魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特質(zhì)課件

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特質(zhì)課件組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-2Chapter12

領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-2Chapte組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-3研讀本章後，你應(yīng)該能：1. 定義領(lǐng)導(dǎo)及比較領(lǐng)導(dǎo)與管理2. 概述特質(zhì)理論的結(jié)論3. 找出行為理論的信念與主要限制4. 以所獲的支持度評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論5. 比較並對(duì)照魅力與轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)6. 定義可靠領(lǐng)導(dǎo)並說(shuō)明為何有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備道德與信任感說(shuō)明良師益友在領(lǐng)導(dǎo)中扮演的角色提出領(lǐng)導(dǎo)效能所面對(duì)的挑戰(zhàn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-3研讀本章後，組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-4領(lǐng)導(dǎo)是什麼？領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)體達(dá)成目標(biāo)的能力管理管理者擁有組織所賦予的特定正式權(quán)力來(lái)自組織正式結(jié)構(gòu)之外的影響能力與正式的影響力同樣重要組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-4領(lǐng)導(dǎo)是什麼？組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-5領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論主要考量個(gè)人特質(zhì)，如人格、社會(huì)的、身體的或智能的探索，主要用以區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者研究為了試圖分離這些特質(zhì)，結(jié)果往往面臨許多瓶頸，直到大五人格模式出現(xiàn)，特質(zhì)理論才算是有了突破成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要特質(zhì)外向（喜歡與人接觸並能肯定自我）認(rèn)真盡責(zé)（自律且重承諾）胸懷開(kāi)闊（富創(chuàng)造力亦具備彈性）情緒智力(EI)特質(zhì)在預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)者浮現(xiàn)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)上，比起實(shí)際區(qū)分有效與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者方面有較佳貢獻(xiàn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-5領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-6行為理論領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的行為是具有某些獨(dú)特性的特質(zhì)理論與行為理論的差異：特質(zhì)理論：假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，我們可以從人群中找出具此特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者是可以培養(yǎng)的。我們可以設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程，使想成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的人培養(yǎng)出此種行為型態(tài)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-6行為理論領(lǐng)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-7重要的行為理論研究1/2俄亥俄州立大學(xué)的研究用「倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)」和「體恤」兩類(lèi)向度來(lái)確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立向度倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)(initiatingstructure)是指領(lǐng)導(dǎo)者在尋求目標(biāo)達(dá)成當(dāng)中，為定義和建構(gòu)自己與部屬之角色時(shí)所做的行為體恤(consideration)是指領(lǐng)導(dǎo)者願(yuàn)意和部屬建立互相信任、尊重部屬意見(jiàn)，以及注重部屬感受的工作關(guān)係兩者都很重要組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-7重要的行為理MorganSmith是一名員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，他是美國(guó)加州LakeForest地區(qū)Boneheads餐廳的所有人兼管理者。Smith（圖左）很重視員工需求，他被描述為慷慨、仁慈及愉快的人。他尊重員工並投注相當(dāng)多的時(shí)間在工作及生活上協(xié)助員工，例如員工舉辦婚禮，他會(huì)免費(fèi)提供餐飲，讓員工的婚宴增色不少。他希望員工發(fā)揮全部的潛能，他每?jī)蛇L和個(gè)別員工面對(duì)面會(huì)談一次，Smith可說(shuō)是員工的領(lǐng)導(dǎo)者、訓(xùn)練者、角色模範(fàn)及顧問(wèn)。他除了按季提供訓(xùn)練之外，也讓員工查看餐廳的財(cái)務(wù)報(bào)表。（資料來(lái)源：044/ZUMAPress/Newscom）MorganSmith是一名員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，他是美國(guó)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-9重要的行為理論研究2/2密西根大學(xué)的研究以「員工導(dǎo)向」和「生產(chǎn)導(dǎo)向」探究和測(cè)與工作績(jī)效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者之行為特徵員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者較注重人際關(guān)係，他們會(huì)試圖了解部屬的需求並接受成員間的個(gè)別差異生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者(production-orientedleader)比較傾向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或作業(yè)層面，他們主要關(guān)心的是團(tuán)體任務(wù)的達(dá)成密西根的研究強(qiáng)調(diào)員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)勝於生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，但是俄亥俄的研究則認(rèn)為，不論是體恤或倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)，對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)都很重要組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-9重要的行為理組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-10權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)成功與否單靠獨(dú)立出幾個(gè)特質(zhì)或行為似乎都無(wú)法成就長(zhǎng)期的成功。促使學(xué)者將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向情境因素的影響上。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和效能是依情境而定的權(quán)變理論的三個(gè)模式:Fiedler模式Hersey和Blanchard的情境理論路徑－目標(biāo)理論組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-10權(quán)變理論組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-11Fiedler模式權(quán)變模式認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴於領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，以及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制權(quán)或影響力之間的適當(dāng)配合。假設(shè)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定的用三個(gè)權(quán)變向度來(lái)界定主要的情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係：部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有信心，能信任和尊敬的程度工作結(jié)構(gòu)：工作指派程序化的程度。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者在聘用、解雇、懲處、升遷和調(diào)薪等方面影響力的大小增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的途徑：更換領(lǐng)導(dǎo)者以配合情境或改變情境以配合領(lǐng)導(dǎo)者組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-11FiedlYahoo!的成長(zhǎng)與營(yíng)收已經(jīng)好幾年持續(xù)減緩，所以公司雇用CarolBartz為新任執(zhí)行長(zhǎng)。Bartz是一名工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，先前在她的領(lǐng)導(dǎo)之下，軟體製造公司Autodesk成功扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，營(yíng)收從3億美元成長(zhǎng)到超過(guò)15億美元。但是到Y(jié)ahoo!兩年半，Bartz因?yàn)闊o(wú)法將公司的營(yíng)收與股價(jià)拉抬起來(lái)，又黯然從執(zhí)行長(zhǎng)的位子下臺(tái)。根據(jù)Fiedler的權(quán)變模式，Bartz工作導(dǎo)向風(fēng)格在提升Yahoo!的績(jī)效上沒(méi)有幫助。觀察家則注意到Bartz失敗的原因在於她無(wú)法提供願(yuàn)景式的領(lǐng)導(dǎo)、聚焦明確的策略性方向，以及滿足公司成長(zhǎng)定位的需求。（資料來(lái)源︰PaulSakuma/APImages）Yahoo!的成長(zhǎng)與營(yíng)收已經(jīng)好幾年持續(xù)減緩，所以公司雇用C組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-13Fiedler模式的圖形用來(lái)決定特定情境下要應(yīng)用哪種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-13Fiedl組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-14Fiedler模式的評(píng)估模式具有相當(dāng)效力的：因?yàn)橛胁簧僮C據(jù)支持此模式的預(yù)測(cè)。如果模式中使用的情境是三類(lèi)而非原先的八類(lèi)時(shí)，亦有充分的證據(jù)可以支持該結(jié)論LPC問(wèn)卷本身問(wèn)題：LPC問(wèn)卷的邏輯基礎(chǔ)不易了解受試者的LPC分?jǐn)?shù)並不穩(wěn)定情境變數(shù)複雜且難以衡量組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-14Fiedl組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-15Fiedler的認(rèn)知資源理論重新概念化其原有的理論:重點(diǎn)放在壓力所扮演的角色上，把它當(dāng)成一種不利的情境了解領(lǐng)導(dǎo)者的智慧與經(jīng)驗(yàn)如何影響其處理壓力研究結(jié)論恰好反映出認(rèn)知資源理論之預(yù)測(cè)壓力程度領(lǐng)導(dǎo)者的智慧領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)低與績(jī)效正相關(guān)與績(jī)效負(fù)相關(guān)高與績(jī)效負(fù)相關(guān)與績(jī)效正相關(guān)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-15Fiedl組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-16Hersey和Blanchard的情境理論1/2能否達(dá)成成功的領(lǐng)導(dǎo)，依部屬的準(zhǔn)備度而定部屬會(huì)接受或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)效能還是有賴於部屬的作為「準(zhǔn)備度」乃指?jìng)€(gè)體完成特定任務(wù)的能力與意願(yuàn)領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)係，如同父母與子女：當(dāng)小孩長(zhǎng)大變得更為成熟及有責(zé)任感時(shí)，父母親就應(yīng)該放鬆控制若個(gè)體「有能力又有意願(yuàn)」從事工作任務(wù)，則領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)須做太多事情了組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-16Herse組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-17Hersey和Blanchard的情境理論2/2SLT有所謂直覺(jué)上的吸引力，它確認(rèn)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。不過(guò)，即使研究人員努力驗(yàn)證並支持這項(xiàng)理論，結(jié)果還是普遍令人失望組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-17Herse組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-18House的路徑－目標(biāo)理論1/4

主要成分係摘錄自俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)研究中的倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)與體恤，並結(jié)合了動(dòng)機(jī)期望理論理論精髓領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供部屬資訊、支持及其他必要的資源，以幫助其達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者幫助部屬澄清可以達(dá)成目標(biāo)的途徑，並減少途中的障礙與危險(xiǎn)，使其能順利完成目標(biāo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-18House組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-19House的路徑－目標(biāo)理論2/4四種領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者：讓部屬知道上司對(duì)他的期望，以及完成工作的程序，並對(duì)如何完成工作任務(wù)有特別的指導(dǎo)支持式領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)部屬的需求表示關(guān)心參與式領(lǐng)導(dǎo)者：做決策之前，諮詢部屬的意見(jiàn)並接受其建議成就導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望部屬發(fā)揮最大潛能組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-19House組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-20路徑－目標(biāo)理論3/4

兩組情境或權(quán)變變數(shù)部屬個(gè)人特質(zhì)以外的環(huán)境因素（工作結(jié)構(gòu)、正式職權(quán)系統(tǒng)、工作團(tuán)體）部屬的個(gè)人特性（內(nèi)外控人格、經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)悟力）組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-20路徑－目標(biāo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-21路徑－目標(biāo)理論4/4這些評(píng)論認(rèn)為尚未有足夠的證據(jù)來(lái)驗(yàn)證路徑－目標(biāo)理論的有效性。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-21路徑－目標(biāo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-22Vroom和Yetton的領(lǐng)導(dǎo)者－

參與模式1/2

了解領(lǐng)導(dǎo)者以什麼「方式」做決策，做了「什麼」重要的決策前提假設(shè):領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該反映工作結(jié)構(gòu)而加以調(diào)整。Vroom和Yetton的模式是具規(guī)範(fàn)性的，模式提供了必須遵行的程序法則五種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格十二種情境變數(shù)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-22Vroom組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-23Vroom和Yetton的領(lǐng)導(dǎo)者－

參與模式2/2原先及修正後的領(lǐng)導(dǎo)者－參與模式經(jīng)過(guò)研究測(cè)試後，其結(jié)果並不鼓舞人心，雖然修正模式有頗高的效能。對(duì)一般的管理者而言，這個(gè)模式太複雜組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-23Vroom組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-24領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論1/4

領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)對(duì)不同的部屬表現(xiàn)出不同的行為。LMX假設(shè)：認(rèn)為由於時(shí)間的壓力，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)和部屬中的某一小團(tuán)體建立特別關(guān)係而組成內(nèi)團(tuán)體(in-group)。內(nèi)團(tuán)體成員受到領(lǐng)導(dǎo)者的信任，以及更多的關(guān)注，並且擁有不少特權(quán)。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-24領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-25領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論2/4落在外團(tuán)體(out-group)的部屬，則分享較少的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間及領(lǐng)導(dǎo)者可控制的酬賞，而他們和領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)關(guān)係則是建立在正式職權(quán)上。在領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間互動(dòng)的早期，領(lǐng)導(dǎo)者即會(huì)暗中將部屬歸類(lèi)為「自己人」或「外人」。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-25領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-26領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論3/4

領(lǐng)導(dǎo)者如何挑選內(nèi)團(tuán)體成員的過(guò)程仍不清楚領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)依部屬的人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)、態(tài)度和人格特質(zhì)與其相似等因素加以挑選。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬有差別待遇LMX理論獲得許多研究支持組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-26領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-27領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論4/4組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-27領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-28魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特質(zhì)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-28魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-29魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可能是天生擁有其特質(zhì)，但人們亦可由學(xué)習(xí)而成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者多數(shù)專(zhuān)家相信，個(gè)體可經(jīng)由訓(xùn)練展現(xiàn)魅力行為，個(gè)人可以遵從三步驟程序，學(xué)習(xí)成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體可以維持樂(lè)觀的思維，來(lái)發(fā)展魅力領(lǐng)導(dǎo)的氣息，以激情催化熱忱，並用整個(gè)身體來(lái)溝通，而不只是用文字而已個(gè)體可以建立激發(fā)他人跟隨的連結(jié)，吸引眾人加入個(gè)體可以透過(guò)開(kāi)啟他人的情緒來(lái)激發(fā)其潛力組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-29魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-30魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響部屬有四個(gè)步驟由領(lǐng)導(dǎo)者描繪出動(dòng)人的願(yuàn)景(vision)，讓員工將組織的現(xiàn)況與美好未來(lái)產(chǎn)生連結(jié)利用願(yuàn)景聲明(visionstatement)，讓跟隨者銘記核心目標(biāo)。並以高度的績(jī)效期望與對(duì)部屬達(dá)成目標(biāo)的信心，來(lái)建立部屬的自尊與自信領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)文字與行動(dòng)，傳達(dá)新價(jià)值觀，並設(shè)定榜樣與典範(fàn)，讓部屬模仿魅力型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)致力於引導(dǎo)情緒，從事非傳統(tǒng)行為，以展現(xiàn)面對(duì)願(yuàn)景的勇氣與信念，並藉此使跟隨者「感染」領(lǐng)導(dǎo)者所傳達(dá)的情緒研究發(fā)現(xiàn)，職場(chǎng)裡若存在魅力型領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，員工會(huì)有較強(qiáng)烈的工作歸屬感，出現(xiàn)協(xié)助與承諾導(dǎo)向行為的意願(yuàn)會(huì)增加組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-30魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-31交易型和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者的特徵組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-31交易型和轉(zhuǎn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-32全範(fàn)圍的領(lǐng)導(dǎo)模式組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-32全範(fàn)圍的領(lǐng)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-33真誠(chéng)與領(lǐng)導(dǎo)真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者(authenticleaders)知道自己是誰(shuí)，知道自己所相信與重視的為何，並會(huì)公開(kāi)、率直地為信念與價(jià)值觀而行動(dòng)。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-33真誠(chéng)與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-34道德與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)去許多領(lǐng)導(dǎo)者—

如MartinLutherKingJr.、JohnF.Kennedy以及ThomasJefferson—都經(jīng)歷過(guò)道德缺陷道德與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是盤(pán)根交錯(cuò)。例如，當(dāng)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者嘗試改變跟隨者的態(tài)度與行為時(shí)，就會(huì)被當(dāng)成為部屬奠定良好品德魅力型領(lǐng)導(dǎo)者亦然。不道德的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)使用其魅力以提升對(duì)跟隨者的權(quán)力，遂行自利性目標(biāo)；而具道德的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)以建設(shè)性的方式服務(wù)他人組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-34道德與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-35道德與領(lǐng)導(dǎo)高道德領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的部屬，更願(yuàn)意展現(xiàn)組織公民行為，也更願(yuàn)意將問(wèn)題發(fā)掘並呈現(xiàn)出來(lái)學(xué)者嘗試整合道德與魅力領(lǐng)導(dǎo)，提出社會(huì)化魅力領(lǐng)導(dǎo)(socializedcharismaticleadership)—領(lǐng)導(dǎo)者塑造道德行為，來(lái)傳達(dá)利他（非利己）的價(jià)值觀組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-35道德與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-36僕人式領(lǐng)導(dǎo)僕人式領(lǐng)導(dǎo)者超脫自身利益，著重於協(xié)助部屬成長(zhǎng)與發(fā)展。他們不會(huì)利用權(quán)力來(lái)達(dá)成目標(biāo)，他們重視說(shuō)服。僕人式領(lǐng)導(dǎo)的重心在於服務(wù)他人的需求行為特色包括：傾聽(tīng)同理心勸服承擔(dān)管理職責(zé)積極發(fā)展部屬的潛能組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-36僕人式領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-37信任與領(lǐng)導(dǎo)信任(trust)是一種已存在的心理狀態(tài)信任是連結(jié)領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)之一轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者主張以每個(gè)人的最大利益為方針，因而能得到部屬的高度信任，進(jìn)而讓團(tuán)隊(duì)充滿自信，最終產(chǎn)生亮眼的團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-37信任與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-38信任與領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展信任，有哪些重要的特質(zhì)會(huì)讓我們覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者是值得信任的？「正直」(integrity)即是誠(chéng)實(shí)及真實(shí)，也代表其所說(shuō)所為具有一致性「仁慈」(benevolence)領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)懷與支持行為即是這類(lèi)情感連結(jié)的一部分「能力」(ability)包括個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技術(shù)及人際知識(shí)和技能組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-38信任與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-39信任的本質(zhì)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-39信任的本質(zhì)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-40信任的優(yōu)點(diǎn)信任鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)信任協(xié)助資訊分享信任團(tuán)體更具效能信任提升生產(chǎn)力組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-40信任的優(yōu)點(diǎn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-41未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)：師徒制魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響部屬有四個(gè)步驟由領(lǐng)導(dǎo)者描繪出動(dòng)人的願(yuàn)景(vision)，讓員工將組織的現(xiàn)況與美好未來(lái)產(chǎn)生連結(jié)利用願(yuàn)景聲明(visionstatement)，讓跟隨者銘記核心目標(biāo)。並以高度的績(jī)效期望與對(duì)部屬達(dá)成目標(biāo)的信心，來(lái)建立部屬的自尊與自信領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)文字與行動(dòng)，傳達(dá)新價(jià)值觀，並設(shè)定榜樣與典範(fàn)，讓部屬模仿魅力型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)致力於引導(dǎo)情緒，從事非傳統(tǒng)行為，以展現(xiàn)面對(duì)願(yuàn)景的勇氣與信念，並藉此使跟隨者「感染」領(lǐng)導(dǎo)者所傳達(dá)的情緒組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-41未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-42未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)：師徒制研究發(fā)現(xiàn)，職場(chǎng)裡若存在魅力型領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，員工會(huì)有較強(qiáng)烈的工作歸屬感，出現(xiàn)協(xié)助與承諾導(dǎo)向行為的意願(yuàn)會(huì)增加組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-42未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-43師徒關(guān)係中的職涯功能與社會(huì)心理功能組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-43師徒關(guān)係中組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-44領(lǐng)導(dǎo)歸因理論領(lǐng)導(dǎo)歸因理論(attributiontheoryofleadership)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是人們對(duì)其他個(gè)體所做的一個(gè)歸因我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者該具有一些如聰明、外向、能言善道、積極進(jìn)取、通情達(dá)理及勤奮這樣的特質(zhì)在組織層級(jí)中，特別是當(dāng)組織績(jī)效非常差或非常好時(shí)，我們傾向以領(lǐng)導(dǎo)來(lái)歸因績(jī)效表現(xiàn)會(huì)傾向?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)「?jìng)髌婊沟娜?，更可能認(rèn)為其領(lǐng)導(dǎo)者屬於變換型領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)事情做得好時(shí)是英雄和天才，反之就是惡棍組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-44領(lǐng)導(dǎo)歸因理具備願(yuàn)景並對(duì)全球環(huán)境深謀遠(yuǎn)慮是轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。例如，全球最大的電信公司，擁有超過(guò)6億用戶的中國(guó)ChinaMobile，其執(zhí)行長(zhǎng)王建宙即是此類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。他藉由中國(guó)廣大的農(nóng)村地區(qū)來(lái)拓展移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，並規(guī)劃結(jié)合非洲、亞洲與拉丁美洲的市場(chǎng)。以他在電信業(yè)超過(guò)三十年的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)累積，使其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格前瞻又積極。照片顯示他正參加該公司Ophone作業(yè)系統(tǒng)平臺(tái)的開(kāi)幕式。（資料來(lái)源：Baotan

/Emaginechina

/Aplmages）具備願(yuàn)景並對(duì)全球環(huán)境深謀遠(yuǎn)慮是轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。例如，全球組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-46領(lǐng)導(dǎo)的替代物與中和物組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-46領(lǐng)導(dǎo)的替代組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-47線上領(lǐng)導(dǎo)以認(rèn)同為基礎(chǔ)的信任(Identification-basedtrust)，即基於彼此了解各自的意圖，並能體察對(duì)方的需求與渴望能精確讀出他人訊息裡的情緒，藉以傳達(dá)支持、信任與鼓勵(lì)寫(xiě)作技巧—人際性技能的延伸組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-47線上領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-48甄選領(lǐng)導(dǎo)者需要擁有何種知識(shí)、技巧與能力才可以有效執(zhí)行工作？人格測(cè)驗(yàn)可以用來(lái)尋找與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì)—外向、勤勉盡責(zé)與具備開(kāi)放性高自我監(jiān)控者在察覺(jué)情境並據(jù)此調(diào)整行為上表現(xiàn)較好，高情緒智能者也佔(zhàn)有優(yōu)勢(shì)，特別是在需要轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的情境下預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)效能時(shí)，經(jīng)驗(yàn)並非良好因子，但是特定情境下的經(jīng)驗(yàn)卻又相當(dāng)關(guān)鍵組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-48甄選領(lǐng)導(dǎo)者組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-49訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者並非每個(gè)人可塑性均相同可以訓(xùn)練發(fā)展「對(duì)有效願(yuàn)景的關(guān)鍵內(nèi)容之理解力」。也可以教導(dǎo)一些像是建立信任、擔(dān)任良師的技能塑造練習(xí)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-49訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-50結(jié)論及對(duì)管理者的啟示在了解團(tuán)體行為的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)扮演著重要的角色，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要提供達(dá)成目標(biāo)的指引。知道如何成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)於增進(jìn)團(tuán)體績(jī)效相當(dāng)有幫助早期的研究為尋求一組共通領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)算是失敗了。不過(guò)，近期將大五人格特質(zhì)模式運(yùn)用其中，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和外向、勤勉盡責(zé)與開(kāi)放性有強(qiáng)烈且一致的關(guān)聯(lián)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-50結(jié)論及對(duì)管組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-51結(jié)論及對(duì)管理者的啟示行為學(xué)派主要貢獻(xiàn)是將領(lǐng)導(dǎo)範(fàn)圍縮小到任務(wù)導(dǎo)向（倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)）與人員導(dǎo)向（體恤）兩種風(fēng)格。透過(guò)在領(lǐng)導(dǎo)者的工作中考量情境，權(quán)變理論可以改善行為學(xué)派，但只有LPC理論有較佳的研究進(jìn)展研究魅力與轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們了解領(lǐng)導(dǎo)效能極有貢獻(xiàn)。組織希望管理者可以展現(xiàn)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的特色，也希望他們不僅要具有願(yuàn)景，亦要有完成願(yuàn)景的魅力組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-51結(jié)論及對(duì)管組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-52結(jié)論及對(duì)管理者的啟示有效領(lǐng)導(dǎo)者必須與跟隨者之間發(fā)展出信任關(guān)係。因?yàn)?，?dāng)組織變得較不穩(wěn)定且較難預(yù)測(cè)時(shí)，為使預(yù)測(cè)與關(guān)係更明確而訂定的官僚規(guī)章，將被強(qiáng)而有力的信任關(guān)係所取代測(cè)驗(yàn)與面談能協(xié)助確認(rèn)人們是否具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。而管理者還可考慮投資各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練，包括正式課程、研討會(huì)、工作職責(zé)輪調(diào)、教練與師徒制等組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-52結(jié)論及對(duì)管魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特質(zhì)課件組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-54Chapter12

領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-2Chapte組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-55研讀本章後，你應(yīng)該能：1. 定義領(lǐng)導(dǎo)及比較領(lǐng)導(dǎo)與管理2. 概述特質(zhì)理論的結(jié)論3. 找出行為理論的信念與主要限制4. 以所獲的支持度評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論5. 比較並對(duì)照魅力與轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)6. 定義可靠領(lǐng)導(dǎo)並說(shuō)明為何有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備道德與信任感說(shuō)明良師益友在領(lǐng)導(dǎo)中扮演的角色提出領(lǐng)導(dǎo)效能所面對(duì)的挑戰(zhàn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-3研讀本章後，組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-56領(lǐng)導(dǎo)是什麼？領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)體達(dá)成目標(biāo)的能力管理管理者擁有組織所賦予的特定正式權(quán)力來(lái)自組織正式結(jié)構(gòu)之外的影響能力與正式的影響力同樣重要組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-4領(lǐng)導(dǎo)是什麼？組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-57領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論主要考量個(gè)人特質(zhì)，如人格、社會(huì)的、身體的或智能的探索，主要用以區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者研究為了試圖分離這些特質(zhì)，結(jié)果往往面臨許多瓶頸，直到大五人格模式出現(xiàn)，特質(zhì)理論才算是有了突破成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要特質(zhì)外向（喜歡與人接觸並能肯定自我）認(rèn)真盡責(zé)（自律且重承諾）胸懷開(kāi)闊（富創(chuàng)造力亦具備彈性）情緒智力(EI)特質(zhì)在預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)者浮現(xiàn)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)上，比起實(shí)際區(qū)分有效與無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者方面有較佳貢獻(xiàn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-5領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-58行為理論領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的行為是具有某些獨(dú)特性的特質(zhì)理論與行為理論的差異：特質(zhì)理論：假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，我們可以從人群中找出具此特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者是可以培養(yǎng)的。我們可以設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程，使想成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的人培養(yǎng)出此種行為型態(tài)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-6行為理論領(lǐng)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-59重要的行為理論研究1/2俄亥俄州立大學(xué)的研究用「倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)」和「體恤」兩類(lèi)向度來(lái)確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立向度倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)(initiatingstructure)是指領(lǐng)導(dǎo)者在尋求目標(biāo)達(dá)成當(dāng)中，為定義和建構(gòu)自己與部屬之角色時(shí)所做的行為體恤(consideration)是指領(lǐng)導(dǎo)者願(yuàn)意和部屬建立互相信任、尊重部屬意見(jiàn)，以及注重部屬感受的工作關(guān)係兩者都很重要組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-7重要的行為理MorganSmith是一名員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，他是美國(guó)加州LakeForest地區(qū)Boneheads餐廳的所有人兼管理者。Smith（圖左）很重視員工需求，他被描述為慷慨、仁慈及愉快的人。他尊重員工並投注相當(dāng)多的時(shí)間在工作及生活上協(xié)助員工，例如員工舉辦婚禮，他會(huì)免費(fèi)提供餐飲，讓員工的婚宴增色不少。他希望員工發(fā)揮全部的潛能，他每?jī)蛇L和個(gè)別員工面對(duì)面會(huì)談一次，Smith可說(shuō)是員工的領(lǐng)導(dǎo)者、訓(xùn)練者、角色模範(fàn)及顧問(wèn)。他除了按季提供訓(xùn)練之外，也讓員工查看餐廳的財(cái)務(wù)報(bào)表。（資料來(lái)源：044/ZUMAPress/Newscom）MorganSmith是一名員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，他是美國(guó)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-61重要的行為理論研究2/2密西根大學(xué)的研究以「員工導(dǎo)向」和「生產(chǎn)導(dǎo)向」探究和測(cè)與工作績(jī)效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者之行為特徵員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者較注重人際關(guān)係，他們會(huì)試圖了解部屬的需求並接受成員間的個(gè)別差異生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者(production-orientedleader)比較傾向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或作業(yè)層面，他們主要關(guān)心的是團(tuán)體任務(wù)的達(dá)成密西根的研究強(qiáng)調(diào)員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)勝於生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，但是俄亥俄的研究則認(rèn)為，不論是體恤或倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)，對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)都很重要組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-9重要的行為理組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-62權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)成功與否單靠獨(dú)立出幾個(gè)特質(zhì)或行為似乎都無(wú)法成就長(zhǎng)期的成功。促使學(xué)者將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向情境因素的影響上。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和效能是依情境而定的權(quán)變理論的三個(gè)模式:Fiedler模式Hersey和Blanchard的情境理論路徑－目標(biāo)理論組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-10權(quán)變理論組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-63Fiedler模式權(quán)變模式認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴於領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，以及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制權(quán)或影響力之間的適當(dāng)配合。假設(shè)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定的用三個(gè)權(quán)變向度來(lái)界定主要的情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)係：部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有信心，能信任和尊敬的程度工作結(jié)構(gòu)：工作指派程序化的程度。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者在聘用、解雇、懲處、升遷和調(diào)薪等方面影響力的大小增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的途徑：更換領(lǐng)導(dǎo)者以配合情境或改變情境以配合領(lǐng)導(dǎo)者組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-11FiedlYahoo!的成長(zhǎng)與營(yíng)收已經(jīng)好幾年持續(xù)減緩，所以公司雇用CarolBartz為新任執(zhí)行長(zhǎng)。Bartz是一名工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，先前在她的領(lǐng)導(dǎo)之下，軟體製造公司Autodesk成功扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，營(yíng)收從3億美元成長(zhǎng)到超過(guò)15億美元。但是到Y(jié)ahoo!兩年半，Bartz因?yàn)闊o(wú)法將公司的營(yíng)收與股價(jià)拉抬起來(lái)，又黯然從執(zhí)行長(zhǎng)的位子下臺(tái)。根據(jù)Fiedler的權(quán)變模式，Bartz工作導(dǎo)向風(fēng)格在提升Yahoo!的績(jī)效上沒(méi)有幫助。觀察家則注意到Bartz失敗的原因在於她無(wú)法提供願(yuàn)景式的領(lǐng)導(dǎo)、聚焦明確的策略性方向，以及滿足公司成長(zhǎng)定位的需求。（資料來(lái)源︰PaulSakuma/APImages）Yahoo!的成長(zhǎng)與營(yíng)收已經(jīng)好幾年持續(xù)減緩，所以公司雇用C組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-65Fiedler模式的圖形用來(lái)決定特定情境下要應(yīng)用哪種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-13Fiedl組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-66Fiedler模式的評(píng)估模式具有相當(dāng)效力的：因?yàn)橛胁簧僮C據(jù)支持此模式的預(yù)測(cè)。如果模式中使用的情境是三類(lèi)而非原先的八類(lèi)時(shí)，亦有充分的證據(jù)可以支持該結(jié)論LPC問(wèn)卷本身問(wèn)題：LPC問(wèn)卷的邏輯基礎(chǔ)不易了解受試者的LPC分?jǐn)?shù)並不穩(wěn)定情境變數(shù)複雜且難以衡量組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-14Fiedl組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-67Fiedler的認(rèn)知資源理論重新概念化其原有的理論:重點(diǎn)放在壓力所扮演的角色上，把它當(dāng)成一種不利的情境了解領(lǐng)導(dǎo)者的智慧與經(jīng)驗(yàn)如何影響其處理壓力研究結(jié)論恰好反映出認(rèn)知資源理論之預(yù)測(cè)壓力程度領(lǐng)導(dǎo)者的智慧領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)低與績(jī)效正相關(guān)與績(jī)效負(fù)相關(guān)高與績(jī)效負(fù)相關(guān)與績(jī)效正相關(guān)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-15Fiedl組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-68Hersey和Blanchard的情境理論1/2能否達(dá)成成功的領(lǐng)導(dǎo)，依部屬的準(zhǔn)備度而定部屬會(huì)接受或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)效能還是有賴於部屬的作為「準(zhǔn)備度」乃指?jìng)€(gè)體完成特定任務(wù)的能力與意願(yuàn)領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)係，如同父母與子女：當(dāng)小孩長(zhǎng)大變得更為成熟及有責(zé)任感時(shí)，父母親就應(yīng)該放鬆控制若個(gè)體「有能力又有意願(yuàn)」從事工作任務(wù)，則領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)須做太多事情了組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-16Herse組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-69Hersey和Blanchard的情境理論2/2SLT有所謂直覺(jué)上的吸引力，它確認(rèn)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。不過(guò)，即使研究人員努力驗(yàn)證並支持這項(xiàng)理論，結(jié)果還是普遍令人失望組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-17Herse組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-70House的路徑－目標(biāo)理論1/4

主要成分係摘錄自俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)研究中的倡導(dǎo)結(jié)構(gòu)與體恤，並結(jié)合了動(dòng)機(jī)期望理論理論精髓領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供部屬資訊、支持及其他必要的資源，以幫助其達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者幫助部屬澄清可以達(dá)成目標(biāo)的途徑，並減少途中的障礙與危險(xiǎn)，使其能順利完成目標(biāo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-18House組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-71House的路徑－目標(biāo)理論2/4四種領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者：讓部屬知道上司對(duì)他的期望，以及完成工作的程序，並對(duì)如何完成工作任務(wù)有特別的指導(dǎo)支持式領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)部屬的需求表示關(guān)心參與式領(lǐng)導(dǎo)者：做決策之前，諮詢部屬的意見(jiàn)並接受其建議成就導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望部屬發(fā)揮最大潛能組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-19House組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-72路徑－目標(biāo)理論3/4

兩組情境或權(quán)變變數(shù)部屬個(gè)人特質(zhì)以外的環(huán)境因素（工作結(jié)構(gòu)、正式職權(quán)系統(tǒng)、工作團(tuán)體）部屬的個(gè)人特性（內(nèi)外控人格、經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)悟力）組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-20路徑－目標(biāo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-73路徑－目標(biāo)理論4/4這些評(píng)論認(rèn)為尚未有足夠的證據(jù)來(lái)驗(yàn)證路徑－目標(biāo)理論的有效性。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-21路徑－目標(biāo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-74Vroom和Yetton的領(lǐng)導(dǎo)者－

參與模式1/2

了解領(lǐng)導(dǎo)者以什麼「方式」做決策，做了「什麼」重要的決策前提假設(shè):領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該反映工作結(jié)構(gòu)而加以調(diào)整。Vroom和Yetton的模式是具規(guī)範(fàn)性的，模式提供了必須遵行的程序法則五種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格十二種情境變數(shù)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-22Vroom組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-75Vroom和Yetton的領(lǐng)導(dǎo)者－

參與模式2/2原先及修正後的領(lǐng)導(dǎo)者－參與模式經(jīng)過(guò)研究測(cè)試後，其結(jié)果並不鼓舞人心，雖然修正模式有頗高的效能。對(duì)一般的管理者而言，這個(gè)模式太複雜組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-23Vroom組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-76領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論1/4

領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)對(duì)不同的部屬表現(xiàn)出不同的行為。LMX假設(shè)：認(rèn)為由於時(shí)間的壓力，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)和部屬中的某一小團(tuán)體建立特別關(guān)係而組成內(nèi)團(tuán)體(in-group)。內(nèi)團(tuán)體成員受到領(lǐng)導(dǎo)者的信任，以及更多的關(guān)注，並且擁有不少特權(quán)。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-24領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-77領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論2/4落在外團(tuán)體(out-group)的部屬，則分享較少的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間及領(lǐng)導(dǎo)者可控制的酬賞，而他們和領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)關(guān)係則是建立在正式職權(quán)上。在領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間互動(dòng)的早期，領(lǐng)導(dǎo)者即會(huì)暗中將部屬歸類(lèi)為「自己人」或「外人」。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-25領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-78領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論3/4

領(lǐng)導(dǎo)者如何挑選內(nèi)團(tuán)體成員的過(guò)程仍不清楚領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)依部屬的人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)、態(tài)度和人格特質(zhì)與其相似等因素加以挑選。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬有差別待遇LMX理論獲得許多研究支持組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-26領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-79領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論4/4組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-27領(lǐng)導(dǎo)者－成組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-80魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特質(zhì)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-28魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-81魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可能是天生擁有其特質(zhì)，但人們亦可由學(xué)習(xí)而成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者多數(shù)專(zhuān)家相信，個(gè)體可經(jīng)由訓(xùn)練展現(xiàn)魅力行為，個(gè)人可以遵從三步驟程序，學(xué)習(xí)成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體可以維持樂(lè)觀的思維，來(lái)發(fā)展魅力領(lǐng)導(dǎo)的氣息，以激情催化熱忱，並用整個(gè)身體來(lái)溝通，而不只是用文字而已個(gè)體可以建立激發(fā)他人跟隨的連結(jié)，吸引眾人加入個(gè)體可以透過(guò)開(kāi)啟他人的情緒來(lái)激發(fā)其潛力組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-29魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-82魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響部屬有四個(gè)步驟由領(lǐng)導(dǎo)者描繪出動(dòng)人的願(yuàn)景(vision)，讓員工將組織的現(xiàn)況與美好未來(lái)產(chǎn)生連結(jié)利用願(yuàn)景聲明(visionstatement)，讓跟隨者銘記核心目標(biāo)。並以高度的績(jī)效期望與對(duì)部屬達(dá)成目標(biāo)的信心，來(lái)建立部屬的自尊與自信領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)文字與行動(dòng)，傳達(dá)新價(jià)值觀，並設(shè)定榜樣與典範(fàn)，讓部屬模仿魅力型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)致力於引導(dǎo)情緒，從事非傳統(tǒng)行為，以展現(xiàn)面對(duì)願(yuàn)景的勇氣與信念，並藉此使跟隨者「感染」領(lǐng)導(dǎo)者所傳達(dá)的情緒研究發(fā)現(xiàn)，職場(chǎng)裡若存在魅力型領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，員工會(huì)有較強(qiáng)烈的工作歸屬感，出現(xiàn)協(xié)助與承諾導(dǎo)向行為的意願(yuàn)會(huì)增加組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-30魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-83交易型和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者的特徵組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-31交易型和轉(zhuǎn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-84全範(fàn)圍的領(lǐng)導(dǎo)模式組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-32全範(fàn)圍的領(lǐng)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-85真誠(chéng)與領(lǐng)導(dǎo)真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者(authenticleaders)知道自己是誰(shuí)，知道自己所相信與重視的為何，並會(huì)公開(kāi)、率直地為信念與價(jià)值觀而行動(dòng)。組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-33真誠(chéng)與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-86道德與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)去許多領(lǐng)導(dǎo)者—

如MartinLutherKingJr.、JohnF.Kennedy以及ThomasJefferson—都經(jīng)歷過(guò)道德缺陷道德與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是盤(pán)根交錯(cuò)。例如，當(dāng)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者嘗試改變跟隨者的態(tài)度與行為時(shí)，就會(huì)被當(dāng)成為部屬奠定良好品德魅力型領(lǐng)導(dǎo)者亦然。不道德的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)使用其魅力以提升對(duì)跟隨者的權(quán)力，遂行自利性目標(biāo)；而具道德的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)以建設(shè)性的方式服務(wù)他人組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-34道德與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-87道德與領(lǐng)導(dǎo)高道德領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的部屬，更願(yuàn)意展現(xiàn)組織公民行為，也更願(yuàn)意將問(wèn)題發(fā)掘並呈現(xiàn)出來(lái)學(xué)者嘗試整合道德與魅力領(lǐng)導(dǎo)，提出社會(huì)化魅力領(lǐng)導(dǎo)(socializedcharismaticleadership)—領(lǐng)導(dǎo)者塑造道德行為，來(lái)傳達(dá)利他（非利己）的價(jià)值觀組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-35道德與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-88僕人式領(lǐng)導(dǎo)僕人式領(lǐng)導(dǎo)者超脫自身利益，著重於協(xié)助部屬成長(zhǎng)與發(fā)展。他們不會(huì)利用權(quán)力來(lái)達(dá)成目標(biāo)，他們重視說(shuō)服。僕人式領(lǐng)導(dǎo)的重心在於服務(wù)他人的需求行為特色包括：傾聽(tīng)同理心勸服承擔(dān)管理職責(zé)積極發(fā)展部屬的潛能組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-36僕人式領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-89信任與領(lǐng)導(dǎo)信任(trust)是一種已存在的心理狀態(tài)信任是連結(jié)領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)之一轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者主張以每個(gè)人的最大利益為方針，因而能得到部屬的高度信任，進(jìn)而讓團(tuán)隊(duì)充滿自信，最終產(chǎn)生亮眼的團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-37信任與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-90信任與領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展信任，有哪些重要的特質(zhì)會(huì)讓我們覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者是值得信任的？「正直」(integrity)即是誠(chéng)實(shí)及真實(shí)，也代表其所說(shuō)所為具有一致性「仁慈」(benevolence)領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)懷與支持行為即是這類(lèi)情感連結(jié)的一部分「能力」(ability)包括個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技術(shù)及人際知識(shí)和技能組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-38信任與領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-91信任的本質(zhì)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-39信任的本質(zhì)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-92信任的優(yōu)點(diǎn)信任鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)信任協(xié)助資訊分享信任團(tuán)體更具效能信任提升生產(chǎn)力組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-40信任的優(yōu)點(diǎn)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-93未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)：師徒制魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響部屬有四個(gè)步驟由領(lǐng)導(dǎo)者描繪出動(dòng)人的願(yuàn)景(vision)，讓員工將組織的現(xiàn)況與美好未來(lái)產(chǎn)生連結(jié)利用願(yuàn)景聲明(visionstatement)，讓跟隨者銘記核心目標(biāo)。並以高度的績(jī)效期望與對(duì)部屬達(dá)成目標(biāo)的信心，來(lái)建立部屬的自尊與自信領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)文字與行動(dòng)，傳達(dá)新價(jià)值觀，並設(shè)定榜樣與典範(fàn)，讓部屬模仿魅力型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)致力於引導(dǎo)情緒，從事非傳統(tǒng)行為，以展現(xiàn)面對(duì)願(yuàn)景的勇氣與信念，並藉此使跟隨者「感染」領(lǐng)導(dǎo)者所傳達(dá)的情緒組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-41未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)Chapter12領(lǐng)導(dǎo)12-94未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)：師徒制研究發(fā)現(xiàn)，職場(chǎng)裡若存在魅力型領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，員工會(huì)有較強(qiáng)烈的工作歸屬感，出現(xiàn)協(xié)助與