第六章績(jī)效考評(píng)

第六章績(jī)效考評(píng)引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國(guó)科學(xué)家林格爾曼在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度

“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說(shuō)明人都有與身俱來(lái)的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說(shuō)這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。

其實(shí)，這跟人們常說(shuō)的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理差不多。老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥?lái)，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說(shuō)法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。

一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒(méi)有刺激，這種潛能就不會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個(gè)人平時(shí)跳過(guò)一條水溝時(shí)很吃力，如果遇見(jiàn)幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會(huì)一躍而過(guò)。這表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰(shuí)能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來(lái)，誰(shuí)就會(huì)收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長(zhǎng)效、管用的刺激手段，莫過(guò)于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴?。這就要改變一有任務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法，通過(guò)明確的目標(biāo)責(zé)任制，盤活人力資源。

每項(xiàng)工作是好是壞，要有個(gè)說(shuō)法，獎(jiǎng)勵(lì)要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個(gè)人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無(wú)法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會(huì)浪費(fèi)”，最大限度地消除“社會(huì)懶惰”。2023/2/46中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞中國(guó)企業(yè)家的最大困惑績(jī)效管理員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力2023/2/47績(jī)效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓(xùn)）

但現(xiàn)實(shí)是：人力資源的管理決策主觀隨意性強(qiáng)，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績(jī)效執(zhí)行能力不足。

原因在于：績(jī)效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績(jī)效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。

出路：如何在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上將績(jī)效管理與人力資源其他職能管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)銜接。主要內(nèi)容績(jī)效考評(píng)概述1績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)2績(jī)效考評(píng)的方法步驟3績(jī)效考評(píng)的實(shí)施4公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

你不能衡量它，就不能管理它。

——管理大師彼得·德魯克

2007年半月談?dòng)浾叩胶夏喜磕车夭稍L，當(dāng)?shù)匾晃秽l(xiāng)長(zhǎng)向記者猛烈抨擊當(dāng)前基層政績(jī)考核中弄虛作假。

鄉(xiāng)長(zhǎng)自述：我在湘南一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府干了11年，當(dāng)鄉(xiāng)長(zhǎng)兩年了縣委縣政府對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的政績(jī)考核在很多方面背離實(shí)際，逼著鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部造假一些干部甚至認(rèn)為，干工作就是一級(jí)騙一級(jí)造假好的干部反而得到提拔，這就形成了錯(cuò)誤導(dǎo)向而農(nóng)民最講實(shí)事求是，打心眼里看不慣鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部這種做法

引例與思考：

考核不能簡(jiǎn)單以財(cái)政收入論英雄先說(shuō)農(nóng)民人均純收入吧我們鄉(xiāng)1.9萬(wàn)人，農(nóng)民占95%，人均耕地0.87畝，主要收入靠打工。農(nóng)民生活水平在全縣比較靠后，可上報(bào)的農(nóng)民年人均純收入數(shù)字并不落后，2005年報(bào)的是4300多元，2006年增加到4600多元。實(shí)際上農(nóng)民可用現(xiàn)金少得可憐，平均起來(lái)每年也就600到700元吧。幾年前，我們鄉(xiāng)曾有一次報(bào)得比較實(shí)際，當(dāng)時(shí)全鄉(xiāng)21個(gè)村中有8個(gè)排在全市倒數(shù)10位，鄉(xiāng)領(lǐng)導(dǎo)被縣領(lǐng)導(dǎo)批得狗血淋頭，第二年就只有壯著膽子虛報(bào)了。農(nóng)民人均純收入數(shù)字虛高還有一個(gè)嚴(yán)重后果，就是導(dǎo)致自籌建設(shè)資金的壓力超過(guò)了農(nóng)民的實(shí)際承受能力

招商引資的考核最離譜，縣委縣政府將投資規(guī)模500萬(wàn)以上的招商引資項(xiàng)目列入鄉(xiāng)鎮(zhèn)考核指標(biāo)，而且要求至少有一個(gè)外資企業(yè)。我們鄉(xiāng)交通不便，也沒(méi)有很多資源，招商引資很難，但我們鄉(xiāng)2005年報(bào)了3個(gè)，2006年報(bào)了4個(gè)?？己朔桨敢蠛芫唧w，要看企業(yè)工商執(zhí)照納稅證明，還要檢查現(xiàn)場(chǎng)。我們就從市里請(qǐng)來(lái)一個(gè)老板，讓他幫忙出具各種證明材料的復(fù)印件，再找一個(gè)臨時(shí)性的工地做擺設(shè)，把考核組帶過(guò)來(lái)。對(duì)于我們這套假把戲，考核組的人也非常清楚，但大家都不說(shuō)破，因?yàn)榭己私M的人也知道，這項(xiàng)指標(biāo)的下達(dá)本身就不合實(shí)際，上級(jí)既然要考核某樣?xùn)|西，哪怕弄虛作假，我們也要想盡一切辦法搞妥當(dāng)。

公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理思考題：

1、此案例中績(jī)效考核為什么導(dǎo)致干部造假？

2、如何進(jìn)行考核才能避免此類現(xiàn)象發(fā)生？公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

“并非所有能被衡量的東西都有價(jià)值，反之，并非所有有價(jià)值的東西都可以被衡量”。

-----愛(ài)因斯坦公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

摩托羅拉的基本理念：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效考評(píng)概述一、績(jī)效的基本概念1、含義本書定義為“績(jī)效指員工經(jīng)過(guò)考評(píng)被企業(yè)認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織和價(jià)值。”也可定義為：“績(jī)效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄。”

“績(jī)效范圍被定義為一套與組織目標(biāo)相關(guān)的行為?！睂?duì)績(jī)效的理解“績(jī)效”=“完成了任務(wù)”“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（行為）績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）2023/2/4績(jī)效評(píng)估18實(shí)際上績(jī)效的含義是非常廣泛的，不同時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績(jī)效有它不同的含義。下表對(duì)幾種績(jī)效的主要定義適用情況進(jìn)行了說(shuō)明公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：1、績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍。2、績(jī)效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。3、績(jī)效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果。4、績(jī)效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來(lái)的工作行為和工作結(jié)果，沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)的就不是績(jī)效。公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

2、績(jī)效的特點(diǎn)

工作績(jī)效影響因素示意圖工作能力工作態(tài)度工作行為工作績(jī)效組織因素環(huán)境因素（1）多因性。（2）多維性。（3）變動(dòng)性。

（1）績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因

圖6-2：影響績(jī)效的因素

P=F（SOME）此公式說(shuō)明，績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)1、多因性是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是要受制于主、客觀多種因素的影響。圖示中前兩者，即職工的激勵(lì)、技能是屬于職工自身的、主觀性影響因素，后者即環(huán)境和機(jī)遇則是客觀性影響因素。2、技能是指員工工作技巧與能力的水平，取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等。激勵(lì)是指員工的工作積極性，取決于員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過(guò)程和價(jià)值觀等個(gè)人特點(diǎn)。3、環(huán)境因素包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部客觀環(huán)境指工作場(chǎng)所條件、任務(wù)性質(zhì)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、公司的組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章制度、工資福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及企業(yè)文化、宗旨、氛圍等；企業(yè)之外的客觀環(huán)境指社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等客觀條件。機(jī)會(huì)則是偶然性的，如某項(xiàng)任務(wù)正巧分配給甲職工，乙職工當(dāng)時(shí)不在而未能被分配此任務(wù)。也許乙的能力與積極性優(yōu)于甲，卻無(wú)從表現(xiàn)。

有幾種意見(jiàn)：組織因素、工作因素、個(gè)人因素

一將無(wú)能，累死千軍

個(gè)人業(yè)績(jī)先天才能才能興趣個(gè)性生理努力程度受到激勵(lì)職業(yè)道德工作設(shè)計(jì)出勤獲得支持培訓(xùn)裝備已經(jīng)預(yù)期合作伙伴影響業(yè)績(jī)的因素（2）績(jī)效的多維性:除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評(píng)估。管理人員也要從工作績(jī)效、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行評(píng)估。3、績(jī)效的動(dòng)態(tài)性：?jiǎn)T工的績(jī)效是會(huì)變化的隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改進(jìn)績(jī)效，績(jī)效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬(wàn)不能憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)：

正確地評(píng)價(jià)員工的工作。1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題：誰(shuí)該漲？誰(shuí)不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問(wèn)題

誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該調(diào)崗？誰(shuí)該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)？等等3、為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)

2、從員工角度：了解了公司對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)知道了自己改進(jìn)工作的方向

二、績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估

“績(jī)效評(píng)估是基于事實(shí)，由組織地、客觀地評(píng)估組織內(nèi)每個(gè)人的特征、資格、習(xí)慣和態(tài)度的相對(duì)價(jià)值，確定其能力，業(yè)務(wù)狀態(tài)和工作適應(yīng)性的過(guò)程。”

“績(jī)效評(píng)估是對(duì)雇員與職務(wù)有關(guān)的業(yè)績(jī)、能力、業(yè)務(wù)態(tài)度、性格、業(yè)務(wù)適應(yīng)性等諸方面進(jìn)行評(píng)定與記錄的過(guò)程?！笨?jī)效評(píng)估不僅僅是“績(jī)效”字面層級(jí)上的工作成績(jī)效果貢獻(xiàn)，還包括對(duì)雇員的特征、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性、能力、潛在能力的認(rèn)定。成功的績(jī)效評(píng)估不僅取決于評(píng)估本身，而且很大程度上取決于與績(jī)效評(píng)估相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。

績(jī)效管理是指為了達(dá)到組織目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)組織和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)整合，包括全方位控制、監(jiān)測(cè)、評(píng)估組織所有方面的績(jī)效?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)戰(zhàn)略目的管理目的開(kāi)發(fā)目的評(píng)價(jià)什么誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)周期評(píng)價(jià)方法監(jiān)控績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系——組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門或項(xiàng)目關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理的五個(gè)關(guān)鍵決策評(píng)價(jià)什么?（1）干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么指標(biāo)確定的基本原則考評(píng)的內(nèi)容應(yīng)該是需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，即只考評(píng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是面面俱到組織使命戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)例：某組織“以持續(xù)創(chuàng)新增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析如下。戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)新產(chǎn)品新技術(shù)以持續(xù)創(chuàng)新增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力新產(chǎn)品數(shù)量新產(chǎn)品收入所占比例數(shù)量新技術(shù)服務(wù)收入下屬績(jī)效管理的五個(gè)關(guān)鍵決策誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)?(2)選擇正確的績(jī)效評(píng)價(jià)主體服務(wù)對(duì)象主管本人上級(jí)監(jiān)督者公眾同級(jí)360度考評(píng)績(jī)效管理的五個(gè)關(guān)鍵決策使用什么評(píng)價(jià)方法?(3)▲比較法（排序法、一一對(duì)比法、人物比較法—標(biāo)準(zhǔn)人物、強(qiáng)制分配法）▲量表法：1、圖示量表法—在示意圖的基礎(chǔ)上使用非定義式評(píng)價(jià)尺度；2、等級(jí)擇一法—不使用圖示，而是采用一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)表示（優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意）；3、行為錨定量表法—行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)法的典型代表。圖示量表與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。4、綜合尺度量表法—將結(jié)果導(dǎo)向量表與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合。5、行為觀察量表法?！繕?biāo)管理法▲描述法—能力記錄法（工作長(zhǎng)短處）、工作業(yè)績(jī)記錄法、指導(dǎo)記錄法、關(guān)鍵事件法根據(jù)評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)目混合使用各方法：綜合考慮設(shè)計(jì)、使用指標(biāo)的成本，準(zhǔn)確性要求和不同類指標(biāo)的適應(yīng)性1、行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法2、結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法績(jī)效管理的五個(gè)關(guān)鍵決策評(píng)價(jià)周期(4)

根據(jù)評(píng)價(jià)項(xiàng)目確定周期（能力指標(biāo)可長(zhǎng)、態(tài)度指標(biāo)易變宜短）

根據(jù)職位類別、職位等級(jí)※根據(jù)職位類別：職能管理類、研發(fā)類相對(duì)長(zhǎng)業(yè)務(wù)類、服務(wù)類相對(duì)短※根據(jù)職位等級(jí)：高級(jí)職位等級(jí)相對(duì)長(zhǎng)低級(jí)一般等級(jí)相對(duì)短

根據(jù)評(píng)價(jià)的目的年度提薪分配獎(jiǎng)金培訓(xùn)開(kāi)發(fā)員工晉升績(jī)效管理的五個(gè)關(guān)鍵決策評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用(5)★培訓(xùn)與能力開(kāi)發(fā)★配置與職位變動(dòng)★調(diào)薪、績(jī)效工資與獎(jiǎng)金★解雇與提前退休★對(duì)招聘選拔系統(tǒng)的檢驗(yàn)★對(duì)工作設(shè)計(jì)合理性的檢驗(yàn)工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化的設(shè)計(jì)思路三、績(jī)效考核的原則

1、客觀公正原則。

2、注重實(shí)績(jī)?cè)瓌t。

3、民主公開(kāi)原則。

4、科學(xué)性原則。

5、實(shí)效性原則。

6、結(jié)果兌現(xiàn)原則。

案例：失當(dāng)?shù)目?jī)效管理是團(tuán)隊(duì)的毒藥

部門定下了年度的核心目標(biāo)，主管把一個(gè)關(guān)鍵工作交給了小王，小王表示有點(diǎn)難度，主管說(shuō)，這是我們部門第一季度的創(chuàng)新亮點(diǎn)，做好了績(jī)效也會(huì)傾斜的……小王的工作開(kāi)展高開(kāi)高走，主管也對(duì)工作密切跟蹤和支撐，結(jié)果在1、2月份就已經(jīng)基本完成。3月最后一周，小王參加培訓(xùn)離開(kāi)公司。原定4月份向省公司匯報(bào)的工作，忽然提前到了這一周。

于是小王將電子資料移交了同事小紅，小紅向省公司系統(tǒng)填報(bào)了創(chuàng)新，并且創(chuàng)新人員只簽署了主管和小紅自己的名字。4月中旬，小王培訓(xùn)回來(lái)，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新內(nèi)容沒(méi)變，而自己卻不屬于完成人員……而且，主管對(duì)其一季度績(jī)效考評(píng)為C，小紅為B。

小王找到主管，主管說(shuō)，近期小紅為了該項(xiàng)工作付出很多，溝通效果也很好……主管與小王進(jìn)行溝通后，小王還是覺(jué)得主管在考核時(shí)不合理，以致之后的工作積極性下降，工作進(jìn)度及質(zhì)量都大不如前……問(wèn)題討論：1.有一種說(shuō)法，認(rèn)為主管允許小王培訓(xùn)，就是一種獎(jiǎng)勵(lì)，不必再次給績(jī)效。你認(rèn)為這樣合適么？2.小紅填報(bào)系統(tǒng)，創(chuàng)新人填成自己和主管，你怎么看?3.績(jī)效，常常下屬希望溝通“績(jī)”(工作的事實(shí))，而上司卻解釋“效”(領(lǐng)導(dǎo)的感受)。你怎么看？

四、績(jī)效考核流程

（一）制訂考核計(jì)劃

1.明確考核的目的和對(duì)象。不同的考核目的，有不同的考核對(duì)象。為評(píng)職稱而進(jìn)行考核，對(duì)象是專業(yè)技術(shù)人員；評(píng)選先進(jìn)、決定提薪獎(jiǎng)勵(lì)的考核，則在全體員工的范圍中進(jìn)行。

2.選擇考核內(nèi)容和方法。不同的考核目的和對(duì)象，重點(diǎn)考核的內(nèi)容不同。如，為發(fā)放獎(jiǎng)金，應(yīng)以考核績(jī)效為主，著眼點(diǎn)是當(dāng)前行為；而提升職務(wù)，既要考核成績(jī)，更要注意品德及能力，重點(diǎn)是發(fā)展?jié)摿?。根?jù)不同的考核內(nèi)容確定有效的考核方法。如，思想品德及工作能力，是不會(huì)迅速改變的一般是一年一次；工作態(tài)度及工作業(yè)績(jī)則變化較快，間隔期應(yīng)短些。（二）進(jìn)行考核技術(shù)準(zhǔn)備

1、確定考核標(biāo)準(zhǔn)

考核標(biāo)準(zhǔn)包括績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)及任職資格標(biāo)準(zhǔn)，任職資格標(biāo)準(zhǔn)也稱職務(wù)。規(guī)范或崗位規(guī)范。確定考核標(biāo)準(zhǔn)與前述考核體系設(shè)置是類似的或者是具體化的。

(1)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).例如對(duì)生產(chǎn)人員的定額要求、對(duì)獨(dú)立核算單位的利稅指標(biāo)等。

(2)行為標(biāo)準(zhǔn).如，要求服務(wù)員熱情待客，不得與顧客爭(zhēng)吵；采購(gòu)員不得收受回扣等。

(3)任職資格標(biāo)準(zhǔn).如，某裝飾公司設(shè)有設(shè)計(jì)部經(jīng)理崗位，其任職資格見(jiàn).2、選擇或設(shè)計(jì)考核方法

在選擇、設(shè)計(jì)考核方法環(huán)節(jié)，要解決的問(wèn)題包括：考核目的確定需要哪些信息，從何處獲取這些信息，采用何種方法收集這些信息。常用的收集、記錄考核信息的方法有：考核記錄、工作日志、生產(chǎn)報(bào)表、備忘錄、現(xiàn)場(chǎng)視察記錄、事故報(bào)告、交接班記錄等，以及搜集各種統(tǒng)計(jì)賬目和有關(guān)的會(huì)計(jì)核算資料。

（三）選拔考核人員

選拔考核人員是關(guān)系著考核成敗的大事。選擇考核人員，應(yīng)考慮兩方面的因素：(1)能夠全方位對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行觀察；(2)有助于消除或者減少個(gè)人偏見(jiàn)。通過(guò)培訓(xùn)，使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見(jiàn)偏差。挑選考核人員時(shí)，按照上述兩方面因素要求，通?？紤]下面的人選：

1.直接主管直接主管對(duì)于員工日常的工作表現(xiàn)能夠全面了解，因此他們通常是最好的考核人員。缺點(diǎn)則可能會(huì)因他們的個(gè)人偏見(jiàn)、與員工的矛盾或者私交等，影響評(píng)價(jià)的客觀性。

2.高層管理者.高級(jí)管理者對(duì)員工直接主管的考核進(jìn)行檢查和補(bǔ)充，這可以抵消某些直接主管的偏見(jiàn)。

3.相關(guān)部門管理者.員工有時(shí)要接受幾個(gè)部門的管理，車間會(huì)計(jì)核算人員既受車間主任的領(lǐng)導(dǎo)，也受財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)。

4.同事.同事的評(píng)價(jià)是對(duì)上述考核的補(bǔ)充。作為員工的同事，他們與被考核者朝夕相處，相濡以沫，同事評(píng)價(jià)具有較高的信度.

5.下級(jí)人員.可以組織被考核者的下屬員工來(lái)評(píng)價(jià)他們的上級(jí)，考核其在信息溝通、工作任務(wù)委派、資源配置、信息傳遞、協(xié)調(diào)下屬矛盾、公正地處理與員工之間關(guān)系等方面的能力。評(píng)價(jià)的信息結(jié)合使用。

6.自我考核自我考核可以使員工對(duì)自己的工作行為及時(shí)進(jìn)行控制。員工尋找各自存在的問(wèn)題，并制定有針對(duì)性的、解決問(wèn)題的措施

7.服為對(duì)象。對(duì)與組織外部的客戶和社會(huì)公眾大量接觸的服務(wù)性職務(wù)，客戶的評(píng)價(jià)十重要。但在某些方面的參考價(jià)值較大。

8.專家.外部人力資源考核、測(cè)評(píng)專家，具有專業(yè)水平高、客觀公正的優(yōu)點(diǎn)，但也有費(fèi)用高、時(shí)間不能保證和了解情況的缺點(diǎn)。（四）收集資料信息作為考核基礎(chǔ)的信息，必須做到真實(shí)、可靠、有效。收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，采取各種有效的方法。收集信息方法有：

1．生產(chǎn)記錄法.對(duì)生產(chǎn)、加工、銷售、運(yùn)輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)填寫原始記錄和統(tǒng)計(jì)。

2．定期抽查法.定期抽查生產(chǎn)、服務(wù)、管理工作的數(shù)量、質(zhì)量，以代表整個(gè)期間的情況。

3．考勤記錄法對(duì)出勤、缺勤及原因進(jìn)行記錄。

4．項(xiàng)目評(píng)定法.

5．減分抽查法.按職務(wù)(崗位)要求規(guī)定應(yīng)遵守的項(xiàng)目，制定出違反規(guī)定扣分的辦法并進(jìn)行登記。

6．限度事例法.抽查在通常線以上的優(yōu)秀行動(dòng)或在通常線以下的不良行動(dòng)，對(duì)特別好特別不好事例進(jìn)行記錄。

7．指導(dǎo)記錄法.不僅記錄員工的所有行動(dòng)，而且將主管的意見(jiàn)及員工的反應(yīng)也記錄.（五）做出分析評(píng)價(jià)

1.確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值.確定等級(jí)是對(duì)單一考核項(xiàng)目的量化。對(duì)員工某一個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)定等級(jí)劃分，常用的有10等級(jí)、9等級(jí)、7等級(jí)、5等級(jí)四種。如，5等級(jí)法可以分為：優(yōu)、良、中、及格和不及格。在劃分等級(jí)后，還要賦予不同等級(jí)以不同的數(shù)值，作為考核評(píng)價(jià)的數(shù)量依據(jù)。為能把不同性質(zhì)的項(xiàng)目綜合在一起，就必須對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目進(jìn)行量化，即賦予不同考核等級(jí)以不同數(shù)值，用以反映實(shí)際特征。賦值方法有不同種類，以最常見(jiàn)的五等級(jí)為例，可以把優(yōu)等定為10分，良好定為8分，合格定為6分，稍差定為4分，不合格定為2分。

2.對(duì)同一項(xiàng)目各考核來(lái)源的結(jié)果綜合

通常同一項(xiàng)目由若干人對(duì)某一員工進(jìn)行考核，所得出的結(jié)果是不相同的。綜合這些考核意見(jiàn)，可采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法。如假定上級(jí)評(píng)定5分，下級(jí)評(píng)定為2分，相關(guān)的兩個(gè)部門評(píng)定為2分與3分，按算術(shù)平均綜合，其工作能力得分為(5+2+3)÷4二2.5分。若考慮到上級(jí)意見(jiàn)更為重要，權(quán)數(shù)為2，相關(guān)部門權(quán)數(shù)為1．5，下級(jí)權(quán)數(shù)為1，則加權(quán)平均綜合為，結(jié)論與前有所不同。3、對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合

評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力時(shí)，要將其知識(shí)、學(xué)歷、判斷能力、人際交往能力等綜合起來(lái)考慮。這時(shí)需要根據(jù)考核的主要目的確定各考核項(xiàng)目的權(quán)數(shù)值。推薦提薪晉級(jí)因素權(quán)數(shù)表單位：績(jī)效反饋指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，在管理者和員工之間進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，使工充分了解和接受績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，并由管理者指導(dǎo)員工如何改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程。通過(guò)反饋，員工知道主管的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；通過(guò)反饋，使主管了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)和激勵(lì)。（六）考核結(jié)果運(yùn)用

考核結(jié)果可以為組織管理提供大量有用的信息，主要的應(yīng)用范圍包括：向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工改進(jìn)績(jī)效；為任用、晉級(jí)、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)等人力資源管理措施提供依據(jù)；檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策，如檢查企業(yè)在人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有成效等。對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，正反映了績(jī)效管理的流程。第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容員工考評(píng)的內(nèi)容大致可以分為德、能、績(jī)、勤四個(gè)方面。德—道德品質(zhì)、價(jià)值取向等能—知識(shí)水平、工作能力、身體能力等績(jī)—實(shí)際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量勤—包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個(gè)方面。2023/2/453二、績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)（一）什么是標(biāo)準(zhǔn)《工商企業(yè)目標(biāo)與結(jié)果管理》，將標(biāo)準(zhǔn)定義為：為達(dá)到目標(biāo)從事的有效行為的標(biāo)尺。因而標(biāo)準(zhǔn)從實(shí)質(zhì)上說(shuō)是控制功能的一種特定性應(yīng)用。簡(jiǎn)言之，標(biāo)準(zhǔn)就是用某種方式對(duì)行為因素的

定量和定性。2023/2/454（二）什么是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工既定的工作業(yè)績(jī)加以定量和定性判斷、衡量的一種或多種標(biāo)尺。應(yīng)該講，這種標(biāo)尺應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過(guò)，并得到主管領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，同時(shí)這種標(biāo)尺還要使全體員工形成這樣的共識(shí)：未達(dá)到此標(biāo)尺的業(yè)績(jī)是很難令人滿意的。正確且有效的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“可以接受的狀況”，一般是7％的不良率比較恰當(dāng)。2023/2/455（三）績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)1．絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。2．相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)就是將員工間的績(jī)效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來(lái)評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸入先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。也可按要求的內(nèi)容分為：P1891、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)2、行為標(biāo)準(zhǔn)3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)2023/2/457（四）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的特征1．標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者2．標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的

3．標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的4．標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)協(xié)商而制訂的

5．標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量

6．標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制

7．標(biāo)準(zhǔn)必須有意義

8．標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的

第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法2023/2/4績(jī)效評(píng)估59二、績(jī)效評(píng)估的主要方法P209(一)常規(guī)方法對(duì)很多人力資源決策來(lái)說(shuō)，最基本的問(wèn)題通常是：“假如我們必須裁員，那么我想知道誰(shuí)是我們這個(gè)群體里工作績(jī)效最好的人，誰(shuí)應(yīng)該重新培訓(xùn)，誰(shuí)應(yīng)該被分配特殊任務(wù)?！睂?duì)此類決策來(lái)講，運(yùn)用常規(guī)方法是比較恰當(dāng)?shù)?。它最終產(chǎn)生的結(jié)果是技工作績(jī)效由高到低排序的員工名單，據(jù)此可以作出精簡(jiǎn)組織、人事調(diào)整的決策。常規(guī)方法一般有三種：“排序法”、“兩兩比較法”和“等級(jí)分配法”。2023/2/4績(jī)效評(píng)估601、排序法P210（也叫排隊(duì)法，個(gè)體排序法）

1含義：把員工的績(jī)效表現(xiàn)從優(yōu)到劣進(jìn)行排序。

2用途：評(píng)價(jià)整體績(jī)效評(píng)價(jià)某項(xiàng)特定工作的績(jī)效

3適用范圍：小企業(yè)（人員數(shù)量較少）

4具體操作：用實(shí)例題說(shuō)明例：對(duì)某企業(yè)財(cái)務(wù)部10名員工進(jìn)行考核（根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)）操作進(jìn)程如下（P210排序法用表）A把財(cái)務(wù)部10名員工的名單排列B找出最劣的員工，排序號(hào)為10（從10人中）C再找出最優(yōu)的員工，排序號(hào)為1（從9人中）D再找出最劣的員工，排序號(hào)為9（從8人中）依次進(jìn)行反復(fù)，最后排名順序確定。出現(xiàn)水漲船高

5評(píng)價(jià)該方法：雞頭牛后的現(xiàn)象

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單方便缺點(diǎn)：對(duì)績(jī)效中等或相近的員工很難區(qū)分很清。2023/2/4績(jī)效評(píng)估612、配對(duì)比較法也叫兩兩比較法此方法，顧名思義，就是把每一個(gè)員工與其他員工一一配對(duì)，進(jìn)行比較，每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記一個(gè)“加”，另一個(gè)則是“減”。所有都比較完后，計(jì)算每個(gè)5人“加”的個(gè)數(shù)，依此對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，誰(shuí)的“加”個(gè)數(shù)多，誰(shuí)的名次就在前面。這種方法也常用在體育比賽里，如籃球，乒乓球的循環(huán)賽。2023/2/4績(jī)效評(píng)估62配對(duì)比較法對(duì)比人ABCDE“+”的個(gè)數(shù)：

A++，B++++，C+++，D0，E+。2023/2/4績(jī)效評(píng)估63實(shí)際操作1含義：指在某一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，把每一個(gè)員工與其他員工相比較，來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄其“更好”的次數(shù)，根據(jù)其次數(shù)高低來(lái)給員工排序。2使用范圍：小企業(yè)（人數(shù)較少）3具體操作：（見(jiàn)上頁(yè)圖表）4評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：考慮了員工之間的對(duì)比，比較公平。存在問(wèn)題：（參見(jiàn)203頁(yè)）人多，工作量很大會(huì)出現(xiàn)積分相等（循環(huán)）甲比乙好乙比丙好丙比丁好無(wú)法自圓其說(shuō)歸納：排序法和配對(duì)比較法有一個(gè)共同的問(wèn)題，即：在排序中每一個(gè)員工的位置唯一，要明確分出優(yōu)劣。但事實(shí)上則不然，有的員工表現(xiàn)差不多，難分好壞。這給績(jī)效考核帶來(lái)難處。2023/2/4績(jī)效評(píng)估643、等級(jí)分配法（P211）1含義：把員工按其績(jī)效情況分入事先設(shè)定好的等級(jí)中去的一種方法。

2操作進(jìn)程：由評(píng)估小組或主管先擬定評(píng)估項(xiàng)目，對(duì)員工績(jī)效做粗略排序，規(guī)定績(jī)效等級(jí)，并設(shè)定分配比例。（如：優(yōu)10%，良20%…….）按每個(gè)員工的績(jī)效排序分配進(jìn)入各績(jī)效等級(jí)。3評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：能克服上兩種方法位置唯一的弊端。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工績(jī)效可能會(huì)出現(xiàn)不適于分配到的設(shè)定的等級(jí)中去。2023/2/4績(jī)效評(píng)估65(二)行為評(píng)價(jià)法P212行為評(píng)價(jià)法，可依據(jù)客觀的行為標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行評(píng)估。1、量表評(píng)價(jià)法（也叫五點(diǎn)量表法）

（1）含義：指在規(guī)定評(píng)估項(xiàng)目后，對(duì)員工進(jìn)行量化評(píng)分后進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。（2）操作程序：

A、制定評(píng)估項(xiàng)目并設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

B、進(jìn)行績(jī)效評(píng)分

C、加權(quán)相加各項(xiàng)得分，得出每個(gè)人績(jī)效評(píng)分

見(jiàn)示例表8-4P213注意：這種方法是應(yīng)用最廣泛的績(jī)效評(píng)估方法。這種方法的每個(gè)評(píng)估項(xiàng)目是對(duì)員工行為進(jìn)行的評(píng)價(jià)，而不是其個(gè)性的評(píng)價(jià)。2023/2/4績(jī)效評(píng)估66管理人員考核表2023/2/4績(jī)效評(píng)估67生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)能力分析表2023/2/4績(jī)效評(píng)估68營(yíng)業(yè)部門業(yè)務(wù)能力分析表2023/2/4績(jī)效評(píng)估692．關(guān)鍵事件法（參見(jiàn)P212）“關(guān)鍵事件法”共有三個(gè)基本步驟：①當(dāng)有關(guān)鍵性事情發(fā)生時(shí)，填在特殊設(shè)計(jì)的考核表上；②摘要評(píng)分；③與員工進(jìn)行評(píng)估面談。

P214表8-52023/2/4績(jī)效評(píng)估70（補(bǔ)充）在運(yùn)用關(guān)健事件法的時(shí)候，主管人員將每一位下屬雇員在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來(lái)。然后在每6個(gè)月左右的時(shí)間里，主管人員和其下屬人員見(jiàn)一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件來(lái)討論后者的工作績(jī)效。這種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法通?？勺鳛槠渌?jī)效評(píng)價(jià)方法的一種很好補(bǔ)充。

2023/2/4績(jī)效評(píng)估713．行為評(píng)等法。行為評(píng)等法是關(guān)鍵事件法的深化和突破，它主要是通過(guò)行為事實(shí)方面的依據(jù)來(lái)評(píng)估員工，這些行為事實(shí)，就是平時(shí)記錄下來(lái)的關(guān)鍵事件。行為評(píng)等法作為一種員工評(píng)估的方法，比關(guān)鍵事件法更系統(tǒng)、更完善。2023/2/4績(jī)效評(píng)估724．混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)等法。（參見(jiàn)P205）5．行為觀察評(píng)等法。公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理績(jī)效管理工具的發(fā)展演變表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升早期評(píng)價(jià)50\60\70年代80年代90年代美國(guó)學(xué)者德魯克等人于20世紀(jì)50年代應(yīng)用系統(tǒng)論、控制論、信息論和人際關(guān)系理論提出的一種管理方法。一經(jīng)問(wèn)世即受世界矚目，被各行各業(yè)廣泛采用。1954年出版的《管理實(shí)踐》中強(qiáng)調(diào)：凡是業(yè)績(jī)影響組織健康成長(zhǎng)的地方，都應(yīng)設(shè)立目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)使下級(jí)進(jìn)行自我管理和控制。獲2002年“總統(tǒng)勛章”，表彰其三大貢獻(xiàn)（之一目標(biāo)管理）。目標(biāo)管理法

(managementbyobjective,MBO)

公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理目標(biāo)管理的特點(diǎn)：1、強(qiáng)調(diào)“參與”；2、強(qiáng)調(diào)“自我控制”；3、注重成果，即以結(jié)果而不是過(guò)程來(lái)衡量組織和個(gè)人的績(jī)效。目標(biāo)管理方法強(qiáng)調(diào)：1、以人為中心。目標(biāo)管理既是目標(biāo)的分解，也是責(zé)、權(quán)、利的分解。最終落實(shí)到個(gè)人，是責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。每個(gè)組織成員必須關(guān)心自己目標(biāo)的達(dá)成情況。因?yàn)樗妥约旱呢?zé)權(quán)利、升遷、獎(jiǎng)懲、經(jīng)濟(jì)利益等直接聯(lián)系在一起。能極大地調(diào)動(dòng)人的積極性。2、以工作為中心。目標(biāo)導(dǎo)向就是工作導(dǎo)向。組織總目標(biāo)確定后，層層有目標(biāo)，人人有目標(biāo)。3、以成果為中心。成果是指目標(biāo)達(dá)成度，即組織與成員的實(shí)際業(yè)績(jī)。成果需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核和檢查才能予以確認(rèn)。千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理目標(biāo)管理的不足：集中體現(xiàn)在對(duì)結(jié)果的過(guò)分關(guān)注上，弱化了過(guò)程的監(jiān)督和控制，有為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而犧牲組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。1、可能會(huì)出現(xiàn)違背組織價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則的行為。2、員工更傾向于關(guān)注個(gè)人績(jī)效，而無(wú)暇顧及個(gè)人能力提升和智力資本的增值。3、會(huì)出現(xiàn)人性異化的可能，增加組織的心理成本。4、考慮環(huán)境對(duì)績(jī)效的影響方面不足。目標(biāo)管理有很強(qiáng)的生命力，但其缺陷也是明顯的。所以應(yīng)該考慮與其他績(jī)效管理方法(關(guān)鍵事件、比較法等)混合使用，更好地“關(guān)注關(guān)鍵的過(guò)程與重要的結(jié)果”，是績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)。很難在過(guò)程中和行為中體會(huì)到成就感，“結(jié)果”是一切。公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理對(duì)目標(biāo)管理的改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)體系的確定應(yīng)圍繞“靜態(tài)職責(zé)+動(dòng)態(tài)目標(biāo)”兩條主線展開(kāi)。

一是靜態(tài)職責(zé)分解（按板塊\按流程進(jìn)行）確立部門職責(zé):部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目,它確定了部門在組織流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。建立工作流程：工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。制定崗位職責(zé)：將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位。比如一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)由三部分組成—本人具體完成的；將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的；由本部門牽頭，并由幾個(gè)部門共同承擔(dān)的。公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

按“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的原則，通過(guò)層層分解將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)層級(jí)、每個(gè)部門、每個(gè)員工，形成對(duì)每項(xiàng)組織活動(dòng)的強(qiáng)力監(jiān)控、約束及激勵(lì)。

二是動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解（一個(gè)崗位僅僅知道“做什么”“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)）公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

具體到員工要落實(shí)到與崗位職責(zé)說(shuō)明書對(duì)應(yīng)，可采用“目標(biāo)任務(wù)書”的方式，要點(diǎn)是：針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)督指導(dǎo)，保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)目標(biāo)為3-4項(xiàng)，日常職責(zé)不在“目標(biāo)任務(wù)書”上體現(xiàn)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的，用于評(píng)價(jià)和管理被評(píng)估者績(jī)效狀況的量化的或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可用SMART法則S—具體化（specific）M—可測(cè)性（measurable）A—可達(dá)性（achievable）R—結(jié)果導(dǎo)向（resultsoriented）T—時(shí)限性（timebound）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicator,KPI）公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理舉例華為集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)成戰(zhàn)略：打造世界一流通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定業(yè)務(wù)規(guī)劃。公司高層制定了六大KPI體系市場(chǎng)領(lǐng)先工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)人與文化產(chǎn)品多樣研發(fā)有效響應(yīng)市場(chǎng)速度供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)技術(shù)創(chuàng)新主要項(xiàng)目管理培訓(xùn)客戶服務(wù)質(zhì)量資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理比如：顧客服務(wù)指標(biāo)(3級(jí)指標(biāo))要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量產(chǎn)品客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨安裝單位成本承諾安裝守時(shí)性準(zhǔn)時(shí)安裝率對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度一年中產(chǎn)品安裝失敗率事先第一時(shí)間解決問(wèn)題次數(shù)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力維修率培訓(xùn)客戶………………12345678910一次開(kāi)發(fā)，長(zhǎng)期使用形成KPI庫(kù)公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解示意圖組織整體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位5關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)…………公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理例：某市區(qū)級(jí)公共衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效評(píng)估（1）

評(píng)估指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值萬(wàn)人醫(yī)生數(shù)超過(guò)31人430-31人3達(dá)到29人但少于30人2少于29人1萬(wàn)人病床數(shù)超過(guò)41張440-41張3達(dá)到39張但少于40張2少于39張1公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理某市區(qū)級(jí)公共衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效評(píng)估（2）

評(píng)估指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值社區(qū)健康服務(wù)中心數(shù)超過(guò)100家490-100家3達(dá)到80但不到90家2少于80家1嬰兒死亡率低于7‰47‰-8‰3超過(guò)8‰但不超過(guò)9‰2高于9‰1公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理某市區(qū)級(jí)公共衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效評(píng)估（3）

評(píng)估指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值公共衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃整體規(guī)劃具有可行性與合理性1實(shí)現(xiàn)整體規(guī)劃的年度預(yù)算得到落實(shí)1規(guī)劃中重大建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)程達(dá)標(biāo)1制定了鼓勵(lì)社會(huì)參與的措施1公共衛(wèi)生突發(fā)事件應(yīng)急體系建設(shè)建立了突發(fā)事件應(yīng)急體制1制訂了突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案1對(duì)應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行預(yù)演1根據(jù)預(yù)演結(jié)果修改完善應(yīng)急預(yù)案1公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理某市區(qū)級(jí)公共衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效評(píng)估（4）

評(píng)估指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值居民到最近醫(yī)療服務(wù)點(diǎn)的距離低于1公里41-2公里之間32-3公里之間23公里以上1居民對(duì)公共衛(wèi)生服務(wù)的滿意度90%以上475-90%之間340-75%之間240%以下1公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)

1、指標(biāo)的重要性——指對(duì)組織創(chuàng)造價(jià)值的影響度，通過(guò)對(duì)組織整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響大的。

2、指標(biāo)可操作性——指標(biāo)必須明確定義、計(jì)算，易得初始數(shù)據(jù)，能有效量化和比較。

3、指標(biāo)敏感性——能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效和績(jī)劣績(jī)效。

4、職位可控性——指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員可控制的，才體現(xiàn)公平，能有效激勵(lì)員工。改善績(jī)效的工具—平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生?平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特·Ｓ·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·Ｐ·諾頓經(jīng)過(guò)與在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的為期一年的項(xiàng)目研究，于1992年首先提出來(lái)的。?BSC是一種以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地考慮組織業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，多維度地平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)因素的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系；同時(shí)，它也是一種將組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與組織業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。?BSC從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面入手，根據(jù)組織生命周期不同階段的實(shí)際情況和所采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予相應(yīng)的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理RobertS.Kaplan羅伯特·卡普蘭

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的創(chuàng)始人兼總裁。

哈佛大學(xué)商業(yè)管理博士。1996年發(fā)表《綜合計(jì)分卡》、2000年發(fā)表《在新的商業(yè)環(huán)境下綜合計(jì)分卡如何驅(qū)動(dòng)以戰(zhàn)略為中心的組織》

綜合計(jì)分卡協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

★現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院。1992,1993,1996在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表《使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》等三篇關(guān)于BSC的文章，并出版了《平衡記分卡:一種革命性的評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)》等專著，使平衡記分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?！餅閿?shù)十個(gè)組織提供業(yè)績(jī)管理和成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座?！飺?dān)任平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)主席DavidP.Norton大衛(wèi)·諾頓公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理

BSC的含義：是一種將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)的戰(zhàn)略管理工具。BSC不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域，有助于組織取得突破性進(jìn)展的管理體系。過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念，BSC名列第二。在《商業(yè)周刊》1000強(qiáng)企業(yè)中，有55％的企業(yè)使用BSC。世界500強(qiáng)中，有80%實(shí)施了平衡計(jì)分卡。公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理經(jīng)典的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程業(yè)績(jī)結(jié)果使命與愿景業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)

怎樣滿足股東（最終目的）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)必需擅長(zhǎng)什么（基礎(chǔ)）能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值（核心）客戶如何看我們（關(guān)鍵）財(cái)務(wù)：從投資回報(bào)、贏利能力、股東價(jià)值的角度（要在財(cái)務(wù)方面成功，我們應(yīng)向股東展示什么）客戶：從他們真正關(guān)心和需要的角度來(lái)進(jìn)行考慮（要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，應(yīng)向顧客展示什么）內(nèi)部：從提高組織內(nèi)部的管理水平，強(qiáng)化核心技能，協(xié)調(diào)內(nèi)部運(yùn)作的角度考慮。（為滿足顧客和股東需要，應(yīng)該在那些業(yè)務(wù)中領(lǐng)先）學(xué)習(xí)：從組織適應(yīng)未來(lái)發(fā)展需要，組織再造和組織轉(zhuǎn)型，人才和知識(shí)儲(chǔ)備的角度（為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展）公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡收益增長(zhǎng)目標(biāo)與潛力目標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡產(chǎn)出目標(biāo)與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡外部市場(chǎng)目標(biāo)與內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡BSC平衡了什么?公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理平衡計(jì)分卡在政府的應(yīng)用使命與愿景顧客誰(shuí)是我們的顧客？如何為其創(chuàng)造價(jià)值員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何確保我們自身的成長(zhǎng)，以滿足立法機(jī)構(gòu)和社會(huì)的需求而設(shè)定目標(biāo)財(cái)務(wù)如何在控制成本的同時(shí)更好地為顧客增加價(jià)值？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程為在預(yù)算約束下滿足顧客，我們要擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)？使命公共組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理BSC有什么缺點(diǎn)？

平衡計(jì)分卡因其優(yōu)秀而增加了使用難度：沒(méi)有明確組織戰(zhàn)略，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力與意愿，中層管理者缺乏創(chuàng)新和執(zhí)行能力與意愿，基層員工缺乏對(duì)公司文化認(rèn)同的能力與意愿，實(shí)行平衡計(jì)分卡是附庸風(fēng)雅。

實(shí)施平衡計(jì)分卡的工作量極大對(duì)戰(zhàn)略的理解與溝通，對(duì)指標(biāo)的分解，都需要大量的時(shí)間

不適合分解到職位或崗位不是不能分解，而是分解的成本太大，分解的過(guò)程太復(fù)雜

平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟第一步：進(jìn)行愿景規(guī)劃（確定核心價(jià)值/核心目的/10-30年目標(biāo)/使命）第二步：戰(zhàn)略分析第三步：進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，確定組織在財(cái)務(wù)、客戶、流程管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面的關(guān)鍵成功因素（CSF）第四步：根據(jù)CSF確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）第五步：制定評(píng)估平衡計(jì)分卡的方案第六步：制定行動(dòng)計(jì)劃第七步：跟蹤與管理改善績(jī)效的工具—標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的定義?理查德·J·費(fèi)希爾：將你所在機(jī)構(gòu)的績(jī)效與其他具有杰出績(jī)效的公司作比較，從中找出新的方法和理念。?布魯?shù)潞透窭祝阂粋€(gè)嚴(yán)格但可行的過(guò)程，其中，對(duì)照那些最優(yōu)秀的組織(不論是公共部門還是私人企業(yè))，可以評(píng)估你所在的組織的績(jī)效和流程，然后用這個(gè)分析大幅度地改善服務(wù)，改善組織的運(yùn)作狀況并降低成本。?美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心：標(biāo)桿管理是不斷進(jìn)行比較和績(jī)效評(píng)估的過(guò)程。方法是，一個(gè)組織對(duì)照世界任何地方的本行業(yè)領(lǐng)先者，以獲得有助于該組織改善其自身績(jī)效的信息。?美國(guó)會(huì)計(jì)師學(xué)會(huì)財(cái)克特顧問(wèn)協(xié)會(huì)：對(duì)組織、公司和行業(yè)中相似的程序進(jìn)行比較，以確定做出改善的機(jī)會(huì)?！魳?biāo)桿管理是一個(gè)認(rèn)識(shí)和引進(jìn)最佳實(shí)踐，以提高績(jī)效的過(guò)程。標(biāo)桿管理是幫助組織發(fā)現(xiàn)其他組織更高績(jī)效水平(標(biāo)桿)，盡量了解它們是如何達(dá)到那種水平的，并將產(chǎn)生那種水平的做法和程序運(yùn)用到自己的組織中去的過(guò)程。標(biāo)桿管理的步驟模式?布魯?shù)潞透窭椎钠邆€(gè)步驟?衛(wèi)森丹杰的四個(gè)步驟?太平洋貝爾公司的六個(gè)步驟?基利和梅德林的十一個(gè)步驟衛(wèi)森丹杰的四個(gè)步驟第一步：了解并分析自己所在的組織的工作程序和在既定領(lǐng)域中的步驟和績(jī)效；第二步：觀察自己所在的公司其他部門或其他公司有誰(shuí)在這些程序上表現(xiàn)出色；第三步：通過(guò)觀察、現(xiàn)場(chǎng)參觀和咨詢顧問(wèn)等方式來(lái)收集和分享信息；第四步：分析數(shù)據(jù)，以觀察別人的方法中的哪些部分可以為自己所用。太平洋貝爾公司的六個(gè)步驟第一步：決定項(xiàng)目的目的和范圍；第二步：選擇合作伙伴；第三步：記錄下自己的工作程序和績(jī)效；第四步：記錄下合作伙伴的工作程序和績(jī)效；第五步：確定績(jī)效差距；第六步：制定并實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃?；兔返铝值氖粋€(gè)步驟第一步：確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍；

第二步：了解自身的程序；

第三步：對(duì)作為標(biāo)桿管理的潛在伙伴開(kāi)展研究；

第四步：選擇績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；

第五步：收集有關(guān)績(jī)效評(píng)估的內(nèi)部數(shù)據(jù)；

第六步：收集有關(guān)合作伙伴組織的信息；

第七步：進(jìn)行差距分析；

第八步：引進(jìn)最佳實(shí)踐，以縮小績(jī)效的差距；第九步：進(jìn)行監(jiān)察；第十步：在取得的結(jié)果的基礎(chǔ)上重新核定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第十一步：重新開(kāi)始研究。公共部門引入標(biāo)桿管理的原因——標(biāo)桿管理效果顯著——獲得外部認(rèn)同——其他組織的競(jìng)爭(zhēng)壓力——公眾和財(cái)政的壓力——他山之石，可以攻玉——標(biāo)桿管理促成合作——轉(zhuǎn)變政府的思考方式（三）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)—關(guān)于評(píng)估什么的問(wèn)題績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)—關(guān)于被評(píng)估者做得“怎樣”的問(wèn)題績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)公務(wù)員績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。事業(yè)單位績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四類。三、績(jī)效溝通作用：1、績(jī)效溝通使公共部門績(jī)效計(jì)劃更適應(yīng)變動(dòng)的外部環(huán)境。2、持續(xù)的績(jī)效溝通促進(jìn)了管理者與被管理者間的了解與信任，提高了績(jī)效目標(biāo)的穿透力和有效性。3、現(xiàn)代公共組織規(guī)模龐大、層級(jí)甚多，基于基層和專業(yè)化的障礙也使得績(jī)效溝通愈發(fā)顯得重要。第三節(jié)公共部門人員績(jī)效評(píng)估的實(shí)施一、公共部門人員績(jī)效信息的收集360度反饋模式同事主管下屬其他公眾本人被評(píng)估者二、公共部門人員績(jī)效評(píng)估方法1、交替排序法—將最好的和最差的員工進(jìn)行交叉比較的績(jī)效考評(píng)方法。*列出所有需要評(píng)價(jià)的員工名單*列表顯示，在某一被評(píng)價(jià)績(jī)效要素上，哪位員工表現(xiàn)最好，哪位員工表現(xiàn)最差*在剩下的員工中挑出最好和最差的*依此類推，直到所有必須被評(píng)價(jià)的員工都排列在表格中為止2、配對(duì)比較法*列出員工要素評(píng)價(jià)對(duì)比表*按照所有評(píng)價(jià)要素如工作數(shù)量、工作質(zhì)量等將每位員工與其他員工進(jìn)行配對(duì)比較*用符號(hào)“+”表示“優(yōu)于”，用符號(hào)“-”表示“差于”，每位員工得分相加，“+”最多者即為單項(xiàng)最好者3、強(qiáng)制分布法先由考評(píng)者設(shè)定一個(gè)類似于正態(tài)分布型的評(píng)定等級(jí)比例，然后硬性將員工績(jī)效分成若干等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制分布到相應(yīng)的百分比。方法較為簡(jiǎn)單，能明確篩選出績(jī)效低下的員工，有較強(qiáng)的激勵(lì)和鞭策作用。但對(duì)績(jī)效平平的部門則有“矮子