以學會的?從把事情做到到做對的事情。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。

知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。卓有成效是可以學會的?在游擊戰(zhàn)中，每一個人都是“管理者”.記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據(jù)情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定?！笔纠坑谐尚强梢詫W會的?管理者所應具備的對組織負有貢獻的責任，能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果。不僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策。比其他人更具有做出正確決策的能力。時刻不能忘記自己的標準、目標與貢獻。必須力求有效。卓有成效是可以學會的?我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。在一家機構中中，一位市場場研究員也許許有200位位下屬，而別別一家競爭企企業(yè)里的市場場研究員也許許只有一個秘秘書。然而就就兩位市場研研究員做出的的貢獻來說，，卻無太大差差別，即使有有所差別，也也只是行政工工作上一些細細節(jié)的不同。。有200位位下屬，當然然遠遠比只有有一個秘書能能夠多做許多多事，但卻并并不表示他的的產(chǎn)出和貢獻獻一定更大。。示例例卓有成效是可以學會的?在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有一下屬，但仍是管理者。示例例有200位位下屬的市市場研究員員只有一位秘秘書的市場場研究員1、人數(shù)眾眾多，集思思廣益；2、人數(shù)眾眾多，產(chǎn)生生眾多問題題，主管人人員被問題題纏身，焦焦頭爛額，，無暇顧及及真正的市市場研究和和基本決策策；3、整日忙忙于審核數(shù)數(shù)據(jù)，沒有有時間考慮慮“我們的的市場”到到底情況如如何？4、當市場場發(fā)生重大大變化，足足以影響企企業(yè)存亡都都疏于察覺覺。1、能干的的：成為公公司發(fā)展的的知識和愿愿景的源泉泉；2、能力很很低的：將將時間耗于于細權末節(jié)節(jié)上，以至至于視而不不見，聽而而不聞。卓有成效是可以學會的?管理者必須面對的現(xiàn)實是：一方面要具有有效性，另一方面卻又使他們很難達成。管理者的時時間往往只只屬于別人人，而不屬屬于自己。。管理者往往往被迫忙于于“日常運運作”，除除非他們敢敢于采取行行動來改變變周圍的一一切。管理者需要要的是一套套判斷標準準，使他們們能夠針對對真正重要要的事項去去工作。使管理者缺缺乏有效性性的第三項項現(xiàn)實因素素是：管理理者本身處處于一個““組織”之之中。對管理者的的有效性而而言，最重重要的人物物，往往并并不是管理理者直接控控制的下屬屬，而是其其他部門的的人，即所所謂“旁系系人士”，，或是管理理者本人的的上司。一一位管理者者如果不能能與這些人人主動接觸觸，不能使使這些人利利用他的貢貢獻，他本本身就沒有有有效性可可言。管理者是身身處一個組組織“內(nèi)部部”，受到到組織的局局限。具體地說，，在組織的的內(nèi)部，不不會有成果果出現(xiàn)，一一切成果都都存在于組組織之外。。舉例來說說，企業(yè)機機構的成果果，是通過過顧客產(chǎn)生生的，企業(yè)業(yè)付出的成成本和努力力，必須通通地顧客買買其產(chǎn)品或或服務，才才能轉(zhuǎn)變?yōu)闉槭杖牒屠麧櫋Ｗ坑谐尚强梢詫W會的?趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個機構及其努力的成效關鍵，身為管理者必須有意識地努力去覺察外部世界。在組織內(nèi)部部所發(fā)生的的，只有人人工和成本本。我們說說企業(yè)內(nèi)部部的“利潤潤中心”，，其實是客客氣的稱呼呼而已，實實質(zhì)上應該該是“人工工中心”。。一個組織織要產(chǎn)生一一項既定成成果，其工工作量越少少，表示成成績越好。。如果要用用10萬人人來生產(chǎn)市市場上需要要的汽車或或鋼鐵，那那就是一項項工業(yè)技術術的失敗。。人數(shù)越少，，規(guī)模越小小，內(nèi)部的的工作越輕輕，組織就就越接近于于完美，就就越有存在在的理由。。而組織存在在的惟一理理由，就是是為外部環(huán)環(huán)境提供良良好的服務務。這一點點，我們每每一位管理理者都應該該清醒地認認識到。卓有成效是可以學會的?對于有效性的認識：萬事先精而后博。今天有許多多年輕的受受過高等教教育的人士士，不論是是在企業(yè)機機構、醫(yī)院院還是政府府，他們的的缺點之一一，是往往往以自己精精通了某一一狹窄領域域的專門學學問而自滿滿，不屑于于其他。一一位會計當當然不一定定需要鉆研研人際關系系，一位工工程師當然然不一定要要鉆研如何何促銷產(chǎn)品品；可是他他們至少應應該知道那那些是什么么樣的領域域，為什么么要設計那那些領域，，那些領域域到底做些些什么？示例例我們選擇人才才的時候，并并不要求他們們要通才，知知識淵博，才才華橫溢，那那是不現(xiàn)實的的，我們將會會選擇在某一一領域有一技技之長的人才才，并且認他他能夠在這個個領域里充分分發(fā)揮。卓有成效是可以學會的?有效性是可以學會的！有效性是一種種后天的習慣慣，是一種實實踐的綜合。。即然是一種種習慣，便是是可以學會的的。不過要把把習慣建立得得很好，卻是是不容易的。。習慣必須靠靠學習才能養(yǎng)養(yǎng)成，就像我我們學習乘法法口訣一樣。。我們每天讀讀乘法表，一一遍又一遍，，直到我們純純熟得不加思思考隨口可以以說出“六六六三十六”，，那就成為我我們固定的習習慣了。學習習慣就非非得反復地實實踐不可。

沒有任何理由不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。卓有成效是可以學會的?成為一個卓有成效的管理者所應養(yǎng)成的習慣：1、有效的管理者者知道他們的的時間用在什什么地方。他們所能控制制的時間非常常有限，他們們會有系統(tǒng)地地工作，來善善用這有限的的時間。2、有效的管理者者重視對外界界的貢獻。他們并非為工工作而工作，，而是為成果果而工作。他他們不會一接接到工作就一一頭鉆進去，，更不會一開開頭就探究工工作的技術和和手段，他們們會首先自問問：“別人期期望我做出什什么成果？””3、有效的管理理者善于利用用長處，包括括自己的長處處、上司的長長處、同事的的長處和下屬屬的長處他們們還善于抓住住有利形勢，，做他們想做做的事。他們們不會把工人人建立在自己己的短處上，，也絕不會去去做自己做不不了的事。4、有效的管理理者集中精力力于少數(shù)重要要的領域。在這少數(shù)重要要的領域中，，如果能有優(yōu)優(yōu)秀的績效就就可以產(chǎn)生卓卓越的成果。。他們會按照照工作的輕重重緩急設定優(yōu)優(yōu)先次序，而而且堅守優(yōu)先先次序。他們們知道：要事事第一。重要要的事先做，，不重要的事事放一放，除除此之外也沒沒有其他辦法法，否則反倒倒會一事無成成。5、有效的管理理者必須善于于做出有效的的決策。他們知道有效效的決策事關關處事的條理理和秩序問題題，也就是如如何按正確的的次序采取正正確的步聚。。他們知道一一項有效的決決策，總是在在“不同意見見討論”的基基礎上做出判判斷，它絕不不會是“一致致意見”的產(chǎn)產(chǎn)物。他們知知道快速的決決策多為錯誤誤的決策，真真正不可或缺缺勤的決策數(shù)數(shù)量并不多，，但一定是根根本性的決策策，他們需要要的是正確的的戰(zhàn)略，而不不是令人眼花花繚亂的戰(zhàn)術術。目錄第1章：卓有有成效是可以以學會的第2章：掌握握自己的時間間第3章：我能能貢獻什么第4章：如何何發(fā)揮人的長長處第5章：要事事優(yōu)先第6章：決策策的要素第7章：有效效的決策第8章：管理理者必須卓有有成效掌握自己的時間最稀缺的資源就是時間。有效的管理者者并不是一開開始就著手工工作，他們往往往會從時間間安排上著手手。他們并不不以計劃為起起點，認識清清楚自己的時時間用在什么么地方才是起起點。那么如如何將零星的的時間集中成成大塊連續(xù)性性的時段？以以下三步驟可可實現(xiàn)：一、記錄時間間二、管理時間間三、統(tǒng)一安排排時間有效的管理者者知道，如果果要管理好自自己的時間，，首先應該了了解自己的時時間實際上是是怎么耗用的的。掌握自己的時間時間對管理者的壓力每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。掌握自己的時間時間對管理者的壓力在大型的組織織中，如果職職員績效表現(xiàn)現(xiàn)不錯，往往往是因為該組組織的高級主主管能定期地地抽出時間來來與他們進行行交流，甚至至一些資歷較較淺的職員交交流：“你認認為我們組織織的領導，對對你的工作應應該了解些什什么？你對我我們這個組織織有什么看法法？你覺得我我們還是有哪哪些尚未開拓拓的機會？你你覺得我們有有哪些尚未察察覺的危機？？還有，你希希望從我這里里知道些什么么？”如果沒有這樣樣輕松的交流流，職員工作作就會喪失熱熱情，成為得得過且過的人人，或者只關關注自己的領領域，看不到到整個組織的的需要與機會會。當然這樣樣的交流也是是非常費時間間的。示例例這實際上意味味著管理者必必須干更多的的事！掌握自己的時間時間對管理者的壓力：人事方面的最佳決策據(jù)說通用汽車車公司前任總總裁斯隆先生生對于人事問問題，從來不不在問題第一一次提出就做做決定。他通通常是先做一一個初步判斷斷，而初步判判斷往往也得得花費好幾小小時。然后，，他將問題擱擱置一旁，隔隔幾天甚至幾幾星期之后，，再拿出來重重新考慮，而而且不會受第第一次判斷的的影響。他往往往要反復考考慮好幾次。。斯隆先生一一向以知人善善任而聞名。。有人問他用用人的秘訣是是什么，據(jù)說說他的回答是是：“我沒有有秘訣。我只只是有這樣的的感覺，我第第一念到的人人選，往往往不會是最適適當?shù)娜诉x。。我總要反復復再三，才做做最后的決定定?！彼孤∮糜萌巳绱酥斏魃?，然而我們們也知道，其其實在別的方方面他并不是是一個很有耐耐心的人?？吹竭@則則故事，，您是否否可以談談談您的的想法呢呢？示例例掌握自己的時間時間對管理者的壓力：人事方面的最佳決策一家研究所的所長想要解聘一位高級主管時，也遇到了同樣的問題。那位高級主管已經(jīng)50多歲了，幾乎一生都獻給了這個機構。可是多年優(yōu)良表現(xiàn)之后，他忽然不行了，不能再勝任現(xiàn)職。所長念他多年貢獻不想太虧欠他，想來想去始終想不出兩全其美的辦法來。直到有一天，他與副所長兩人利用一個晚上，整整花了三四個小時研究，不讓任何別的事情打擾，他們才忽然發(fā)現(xiàn)解決辦法原來那么“明顯”。說起來其實簡單極了，辦法就是將那位主管由目前不合適的職位，調(diào)到另一個重要的新職位，而這個新職位并不需要他擔當能力所不及的行政責任。示例看到這則故事，您是否可以談談您的想法呢？掌握自己的時間用腳走不通的路，用頭可以走得通。一件工作作，用““腳”的的時間越越少（體體力勞動動），則則需用““頭”的的時間肯肯定越多多（腦力力勞動））。為了了使一般般工人、、機械操操作員等等工作變變得更容容易，就就必須更更加重知知識工作作者的工工作。創(chuàng)新與變變革形成成了對管管理者時時間的過過度需求求。所以以作為管管理者，，一定要要了解自自己是如如何使用用時間的的。掌握自己的時間如何診斷自己的時間第一步：：記錄時時間耗用用的實際際情形管理者經(jīng)經(jīng)常保持持這樣一一份的時時間記錄錄，每月月定期拿拿出來檢檢討。有有效的管管理者往往往以連連續(xù)三四四個星期期為一個個時段，，每天記記錄，一一年內(nèi)記記錄兩三三個時段段。這樣樣他們就就知道自自己的時時間花在在哪里，，哪些些是浪費費不需要要做的，，哪些可可以做得得更簡單單一些，，哪些更更應該深深入些？？等等。。記錄時間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！掌握自己的時間如何診斷自己的時間第二步：系統(tǒng)統(tǒng)的時間管理理1、首先找出出什么事根本本不必做，做做了等于浪費費時間，無助助于成果；2、時間記錄錄上的哪些活活動/事情是是否可由別人人代替？3、管理者自自己可以控制制并可以消除除的：管理者者在浪費別人人的時間；掌握自己的時間如何診斷自己的時間某財務部經(jīng)理理深感會議浪浪費太多的時時間。通常不不管討論的是是什么，他都都通知財務部部各單位主管管全體來開會會，其結(jié)果各各主管為了表表示自己對問問題的關切，，都表示意見見，但意見卻卻大多與問題題無關。會議議時間自然就就拖長了。后后來，這個財財務經(jīng)理想了了一個兩全的的辦法。開會會前他先發(fā)一一份通知：““茲訂于星期期三下午3時時，于四樓會會議室，邀請請趙錢孫李四四君開會討論論下年度資本本預算問題，，如哪位需了了解這個問題題或愿意參與與討論亦請屆屆時出席。如如無法出席，，我們將于會會后立刻呈送送記錄，供各各位參考并希希望提供寶貴貴意見?！笔纠莆兆约旱臅r間如何診斷自己的時間第二二次次世世界界大大戰(zhàn)戰(zhàn)期期間間，，羅羅斯斯福?？偪偨y(tǒng)統(tǒng)的的機機要要顧顧問問霍霍普普金金斯斯先先生生就就是是一一個個實實例例。?；艋羝掌战鸾鹚顾巩敭斈昴牦w體衰衰力力竭竭，，舉舉步步維維艱艱，，每每隔隔一一天天才才能能辦辦公公幾幾個個小小時時。。因因此此，，他他不不能能不不把把一一切切事事務務撇撇開開，，僅僅處處理理真真正正重重要要的的工工作作。。但但這這絲絲毫毫無無損損于于他他的的有有效效性性。。丘丘吉吉爾爾還還對對他他欽欽佩佩備備至至，，贊贊美美他他是是一一位位““蓋蓋世世奇奇才才””。。他他完完成成的的任任務務，，當當年年美美國國政政府府無無人人能能出出其其右右。。當然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。示例例掌握自己的時間消除浪費時間的活動第一一點點：：找找出出由由于于缺缺乏乏制制度度或或遠遠見見而而產(chǎn)產(chǎn)生生時時間間浪浪費費的的因因素素；；一個平靜靜無波的的工廠，，必是管管理上了了軌道。。如果一一個工廠廠常是高高潮迭現(xiàn)現(xiàn)，在參參觀者看看來忙得得不可開開交，就就必是管管理不善善。管理理好的工工廠，總總是單調(diào)調(diào)無味，，沒有任任何刺激激動人的的事件。。那是因因為凡是是可能發(fā)發(fā)生的危危機都早早已預見見，且已已將解決決辦法變變成例行行工作了了。同一個危機如果重復出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。掌握自己的時間消除浪費時間的活動第二點：：人員過過多，也也常常造造成時間間浪費。?！澳彻ぷ髯?人在在2天內(nèi)內(nèi)可以完完成，4人一起起做需幾幾天完成成？”這這樣的問問題對于于小學生生來說答答案應該該是1天天，但是是在一個個組織里里，正確確的答案案可能是是4天，，甚至于于是永遠遠無法完完成。因因為人員員太多，，大家的的精力沒沒有花在在工作上上，而是是花在了了協(xié)調(diào)關關系上了了。用一個人人，應該該每天的的工作都都需要用用他。判判斷人數(shù)數(shù)是否過過多，有有一個靠靠得住的的標準，，如果一一個高級級管理人人員不得得不將他他的工作作時間1/10花在處處理所謂謂的“人人際關系系問題””上，那那么這個個單位就就嫌人數(shù)數(shù)過多了了。掌握自己的時間消除浪費時間的活動第三點：：組織不不健全組織不健健全的表表現(xiàn)就是是會議太太多。開開會時不不能工作作，工作作時就不不能開會會。開會會的目的的是要彼彼此合作作，完成成某一特特定的任任務，是是因為某某一情況況所需的的知識和和經(jīng)驗，，不能全全部裝在在一個人人的頭腦腦里，需需要集思思廣益。。一位管理理者的時時間，絕絕不能讓讓開會占占用太多多。會議議太多，，表示職職位結(jié)構構不當，，也表示示單位設設置不當當。會議議太多，，表示本本應由一一個職位位或一個個單位做做的工作作，分散散到幾個個職位或或幾個單單位去了了。同時時表示職職責混亂亂，以及及未能將將信息傳傳送給需需要信息息的人員員。掌握自己的時間消除浪費時間的活動第四點：：信息功功能不健健全某一醫(yī)醫(yī)院的的院長長，多多年來來一直直為應應付院院內(nèi)醫(yī)醫(yī)生們們的電電話而而苦惱惱。醫(yī)醫(yī)生們們打電電話給給他，，要求求給病病人安安排一一個床床位。。住院院部都都說沒沒有床床位了了，但但是這這位院院長卻卻每次次都可可以找找到空空床位位。原原因是是病人人出院院時住住院部部不能能立刻刻接到到通知知。當當然，，有沒沒有床床位，，各病病房的的護士士長隨隨時都都清楚楚，主主辦出出院結(jié)結(jié)帳手手續(xù)的的出納納臺也也能隨隨時知知道。。住院院部的的人，，是在在每天天清早早5點點辦理理“床床位調(diào)調(diào)查””工作作，而而通常常病人人大多多是在在上午午醫(yī)生生查房房之后后才辦辦出院院手續(xù)續(xù)。其其實像像這樣樣的問問題，，只要要各病病房護護士長長在填填寫出出院通通知單單給出出納臺臺時，，多填填一份份副本本送住住院部部就解解決了了。示例例掌握自己的時間統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效的的管理理者，，第一一步應應先估估計究究竟有有多少少“自自由時時間””，真真正是是他自自己的的時間間，然然后保保留出出相當當分量量的一一段連連續(xù)性性的整整塊時時間來來。一一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)還還有別別的事事情在在“蠶蠶食””他保保留的的時間間，便便立刻刻再仔仔細分分析他他的時時間記記錄，，再將將其中中比較較次要要的工工作重重新過過濾一一次。。他們們已知知道這這層道道理，，因此此不至至于過過分刪刪減。。一切卓卓有成成效的的管理理者都都懂得得：對對時間間的控控制與與管理理不能能一勞勞永逸逸。他他們要要持續(xù)續(xù)不斷斷地做做時間間記錄錄，定定期對對這些些記錄錄進行行分析析，還還必須須根據(jù)據(jù)自己己可以以支配配的時時間的的多少少，給給一些些重要要的活活動定定下必必須完完成的的期限限。目錄第1章：卓有成效是可以學會的第2章：掌握自己的時間第3章：我能貢獻什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效我能貢獻什么？管理者的有有效性表現(xiàn)現(xiàn)在以下四四方面：1、自己的的工作，包包括工作內(nèi)內(nèi)容、工工作水準及及其影響；；2、自己與與他人的關關系，包括括對上司、、對同事和和對下屬；；3、各項管管理手段的的運用，例例如會議或或報告等；；4、培養(yǎng)與與開發(fā)明天天所需要的的人才；一個人如果果只知道埋埋頭苦干，，如果老是是強調(diào)自己己的職權，，那不論其其職位有多多高，也只只能算是別別人的“下下屬”。反反過來說，，一個重視視貢獻的人人，一個注注意對成果果負責的人人，即使他他位卑職小小，也應該該算是“高高層管理人人員”，因因為他能對對整個機構構的經(jīng)營績績效負責。。我能做出什么貢獻我能貢獻什么？某科學研究究所出版部部主任他是是一個從該該研究所成成立就在服服務于出版版部的。本本身既不是是科學家，，也不擅長長筆墨。后后來他退休休了，改由由一位科學學家來繼任任。當然該該所出版的的書刊面貌貌為之一新新，具有高高度學術水水準了，但但一向閱讀讀該書刊的的科學團體體卻從此停停止訂閱了了。一位與與該研究所所關系甚密密的大學教教授發(fā)現(xiàn)了了原因。這這位教授說說：“你們們的前任出出版部主任任，出版的的書刊都是是‘為’我我們而寫的的，而現(xiàn)在在的新主任任，卻把我我們當成了了寫的對象象?！笔纠夷茏龀鍪裁簇暙I我能貢獻什么？美國國某某一一商商業(yè)業(yè)銀銀行行設設有有““代代理理部部””，，其其工工作作非非常常單單調(diào)調(diào)，，卻卻是是個個盈盈利利部部門門，，代代理理各各大大公公司司股股票票債債券券的的登登記記及及交交易易業(yè)業(yè)務務。。直直到到有有一一天天，，一一位位新新經(jīng)經(jīng)理理上上任任了了。。他他提提出出這這樣樣的的問問題題：：““我我們們代代理理部部究究竟竟能能做做出出什什么么貢貢獻獻？？””他他終終于于發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，代代理理部部經(jīng)經(jīng)常常與與各各大大公公司司的的高高級級財財務務主主管管來來往往，，這這些些人人常常握握有有各各公公司司的的存存款款、、貸貸款款、、投投資資和和撥撥存存退退休休金金等等等等的的決決定定權權。。當當然然，，以以代代理理部部本本身身來來說說，，其其本本職職工工作作必必須須先先做做好好。。但但新新任任經(jīng)經(jīng)理理卻卻從從這這里里發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了了一一項項最最大大的的潛潛力力：：該該部部門門可可以以成成為為銀銀行行其其他他部部門門的的““推推銷銷員員””。。從從此此以以后后，，本本來來只只是是一一個個文文件件處處理理性性質(zhì)質(zhì)的的部部門門，，一一下下子子變變成成了了該該銀銀行行最最成成功功的的推推銷銷部部門門了了。。示例例我能做出什么貢獻我能貢獻什么？一位位年年屆屆60的的人人卻卻出出任任一一家家遍遍布布全全美美的的連連鎖鎖商商店店總總經(jīng)經(jīng)理理，，他他是是學學財財務務，，對對于于數(shù)數(shù)字字特特別別在在行行?！，F(xiàn)現(xiàn)在在他他升升任任為為公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理了了，，開開始始自自問問：：““我我能能做做哪哪些些別別人人沒沒有有做做過過的的事事，，而而如如果果做做得得好好，，能能使使本本公公司司有有所所改改變變呢呢？？””經(jīng)經(jīng)過過一一番番思思索索，，他他得得到到了了結(jié)結(jié)論論：：如如果果能能替替本本公公司司造造就就明明日日的的經(jīng)經(jīng)理理人人才才，，那那才才是是最最有有意意義義的的貢貢獻獻。。于是每星期三三次，在他吃吃過中飯回到到辦公室時，，都會到人事事部隨機抽取取八九份年輕輕干部的人事事資料，大致致過目一番，，然后接一通通長途電話到到某一分店去去?！傲_經(jīng)理理嗎？我是總總經(jīng)理。你們們分店中有一一位姓鐘的小小伙了，說是是要調(diào)職的，，好讓他增加加一些推銷經(jīng)經(jīng)驗，為什么么現(xiàn)在還沒調(diào)調(diào)？”示例例只滿足于今天天的企業(yè)，在在變幻無常的的明天就會感感到難以生存存下去。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效我能貢獻什么？有些些專專業(yè)業(yè)人人員員認認為為，，普普通通人人應應該該并并且且可可以以做做出出努努力力來來理理解解他他們們，，甚甚至至認認為為他他們們只只要要能能夠夠和和同同行行的的少少數(shù)數(shù)專專業(yè)業(yè)人人員員溝溝通通就就夠夠了了，，這這真真是是傲傲慢慢自自大大。。一一個個人人如如果果想想成成為為管管理理者者，，換換句句話話說說，，如如果果愿愿以以貢貢獻獻為為目目標標，，就就必必須須使使自自己己的的““產(chǎn)產(chǎn)品品””------即即他他的的知知識識能能為為別別人人所所用用。。卓有有成成效效的的管管理理者者都都懂懂得得這這一一點點，，因因為為他他們們都都想想把把工工作作干干得得更更好好的的心心理理動動力力，，總總想想了了解解別別人人需需要要什什么么、、發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了了什什么么以以及及理理解解些些什什么么。。他他們們會會向向機機構構內(nèi)內(nèi)部部人人員員提提出出這這樣樣的的問問題題：：““為為便便于于你你為為機機構構做做出出貢貢獻獻，，你你需需要要我我做做些些什什么么貢貢獻獻？？需需要要我我在在什什么么時時候候，，以以哪哪種種形形式式，，用用什什么么方方式式來來提提供供這這些些貢貢獻獻？？””正確的人際關系我能貢獻什么？一位位是是第第二二次次世世界界大大戰(zhàn)戰(zhàn)時時的的美美國國陸陸軍軍參參謀謀長長馬馬歇歇爾爾將將軍軍，，一一位位是是曾曾任任通通用用汽汽車車公公司司總總裁裁達達30余余年年的的斯斯隆隆先先生生，，另另一一位位是是斯斯隆隆先先生生的的高高級級主主管管之之一一杜杜瑞瑞斯斯特特。。其其中中杜杜瑞瑞斯斯特特，，曾曾在在美美國國經(jīng)經(jīng)濟濟蕭蕭條條時時期期，，替替通通用用公公司司成成功功地地開開發(fā)發(fā)了了凱凱迪迪拉拉克克牌牌汽汽車車，，此此人人不不幸幸在在二二戰(zhàn)戰(zhàn)結(jié)結(jié)束束后后去去世世，，要要不不然然很很可可能能出出任任通通用用公公司司總總裁裁。。這這三三位位先先生生個個性性各各不不相相同同。。馬馬歇歇爾爾是是職職業(yè)業(yè)軍軍人人，，嚴嚴肅肅忠忠誠誠，，但但不不乏乏熱熱情情。。斯斯隆隆先先生生就就一一副副““領領導導””模模樣樣，，拘拘謹謹?shù)玫皿w體，，有有令令人人凜凜然然不不可可侵侵犯犯之之感感。。而而杜杜瑞瑞斯斯特特則則是是一一位位具具有有德德國國““老老海海德德堡堡人人””氣氣質(zhì)質(zhì)的的人人，，溫溫暖暖而而熱熱情情。。但但這這三三個個人人有有一一項項共共同同點點：：他他們們都都能能忠忠誠誠待待人人，，令令人人樂樂于于親親近近。。他他們們?nèi)巳舜巳朔椒绞绞诫m雖各各有有不不同同，，但但都都把把人人際際關關系系建建立立在在““貢貢獻獻””的的基基礎礎上上。。他他們們能能與與人人密密切切合合作作，，凡凡事事都都設設身身處處地地替替別別人人著著想想。。當當然然，，他他們們也也要要面面臨臨許許多多嚴嚴峻峻的的人人事事決決策策，，但但是是從從來來沒沒有有受受到到所所謂謂人人際際關關系系的的困困擾擾。。他他們們所所做做的的人人事事決決策策，，人人人人都都視視為為理理所所當當然然。。示例例互相溝通團隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人正確的人際關系我能貢獻什么？有效的人際際關系，有有下列四項項基本要求求：主管與下屬屬部門之內(nèi)或者部門與與部門之間員工個人的的發(fā)展及價值值的實現(xiàn)為未來培養(yǎng)養(yǎng)更具遠見與與謀略的管理理人才有效的會議我能貢獻什么？會議開始緊緊圍繞會議主題會議開始原則說明主題期望結(jié)果聽取重要發(fā)言共同討論結(jié)合主題得出結(jié)論會議結(jié)束重視貢獻的重要性我能貢獻什么？重視貢獻的重要性煩雜的事務中分出輕重緩急來掌握各項工作的關聯(lián)性消除過分的依賴性及組織之內(nèi)的轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，?chuàng)造出堅強的工作團隊與外界的有效接觸努力使視線開闊目錄第1章：卓有成效是可以學會的第2章：掌握自己的時間第3章：我能貢獻什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。如何發(fā)揮人的長處我能貢獻什么？李將軍手下下有一位將將領常不按按照命令行行事，往往往使李將軍軍預定的計計劃完全改改變。李將將軍屢次都都忍受了，，但終于有有一次他忍忍不住大發(fā)發(fā)雷霆。當當他平靜下下來時，一一位幕僚問問他：“你你為什么不不將他革職職呢？”據(jù)據(jù)說當時李李將軍不禁禁一時愕然然，無以為為答，好一一會兒他才才說：“多多么荒唐的的問題！把把他撤了，，誰還能打打勝仗？””示例例職位設計需合理我能貢獻什么？一些知名的的消費品生生產(chǎn)廠家經(jīng)經(jīng)驗說明，，設置一個個攬全部營營銷業(yè)務的的職位，根根本是行不不通的。如如果行得通通，那么出出任這一職職位的人，，一方面要要有高度的的第一線銷銷售能力———如何有有效推動““物”；一一方面又要要有高度的的廣告和促促銷能力———如何有有效推動““人”。這這就要求做做這項工作作的人有各各種不同的的性格特點點。這樣的的人，在世世上很難找找到的。一個職位如如果前后兩兩、三人都都擔任失敗敗，這個職職位肯定需需重新設置置。示例例職位設計需合理我能貢獻什么？在今天的跨跨國大企業(yè)業(yè)中，設置置了專營國國際業(yè)務的的副總裁職職位。起初初，這一職職職位也許許還能找到到理想人選選，但是等等到國外分分公司的產(chǎn)產(chǎn)銷業(yè)務成成長到相當當程度，也也許是成長長到總公司司產(chǎn)銷總額額1/5以以上時，國國際部副總總裁便成為為坑人的職職位了。要要解決這個個問題，不不是應按產(chǎn)產(chǎn)品類別來來調(diào)整組織織（例如荷荷蘭飛利浦浦公司所做做的），便便是應按市市場的社會會和經(jīng)濟背背景來調(diào)整整組織。例例如：國際際部副總裁裁不妨分設設三位，一一位管高度度發(fā)達國家家（美國、、加拿大、、日本和西西歐國家））業(yè)務，一一位管發(fā)展展中國家（（澳大利亞亞、印度和和拉丁美洲洲及近東的的國家）的的業(yè)務，另另一位管其其余不發(fā)達達國家的業(yè)業(yè)務。一些些化學工業(yè)業(yè)公司走的的就是這條條路。示例例管理用人時：不同的考評方式我能貢獻什么？“你們的考考評制度，，目的只是是發(fā)現(xiàn)一個個人的錯誤誤和弱點。。但在我們們?nèi)毡?，由由于不能因因為某人有有缺點而把把他開除或或降級，我我們自然對對考評制度度不感興趣趣了。反過過來說，我我們倒以為為最好不要要知道一個個人的缺點點。我們想想知道是他他有什么優(yōu)優(yōu)點，他能能做些什么么。而我們們的考評制制度，卻根根本不重視視這一點。?！比毡救巳诉@一番話話，西方人人士聽了，，尤其是設設計考評制制度的人士士聽了，肯肯定會大不不以為然。。但事實上上這正是每每一位日本本、美國或或德國的主主管，對傳傳統(tǒng)考評制制度的看法法。示例例管理用人時：不同的考評方式我能貢獻什么？（1））哪方方面的的工作作他確確實做做得很很好？？（2）因此此，哪方面面的工作他他可能會做做得更好？？（3）為了了充分發(fā)揮揮他的長處處，他還應應該再學習習或獲得哪哪些知識？？（4）如果果我有個兒兒子或女兒兒，我愿意意讓我的子子女在他的的指導下工工作嗎？A、如果愿愿意，理由由是什么？？B、如果不不愿意，理理由是什么么？列出對某人人過去職務務和現(xiàn)任職務所所期望的貢貢獻某人的實際際績效記錄錄對照檢討充分發(fā)揮自己的長處我能貢獻什么？了解自己不能做什么？了解自己能做什么？該做什么？應該還會有很多。勇往直前善于發(fā)掘機會注意自己的績效、成果，發(fā)展自己的工作方式。問題消失，機會開發(fā)管理者的任務，在于運用每一個人的才干。我能貢獻什么？提高領導人人的水平容容易，但提提高全體人人員的水平平很難，所所以，他一一定要找出出有條件做做出突出貢貢獻，并能能起帶頭作作用的人才才，賦予他他們領導人人的地位，，把他們安安置到能““制訂標準準”并能創(chuàng)創(chuàng)造成績的的位置上。。這就要求求管理者能能重視人的的長處，而而不介意其其缺點。任何一個團團體，其行行事標準都都取決于領領導人的表表現(xiàn)。有效效的管理者者會把自己己的表率作作用建立在在充分發(fā)揮揮所長上。。目錄第1章：卓有成效是可以學會的第2章：掌握自己的時間第3章：我能貢獻什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效善于集中精力要事優(yōu)先有些人一事無成，做事非常吃力：低估了完成一件任務所需的時間，事情總會有意外喜歡趕工，結(jié)果總不免使進度更落后一步喜歡著手幾件要事，無法獲得足夠的最低整塊時間有效的管理者對時間估計寧可有余而不可不足。有效的管理者不愿賽跑，按部就班，穩(wěn)定前進有效的管理者只集中精力一個時間段做好一件事情擺脫昨天要事優(yōu)先任何一位企企業(yè)主都要要審視一下下自己的公公司是否沉沉湎于昨天天的過時產(chǎn)產(chǎn)品，浪費費自己的主主要智囊人人物的時間間，也扼殺殺了明天的的產(chǎn)品？有有效的管理理者打算做做一項新的的業(yè)務，一一定先刪除除一項原有有的業(yè)務。。當然，有人人會想到另另聘新人來來負責新工工作，但這這太冒險了了。任何一一個組織都都必須時時時注入新血血。如果任任何職位都都只在原有有名單中找找人提升，，這組織必必將萎縮。。問題是新新人不宜用用于風險最最大之外，，例如高層層職位，或或主持某一一新工作的的職位。任任用新人，，可用在““比高層略略低”的職職位上，用用在已有成成規(guī)或目標標明確的職職位上。要“出新”，必從“推陳”著手。先后次序的考慮：時機的掌握是何等重要要事優(yōu)先兩個企業(yè)如如果是在六六、七年前前合并，至至今應該已已有相當發(fā)發(fā)展了。只只因為當時時某一個企企業(yè)的總經(jīng)經(jīng)理不愿在在合并后屈屈居他人之之下，而未未能成為事事實。六七七年之后，，那當初不不愿屈居的的總經(jīng)理已已告退休，，這兩個企企業(yè)的合并并是否值得得舊事重提提？時過境境遷，合并并恐怕不見見得合適了了。示例例事情被擱置實際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地延緩任何工作，要學會區(qū)分。區(qū)分先后次序的重要原則要事優(yōu)先重將來而不重過去重視機會，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標要高，要有新意，不能只求安全和方便要事優(yōu)先有效效的的管管理理者者知知道道他他們們必必須須要要完完成成許許多多工工作作，，但但他他們們在在一一段段時時間間內(nèi)內(nèi)只只集集中中努努力力做做好好一一件件事事------集集中中他他們們本本人人的的時時間間和和精精力力，，以以及及整整個個組組織織的的時時間間和和精精力力。。他他們們堅堅持持把把重重要要的的事事情情放放在在前前面面先先做做，，而而且且每每次次只只做做好好一一件件事事情情。。要想想集集中中精精力力，，全全神神貫貫注注于于一一項項工工作作，，首首先先要要有有足足夠夠的的勇勇氣氣，，要要敢敢于于決決定定真真正正該該做做和和真真正正先先做做的的工工作作。。只只有有這這樣樣，，管管理理者者才才能能成成為為時時間間和和任任務務的的““主主宰宰””，，而而不不會會成成為為它它們們的的奴奴隸隸。。目錄第1章：卓有成效是可以學會的第2章：掌握自己的時間第3章：我能貢獻什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效有效的管理者不做太多的決策決策的要素卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。有效的管理者知道什么時候應依據(jù)原則做決策，什么時候應依據(jù)實際情況需要做決策。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。羅斯?？偨y(tǒng)的故事決策的要素1933年羅斯?？偨y(tǒng)當初在競選活動中提出的口號是“經(jīng)濟復興”。他擬證了一套經(jīng)濟復興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎?？墒遣磺稍诹_斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟幾乎整個要垮了。當然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟政策也許在經(jīng)濟上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經(jīng)濟目標。他計劃的是“復興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁薄Ｐ掠媱澮笥姓紊系膭恿?。因此，起初以保守為基礎的經(jīng)濟政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。示例如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。決策的關鍵是研究正確的決策是什么決策的要素德魯克先生負責研究通用汽車的管理結(jié)構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’?！笔纠龥Q策需及時轉(zhuǎn)化為行動決策的要素某一一制制造造生生產(chǎn)產(chǎn)設設備備的的大大廠廠家家，，幾幾年年前前決決定定停停產(chǎn)產(chǎn)某某一一型型號號的的設設備備。。這這種種設設備備本本是是該該公公司司多多年年來來的的標標準準設設備備，，迄迄今今仍仍普普遍遍使使用用，，有有關關這這種種設設備備的的訂訂單單很很多多，，因因此此公公司司決決策策在在未未來來三三年年繼繼續(xù)續(xù)向向老老客客戶戶提提供供這這種種設設備備。。三三年年之之后后，，公公司司才才停停止止生生產(chǎn)產(chǎn)和和銷銷售售這這種種設設備備。。整整個個公公司司上上下下，，誰誰也也沒沒有有想想到到這這一一決決策策應應讓讓什什么么人人知知道道。。甚甚至至公公司司采采購購部部門門也也不不知知道道，，因因此此仍仍然然繼繼續(xù)續(xù)訂訂購購這這種種設設備備的的零零件件，，采采購購人人員員只只知知道道按按銷銷貨貨金金額額的的一一定定比比率率購購進進零零件件。。結(jié)結(jié)果果到到了了公公司司正正式式停停產(chǎn)產(chǎn)的的那那一一天天，，庫庫存存竟竟積積存存了了足足夠夠8年年到到10年年的的零零件件庫庫存存。。這這筆筆損損失失是是相相當當可可觀觀。。示例例決策要轉(zhuǎn)化為行動決策的要素誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應該考慮和執(zhí)行的。實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關注與監(jiān)督，有助于決策的進一步推行與實施。

目錄第1章：卓有成效是可以學會的第2章：掌握自己的時間第3章：我能貢獻什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效決策時需先有自己的見解與親身實踐有效的決策汽車制制造業(yè)業(yè)人士士沒有有親身身查看看，也也正是是該行行業(yè)未未及早早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)應該該改善善車輛輛安全全設計計的原原因。。汽車車行業(yè)業(yè)一向向采用用慣用用的衡衡量方方法，，如““平均均每行行車公公里交交通事事故件件數(shù)””。如如果他他們能能親身身查看看，會會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)交通通事故故應該該改以以“人人體傷傷殘情情況””來衡衡量。。如果果能這這樣估估，他他們就就能知知道這這項““安全全運動動”的的重點點，該該放在在“一一旦發(fā)發(fā)生事事故時時如何何使損損傷減減至最最低””方面面，也也就是是說，，應該該改良良車輛輛的設設計。。示例例管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來。有效的決策好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。通用汽汽車公公司總總裁斯斯隆曾曾在該該公司司一次次高層層會議議中