國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式課件

國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學工商管理學院藍海林教授?國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學工商管理學院?1一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點?一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點?21、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結構惡化，財務和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關多樣化非限制性相關多樣化不相關多樣化產(chǎn)權不明治理結構不完善資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動機?1、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結構惡化，財務和戰(zhàn)略控制失效，大量企3在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權關系，實施企業(yè)重組和加強監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應該注意這個措施是在三個條件下實施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、經(jīng)理市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權明晰和治理結構的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。?在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望42、公司的類型不相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；單一或者主營業(yè)務的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司?2、公司的類型不相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；?53、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應該如何理解？這個目的的實現(xiàn)主要依靠什么手段？?3、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？?6經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度；安排經(jīng)理和人員，保證社會穩(wěn)定；實施抓大放小，逐步撤退；實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化：?經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度；?7對經(jīng)營目的的理解實現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下才能夠導致保值與增值最大化的結果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資本結構惡化為前提的；利潤的最大化不是以進入自己不熟悉的行業(yè)為代價的；利潤的最大化必須在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)；利潤的最大化應該主要以現(xiàn)金收入的方式實現(xiàn)；?對經(jīng)營目的的理解實現(xiàn)保值與增值83、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；?3、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；?94、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團公司產(chǎn)權連接的組織；具有母子公司的結構；主要從事實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營?4、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團公司產(chǎn)權連接的組織；10集團總部是一個中間代理機構董事會總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級委托代理關系；2、二級委托代理關系?集團總部是一個中間代理機構董事會總部高層行業(yè)性公司11集團總部三種可選擇的職能與行使法人權力有關的職能；與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟有關的職能；與提供后勤保障和降低交易成本有關的職能；?集團總部三種可選擇的職能與行使法人權力有關的職能；125、集團總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：如果總部的管理特點適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)揮，特別是整體效應的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值；摧毀價值：如果總部的管理特點不適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會是負的。?5、集團總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：摧毀價值：13集團公司存在的價值基本價值應該是集團公司總部的運作成本應該低于集團公司總部所創(chuàng)造的價值?；蛘哒f取得了整體大于部分相加之和的效果。理想價值應該是集團公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應該大于其他的集團公司。?集團公司存在的價值基本價值應該是集團公司總部14二、集團公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系鏈狀聯(lián)系職能和服務共享聯(lián)系集團的發(fā)展?二、集團公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系?151、單線的影響集團公司以產(chǎn)權為基礎對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集團采用的集權還是分權的管理風格。影響的作用可以創(chuàng)造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，因為“10%與100%”的問題。批準和考核經(jīng)營戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；影響價格決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；?1、單線的影響集團公司以產(chǎn)權為基礎對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影16鏈狀影響：許多集團公司通過加強下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價值。這種價值的增加可以在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結構，政策和指導，轉移價格機制）和母子公司之間的作用實現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價值大多來源于降低內(nèi)部交易成本。這種影響通常被過高的估計和很難實現(xiàn)價值的增加，因為“利益決定”問題。2、鏈狀影響?鏈狀影響：2、鏈狀影響?173、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和能力的共享關系，所以總部就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益。這種作用通常會被經(jīng)濟學家夸大，而在管理上很難實現(xiàn)。?3、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方18集團公司的發(fā)展活動：集團可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構成，并且通過行業(yè)進入或者退出實現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司認為，集團公司主要就是通過下列活動創(chuàng)造價值：低成本收購；進行風險投資；重新定義自己行業(yè)；但是，調(diào)查分析表明：以集團為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價值。4、集團發(fā)展?集團公司的發(fā)展活動：4、集團發(fā)展?19三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?201、哺育優(yōu)勢的含義：

“在集團公司總部的影響下，其下屬公司在其領導之下會比獨立或者在其他集團中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應該是制定集團經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團組織結構和管理機制的基本原則。?1、哺育優(yōu)勢的含義：?21行業(yè)組合的特點組織結構的特點集團優(yōu)勢（哺育優(yōu)勢）2、業(yè)務與組織結構的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢?行業(yè)組合的特點組織結構的特點集團優(yōu)勢2、業(yè)務與組織結構的匹配223、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配?3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）波234、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團公司創(chuàng)造的是正價值還是負價值；資本市場，尤其是購并使人們實際上可以測定集團公司的哺育優(yōu)勢；?4、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道24競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢集團戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義?競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略256、制訂集團戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平均水平的收益。通過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢?6、制訂集團戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平26四、以哺育優(yōu)勢為基礎的集團戰(zhàn)略制定模式?四、以哺育優(yōu)勢為基礎的集?27現(xiàn)有業(yè)務組合的特點現(xiàn)有組織結構的特點匹配？哺育/集團優(yōu)勢組織結構優(yōu)化業(yè)務組合的調(diào)整競爭對手的分析發(fā)展趨勢的分析?現(xiàn)有業(yè)務組合現(xiàn)有組織結構匹配？哺育/集團優(yōu)勢組織結構優(yōu)化業(yè)務281、集團總部的管理特點?1、集團總部的管理特點?29歷史分析；價值觀和行為模式分析；組織結構與角色分析；過程和機制分析（人力資源、預算、計劃、投資）內(nèi)部關系或者相關性分析；職能和服務分析；政策審計集權與分權水平的審計；集團公司（總部）的成本分析；?歷史分析；?302、組合中行業(yè)的特點三種不同類型的多元化行業(yè)組合：限制性相關多元化（合作性M組織）非限制性相關多元化（SBUM組織）不相關多元化（競爭性M組織）?2、組合中行業(yè)的特點三種不同類型的多元化行業(yè)組合：?31多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟效益?多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟效益?321、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和范圍；2、行業(yè)組合的內(nèi)容和結構分析（波士頓市場/增長分析）；3、行業(yè)競爭結構分析（五種力量的模型）；4、關鍵成功因素分析（價值鏈分析）5、相關性分析；6、分析集團內(nèi)部的機會；評價每一個經(jīng)營單位的效績和改進的機會；分析集團內(nèi)部改進機會的性質(zhì)；進行資產(chǎn)和組織重組的機會；了解改進過程中需要集團參與的程度；評價每一個機會可能產(chǎn)生的收益和風險；組合中行業(yè)的特點?1、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和范圍；組合中行業(yè)的331、擁有價值創(chuàng)造的洞察力集中于嶄新的機會；集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機會；對改進型的機會有特別的見解；2、擁有特殊的把握機會的能力（若干關鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力）3、高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價值減低的活動；對行業(yè)的定義準確；價值鏈的分析清楚；洞察到了關鍵的成功因素；成功集團公司戰(zhàn)略的特點?成功集團公司戰(zhàn)略的特點?34漢森公司哺育優(yōu)勢：1、價值創(chuàng)造的洞察力公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機會，尤其是投資過大，成本過高的企業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)會給其集團公司一個機會，即通過嚴格的控制創(chuàng)造價值。收購多樣化的公司，集團公司可以通過將其下屬公司賣出而創(chuàng)造價值。2、獨特的集團特點尋找收購對象，進行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權的管理特性，并給管理者很高的刺激；強調(diào)財務和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司；3、核心業(yè)務成熟行業(yè)，還沒有遇到技術變化的挑戰(zhàn)；屬于基本需求的領域；比較理想的是投資回收期長，不需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置；制造和自然資源行業(yè)最好。?漢森公司哺育優(yōu)勢：?35美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?36CooperativeM-FormSBUM-FormCompetitiveM-FormStructuralCharacteristicsDegreeofCentralizationUseofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentiveCompensationTypeofStrategyRelated-ConstrainedMixedRelatedorUnrelatedCentralizedatCorporateOfficeCentralizedinSBUsDecentralizedtoDivisionExtensiveSynergiesModerateSynergiesFinancialCriteriaStrategic&FinancialCriteriaLinkedtoCorporatePerformanceLinkedtoCorporation,Division&SBULinkedtoDivisionalPerformanceNonexistentSynergiesSubjective/StrategicCriteriaAttributesofVariousStructuralFormsUnrelated?CooperativeM-FormSBUCompetiti373、激發(fā)集團的戰(zhàn)略選擇1、穩(wěn)定集團管理特點，調(diào)整行業(yè)組合；2、穩(wěn)定行業(yè)組合的特點，調(diào)整集團管理特點；3、同時調(diào)整集團管理特點和行業(yè)組合特點?3、激發(fā)集團的戰(zhàn)略選擇1、穩(wěn)定集團管理特點，調(diào)整行業(yè)組合；?38生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。12:50:0512:50:0512:5012/28/202212:50:05PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2212:50:0512:50Dec-2228-Dec-22日復一日的努力只為成就美好的明天。12:50:0512:50:0512:50Wednesday,December28,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2212:50:0512:50:05December28,2022加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月28日12:50下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。28十二月202212:50:05下午12:50:0512月-22讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月2212:50下午12月-2212:50December28,2022這些年的努力就為了得到相應的回報。2022/12/2812:50:0512:50:0528December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。12:50:05下午12:50下午12:50:0512月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:5012:50:0512:50:05Dec-22相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2022/12/2812:50:05Wednesday,December28,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/2812:50:0512月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-2239國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學工商管理學院藍海林教授?國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學工商管理學院?40一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點?一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點?411、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結構惡化，財務和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關多樣化非限制性相關多樣化不相關多樣化產(chǎn)權不明治理結構不完善資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動機?1、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結構惡化，財務和戰(zhàn)略控制失效，大量企42在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權關系，實施企業(yè)重組和加強監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應該注意這個措施是在三個條件下實施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、經(jīng)理市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權明晰和治理結構的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。?在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望432、公司的類型不相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；單一或者主營業(yè)務的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司?2、公司的類型不相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；?443、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應該如何理解？這個目的的實現(xiàn)主要依靠什么手段？?3、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？?45經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度；安排經(jīng)理和人員，保證社會穩(wěn)定；實施抓大放小，逐步撤退；實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化：?經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度；?46對經(jīng)營目的的理解實現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下才能夠導致保值與增值最大化的結果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資本結構惡化為前提的；利潤的最大化不是以進入自己不熟悉的行業(yè)為代價的；利潤的最大化必須在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)；利潤的最大化應該主要以現(xiàn)金收入的方式實現(xiàn)；?對經(jīng)營目的的理解實現(xiàn)保值與增值473、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；?3、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；?484、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團公司產(chǎn)權連接的組織；具有母子公司的結構；主要從事實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營?4、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團公司產(chǎn)權連接的組織；49集團總部是一個中間代理機構董事會總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級委托代理關系；2、二級委托代理關系?集團總部是一個中間代理機構董事會總部高層行業(yè)性公司50集團總部三種可選擇的職能與行使法人權力有關的職能；與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟有關的職能；與提供后勤保障和降低交易成本有關的職能；?集團總部三種可選擇的職能與行使法人權力有關的職能；515、集團總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：如果總部的管理特點適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)揮，特別是整體效應的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值；摧毀價值：如果總部的管理特點不適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會是負的。?5、集團總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：摧毀價值：52集團公司存在的價值基本價值應該是集團公司總部的運作成本應該低于集團公司總部所創(chuàng)造的價值。或者說取得了整體大于部分相加之和的效果。理想價值應該是集團公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應該大于其他的集團公司。?集團公司存在的價值基本價值應該是集團公司總部53二、集團公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系鏈狀聯(lián)系職能和服務共享聯(lián)系集團的發(fā)展?二、集團公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系?541、單線的影響集團公司以產(chǎn)權為基礎對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集團采用的集權還是分權的管理風格。影響的作用可以創(chuàng)造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，因為“10%與100%”的問題。批準和考核經(jīng)營戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；影響價格決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；?1、單線的影響集團公司以產(chǎn)權為基礎對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影55鏈狀影響：許多集團公司通過加強下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價值。這種價值的增加可以在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結構，政策和指導，轉移價格機制）和母子公司之間的作用實現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價值大多來源于降低內(nèi)部交易成本。這種影響通常被過高的估計和很難實現(xiàn)價值的增加，因為“利益決定”問題。2、鏈狀影響?鏈狀影響：2、鏈狀影響?563、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和能力的共享關系，所以總部就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益。這種作用通常會被經(jīng)濟學家夸大，而在管理上很難實現(xiàn)。?3、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方57集團公司的發(fā)展活動：集團可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構成，并且通過行業(yè)進入或者退出實現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司認為，集團公司主要就是通過下列活動創(chuàng)造價值：低成本收購；進行風險投資；重新定義自己行業(yè)；但是，調(diào)查分析表明：以集團為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價值。4、集團發(fā)展?集團公司的發(fā)展活動：4、集團發(fā)展?58三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?591、哺育優(yōu)勢的含義：

“在集團公司總部的影響下，其下屬公司在其領導之下會比獨立或者在其他集團中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應該是制定集團經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團組織結構和管理機制的基本原則。?1、哺育優(yōu)勢的含義：?60行業(yè)組合的特點組織結構的特點集團優(yōu)勢（哺育優(yōu)勢）2、業(yè)務與組織結構的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢?行業(yè)組合的特點組織結構的特點集團優(yōu)勢2、業(yè)務與組織結構的匹配613、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配?3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）波624、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團公司創(chuàng)造的是正價值還是負價值；資本市場，尤其是購并使人們實際上可以測定集團公司的哺育優(yōu)勢；?4、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道63競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢集團戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義?競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略646、制訂集團戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平均水平的收益。通過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢?6、制訂集團戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平65四、以哺育優(yōu)勢為基礎的集團戰(zhàn)略制定模式?四、以哺育優(yōu)勢為基礎的集?66現(xiàn)有業(yè)務組合的特點現(xiàn)有組織結構的特點匹配？哺育/集團優(yōu)勢組織結構優(yōu)化業(yè)務組合的調(diào)整競爭對手的分析發(fā)展趨勢的分析?現(xiàn)有業(yè)務組合現(xiàn)有組織結構匹配？哺育/集團優(yōu)勢組織結構優(yōu)化業(yè)務671、集團總部的管理特點?1、集團總部的管理特點?68歷史分析；價值觀和行為模式分析；組織結構與角色分析；過程和機制分析（人力資源、預算、計劃、投資）內(nèi)部關系或者相關性分析；職能和服務分析；政策審計集權與分權水平的審計；集團公司（總部）的成本分析；?歷史分析；?692、組合中行業(yè)的特點三種不同類型的多元化行業(yè)組合：限制性相關多元化（合作性M組織）非限制性相關多元化（SBUM組織）不相關多元化（競爭性M組織）?2、組合中行業(yè)的特點三種不同類型的多元化行業(yè)組合：?70多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟效益?多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟效益?711、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和范圍；2、行業(yè)組合的內(nèi)容和結構分析（波士頓市場/增長分析）；3、行業(yè)競爭結構分析（五種力量的模型）；4、關鍵成功因素分析（價值鏈分析）5、相關性分析；6、分析集團內(nèi)部的機會；評價每一個經(jīng)營單位的效績和改進的機會；分析集團內(nèi)部改進機會的性質(zhì)；進行資產(chǎn)和組織重組的機會；了解改進過程中需要集團參與的程度；評價每一個機會可能產(chǎn)生的收益和風險；組合中行業(yè)的特點?1、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和范圍；組合中行業(yè)的721、擁有價值創(chuàng)造的洞察力集中于嶄新的機會；集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機會；對改進型的機會有特別的見解；2、擁有特殊的把握機會的能力（若干關鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力）3、高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價值減低的活動；對行業(yè)的定義準確；價值鏈的分析清楚；洞察到了關鍵的成功因素；成功集團公司戰(zhàn)略的特點?成功集團公司戰(zhàn)略的特點?73漢森公司哺育優(yōu)勢：1、價值創(chuàng)造的洞察力公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機會，尤其是投資過大，成本過高的企業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)會給其集團公司一個機會，即通過嚴格的控制創(chuàng)造價值。收購多樣化的公司，集團公司可以通過將其下屬公司賣出而創(chuàng)造價值。2、獨特的集團特點尋找收購對象，進行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權的管理特性，并給管理者很高的刺激；強調(diào)財務和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司；3、核心業(yè)務成熟行業(yè)，還沒有遇到技術變化的挑戰(zhàn)；屬于基本需求的領域；比較理想的是投資回收期長，不需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置；制造和自然資源行業(yè)最好。?漢森公司哺育優(yōu)勢：?74美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?75CooperativeM-FormSBUM-FormCompetitiveM-FormStructuralCharacteristicsDegreeofCentralizationUseofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentiveCompensationTypeofStrategyRelated-ConstrainedMixedRelatedorUnrelatedCentralizedatCorporateOfficeCentralizedinSBUsDecentralizedtoDivisionExtensiveSynergiesModerateSynergie