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文檔簡介

第五章企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

內(nèi)部價值鏈分析包括三個主要內(nèi)容:企業(yè)的基本職能活動、企業(yè)的人力資源管理活動、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運三個環(huán)節(jié)),由于人力資源管理將在后面論述,因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關(guān)成本挖潛的問題。一、企業(yè)基本職能活動的成本挖潛

(一)我國目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀從企業(yè)管理費用占銷售收入的比重來看,管理費用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢;在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降,管理費用反呈增長趨勢的反?,F(xiàn)象。這說明我國企業(yè)管理確實存在著一些問題,從而導(dǎo)致成本增加、競爭力下降:1、管理組織模式單一化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型只有兩種,即直線職能制和事業(yè)部制。直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等多個部門,每一部門之間是平行的關(guān)系,都由企業(yè)最高經(jīng)營管理者直接領(lǐng)導(dǎo)。這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),適合單一產(chǎn)品的生產(chǎn)管理。事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu),即在總公司之下按產(chǎn)品類型、細分市場,地域等標準劃分出多個相對獨立的事業(yè)部或分公司,總公司對事業(yè)部或分公司進行管理的一種形式。從目前看,我國仍有68.3%的企業(yè)不考慮自身的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場等情況,簡單采用“直線職能制”的組織模式。2、分工過細,管理跨度較窄,導(dǎo)致分工成本過高企業(yè)內(nèi)部的分工愈細,則要求協(xié)作程度愈高的組織管理,由此將導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本增加;另外過細的分工也導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化,不利于企業(yè)管理效率的提高,從而使企業(yè)產(chǎn)生相當多的低效率成本。低效率成本與協(xié)調(diào)成本之和構(gòu)成了企業(yè)的分工成本,基于基本職能活動的內(nèi)部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結(jié)合點。3、由于不必要的停留環(huán)節(jié)過多,使得信息傳遞時間過長,并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加。4、由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應(yīng)性,導(dǎo)致企業(yè)的管理對環(huán)境變化的反應(yīng)滯后,從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性。管理中可以將這種由于對環(huán)境變化反映的滯后性而給企業(yè)帶來的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇。5、人浮于事現(xiàn)象嚴重,造成許多資源浪費,也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。這種對資源的無效使用而給企業(yè)帶來的損失,可以將之納入閑置成本的范疇。(二)降低管理成本的基本思考 我國企業(yè)進入WTO后面臨著激烈的國際競爭,為在競爭中獲勝,必須強化二個方面的工作:一是企業(yè)硬環(huán)境的改善,如產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等;二是企業(yè)軟環(huán)境的改善,如企業(yè)管理的思想、方式和方法。比較起來,我國企業(yè)管理應(yīng)對國際競爭所做的努力十分不足,更應(yīng)引起企業(yè)的重視。在強化企業(yè)管理、降低管理成本中應(yīng)強調(diào)以下幾個方面的工作:1、改變企業(yè)的管理心智模式所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習(xí)慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性,容易導(dǎo)致思維慣性。從企業(yè)角度上講,管理上的思維慣性如果不加以改變,那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換,而不會有實質(zhì)性的改變?!巴频箛鷫?、走向市場、成本否決”的邯鋼經(jīng)驗說到根本上是改變了企業(yè)的管理心智模式,從戰(zhàn)略(而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù))的角度、競爭(而非企業(yè)的愿望)的需要出發(fā),釆用了適合自己的競爭戰(zhàn)略(低成本戰(zhàn)略),從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習(xí)慣等,而新的未必一定是有用的,應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的情況予以選擇應(yīng)用。2、結(jié)合企業(yè)自身的特點,進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的改造企業(yè)組織模式的選擇由多個因素共同決定,一方面要考慮生產(chǎn)力發(fā)展水平和產(chǎn)品生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性要求,另一方面也要考慮人的行為需要。在以責(zé)任單位為核心的企業(yè)組織模式設(shè)置中可以考慮以項目小組為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。一般而言一個項目小組由一個項目經(jīng)理,一個財務(wù)經(jīng)理、一個市場經(jīng)理、一個技術(shù)人員和若干位不同工種的工人所組成,有時根據(jù)特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關(guān)系方面的意見,以使該項目能滿足各方面不同的需要。項目小組結(jié)構(gòu)模式克服了其責(zé)權(quán)不清和雙重領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的弊端,更容易適應(yīng)企業(yè)在目前競爭環(huán)境下靈活的生產(chǎn)方式,并且可以獲得正向的協(xié)同效應(yīng)并使分工效益大于分工成本。據(jù)統(tǒng)計,一些公司實行項目小組改革以及其他相關(guān)改革后,生產(chǎn)周期縮短70%,成本降低40%,顧客的滿意度,產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。可見,進行項目小組改革是一項能夠提高我國企業(yè)競爭能力、降低管理成本的有力措施,應(yīng)在企業(yè)改革中予以采用。3、進行有關(guān)工工作流程的整整合,減少不不必要的分工工工作流程是企企業(yè)的各項工工作在分工條條件下先后完完成的活動次次序,通常根根據(jù)工作的性性質(zhì)、特點和和目標進行安安排,不同的的任務(wù)要求相相應(yīng)不同的工工作流程與之之相適應(yīng)。我我國企業(yè)原有有的工作流程程中既有適應(yīng)應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)發(fā)展的部分,,也有不適應(yīng)應(yīng)要求的部分分。企業(yè)必須須分析自身的的競爭優(yōu)勢,,確定企業(yè)的的核心任務(wù),,撤消與此不不相關(guān)的環(huán)節(jié)節(jié),減少不必必要的層級。。另外,隨著著計算機等信信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)發(fā)展,個人能能力有日趨擴擴大的趨勢。。過去過細的的分工正逐漸漸為社會所淘淘汰,企業(yè)應(yīng)應(yīng)按照適度分分工和跨度原原則對相近的的工作環(huán)節(jié)和和部門重新整整合,做到減減人增效,逐逐步形成高效效的充滿活力力的現(xiàn)代化企企業(yè)機制。4、充分利用現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)術(shù),減少信息息失真的現(xiàn)象象系統(tǒng)論、控制制論、信息論論等系統(tǒng)科學(xué)學(xué)的蓬勃發(fā)展展為企業(yè)構(gòu)建建高效的信息息渠道提供了了有力的技術(shù)術(shù)支持。企業(yè)業(yè)以此為基礎(chǔ)礎(chǔ)可以科學(xué)地地設(shè)計和建設(shè)設(shè)企業(yè)的信息息渠道,使其其在到達必要要的環(huán)節(jié)的同同時減少不必必要的停滯,,保證信息傳傳遞的通暢和和有效性,同同時可以加強強對信息反饋饋的控制。5、充分利用激激勵機制,提提高個人對組組織的貢獻率率這部分分內(nèi)容容將在在有關(guān)關(guān)方面進行初初步探探討,,應(yīng)強強調(diào)的的是任任何一一種激激勵政政策其其有效效性總總是呈呈現(xiàn)遞遞減趨趨勢,,所以以企業(yè)業(yè)應(yīng)當當隨著著環(huán)境境的變變化變變更企企業(yè)的的激勵勵政策策,以以保證證這種種刺激激的長長期性性和有有效性性,從從而充充分調(diào)調(diào)動員員工的的積極極性。。6、編制制零基基預(yù)算算,提提高管管理費費用支支出的的有效效性我國企企業(yè)預(yù)預(yù)算編編制往往往是是在以以往年年份((基年年)實實際支支出的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上,,根據(jù)據(jù)預(yù)測測年度度主要要影響響因素素的可可能變變化進進行調(diào)調(diào)整確確定。。于是是以往往年份份(基基年))實際際支出出的合合理性性和有有效性性是無無法充充分揭揭示的的,從從而導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)預(yù)算的的軟約約束和和管理理費用用的單單純增增長。。編制制零基基預(yù)算算,可可以揭揭示管管理費費用支支出的的合理理性和和有效效性,,硬化化預(yù)算算控制制,抑抑制管管理費費用的的單純純增長長。二、生產(chǎn)成本本的挖潛(一)確定并分解生生產(chǎn)的價值鏈鏈企業(yè)產(chǎn)品的價價值創(chuàng)造過程程往往與其職職能結(jié)構(gòu)不完完全吻合,企企業(yè)劃分成本本、利潤、投投資中心等可可能對于價值值生產(chǎn)過程的的識別幫助并并不大。企業(yè)業(yè)應(yīng)深入進行行作業(yè)鏈分析析,注重產(chǎn)品品是怎樣生產(chǎn)產(chǎn)的而不是生生產(chǎn)了什么,,從而識別企企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)的價值鏈。。這種企業(yè)內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)價值值鏈是由多種種相聯(lián)系的價價值活動所組組成的,為了了識別每一價價值活動為企企業(yè)帶來的成成本優(yōu)勢情況況,有必要對對該價值鏈進進行分解。分分解時要注意意以下的原則則:1、價值活動所所占成本比例例很大或比例例有上升的趨趨勢時,應(yīng)對對其分解出來來進行分析;;2、成本價值活活動具有不同同的經(jīng)濟性時時,應(yīng)對其分分解出來進行行分析;3、價值活動具具有不同的成成本動因時,,應(yīng)對其分解解出來進行分分析;在上述述價值值活動動的分分解中中有兩兩個問問題應(yīng)應(yīng)予以以注意意:第第一、、分析析時要要注意意價值值過程程與企企業(yè)職職能結(jié)結(jié)構(gòu)之之間存存在的的非一一一對對應(yīng)的的關(guān)系系;第第二、、分離離價值值活動動的最最終檢檢驗標標準是是競爭爭者的的行為為,對對于競競爭對對手采采取與與企業(yè)業(yè)不同同的方方式進進行價價值活活動,,企業(yè)業(yè)應(yīng)將將其分分解為為一項項單獨獨的價價值活活動進進行分分析。。(二)識別各各種價價值活活動的的成本本動因因判定每每種價價值活活動的的成本本動因因能夠夠使企企業(yè)對對其相相對成成本地地位的的成因因有一一個清清醒的的認識識,同同時也也可以以幫助助企業(yè)業(yè)改善善它的的相對對成本本地位位。所所謂成成本動動因是是指影影響成成本行行為的的各種種因素素,企企業(yè)在在一項項價值值活動動中的的相對對成本本地位位取決決于它它相對對于重重要成成本動動因的的地位位。據(jù)據(jù)調(diào)查查中國國企業(yè)業(yè)最廣廣泛采采用的的成本本動因因為產(chǎn)產(chǎn)量、、直接接人工工小時時、直直接材材料成成本。。成本本動因因或多多或少少能夠夠由企企業(yè)所所控制制,但但是沒沒有一一種成成本動動因會會成為為決定定企業(yè)業(yè)成本本地位位的唯唯一因因素。。企業(yè)業(yè)應(yīng)充充分識識別各各種成成本動動因,,并據(jù)據(jù)此獲獲取更更有用用的成成本信信息。。(三)確定并且分分攤成本及及資產(chǎn)企業(yè)在識別別其生產(chǎn)價價值鏈并分分解為各種種價值活動動之后,就就應(yīng)追溯或或分配成本本并確定為為該項價值值活動服務(wù)務(wù)的有關(guān)資資產(chǎn)的情況況。盡管企企業(yè)有許多多現(xiàn)成的會會計信息,,但如前所所述這些信信息的歸集集和分配對對象可能與與價值生產(chǎn)產(chǎn)過程并不不一致,因因此企業(yè)必必須按一定定的精確度度要求用粗粗略估計的的方法來分分配各價值值活動的成成本。這種種成本分配配過程主要要是對企業(yè)業(yè)原有成本本會計信息息的再整理理過程,即即不論原有有成本歸集集的對象如如何都調(diào)整整為按價值值活動進行行成本的歸歸集和分配配。企業(yè)在確定定和分攤各各價值活動動的有關(guān)成成本時,應(yīng)應(yīng)采用完全全成本法進進行計算。。這是因為為完全成本本法為鑒定定企業(yè)的價價值生產(chǎn)過過程的戰(zhàn)略略成本優(yōu)勢勢提供了最最好的標準準。這主要要體現(xiàn)在以以下幾個方方面:1、完全成本本法可以避避免企業(yè)追追求短期利利潤的行為為,更有利利于企業(yè)的的長期發(fā)展展;2、高度技術(shù)術(shù)密集型的的現(xiàn)代化生生產(chǎn)使得制制造費用在在企業(yè)成本本構(gòu)成中的的比重日益益增加,同同時多技能能工人的雇雇傭使得直直接人工與與間接人工工的界限趨趨于模糊,,這一切都都使得變動動成本法無無法反映在在現(xiàn)代化的的生產(chǎn)條件件下產(chǎn)品耗耗費的真實實情況。完完全成本法法則可以彌彌補這一缺缺陷,所以以它必將重重新得到廣廣泛的應(yīng)用用;3、期初、期期末存貨數(shù)數(shù)量變動會會導(dǎo)致完全全成本法計計算失真,,但這一問問題隨著““作業(yè)成本本法”、““適時生產(chǎn)產(chǎn)制”、““零存貨””等內(nèi)部成成本管理方方法在企業(yè)業(yè)中的運用用而逐步得得到解決。。這樣完全全成本法不不再導(dǎo)致利利潤的實現(xiàn)現(xiàn)與產(chǎn)品銷銷售實現(xiàn)的的嚴重脫節(jié)節(jié),這從另另一方面促促使完全成成本法再次次登上成本本管理的舞舞臺。(四)確定企業(yè)獲獲得成本優(yōu)優(yōu)勢的來源源企業(yè)獲取成成本優(yōu)勢的的方法主要要有兩種,,其一是對對占總成本本比重較大大的價值活活動的成本本動因進行行控制,其其二就是重重構(gòu)價值鏈鏈,企業(yè)可可以采用不不同的更有有效率的方方式重構(gòu)價價值鏈以獲獲取成本優(yōu)優(yōu)勢。企業(yè)在確定定其成本優(yōu)優(yōu)勢時還應(yīng)應(yīng)注意整體體效益和非非財務(wù)效益益。由于價價值活動之之間存在各各種聯(lián)系,,有時有意意提高一項項價值活動動的成本不不僅可能降降低另一項項價值活動動的成本,,而且也可可能降低企企業(yè)的總成成本,從而而提高整體體效益;有有時企業(yè)的的一些單位位和部門可可能單純追追求自身的的成本降低低,忽視了了及時交貨貨等非財務(wù)務(wù)方面的問問題,可能能引起顧客客的不滿,,使企業(yè)的的信譽等受受損,這是是一種非財財務(wù)效益的的損失。三、儲存成本本的挖潛從本質(zhì)上講講儲存成本本是存貨在在生產(chǎn)經(jīng)營營過程中停停留和轉(zhuǎn)移移時所耗資資源的貨幣幣表現(xiàn)。傳傳統(tǒng)管理會會計認為儲儲存成本是是價值轉(zhuǎn)移移過程的必必要耗費,,應(yīng)通過最最優(yōu)經(jīng)濟批批量的計算算進行有效效控制。隨隨著新的生生產(chǎn)系統(tǒng)((適時制生生產(chǎn)系統(tǒng)))和新的管管理理論((零庫存管管理)的產(chǎn)產(chǎn)生,傳統(tǒng)統(tǒng)存貨管理理的觀念受受到了挑戰(zhàn)戰(zhàn)。(一)適時時制生產(chǎn)系系統(tǒng)與傳統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)對存貨的的不同看法法在管理會計計中,存貨貨管理一直直是其重要要的組成部部分。但是是,適時制制生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)與傳統(tǒng)生生產(chǎn)系統(tǒng)對對存貨卻有有不同的看看法:傳統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)承認存貨貨存在的合合理性;適適時制生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)要求求企業(yè)按需需求引入存存貨,而不不是按照各各種模型制制訂的計劃劃引入存貨貨。在適時時制下,企企業(yè)為降低低成本,就就應(yīng)通過不不懈的努力力以達到減減少存貨的的目的。存存貨管理中中每一個步步驟都應(yīng)是是為了滿足足生產(chǎn)經(jīng)營營所必需的的,材料或或部件應(yīng)剛剛好在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營需要要時送達。。由此可見,適適時制存貨管管理與傳統(tǒng)的的存貨管理在在理念上是相相沖突的。傳傳統(tǒng)存貨管理理方法提倡持持有一定水平平的存貨,達達到成本最低低;而適時制制存貨管理法法的最終目的的是消滅存貨貨,以達到成成本最低。適時制認為存存貨的存在對對企業(yè)的經(jīng)營營有負面影響響:(1)企業(yè)持有有存貨,占占壓流動資資金。企業(yè)業(yè)的流動資資金是有限限的,當企企業(yè)持有大大量存貨時時,相應(yīng)數(shù)數(shù)額的資金金就暫時沉沉淀下來,,直到產(chǎn)成成品銷售出出去才能重重新參加周周轉(zhuǎn)。如果果企業(yè)存貨貨嚴重積壓壓,為了獲獲得流動資資金支付工工資等必要要的開支,,企業(yè)可能能被迫增加加舉債,支支付額外的的利息;反反之,如果果企業(yè)能夠夠大量減少少存貨,甚甚至是零存存貨,將這這部分資金金運用到其其它方面,,如投資于于證券等,,則可以取取得投資收收益??梢娨姡髽I(yè)持持有存貨是是存在機會會成本的。。(2)企業(yè)持有有存貨,會會發(fā)生倉儲儲成本。大大量存貨必必然要占用用倉儲空間間,要耗費費企業(yè)人工工進行管理理,存貨本本身在倉儲儲過程中也也可能發(fā)生生損耗。這這種倉儲成成本和管理理成本都將將提高企業(yè)業(yè)的成本水水平。(3)企業(yè)持有有存貨,可可能掩蓋生生產(chǎn)質(zhì)量問問題,掩蓋蓋了生產(chǎn)的的低效率,,增加企業(yè)業(yè)信息系統(tǒng)統(tǒng)的復(fù)雜性性。例如當當企業(yè)后一一道工序進進行加工過過程中,如如果發(fā)現(xiàn)從從在制品庫庫中取出的的在制品中中有次品,,則可以再再去在制品品庫中取用用合格品,,這時次品品的出現(xiàn)不不會導(dǎo)致嚴嚴重的后果果,不會立立即引起管管理人員的的重視,不不利于企業(yè)業(yè)尋找次品品出現(xiàn)原因因,不斷提提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。再如如,假設(shè)企企業(yè)生產(chǎn)效效率低,當當市場需要要大量成品品時,有庫庫存成品起起緩沖的作作用,不利利于督促企企業(yè)提高生生產(chǎn)效率。。(二)適時時制的實施施要想順利實實施適時制制,達到適適時制管理理的理想效效果,必須須先解決兩兩個問題::第一,如何何能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)很低的存存貨水平,,甚至是零零存貨?如果企業(yè)不不能有效地地降低存貨貨水平,實實施適時制制就失去了了它的意義義。第二,在存存貨水平很很低,甚至至是零存貨貨的情況下下,如何能能保持生產(chǎn)產(chǎn)的連續(xù)性性?這是實施適適時制的前前提條件。。如果在生生產(chǎn)需要時時不能保證證供應(yīng)足夠夠的原材料料、在制品品,或不能能按銷售合合同規(guī)定的的時間交付付合格的產(chǎn)產(chǎn)成品,將將致企業(yè)于于很不利的的境地,企企業(yè)實施適適時制就會會得不償失失了。1、采用拉動動式生產(chǎn)系系統(tǒng)(1)推動式式生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)。即首先先由計計劃部部門按按零件件計算算出需需要量量和各各個生生產(chǎn)階階段的的生產(chǎn)產(chǎn)提前前量,,確定定每個個零件件的投投人產(chǎn)產(chǎn)出計計劃,,并按按計劃劃發(fā)出出生產(chǎn)產(chǎn)和訂訂貨的的指令令。每每一生生產(chǎn)車車間和和每一一工作作都按按計劃劃制造造零件件,并并將加加工完完的零零件送送到后后續(xù)生生產(chǎn)車車間和和后一一道工工序,,而不不管后后續(xù)車車間和和工序序當時時是否否需要要。這這種生生產(chǎn)方方式稱稱為推推動式式生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)。在推動動式系系統(tǒng)下下,生生產(chǎn)控控制就就是要要保證證按生生產(chǎn)作作業(yè)計計劃的的要求求按時時、按按質(zhì)、、按量量完成成任務(wù)務(wù),每每一工工序的的員工工注重重的是是自己己所在在工序序的生生產(chǎn)效效率。。在推推動式式系統(tǒng)統(tǒng)中,,各個個工序序之間間相互互獨立立,在在制品品存貨貨量較較大。。傳統(tǒng)統(tǒng)上企企業(yè)一一般采采用的的都是是推動動式生生產(chǎn)系系統(tǒng)。。(2)拉動式式生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)。即首首先從從產(chǎn)品品裝配配出發(fā)發(fā),每每道工工序和和每個個車間間按照照當時時的需需要向向前一一道工工序和和車間間提出出要求求,發(fā)發(fā)出工工作指指令,,前面面的工工序和和車間間完全全按這這些指指令進進行生生產(chǎn)。。這種種方式式稱為為拉動動式。。實行行拉動動式的的生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)稱為為拉動動式系系統(tǒng)。。為使拉拉動式式系統(tǒng)統(tǒng)運作作起來來,管管理者者必須須接受受這樣樣一個個觀念念,即即寧可可讓員員工閑閑著,,也不不要讓讓他們們生產(chǎn)產(chǎn)出超超出限限額的的存貨貨。在在工人人的生生產(chǎn)間間歇,,工人人可以以對操操作的的機器器設(shè)備備進行行保養(yǎng)養(yǎng),防防止在在生產(chǎn)產(chǎn)進行行進程程中出出現(xiàn)由由于機機器故故障而而停產(chǎn)產(chǎn)的現(xiàn)現(xiàn)象。。拉動動式系系統(tǒng)還還需要要管理理者周周密地地計劃劃、員員工積積極地地參與與決策策以及及由注注重每每個工工序的的績效效到注注重整整個過過程的的績效效的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。。2、改變變材料料采購購策略略在適時時制下下,既既要求求企業(yè)業(yè)持有有盡可可能低低水平平的存存貨,,只在在需要要的時時間購購進需需要的的材料料;又又不允允許企企業(yè)因因原材材料供供應(yīng)中中斷的的原因因影響響到生生產(chǎn)正正常進進行。。為了解決這這一問題,,適時制為為企業(yè)和供供貨商之間間建立了一一種全新的的“利益伙伙伴”關(guān)系系。建立這這種關(guān)系的的原則為::在原材料采采購上,只只與有限數(shù)數(shù)量的比較較了解的供供應(yīng)商發(fā)展展長期合作作關(guān)系;在選擇供貨貨商時既要要考慮其供供貨的價格格,同時也也應(yīng)考慮其其服務(wù)質(zhì)量量和材料質(zhì)質(zhì)量;建立生產(chǎn)員員工直接向向經(jīng)批準的的供貨商訂訂購生產(chǎn)所所需原材料料的流程;;將供貨商的的供貨直接接送至生產(chǎn)產(chǎn)場所;;為達到縮減減原材料存存貨的理想想效果,企企業(yè)和供貨貨商都需要要付出很多多努力。3、建立無庫庫存生產(chǎn)的的制造單元元為了減少庫庫存,提高高工作效率率,需要對對車間進行行重新布置置與整理。。對車間進進行重新布布置的一個個重要內(nèi)容容是建立制制造單元,,制造單元元是按產(chǎn)品品對象布置置的。一個個制造單位位配備有各各種不同的的機床,可可以完成一一組相似零零件的加工工。制造單元有有兩個明顯顯的特征::一是在該該制造單元元內(nèi),工人人隨著零件件走,從零零件進入單單元到加工工完畢離開開單元,是是一個工人人操作。工工人不是固固定在某一一臺機器上上,而是逐逐次操作多多臺不同的的機器,這這與一般的的多機床操操作不同。。一般的多多機床操作作是由一個個工人操作作多臺相同同的機器。。二是無庫庫存生產(chǎn)的的制造單元元具有很大大的柔性,,它可以通通過制造單單元內(nèi)的工工人數(shù)量使使單元的生生產(chǎn)率與整整個系統(tǒng)保保持一致。。4、減少不不附加價價值成本本,縮短短生產(chǎn)周周期企業(yè)所有有的經(jīng)營營活動多多種多樣樣,從總總體上可可分為兩兩種:一一種經(jīng)營營活動是是在生產(chǎn)產(chǎn)過程中中使物料料實體發(fā)發(fā)生改變變,增加加了產(chǎn)品品價值,,如制造造加工和和包裝,,與這種種經(jīng)營活活動相對對應(yīng)的成成本即為為增加價價值成本本;另一一種經(jīng)營營活動不不改變物物料的實實體,只只是使物物料的地地理位置置等發(fā)生生改變,,不增加加產(chǎn)品的的價值,,如檢驗驗和倉儲儲,與這這種經(jīng)營營活動相相對應(yīng)的的成本是是不增加加價值成成本。適適時制肯肯定增加加價值成成本,因因為它增增加產(chǎn)品品價值,,認為它它所對應(yīng)應(yīng)的經(jīng)營營活動的的進行是是合理的的;而后后者由于于不增加加產(chǎn)品價價值,因因而是一一種浪費費,企業(yè)業(yè)應(yīng)致力力于不斷斷減少和和消除這這種成本本所對應(yīng)應(yīng)的經(jīng)營營活動的的發(fā)生。。5、快速速滿足足客戶戶需求求在適時時制下下,客客戶定定單是是整個個企業(yè)業(yè)開始始生產(chǎn)產(chǎn)的最最原始始動力力和指指令。。收到到了客客戶定定單,,按照照拉動動式生生產(chǎn)方方式,,生產(chǎn)產(chǎn)的最最后一一道工工序開開始生生產(chǎn),,并通通過看看板制制使生生產(chǎn)按按工序序向前前道工工序展展開,,直至至原材材料和和零部部件的的采購購環(huán)節(jié)節(jié)。6、保證證生產(chǎn)產(chǎn)順利利進行行,實實施全全面質(zhì)質(zhì)量管管理質(zhì)量是是實行行適時時制的的基本本保證證。全面質(zhì)質(zhì)量管管理強強調(diào)事事前預(yù)預(yù)防不不合格格品的的產(chǎn)生生,要要從操操作者者、機機器、、工具具、材材料和和工藝藝過程程等方方面保保證不不出現(xiàn)現(xiàn)不合合格品品。其其原則則是::開始始就把把必要要的工工作做做正確確,強強調(diào)從從根源源上保保證質(zhì)質(zhì)量。。(三))零存存貨條條件下下可能能存在在的問問題及及適時時制管管理對對策滿足客客戶需需求問問題。。在過過去,,企業(yè)業(yè)一般般都是是通過過建立立產(chǎn)成成品存存貨來來保證證按時時交貨貨以及及客戶戶的意意外訂訂貨。。適時時制下下解決決這一一問題題的方方法不不是建建立存存貨,,而是是大幅幅度縮縮減從從接到到定單單到交交貨之之間的的時間間,增增強企企業(yè)在在交貨貨日交交貨以以及對對市場場需求求作出出快速速反應(yīng)應(yīng)的能能力,,提高高企業(yè)業(yè)在市市場上上的競競爭能能力。。具體體措施施有發(fā)發(fā)展柔柔性生生產(chǎn),,縮減減生產(chǎn)產(chǎn)準備備時間間、建建立制制造單單元、、提高高產(chǎn)品品質(zhì)量量、直直接由由工廠廠而非非產(chǎn)成成品倉倉庫提提貨,,縮短短搬運運距離離等。。大多多數(shù)公公司的的經(jīng)驗驗表明明,使使用適適時制制至少少可以以使從從接到到定單單到交交貨的的時間間縮減減90%。避免停停工問問題。。大多多數(shù)停停工是是由于于以下下三方方面的的原因因:機機器故故障、、材料料次品品的出出現(xiàn)等等。支支持適適時制制意見見認為為存貨貨并沒沒有真真正解解決這這些問問題,,而只只是掩掩蓋和和隱蔽蔽了這這些問問題。。通過過將存存貨縮縮減至至零,,問題題暴露露出來來,才才能引引起管管理人人員的的重視視。適適時制制法通通過全全面的的預(yù)防防性維維護和和全面面質(zhì)量量控制制,及及和供供貨商商建立立良好好的關(guān)關(guān)系,,保證證供貨貨質(zhì)量量,實實行看看板制制等措措施解解決了了問題題。折扣和和價格格上漲漲問題題。按按傳統(tǒng)統(tǒng)觀點點,應(yīng)應(yīng)持有有存貨貨以取取得折折扣,,并預(yù)預(yù)防未未來的的價格格上漲漲,目目的是是降低低存貨貨成本本。而而在適適時制制下即即使不不持有有存貨貨也能能達到到同樣樣的目目的,,解決決方法法是和和少數(shù)數(shù)幾個個選定定的與與生產(chǎn)產(chǎn)地點點盡可可能接接近的的供貨貨

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