xx公司管理診斷報告二

ＸＸＸＸ管理診斷報告ＸＸＸＸ管理咨詢有限公司二○○三年十二月一期咨詢報告之一機密重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論本報告旨在對ＸＸＸＸ的管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供ＸＸＸＸ決策層和經營層參考項目進程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20-11/24第9-11天11/25-11/27第12-21天11/28-12/7項目啟動資料搜集內部研討問卷設計調查問卷發(fā)放資料消化工作分析培訓職務說明書編制確定下階段計劃訪談階段高管訪談：5次中層訪談：23次一般員工訪談：21次共計：49次撰寫報告高層訪談：2次補訪：次共計：次匯報第27-31天12/13-12/17內部研討問卷分析撰寫報告第22-26天12/8-12/12組織結構設計管理流程設計各級人員訪談資料搜集整理調查問卷發(fā)出問卷：200份回收問卷：180份有效問卷：180份《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司管理診斷報告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司問卷調查報告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司組織結構及管理流程設計報告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司職務說明書匯編》第一階段工作成果戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷組織結構診斷運作、財務及營銷診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷戰(zhàn)略管理總論自成立以來，公司的生產經營一直在低谷徘徊，資產重組以后，在新領導的帶領下開始呈現(xiàn)回升態(tài)勢毛利潤率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百萬元銷售額毛利潤凈利潤但是，對比ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功的主要關鍵因素，ＸＸＸＸ現(xiàn)有的資源和能力還存在較大差距資料來源：調查問卷、內部訪談問：您認為未來5年ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功的關鍵因素是什么？前五項關鍵因素均是競爭對手難以模仿的，而這也正是ＸＸＸＸ目前急需培植和提升的資源和能力專利壟斷資源或特許權（如開采權）容易模仿現(xiàn)金設備能被模仿難以模仿規(guī)模經濟能力優(yōu)先品牌忠誠度公司的聲望不能被模仿核心競爭力盡管公司目前還存在一定的優(yōu)勢，但易復制的優(yōu)勢和難以模仿的劣勢形成了鮮明的對比主要優(yōu)勢主要劣勢運輸成本優(yōu)勢(短纖市場）、員工素質較高、設備較先進和政府關系好產能較小、管理基礎薄弱、市場開拓能力、技術開發(fā)能力和高成本高速成長的ＸＸＸＸ市場給公司發(fā)展帶來了新的機遇和威脅原料價格持續(xù)上漲，盈利空間愈來愈狹小結構性供過于求，市場競爭更加激烈，會造成產品價格回落

昌豐公司的債務問題可能會影響到ＸＸＸＸ公司經營的穩(wěn)定性市場行情波動太大，企業(yè)經營風險加大面臨的機會存在的威脅民營企業(yè)產能快速膨脹，且存在投資省、人工成本低以及經營機制靈活等優(yōu)勢技術進步將不斷降低行業(yè)進入門檻，可能會吸引更加多的潛在競爭者國家將繼續(xù)實行有利于擴大內需的積極財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策我國ＸＸＸＸ工業(yè)在擴大內銷和增加出口的拉動下，市場需求將繼續(xù)保持增長有可能爭取到行業(yè)主管部門和地方政府的扶植ＸＸＸＸ是棉紡大省，周邊地區(qū)的短纖需求也很旺盛加入WTO后，紡織工業(yè)的發(fā)展為ＸＸＸＸ工業(yè)提供了較大的市場空間國內經濟保持較高的發(fā)展速度員工對ＸＸＸＸ行業(yè)的前景較為樂觀，但在看待公司未來前景時，持相對保守的態(tài)度問：你對企業(yè)的發(fā)展遠景及未來展望有信心嗎？調查顯示：近六成的員工認為ＸＸＸＸ行業(yè)的前景比較好，但只有四成的員工對企業(yè)的發(fā)展遠景基本有信心，注重嚴重制約了公司長期穩(wěn)定、良好的經營資料來源：內部資料、內部訪談、問卷分析問：您認為ＸＸＸＸ行業(yè)的前景如何？員工是當前改革和未來戰(zhàn)略的實踐者，樹立信心十分重要員工認為制制約公司發(fā)發(fā)展的內部部管理主要要因素是缺缺乏有效的的激勵機制制、政策缺缺乏連續(xù)性性和組織機機構龐大問：您認為為制約公司司發(fā)展的內內部管理主主要因素有有哪些？戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷組織結構診斷運作、財務務及營銷診斷斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷戰(zhàn)略管理總論從組織效用用的發(fā)揮來來分析，戰(zhàn)戰(zhàn)略是組織織前進的指指明燈，是是支持企業(yè)業(yè)增長的首首要因素戰(zhàn)略人力資源管理技術管理營銷管理財務管理運作管理發(fā)展戰(zhàn)略是是組織在資資源稀缺條條件下的行行動方向選選擇宏偉的遠景景目標是為為了…對組織提出出挑戰(zhàn)，使使之不滿足足于現(xiàn)狀，，從而確保保不斷的發(fā)發(fā)展鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使員工覺得得前景廣闊闊創(chuàng)造大量的的創(chuàng)新機會會，為員工工提供發(fā)展展的平臺形成以業(yè)績績?yōu)橹鲗У牡钠髽I(yè)文化化—大家為為了共同的的理想而奮奮斗提升在外界界的地位管理控制組織機構戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃、、組織機構構和管理控控制組成戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的金三角組織的管理理者影響組組織中的其其它成員以以落實組織織戰(zhàn)略的過過程組織各項功功能的分類與組合合戰(zhàn)略略管管理理的的金金三三角角設定組織的的長期發(fā)展展目標公司自成立立以來，由由于股權變變更頻繁，，決策層缺缺乏穩(wěn)定性性，公司的的發(fā)展一直直缺乏清晰晰的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃作指導導公司戰(zhàn)略是是在充分評評估公司所所處的各種種環(huán)境因素素的基礎上上制定出的的長期規(guī)劃劃與方向性性綱領戰(zhàn)略主要解解決什么問問題？我們要向何何處去？我們?yōu)槭裁疵匆ツ抢锢?？我們應該如如何去？?zhàn)略是整合合企業(yè)內外外部各項資資源的導向向清晰的戰(zhàn)略略是企業(yè)取取得成功的的重要保證證戰(zhàn)略是什么么？戰(zhàn)略的重要要性？???戰(zhàn)略的缺失失導致公司司的重大決決策缺乏依依據，無法法根據戰(zhàn)略略配置資源源、選擇競競爭領域以以確定公司司的地位，，并獲得競競爭優(yōu)勢公司整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略職能發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略如何確定年年度計劃、、季度計劃劃？哪些是我們們必須確保保的客戶、、產品和領領域？資源有限哪哪些業(yè)務和和品種該獲獲得優(yōu)先權權？為哪些業(yè)務務服務？如如何更好地地服務？沒有明確戰(zhàn)戰(zhàn)略導致的的困惑業(yè)務戰(zhàn)略使命Mission公司為什么么存在遠景Vision應成為一個個什么樣的的公司業(yè)務范圍－客戶－產品－地域核心價值確確認－分析企業(yè)業(yè)優(yōu)劣勢－確定核心心價值總體經營目目標－營業(yè)收入入－利潤－資本收益益－凈現(xiàn)金流流A...AAA核心價值實實現(xiàn)步驟－價值鏈定定位－如何實現(xiàn)現(xiàn)核心價值確定戰(zhàn)略實實施階段－何時介入入－何時擴張張AAR&D,人力資源,資資本運營,國國際化,質量量,品牌……戰(zhàn)略展望在計劃的三個個層面上，戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃的缺缺失使經營計劃和作作業(yè)計劃的制制定、執(zhí)行、、評價與改進進缺乏依據經營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關系企業(yè)全局局的、為企業(yè)業(yè)設立總體目目標、確立企企業(yè)地位的籌籌劃定義從企業(yè)目前面面對的環(huán)境和和擁有的資源源出發(fā)，規(guī)定定對戰(zhàn)略計劃劃的落實措施施企業(yè)內部各部部門為實現(xiàn)經經營計劃而規(guī)規(guī)定的實施細細節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或或5年以下不超過1年側重關注本企業(yè)內部經營企業(yè)內部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃，使使之能貫徹執(zhí)執(zhí)行明晰各職能、、作業(yè)部門任任務、職責涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失資料來源：訪訪談缺乏連續(xù)性，，更多的注重重短期財務指指標不系統(tǒng)、不全全面戰(zhàn)略目標的不不明確使得公司和各各部門在發(fā)展上存在短期行行為，注重短期的財財務指標財務我們應向股東東們展示什么么？學習與成長如何保持和提提高能力?客戶為客戶帶來什什么?內部經營過程程哪些關鍵業(yè)務務我們應該建建立優(yōu)勢?目標目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃目標評估指標計劃客戶的合同成成為追求的最最終目標，不不能有效發(fā)掘掘潛在需求以滿足客戶目目前需要為要要求近期財務指標標相對比較重重視，但計劃劃制訂比較隨隨意，執(zhí)行約約束不強對不同業(yè)務的的資源配置建建立在短期財財務指標基礎礎上戰(zhàn)略目標不明明確公司的管理也也缺乏連續(xù)性性和穩(wěn)定性，，核心能力難難以得到持續(xù)續(xù)的培植和提提升，無法保保證可持續(xù)發(fā)發(fā)展不利于核心競競爭力的培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)過分著眼眼于捕捉市場場機會，對內內部資源能力力的培育關注注不夠對市場分析研研究不足，對對業(yè)務成功關關鍵因素認識識不夠缺乏對自身資資源和能力的的評估，對企企業(yè)存在的優(yōu)優(yōu)、劣勢缺乏乏統(tǒng)一認識內部管理的連連續(xù)性和穩(wěn)定定性不足，難難以持續(xù)圍繞繞核心競爭能能力的培養(yǎng)展展開工作問：你對公司司管理的連續(xù)續(xù)性和穩(wěn)定性性感到滿意嗎嗎？戰(zhàn)略規(guī)劃的缺缺失資料來源：調調查問卷六成員工對公公司管理的連連續(xù)性和穩(wěn)定定性不滿意，，如何保持公公司管理層的穩(wěn)定定性和政策的的連續(xù)性是增強員工信信心，保障公公司健康、穩(wěn)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)發(fā)展的關鍵目前，公司內內部在如何發(fā)發(fā)展的問題上上存在爭議，，“做強”與與“做大”的的關系尚未明明晰做“強強”是是做““大””的基基本前前提，，做強強之后后進一一步擴擴張，，才能能做大大”大““能促促”強強“，，企業(yè)業(yè)只有有又大大又強強，才才會具具備強強有力力的競競爭力力、驅驅動力力和抗抗風險險能力力在一定定的條條件下下，做做大與與做強強會發(fā)發(fā)生轉轉化，，即從從一種種狀態(tài)態(tài)轉化化到另另一種種狀態(tài)態(tài)，從從而實實現(xiàn)在在”大大“的的基礎礎上做做”強強“，，在””強““的基基礎上上做””大“““大””一般般是指指企業(yè)業(yè)規(guī)模模大，，主要要體現(xiàn)現(xiàn)在企企業(yè)的的總資資產、、營業(yè)業(yè)收入入、員員工人人數(shù)等等方面面，是是量的的概念念；“強““是指指企業(yè)業(yè)的競競爭力力強，，贏利利能力力強，，適應應市場場環(huán)境境變化化的能能力強強，是是質的的概念念。企企業(yè)核核心競競爭力力的高高低則則取決決于企企業(yè)競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略、、企業(yè)業(yè)體制制、人人力資資本、、研發(fā)發(fā)能力力、資資源規(guī)規(guī)劃和和經營營計劃劃等企企業(yè)內內部因因素，，也取取決于于企業(yè)業(yè)外部部是否否具有有強有有力的的市場場競爭爭結構構“大””與“強””衡量量標準準“大””與“強””的關系“做強強”與與”做做大““是相相互促促進、、良性性互動動的，，“大大”以以““強””為支支撐，，“強強”以以““大””作后后盾”大““并不不一定定代表表”強強“，，片面面追求求“做做大””，而而核心心能力力不強強，就就會缺缺乏持持續(xù)發(fā)發(fā)展的的后勁勁”做強強“與與”做做大““的關關鍵在在于能能否把把握好好轉化化的度度。如如果把把握得得恰到到好處處，就就會使使企業(yè)業(yè)在““強””與““大””的互互相轉轉化中中實現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)續(xù)發(fā)展展如何發(fā)發(fā)展？？通過內內部挖挖潛，，提高高技術術水平平，增增加產產品附附加值值，提提高企企業(yè)核核心競競爭力力？擴大規(guī)規(guī)模，，取得得規(guī)模模效益益，提提高市市場占占有率率和討討價還還價的的能力力？低制定新新戰(zhàn)略略測試試態(tài)度度內部利益相關者供應商股東銀行購買者政府外部利益相關者雇員管理人員其根源源在于于股東東、政政府等等利益益相關關者對對企業(yè)業(yè)的期期望沒沒有達達成共共識關鍵利利益相相關者者利益訴訴求宜昌市市政府府ＸＸＸＸＸ省省政府府清江公公司員工增加地地方稅稅收解決就就業(yè)問問題帶動產產業(yè)增增長精神利利益物質利利益由于企企業(yè)的的利益益關系系是相相互依依存的的，它它們各各自以以其他他的實實現(xiàn)互互為前前提。。所以以，它它們需需要一一種利利益和和諧，，一種種風險險性的的動態(tài)態(tài)性利利益平平衡和和長期期總體體利益益平衡衡資產的的安全全資產增增值利益相相關者者是指有有與公公司有有一定定利益益關系系的個個人或或組織織群體體，可可能是是公司司內部部的(如雇雇員)，也也可能能是公公司外外部的的(如如股東東或政政府)如何平衡？現(xiàn)階段段我們們需要要在““做強強”上上狠下下功夫夫，在在“做強強”的的基礎礎上謀謀求進進一步步“做做大””首先要要著力力塑造造自己己的核核心競競爭力力需要有有具前前瞻性性的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，它涉涉及人人才、、資本本、資資源、、品牌牌等不不同方方面需要具具有絕絕對號號召力力的文文化在很大大程度度上，，做強強意味味著專專業(yè)化化，企企業(yè)應應有專專業(yè)化化的人人才、、專業(yè)業(yè)化的的技術術、專專業(yè)化化的管管理模模式、、專業(yè)業(yè)化的的企業(yè)業(yè)形象象和在在專業(yè)業(yè)化基基礎上上的完完善的的科學學管理理體系系企業(yè)從從弱小小到強強大就就是要要持之之以恒恒地做做強在企業(yè)業(yè)發(fā)展展過程程中，，在大大多數(shù)數(shù)情況況下，，做強強在先先，做做大在在后，，并且且做強強貫穿穿于企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的整個個過程程之中中當企業(yè)業(yè)真正正做強強的時時候，，往往往是其其做大大的前前兆當前國國內許許多企企業(yè)的的發(fā)展展給我我們的的啟示示：““做強強”之之后可可以““做大大”，，而““做大大”以以后““做強強”難難易產生生急功功近利利的思思想，，并導導致各各種短短期行行為管理水水平和和管理理手段段的發(fā)發(fā)展跟跟不上上擴張張速度度，從從而導導致管管理混混亂，，管理理效率率低下下缺乏””做強強“的的支撐撐，必必將導導致包包袱累累累，，不堪堪重負負，陷陷入進進退失失據的的境地地當前，，ＸＸＸＸＸＸ“做做強””就是是要通過管管理創(chuàng)創(chuàng)新，，內部部挖潛潛，提提高核核心競競爭力力，提提高經經濟效效益，從而而增強強企業(yè)業(yè)的市市場競競爭能能力和和抗風風險能能力；；““做大大”就就是在在此基基礎上上擴展展運用用企業(yè)業(yè)核心心能力力，實實現(xiàn)企企業(yè)規(guī)規(guī)模的的擴張張盲目目““做做大大””的的弊弊端端”做做強強““的的重重要要性性如何做強建立立健健全全完完善善的的經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系是是實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司健健康康、、穩(wěn)穩(wěn)定定發(fā)發(fā)展展的的關關鍵鍵戰(zhàn)略略形形成成診斷斷成文文執(zhí)行行評估估擁有有完完善善經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系的的企企業(yè)業(yè)比比沒沒有有該該體體系系的的企企業(yè)業(yè)有有更更高高的的成成功功機機率率經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進8.評估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經營計劃1.內部因素分析3.行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒企業(yè)業(yè)未未來來的的轉轉型型也也必必須須在在確確認認自自身身戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的基基礎礎上上，，對對組組織織架架構構、、業(yè)業(yè)務務流流程程和和業(yè)業(yè)績績評評估估三三個個元元素素進進行行整整合合，，才才能能實實現(xiàn)現(xiàn)成成功功轉轉型型經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息息技技術術業(yè)績績評評估估業(yè)務務流流程程組織織架架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行戰(zhàn)略略診診斷斷組織織結結構構診斷斷運作作、、財財務務及營營銷銷診診斷斷人力力資資源源管理理診診斷斷企業(yè)業(yè)文文化化診斷斷組織織結結構構分分析析組織織運運作作分分析析組織織結結構構診診斷斷組織織是是為為了了實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標而而對對資資源源進進行行的的一一種種系系統(tǒng)統(tǒng)性性安安排排組織織結結構構的的本本質質是是員員工工的的分分工工協(xié)協(xié)作作體體系系組織織結結構構又又可可稱稱為為權權責責結結構構，，是是員員工工在在職職、、責責、、權權方方面面的的結結構構體體系系實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標標所所需需的的各各項項業(yè)業(yè)務務工工作作，，以以及及比比例例和和關關系系各管管理理層層次次的的構構成成，，即即縱縱向向結結構構各管管理理部部門門的的構構成成，，即即橫橫向向結結構構各層層次次、、各各部部門門在在權權力力和和責責任任方方面面的的分分工工及及相相互互關關系系組織織結結構構含含義義的的三三個個方方面面組織織結結構構是是實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標標的的一一種種手手段段職能能結結構構層次次結結構構部門門結結構構職權權結結構構公司司目目前前處處于于組組織織成成長長期期的的““督督導導””階階段段階段段五五：：成熟熟幼稚稚合作作階段段一一：：階段段二二：：階段段三三：：階段段四四：：大小組織織成成長長期期發(fā)展展階階段段變革革階階段段繁文文縟縟節(jié)節(jié)危危機機控制制危危機機領導導危危機機通過過創(chuàng)創(chuàng)造造成成長長通過過授授權權成成長長通過過協(xié)協(xié)調調成成長長通過過合合作作成成長長組織織規(guī)規(guī)模模創(chuàng)造造督導導授權權協(xié)調調自治治危危機機通過過督督導導成成長長ＸＸＸＸＸＸＸ組織織的的發(fā)發(fā)展展歷歷程程與與ＸＸＸＸＸＸＸＸ公公司司所所處處階階段段危機機？？與組組織織的的發(fā)發(fā)展展階階段段相相適適應應，，公公司司的的組組織織結結構構應應該該是是集集中中的的、、功功能能性性的的合作作管理理核核心心組織織結結構構管理理層層激激勵體體系系的的要點點階段段一一階段段二二階段段三三階段段四四階段段五五生產產和和銷銷售售非正正式式運營營效效率率集中中的的、、功功能能性性標準準和和成成本本中中心心工資資與與績績效效加加薪薪市場場擴擴展展分散散的的和和地地域域的的組織織整整合合一線線和和生生產產組組解決決問問題題和和創(chuàng)創(chuàng)新新方面面創(chuàng)造造督導導授權權協(xié)調調ＸＸＸＸＸＸＸ目目前前處處于于督督導導階階段段，，如如何何理理順順企企業(yè)業(yè)的的各各項項職職責責和和職職能能，，并并通通過過有有效效的的管管理理過過程程來來控控制制和和協(xié)協(xié)調調各各部部門門，，達達到到內內部部管管理理的的規(guī)規(guī)范范化化，，提提高高運運營營效效率率是是這這一一階階段段的的重重點點監(jiān)督督計劃劃和和投投資資中中心心利潤潤分分成成參與與共同同目目標標設設定定團隊隊獎獎金金所有有權權個人人獎獎金金匯報報和和利潤潤中中心心營銷銷績績效效控制制系系統(tǒng)統(tǒng)團隊隊矩矩陣陣高層層管管理理風格格個性性化化、、創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者者化化指令令授權權市場場研研究究、、新新產產品品開開發(fā)發(fā)、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃等等關關鍵鍵職職能能有有待待加加強強您問問：：如如何何評評價價公公司司需需要要加加強強的的職職能能的的緊緊迫迫程程度度？？戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃雖然然有有專專門門的的研研發(fā)發(fā)部部門門，，研研發(fā)發(fā)組組織織模模式式不不成成熟熟，，多多數(shù)數(shù)靠靠分分廠廠技技術術人人員員自自發(fā)發(fā)開開展展技技術術革革新新研發(fā)發(fā)力力量量薄薄弱弱，，只只有有兩兩個個專專業(yè)業(yè)人人員員從從事事技技術術情情報報、、研研發(fā)發(fā)組組織織等等工工作作研發(fā)發(fā)的的職職能能發(fā)發(fā)揮揮不不足足，，研研發(fā)發(fā)信信息息來來源源單單一一，，缺缺乏乏必必要要的的市市場場調調研研，，致致使使研研發(fā)發(fā)工工作作與與市市場場需需求求銜銜接接不不夠夠在機機構構設設置置中中，，對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃職職能能沒沒有有給給予予足足夠夠的的重重視視，，企企業(yè)業(yè)管管理理部部更更多多是是從從事事日日常常的的經經營營計計劃劃工工作作面對對劇劇烈烈的的市市場場變變化化，，雖雖然然銷銷售售部部門門承承擔擔了了一一部部分分市市場場職職能能，，但但由由于于重重視視度度不不夠夠并并缺缺少少專專業(yè)業(yè)人人才才，，對對市市場場缺缺乏乏深深度度的的把把握握市場場調調研研能能力力偏偏弱弱，，沒沒有有客客觀觀進進行行營營銷銷機機會會分分析析和和市市場場機機遇遇的的研研究究和和選選擇擇，，難難以以為為營營銷銷決決策策和和研研發(fā)發(fā)決決策策提提供供支支持持資料料來來源源：：問問卷卷調調查查、、內內部部訪訪談談市場場職職能能研發(fā)發(fā)職職能能財務務中中心心組組織織結結構構、、崗崗位位設設置置及及現(xiàn)現(xiàn)存存問問題題財務務管管理理部部崗位位劃劃分分過過細細，，工工作作量量不不夠夠飽飽滿滿人員員工工作作經經驗驗欠缺缺，綜合合素素質質較較低低會計計核核算算職職能能發(fā)發(fā)揮揮尚尚好好，，成成本本管管理理粗粗糙糙財務務管管理理職職能能發(fā)發(fā)揮揮不不足足內部部審審計計職職能能缺缺失失定員員：：19人財務務總總監(jiān)監(jiān)資金金管管理理部部經經理理財務務管管理理部部經經理理（1人））（1人））（1人））資金金管管理理部部融資資是是主主要要工工作作，，融融資資渠渠道道單單一一總經理助助理兼任任資金管管理部經經理，造造成匯報報關系不不清晰1人內部結算算資金主管管出納員成本主管管昌順主管管ＸＸＸＸＸ主管銷售主管管費用會計計材料員程序員1人長絲主管管FDY專管短纖主管管聚合主管管動力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人總經理助助理兼行政中心心組織結結構、崗崗位設置置及現(xiàn)存存問題說明：有有1人離職，，1人調走行政總監(jiān)監(jiān)人力資源源部經理理辦公室主主任（1人）（1人）（1人）問題評述述辦公室雖雖然充分分發(fā)揮了了外聯(lián)和和后勤作作用，但但協(xié)調、、上傳下下達等行行政管理理職能發(fā)發(fā)揮不足足辦公室冗冗員較多多，人員員素質參參差不齊齊，存在在嚴重的的因人設設崗現(xiàn)象象人力資源源部更多多的是人人事工作作，其職職能沒有有充分發(fā)發(fā)揮招聘缺乏乏系統(tǒng)的的規(guī)劃與與計劃，，其工作作僅僅只只是處于于“招人人”階段段培訓工作作缺乏系系統(tǒng)性，，只有新新人入職職培訓等等簡單項項目績效考核核管理職職能部分分被分散散到企業(yè)業(yè)管理部部沒有建立立企業(yè)員員工的職職業(yè)發(fā)展展體系定員：37人培訓主管管文秘科安全保衛(wèi)衛(wèi)科公關接待待科總務科1人1人1人2人9人9人8人工程維修修科2人薪酬主管管考核主管管營銷中心心組織結結構、崗崗位設置置及現(xiàn)存存問題營銷總監(jiān)監(jiān)昌順公司司進出口部部物流管理理部采購供應應部11人（1人）5人97人5人問題評述述沒有專門門的市場場研究部部門，由由銷售經經理兼任任，職能能發(fā)揮不不足銷售預測測體系不不健全，，臨時訂訂單大量量存在，，造成生生產、采采購工作作的不均均衡職能劃分分過細，，物流管管理部單單獨設立立，提高高了專業(yè)業(yè)化程度度，但協(xié)協(xié)調的難難度加大大，加劇劇了部門門間的矛矛盾物流管理理部內部部缺乏必必要的監(jiān)監(jiān)控手段段，易造造成“黑黑箱”操操作將采購職職能配置置在營銷銷中心而而不是生生產中心心，造成成兩者協(xié)協(xié)調環(huán)節(jié)節(jié)多，協(xié)協(xié)調難度度大總經理兼兼任營銷銷總監(jiān)，，易陷入入事務性性工作中中，影響響總經理理職能的的充分發(fā)發(fā)揮定員：118人正式員工工為36人，其它它為臨時時工或農農民工備品、備備件、輔輔料的采采購主原材料料的采購購及產品品的出口口營銷助理理暫缺由總總經理兼兼任生產中心心及技術術中心組組織結構構、崗位位設置及及現(xiàn)存問問題問題評述述技術開發(fā)發(fā)部人員員較少，，技術開開發(fā)量薄薄弱生產技術術助理的的匯報關關系設計計，容易易導致多多頭領導導生產副總總與總工工之間在在職責履履行過程程中產生生職責交交叉技術研發(fā)發(fā)采取的的項目組組的形式式在人員員組成、、職責設設置、流流程等方方面有待待加強生產中心心定員：：631人（未包括括技術開開發(fā)部））資料來源源：內部部訪談技術中心定員員：59人（包括技技術開發(fā)發(fā)部）生產副總總總工程師師生產技術術助理動力分廠廠52人FDY分廠83人聚合分廠廠101人人長絲分廠廠281人人短纖分廠廠90人質量管理理部57人生產管理理部9人設備管理理部14人技術開發(fā)發(fā)部2人（1人））（1人））（1人））組織結構構診斷戰(zhàn)略診斷斷組織結構構診斷運作、財財務及營銷診診斷人力資源源管理診斷斷企業(yè)文化化診斷組織結構構分析組織運作作分析目前，高高層管理理者中存存在著一一些問題題……很多成功功企業(yè)的的經驗表表明企業(yè)業(yè)中都需需要有一一個核心心，而且且只有一一個核心心一個優(yōu)秀的核心就是一個優(yōu)秀的團隊，他們將用一個聲音告訴利益相關者：我們未來的發(fā)展方向；我們目前的問題；我們的解決方案。公司內部外部環(huán)境境核心副總副總一般員工部長主任主任經理一般員工經理清晰的目目標相關的技技能一致的承承諾相互的信信任良好的溝通談判技能能內部支持持恰當?shù)念I領導外部支持持有效的團團隊缺少了核核心高層層管理團團隊也就就缺少了了凝聚力力，個人人的最優(yōu)優(yōu)無法保保證整體體最優(yōu)決策策分工工協(xié)調調決策程序序：沒有有一套程程序可依依，有時時甚至無無法形成成決策；；決策權限限：沒有有按照組組織的層層級劃分分決策權權限或沒沒有按照照劃分的的決策權權限去做做，該做做主不做做主，不不該做主主強做主主。職責沒有有固化下下來，更更多的是是約定俗俗成。缺乏有效效的溝通通，經營營管理信信息共享享性較差差，目標標和任務務滯留在在某一部部門或個個人，使使得經營營管理信信息在高高層傳遞遞缺乏效效率。企業(yè)管理理是系統(tǒng)統(tǒng)性很強強的工作作，個體體最優(yōu)不不一定導導致整體體最優(yōu)。。在組織織處于督督導階段段，企業(yè)業(yè)剛剛重重組完成成，尚未未取得投投資人的的完全信信任之下下，建設設一個高高效、民民主、有有凝聚力力的管理理團隊尤尤為重要要。監(jiān)督督重大經營營決策需需要集體體智慧，，需要內內部監(jiān)督督和責任任的集體體承擔。。資料來源源：內部部訪談越級匯報報和多頭頭指揮是是其重要要表現(xiàn)結果：降低中層層管理人人員的威威信損害管理理者在員員工中的的整體形形象五成以上上的被調調查對象象認為公公司在日日常管理理中，上上下級間間的指令令和匯報報存有越越級現(xiàn)象象資料來源源：問卷卷調查、、內部訪訪談問：公司司在日常常管理中中，上下下級間的的指令和和匯報是是否存有有越級現(xiàn)現(xiàn)象？多頭指揮揮和越級級管理造造成指揮揮系統(tǒng)低低效緊急情況況，無法法找到直直接上級級，不立立即處理理會造成成嚴重損損失；直接下級級不聽從從指揮，，拒絕服服從；下級無力力完成工工作，準準備取締締其職務務時；必要時的的整體指指揮。實行首腦腦負責制制，公司司及每個個部門，，只能確確定一個個人負總總責，實實行全權權指揮。。正職領導導副職，，由正職職確定副副職的分分工管理理范圍并并授予權權力。直接上級唯一一，每個部門門和每個人只只能接受一個個直接領導，，并對其負責責和報告工作作。一級管理一級級，實行逐級級指揮和逐級級負責，一般般情況下不得得越級。破壞了組織統(tǒng)統(tǒng)一指揮的原原則，多頭指指揮，下級將將無所適從，，管理混亂不不可避免，會會削弱下級對對本部門的責責任感和積極極性。上級過多干預預下級的職責責范圍，導致致授權不嚴肅肅，下級不能能真正獨立承承擔責任，不不能更好界定定責任，讓能能力強的員工工積極性發(fā)揮揮不夠，能力力差的員工反反而受到保護護。允許越級指揮揮的情況相關問題相關分析在公司的生產產運作過程中中，由于責任任不明確，造造成各部門不不知“該不該該做？”“應應做到什么程程度？”。于于是就產生了了部門間協(xié)調調的矛盾！而而靠爭吵或上上級協(xié)調來解解決問題是不不夠的，必須須有完善的管管理機制來解解決！在公司的組織織運作中，各各部門之間的的責任界定不不清，有待進進一步梳理與與完善問：在需要相相關部門合作作的事務中，，您認為各部部門之間的職職責界定的如如何？資料來源：調調查問卷、內內部訪談有四成的調查查對象認為在在需要相關部部門合作的事事務中，各部部門之間的職職責界定得明明確！生產管理部與與辦公室之間間：關于特殊工種種培訓的問題題設備管理部與與企業(yè)管理部部：關于技改立項項的問題（分分廠不知道技技改方案該報報給誰，最后后只好放棄））示例：部門間職責界界定不清導致致了推諉扯皮皮現(xiàn)象的發(fā)生生示意圖生產中心行政中心財務中心研發(fā)中心職責明確職責明確職責明確推諉地帶職責明確推諉地帶職責明確營銷中心推諉地帶推諉地帶僅有不足6%的被調查對象象認為在工作作中沒有推諉諉現(xiàn)象問：部門間是是否存在推諉諉或扯皮現(xiàn)象象？資料來源：調調查問卷增加溝通成本本辦事效率低下下影響員工關系系消極的企業(yè)文文化職責過界破壞壞了分工協(xié)作作體系，增加加了協(xié)調難度度問：在需要相相關部門合作作的事務中，，您認為各部部門間已界定定職責的執(zhí)行行情況怎樣？？（不包括一一般員工）高層管理者的的各自為政，，職責不清，，對管理缺乏乏重視并對執(zhí)執(zhí)行不到位采采取放任態(tài)度度是已界定的的職責在執(zhí)行行時過界的主主要原因問：如果存在過過界的現(xiàn)象象，您認為為各部門職職責過界的的原因是什什么？職責過界會會導致：個別強勢部部門的出現(xiàn)現(xiàn)破壞分工協(xié)協(xié)作體系，，影響了效效率影響管理者者及員工的的積極性資料來源：：調查問卷卷36%的被被調查者認認為在需要要相關部門門合作的事事務中，各各部門已界界定的職責責在執(zhí)行時時經常過界界職能部門的的工作效率率較低，嚴嚴重影響了了業(yè)務單位位工作的開開展問：你是如如何看待職職能部門的的辦事效率率的？另有調查顯顯示：有六成多的的被調查者者認為職能能部門的工工作效率對對本部門的的工作造成成了比較大大甚至非常常大的影響響，其中影響響比較大的的職能分別別是：財務務管理、采采購管理和和行政管理理只有8.52%的被調查者者認為職能能部門的辦辦事效率比比較高。采購公司基礎設設施人力資源源管理技術開發(fā)內部后勤服務生產經營營外部后后勤市場銷售利潤潤利潤潤輔助活動基本活動動企業(yè)的每項項生產經營營活動都可可以創(chuàng)造價價值，這些些相互關聯(lián)聯(lián)的活動便便構成了創(chuàng)創(chuàng)造價值的的一個動態(tài)態(tài)過程，它它可以形成成企業(yè)最優(yōu)優(yōu)化及協(xié)調調的競爭優(yōu)優(yōu)勢。職能能部門的支支持活動的的效率低下下，將嚴重重影響基本本活動的開開展，從而而降低企業(yè)業(yè)整體的運運營效率和和競爭力資料來源：：調查問卷卷問：您認為為影響工作作效率的主主要環(huán)節(jié)體體現(xiàn)在哪些些管理職能能？注：分分廠生產工工人/一般般人員未計計入統(tǒng)計職能部門的的現(xiàn)有人員員素質、能能力與崗位位職責不匹匹配問：你如何何看待職能能部門各崗崗位職責與與現(xiàn)有人員員素質、能能力間的匹匹配度？職能支持包包括：職能管理：：對公司資源源進行日常常管理，如如財務資源源、人力資資源和信息息資源的計計劃、調配配和優(yōu)化。。經營管理：：對下屬企業(yè)業(yè)進行分類類、分行業(yè)業(yè)歸口管理理，負責某某一部分資資源橫向整整合；信息咨詢：：提供咨詢論論證等決策策支持工作作，除信息息外不掌握握控制其他他任何資源源，如戰(zhàn)略略規(guī)劃部門門。只有34%被調查者認認為職能部部門各崗位位職責與現(xiàn)現(xiàn)有人員素素質和能力力基本匹配配雖然大部分分員工的受受教育程度度很高，但但是其知識識結構并不不適合職能能管理崗位位，很多是是理工專業(yè)業(yè)畢業(yè)，原原來在各分分廠從事技技術工作，，后來從事事的職能管管理，缺少少專業(yè)經驗驗，同時后后期缺乏針針對性的培培訓，所以以提供職能能支持有些些力不從心心。資料來源：：問卷調查查單向行為，，被動狀態(tài)態(tài)雙向行為，，主動狀態(tài)態(tài)員工對上級級負責而不不是對流程程和結果負負責崗位B員工對上級級負責的特特點：1、被動完成成規(guī)定工作作，不關心心前后環(huán)節(jié)節(jié)。2、僅僅對上上級負責，，只考慮完完成與否，，不關注最最終結果。。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責要求業(yè)績要求完成本職上級輸出索取信息等待輸出要求反饋員工對業(yè)務務流程負責責的特點：：1、主動完成成工作，主主動關心前前后環(huán)節(jié)的的工作，對對上是拉動動者，對下下是推動者者。2、不僅對上上級負責，，且對業(yè)務務流程負責責，關注最最終效果。。主動與被動團結協(xié)作與與各自為政政差別：職責要求業(yè)績要求完成本職拉動推動業(yè)業(yè)務流程上上下環(huán)節(jié)我們需要每每位員工都都作發(fā)動機機，而不是是螺絲釘經過幾次變變革，人員員已經得到到精減，但但依然存在在人浮于事事的現(xiàn)象問：您認為為哪些部門門中存在人人浮于事的的現(xiàn)象比較較突出？資料來源：：問卷調查查、內部訪訪談訪談實錄：：“職能部門門最輕閑，，上班時看看報紙、喝喝茶，下班班就回家””“我們這是是苦樂不均均，有的忙忙死，有的的閑死”“現(xiàn)在，工工作量并不不飽滿，閑閑的沒事有有的就看書書，準備考考研”問卷顯示：：辦公室、、財務管理理部人浮于于事的現(xiàn)象象比較突出出經過機構精精減，公司司的總人數(shù)數(shù)已由2002年1000人人左右，減減少到850人，其其中中層干干部由47人減少為為23人橫向溝通不不暢的問題題在公司較較為突出問：請評價價一下公司司的內部溝溝通情況（（對數(shù)據項項進行賦值值：暢通賦賦予1、一般賦予予0、不暢通賦賦予－1，選擇了中中層以上人人員進行統(tǒng)統(tǒng)計）在對內部溝溝通評價上上，部門間間的溝通及及高層間的的溝通不太太暢通。相關分析在工作中，，大部分被被調查對象象認為橫向向溝通不是是很暢通，，表明溝通通的渠道與與方式存在在問題組織內部的的溝通情況況好壞直接接影響到組組織整體的的工作效率率與工作氛氛圍，良好好高效的內內部溝通是是優(yōu)秀組織織的重要標標志之一訪談實錄：：“一旦出現(xiàn)現(xiàn)問題，不不是去找相相關的人員員解決，而而是找上級級，可能上上級又會去去找上級，，沒有人第第一反應想想到的是解解決問題，，除了老總總！”“高層之間間溝通很少少，今年總總經理辦公公會只開過過一次”資料來源：：問卷調查查、內部訪訪談部門對口人人員協(xié)調不不力，信息息傳遞慢，，對運營效效率造成損損害部門間對口口人員協(xié)調調不力導致致橫向聯(lián)系系常處于倒倒U字型溝通模模式倒U字型的溝通通模式不僅僅效率低下下，而且在在反饋問題題的過程中中，容易使使信息失真真，使問題題得不到最最佳解決倒U字型的溝通通使領導經經常陷入事事務性工作作一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門問：在需要要相關部門門協(xié)調事務務時，您通通常會怎么么做？在部門之間間出現(xiàn)協(xié)調調問題時有有四成左右右的被調查查者認為需需要向自己己的上級反反映根據以上分分析，我們們認為公司司目前面臨臨的主要問問題是——管理執(zhí)行力力偏弱訪談后我們們發(fā)現(xiàn)：公司先后制制訂成文的的制度不少少，但真正正知道有多多少制度，，并且對制制度比較了了解的員工工相對不多多；大多數(shù)部門門，對制度度本身不清清楚，或者者按照習慣慣做法進行行，制度還還是在文件件上。目前的組織織與制度中中存在的最最大問題是是制度執(zhí)行行不到位、、各部門協(xié)協(xié)調不暢，，缺乏橫向向溝通以及及制度不完完善公司內部存存在一定責責任推諉現(xiàn)現(xiàn)象多頭指揮，，指揮不暢暢資料來源：：調查問卷卷、內部調調研1.指揮系統(tǒng)不不暢，越級級指揮、越越級匯報。。2.部門目目標與企業(yè)業(yè)目標沒有有統(tǒng)一3.職責不不清，橫向向溝通困難難，存在內內部責任推推諉現(xiàn)象4.制度貫貫徹緩慢，，推進困難難管理執(zhí)行力力弱的表現(xiàn)現(xiàn)：管理執(zhí)行力力是公司管管理運營的的基本功，，是公司整整體管理狀狀態(tài)的直接接體現(xiàn)，必必須予以重重視和強化化管理執(zhí)行力力弱的危害害管理執(zhí)行力力弱，使得得公司經營營管理水平平提升緩慢慢，管理制制度推行困困難；使得得公司缺乏乏有效的管管理經驗沉沉淀。迄今今為止，公公司在生產產經營主價價值鏈上仍仍然存在大大量扯皮現(xiàn)現(xiàn)象，管理理模式不成成熟，無法法在規(guī)模進進一步擴大大時進行復復制，加大大了公司未未來擴張中中的管理風風險。管理執(zhí)行力力弱，直接接導致工作作任務難以以按期、有有效完成，，運營效率率受到嚴重重影響。管理執(zhí)行力力弱，會導導致公司對對于客戶、、合作方以以及相關外外圍社會關關系部門的的響應速度度下降，導導致公司對對外合作環(huán)環(huán)境惡化，，從而使得得公司缺乏乏良性的社社會環(huán)境支支持，運作作難度提高高，管理成成本上升。。企業(yè)管理執(zhí)執(zhí)行力弱的的原因總體體上講，是是形成的過過程中缺乏乏保障系統(tǒng)統(tǒng)，另外背背后還有三三類深層次次的原因管理執(zhí)行力力形成的各各環(huán)節(jié)上的的原因環(huán)節(jié)背后的的原因外部環(huán)境公司的文化化基礎高層管理團團隊的組合合指令信息的的傳遞制度的形成成制度的推行行執(zhí)行效果檢檢查制度的更新新和完善外部環(huán)境公司目前雖雖然也有很很多制度，，但制度形形成過程不不系統(tǒng)制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境資料來源：：調查問卷卷、內部調調研問：你認為為公司的管管理制度健健全嗎？制度殘缺，，沒有形成成一個有效效的制度系系統(tǒng)，同時時，制度之之間的相互互匹配也存存在問題。。比如財務務管理、生生產管理的的相關制度度。有的制度訂訂得太寬泛泛，出現(xiàn)漏漏洞，或者者訂的不符符實際，無無法執(zhí)行。。只有不到四四成的被調調查對象認認為公司的的管理制度度是基本健健全的制度的推行行缺乏管理理者的支持持與合適的的評價、激激勵機制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境問：您認為為公司的管管理制度是是否能得到到嚴格的執(zhí)執(zhí)行？有63%的調查對象象認為公司司的管理制制度得不到到嚴格執(zhí)行行資料來源：：問卷調查查、內部調調研公司管理制制度是公司司的法度，，如果“無無法可依””或“執(zhí)法法不嚴”則則是典型的的人治，高高層管理者者不能以身身作則，率率先打破制制度，如此此上行下效效，導致制制度成為““一紙空文文“另外缺少合合適的評價價和激勵機機制，使得得公司中層層對推行規(guī)規(guī)范化管理理缺乏積極極性和主動動性，使得得員工產生生一想到推推行規(guī)范化化管理就是是扣錢和束束縛工作行行為的錯誤誤思想，從從而對推行行規(guī)范化管管理產生逆逆反心理制度執(zhí)行不不嚴也表明明ＸＸＸＸＸ公司規(guī)章章制度的執(zhí)執(zhí)行方法有有待改進績優(yōu)公司作作法ＸＸＸＸ公公司作法執(zhí)行步驟分分解設置里程碑碑階段性評估估信息反饋退出機制設置責任人人利用甘特圖圖等工具進進行工作分分解，每個個工作環(huán)節(jié)節(jié)細化到人人，有明確確的時間表表里程碑時刻刻，目標非非常具體、、明確各項工作落落實到人，，明確各人人職責對信息反饋饋有明確規(guī)規(guī)定，執(zhí)行行過程中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題題迅速反饋饋評估方法與與標準客觀觀，有專門門人員從事事評估不合理的政政策明確退退出執(zhí)行缺乏工作分分解，缺乏乏時間表里程碑不明明確責任人職責責不明沒有正式的的信息反饋饋規(guī)定階段性評估估做的比較較少，評估估指標不太太明確以不了了之之的方式退退出VSVSVSVSVSVS制度執(zhí)行缺缺乏監(jiān)督檢檢查機制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度的執(zhí)行行缺乏強有有力的監(jiān)督督落實機制制對制度落實實效果的考考核力度不不夠，執(zhí)行行與否與員員工利益的的關聯(lián)度較較低。問：你對公公司的監(jiān)察察機制感到到滿意嗎？？只有12.5％的被調查查者認為公公司目前的的監(jiān)察機制制令人滿意意建立專門的的監(jiān)察崗位位或部門，，授予相應應的職權，，并將制度度的執(zhí)行與與考核相聯(lián)聯(lián)系。資料來源：：調查問卷卷、內部調調研制度沒有得得到及時的的更新完善善制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度更新不不及時，不不能根據公公司的發(fā)展展及時修改改并下發(fā)執(zhí)執(zhí)行；部分制度不不夠完善，，不能適應應公司業(yè)務務發(fā)展的要要求。訪談實錄：：“制度不適適應環(huán)境的的變化，比比如差旅費費報銷標準準，97年年定的標準準現(xiàn)在還用用，所以不不愿意出差差”“制定的一一些規(guī)章制制度不現(xiàn)實實，反饋后后不理睬””資料來源：：內部調研研缺少制度管管理、規(guī)范范管理的文文化基礎，，員工缺乏乏制度意識識和責任感感分析：多年的國企企作風的延延續(xù)，重人人情輕“法法制”的工工作意識阻阻礙了公司司現(xiàn)行制度度的推行，，同時使員員工習慣于于憑感覺行行事，缺乏乏制度意識識“多一事不不如少一事事”的觀念念大量存在在，遇事不不敢管也不不想管，缺缺乏應有的的責任感，，任憑違反反制度的事事情發(fā)生，，企業(yè)的規(guī)規(guī)章制度在在責任感的的缺失下逐逐漸弱化管理者是企企業(yè)文化身身體力行者者，他的行行為方式對對員工有強強烈的示范范效應，領領導對企業(yè)業(yè)運行規(guī)則則的破壞，，將成為下下一級人員員效仿的對對象，管理理執(zhí)行力在在這種“榜榜樣”的作作用下不斷斷受到損害害制度度背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎礎高層層管管理理團團隊隊的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞高層層管管理理團團隊隊內內部部溝溝通通、、協(xié)協(xié)調調不不夠夠，，整整體體作作戰(zhàn)戰(zhàn)能能力力表表現(xiàn)現(xiàn)不不足足分析析：：高層層管管理理團團隊隊在在人人員員素素質質、、性性格格、、技技能能方方面面尚尚未未形形成成均均衡衡結結構構，，如如何何建建立立一一支支高高效效率率的的高高層層管管理理團團隊隊，，并并使使高高層層團團隊隊之之間間責責任任明明晰晰、、協(xié)協(xié)調調工工作作是是公公司司面面臨臨的的重重要要問問題題之之一一。。環(huán)節(jié)節(jié)背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎礎高層層管管理理團團隊隊的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞絕對對不不能能忽忽視視的的工工作作———人員員的的配配置置：：主要要管管理理人人員員的的配配置置應應充充分分考考慮慮高高層層團團隊隊之之間間的的匹配配性性和和能能否否協(xié)協(xié)同同工工作作。指揮揮鏈鏈存存在在越越級級現(xiàn)現(xiàn)象象導導致致指指令令信信息息傳傳遞遞不不暢暢分析析：：公司司缺缺乏乏穩(wěn)穩(wěn)定定的的組組織織結結構構，，導導致致指指揮揮鏈鏈經經常常變變化化；；公司司橫橫向向溝溝通通渠渠道道不不暢暢，，導導致致部部門門間間協(xié)協(xié)調調難難度度較較大大；；公司司內內部部信信息息傳傳遞遞渠渠道道單單一一，，越越級級指指揮揮、、越越級級匯匯報報現(xiàn)現(xiàn)象象的的存存在在，，使使得得處處于于基基層層和和中中層層的的員員工工漠漠視視制制度度，，使使得得制制度度執(zhí)執(zhí)行行變變形形，，實實施施不不力力。。環(huán)節(jié)節(jié)背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎礎高層層管管理理團團隊隊的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞運作作管管理理診診斷斷戰(zhàn)略略診診斷斷組織織結結構構診斷斷運作作、、財財務務及營營銷銷診診斷斷人力力資資源源管理理診診斷斷企業(yè)業(yè)文文化化診斷斷運作作管管理理營銷銷管管理理財務務管管理理公司司近近兩兩年年開開發(fā)發(fā)出出了了一一些些新新產產品品，，對對提提升升公公司司效效益益起起到到了了一一定定的的作作用用，，但但也也存存在在不不足足之之處處公司司2002年年開開發(fā)發(fā)的的75/72W系列列產產品品已已成成為為公公司司2003年年的的主主要要產產品品之之一一公司司產產品品種種類類增增多多，，增增強強了了公公司司適適應應市市場場的的能能力力公司司新新產產品品開開發(fā)發(fā)向向深深度度發(fā)發(fā)展展，，投投入入資資金金開開發(fā)發(fā)效效益益比比較較好好的的堿堿溶溶性性切切片片2003年年公公司司新新產產品品銷銷售售收收入入較較2002年年下下降降很很大大公司司投投入入資資金金比比較較多多的的堿堿溶溶性性切切片片沒沒有有實實現(xiàn)現(xiàn)預預期期的的效效益益2002年年開開發(fā)發(fā)的的1.33*38短短纖纖由由于于效效益益不不好好，，已已不不再再生生產產資源源來來源源：：內內部部訪訪談談、、內內部部數(shù)數(shù)據據統(tǒng)統(tǒng)計計優(yōu)點點不足足信息息來來源源渠渠道道不不暢暢，，新新產產品品開開發(fā)發(fā)缺缺乏乏思思路路市場場考考察察銷售售公公司司相關關部部門門自我我收收集集技術術開開發(fā)發(fā)部部門門和朋朋友友聊聊天天、、外外面面看看到到、、畫畫報報和和專專業(yè)業(yè)的的雜雜志志、、網網絡絡搜搜尋尋同行行的的產產品品和和技技術術交交流流會會、、到到其其他他廠廠家家考考察察、、調調查查等等渠道道具體體的的途途徑徑效果果客戶戶調調查查、、競競爭爭對對手手的的信信息息、、質質量量等等信信息息反反饋饋和和整整理理、、買買樣樣品品等等生產產部部門門的的技技術術和和質質量量情情況況的的分分析析報報告告、、專專業(yè)業(yè)信信息息收收集集執(zhí)行行程程度度由于于營營銷銷部部門門只只滿滿足足于于現(xiàn)現(xiàn)有有產產品品的的銷銷售售，，對對新新產產品品開開發(fā)發(fā)不不予予關關心心，，技技術術開開發(fā)發(fā)部部自自身身對對市市場場的的考考察察也也不不足足，，導導致致其其信信息息來來源源十十分分單單一一，，輸輸入入不不足足，，對對市市場場需需求求很很難難把把握握，，產產生生的的創(chuàng)創(chuàng)意意往往往往都都是是基基于于技技術術的的先先進進性性考考慮慮，，而而非非滿滿足足市市場場需需求求。。訪談中中了解解到：：“產產品開開發(fā)的的最初初設想想往往往來自自于生生產部部門，，營銷銷部門門對新新產品品開發(fā)發(fā)基本本沒有有提供供什么么信息息”資源來來源：：訪談談一般好差好好一般差差在研發(fā)