企業(yè)戰(zhàn)略管理之家樂福戰(zhàn)略管理

家樂福家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略分析宏觀戰(zhàn)略分析行業(yè)戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析宏觀戰(zhàn)略分析---------積極協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系；迎合當(dāng)?shù)亓?xí)俗和社會(huì)文化；在物流體系中引進(jìn)了信息技術(shù)建立起以DSS和EDI系統(tǒng)（家樂福對(duì)地方政策敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的各地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，家樂福高層非常注重與地方政府保持良好的溝通，順應(yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。）㊣家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略分析行業(yè)戰(zhàn)略分析--------“十字路口”，“享受優(yōu)惠”和“共租”的優(yōu)勢(shì)；“一次購(gòu)足”，“免費(fèi)停車”，和“貨品新鮮”的購(gòu)物樂趣；采用組合供應(yīng)商物流系統(tǒng)的方法，推出ECR計(jì)劃（家樂福選址的第一原則：“十字路口”，這已成為家樂福區(qū)別以其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大特點(diǎn)，也是它之所以能快度擴(kuò)張的重要條件之一。家樂福采用了“一次購(gòu)足”極大節(jié)省了顧客的購(gòu)物時(shí)間，使顧客從賣場(chǎng)得到購(gòu)物樂趣促使賣場(chǎng)為顧客提供更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。家樂福還設(shè)置了大量免費(fèi)停車位并給顧客免費(fèi)停車和低價(jià)加油。

㊣家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析--------國(guó)外市場(chǎng)支撐及其聯(lián)盟,標(biāo)準(zhǔn)化管理（家樂福已經(jīng)在全球開設(shè)了9000多家分店。其全球的網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成了以“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”搭配合理的戰(zhàn)略布局。）㊣㊣㊣因此，我們可以看到家樂福的戰(zhàn)略目標(biāo)是從服務(wù)于大眾出發(fā),為擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和賺取利潤(rùn)積極地服務(wù)于顧客。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和建議超大規(guī)模策略低廉價(jià)格策略本土化策略聯(lián)盟策略業(yè)態(tài)選擇策略市場(chǎng)定位策略超大規(guī)模策略大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購(gòu)中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢(shì)，從而降低成本，另外，家樂福的經(jīng)營(yíng)品種規(guī)模大繁多。充分體現(xiàn)了：一站式購(gòu)物“的理念。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和建議㊣低廉價(jià)格策略低價(jià)格是家樂福的一大法寶。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，其次，家樂福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速，可以大大降低資金的成本。第四，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。最后，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品，才能時(shí)時(shí)保持低價(jià)。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和建議㊣本土化策略本土化策略已已成為家樂福福向全世界延延伸的一項(xiàng)重重要策略。家家樂福特別重重視其分店的的本土化工作作，從員工到到商品采購(gòu)再再帶貨架的陳陳列等，都在在積極地實(shí)行行本土化。家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略選擇和和建議㊣聯(lián)盟策略家樂福在進(jìn)入入新的地區(qū)時(shí)時(shí)，都會(huì)積極極地尋找當(dāng)?shù)氐赜薪?jīng)驗(yàn)的零零售商并與之之建立良好的的協(xié)和關(guān)系。。家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略選擇和和建議㊣業(yè)態(tài)選擇策略略業(yè)態(tài)選擇上，，“家樂?！薄敝饕捎玫牡氖谴笮统惺兄械闹髁I(yè)業(yè)態(tài)一大賣場(chǎng)場(chǎng)。這種以天天天低價(jià)為明明顯特征的廉廉價(jià)量販店，，非常適合像像處于高速發(fā)發(fā)展期的中國(guó)國(guó)。大賣場(chǎng)的的廉價(jià)性曾打打壓了零售業(yè)業(yè)的多數(shù)百貨貨商店，又在在綜合性上制制約了剛剛發(fā)發(fā)展起來(lái)的中中小型連鎖超超市，這就是是“家樂?！薄钡某晒χ幪帯＜覙犯Ｆ髽I(yè)的的戰(zhàn)略選擇和和建議㊣市場(chǎng)定位策略略“家樂?！贝蟠笮统?jí)市場(chǎng)場(chǎng)的目標(biāo)顧客客鎖定為大中中城市的中產(chǎn)產(chǎn)階級(jí)家庭。。“家樂?！薄惫驹谶M(jìn)入入中國(guó)所作的的分析報(bào)告中中指出：中國(guó)國(guó)最大的消費(fèi)費(fèi)群體是新生生的中產(chǎn)階級(jí)級(jí)，人數(shù)大約約為1.5億億，年收入在在1500——3000美美元之間，容容易接受新產(chǎn)產(chǎn)品，這是““家樂?！卑l(fā)發(fā)展的顧客基基礎(chǔ)。家樂福未來(lái)的的發(fā)展需要注注意問題㊣家樂福未來(lái)的的發(fā)展需要注注意問題商品的質(zhì)量問問題與供應(yīng)商的關(guān)關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威威脅商品的質(zhì)量問問題家樂福在未來(lái)來(lái)的發(fā)展中要要注意改變銷銷售理念，不不僅要價(jià)低而而且要物美。。家樂福應(yīng)該該充分意識(shí)到到過(guò)低的價(jià)格格要求和過(guò)高高的進(jìn)貨條件件，會(huì)使商品品的質(zhì)量成為為大問題。此此外，作為現(xiàn)現(xiàn)代零售業(yè)的的佼佼者，應(yīng)應(yīng)該培養(yǎng)起誠(chéng)誠(chéng)信意識(shí)，意意識(shí)到與消費(fèi)費(fèi)者的互信是是企業(yè)生存和和發(fā)展的前提提。真誠(chéng)承擔(dān)擔(dān)問題的責(zé)任任。比如整頓頓商品采購(gòu)渠渠道，建立針針對(duì)供應(yīng)商的的跟蹤考察體體系，實(shí)施問問題商品緊急急召回制度等等等。這樣才是對(duì)消消費(fèi)者負(fù)責(zé)的的態(tài)度，而且且可以保有消消費(fèi)者對(duì)于企企業(yè)的忠誠(chéng)度度，這對(duì)于企企業(yè)未來(lái)的發(fā)發(fā)展有著至關(guān)關(guān)重要的意義義。家樂福未來(lái)的的發(fā)展需要注注意問題㊣與供應(yīng)商的關(guān)關(guān)系供應(yīng)商是保證證產(chǎn)品質(zhì)量的的重要環(huán)節(jié)，，而家樂福的的供應(yīng)策略是是“向上游供供應(yīng)商要利潤(rùn)潤(rùn)”，這種觀觀念在一定程程度上損害了了供應(yīng)商的利利益，不符合合現(xiàn)代社會(huì)企企業(yè)發(fā)展的雙雙贏的觀念。。因?yàn)榕c供應(yīng)應(yīng)鏈渠道伙伴伴的有效合作作是未來(lái)零售售企業(yè)取得成成功的重要因因素。如果家家樂福這樣的的觀念再不調(diào)調(diào)整，就會(huì)使使一方的利益益建立在另一一方的損失上上。㊣家樂福未來(lái)的的發(fā)展需要注注意問題競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威威脅全球霸主沃爾爾瑪在中國(guó)市市場(chǎng)上，同時(shí)時(shí)想要分一杯杯羹，它為了了控制成本保保證質(zhì)量，基基本都是向廠廠方進(jìn)貨，而而家樂福是追追求最便宜的的采購(gòu)渠道，，家樂福提高高利益的手段段是對(duì)供應(yīng)商商征收額外費(fèi)費(fèi)用，而沃爾爾瑪則是從世世界各地去采采購(gòu)最低價(jià)的的產(chǎn)品，正是是這種對(duì)待規(guī)規(guī)模和利潤(rùn)率率不同的態(tài)度度，導(dǎo)致兩企企業(yè)對(duì)于供應(yīng)應(yīng)商截然不同同的態(tài)度，可可能會(huì)給家樂樂福帶來(lái)重大大問題，而給給沃爾瑪帶來(lái)來(lái)機(jī)會(huì)。但是家樂福還還是有它的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入中中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)時(shí)候穩(wěn)扎穩(wěn)打打，給自己奠奠定了良好的的基礎(chǔ)，它的的賣場(chǎng)位置選選擇正確，低低價(jià)策略也行行之有效，管管理制度靈活活多變，適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)，這都都是其他企業(yè)業(yè)無(wú)法比擬的的優(yōu)勢(shì)。家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)結(jié)果㊣家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)結(jié)果在中國(guó)高速發(fā)發(fā)展了15年年的家樂福如如今禍不單行行。最近一段時(shí)間間，全球第二二大國(guó)際化零零售連鎖巨頭頭家樂福有點(diǎn)點(diǎn)“樂”不起起來(lái)。2010年，家樂樂福先是退出出了意大利南南部市場(chǎng)，此此后又關(guān)閉了了在比利時(shí)的的21家門店店和法國(guó)總部部