第六章績效考評

第六章績效考評引導案例－－拉繩實驗隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。德國科學家林格爾曼在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度

“拉繩實驗”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。

其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多。老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。

一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過。這表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責任與權利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴?。這就要改變一有任務就添人、要編制的習慣做法，通過明確的目標責任制，盤活人力資源。

每項工作是好是壞，要有個說法，獎勵要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。2023/2/46中國企業(yè)最大的管理黑洞中國企業(yè)家的最大困惑績效管理員工沒有績效執(zhí)行力2023/2/47績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調配、培訓）

但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。

原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。

出路：如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。主要內(nèi)容績效考評概述1績效考評的內(nèi)容與標準2績效考評的方法步驟3績效考評的實施4公共組織人力資源開發(fā)與管理

你不能衡量它，就不能管理它。

——管理大師彼得·德魯克

2007年半月談記者到湖南南部某地采訪，當?shù)匾晃秽l(xiāng)長向記者猛烈抨擊當前基層政績考核中弄虛作假。

鄉(xiāng)長自述：我在湘南一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府干了11年，當鄉(xiāng)長兩年了縣委縣政府對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的政績考核在很多方面背離實際，逼著鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部造假一些干部甚至認為，干工作就是一級騙一級造假好的干部反而得到提拔，這就形成了錯誤導向而農(nóng)民最講實事求是，打心眼里看不慣鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部這種做法

引例與思考：

考核不能簡單以財政收入論英雄先說農(nóng)民人均純收入吧我們鄉(xiāng)1.9萬人，農(nóng)民占95%，人均耕地0.87畝，主要收入靠打工。農(nóng)民生活水平在全縣比較靠后，可上報的農(nóng)民年人均純收入數(shù)字并不落后，2005年報的是4300多元，2006年增加到4600多元。實際上農(nóng)民可用現(xiàn)金少得可憐，平均起來每年也就600到700元吧。幾年前，我們鄉(xiāng)曾有一次報得比較實際，當時全鄉(xiāng)21個村中有8個排在全市倒數(shù)10位，鄉(xiāng)領導被縣領導批得狗血淋頭，第二年就只有壯著膽子虛報了。農(nóng)民人均純收入數(shù)字虛高還有一個嚴重后果，就是導致自籌建設資金的壓力超過了農(nóng)民的實際承受能力

招商引資的考核最離譜，縣委縣政府將投資規(guī)模500萬以上的招商引資項目列入鄉(xiāng)鎮(zhèn)考核指標，而且要求至少有一個外資企業(yè)。我們鄉(xiāng)交通不便，也沒有很多資源，招商引資很難，但我們鄉(xiāng)2005年報了3個，2006年報了4個?？己朔桨敢蠛芫唧w，要看企業(yè)工商執(zhí)照納稅證明，還要檢查現(xiàn)場。我們就從市里請來一個老板，讓他幫忙出具各種證明材料的復印件，再找一個臨時性的工地做擺設，把考核組帶過來。對于我們這套假把戲，考核組的人也非常清楚，但大家都不說破，因為考核組的人也知道，這項指標的下達本身就不合實際，上級既然要考核某樣東西，哪怕弄虛作假，我們也要想盡一切辦法搞妥當。

公共組織人力資源開發(fā)與管理思考題：

1、此案例中績效考核為什么導致干部造假？

2、如何進行考核才能避免此類現(xiàn)象發(fā)生？公共組織人力資源開發(fā)與管理

“并非所有能被衡量的東西都有價值，反之，并非所有有價值的東西都可以被衡量”。

-----愛因斯坦公共組織人力資源開發(fā)與管理

摩托羅拉的基本理念：企業(yè)=產(chǎn)品+服務企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理第一節(jié)績效考評概述一、績效的基本概念1、含義本書定義為“績效指員工經(jīng)過考評被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及結果，它體現(xiàn)了員工對組織和價值?！币部啥x為：“績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄。”

“績效范圍被定義為一套與組織目標相關的行為。”對績效的理解“績效”=“完成了任務”“績效”=“結果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”績效=結果+過程（行為）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）2023/2/4績效評估18實際上績效的含義是非常廣泛的，不同時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。下表對幾種績效的主要定義適用情況進行了說明公共組織人力資源開發(fā)與管理應把握以下幾點：1、績效是基于工作而產(chǎn)生的，工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍。2、績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。3、績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果。4、績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。公共組織人力資源開發(fā)與管理

2、績效的特點

工作績效影響因素示意圖工作能力工作態(tài)度工作行為工作績效組織因素環(huán)境因素（1）多因性。（2）多維性。（3）變動性。

（1）績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因

圖6-2：影響績效的因素

P=F（SOME）此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)1、多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是要受制于主、客觀多種因素的影響。圖示中前兩者，即職工的激勵、技能是屬于職工自身的、主觀性影響因素，后者即環(huán)境和機遇則是客觀性影響因素。2、技能是指員工工作技巧與能力的水平，取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓等。激勵是指員工的工作積極性，取決于員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程和價值觀等個人特點。3、環(huán)境因素包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部客觀環(huán)境指工作場所條件、任務性質、上級的領導作風與監(jiān)控方式、公司的組織結構與規(guī)章制度、工資福利、培訓機會以及企業(yè)文化、宗旨、氛圍等；企業(yè)之外的客觀環(huán)境指社會政治、經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等客觀條件。機會則是偶然性的，如某項任務正巧分配給甲職工，乙職工當時不在而未能被分配此任務。也許乙的能力與積極性優(yōu)于甲，卻無從表現(xiàn)。

有幾種意見：組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人業(yè)績先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設計出勤獲得支持培訓裝備已經(jīng)預期合作伙伴影響業(yè)績的因素（2）績效的多維性:除了產(chǎn)量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效?？冃Э荚u的目標：

正確地評價員工的工作。1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調整問題

誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？等等了解員工培訓和教育的需要誰需要什么樣的培訓？等等3、為什么要進行績效考評

2、從員工角度：了解了公司對自己工作的評價知道了自己改進工作的方向

二、績效管理與績效評估

“績效評估是基于事實，由組織地、客觀地評估組織內(nèi)每個人的特征、資格、習慣和態(tài)度的相對價值，確定其能力，業(yè)務狀態(tài)和工作適應性的過程?！?/p>

“績效評估是對雇員與職務有關的業(yè)績、能力、業(yè)務態(tài)度、性格、業(yè)務適應性等諸方面進行評定與記錄的過程?！笨冃гu估不僅僅是“績效”字面層級上的工作成績效果貢獻，還包括對雇員的特征、工作態(tài)度、工作適應性、能力、潛在能力的認定。成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與績效評估相關的整個績效管理過程。

績效管理是指為了達到組織目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動組織和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾韽娬{系統(tǒng)整合，包括全方位控制、監(jiān)測、評估組織所有方面的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的評價什么誰來評價結果應用評價周期評價方法監(jiān)控績效評價績效反饋績效計劃績效評價指標體系——組織關鍵績效指標、部門或項目關鍵績效指標、崗位關鍵績效指標績效管理的五個關鍵決策評價什么?（1）干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么指標確定的基本原則考評的內(nèi)容應該是需要重點關注的內(nèi)容，即只考評關鍵績效指標，而不是面面俱到組織使命戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標例：某組織“以持續(xù)創(chuàng)新增強組織競爭力”作為戰(zhàn)略目標，則關鍵績效指標分析如下。戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標新產(chǎn)品新技術以持續(xù)創(chuàng)新增強組織競爭力新產(chǎn)品數(shù)量新產(chǎn)品收入所占比例數(shù)量新技術服務收入下屬績效管理的五個關鍵決策誰來評價?(2)選擇正確的績效評價主體服務對象主管本人上級監(jiān)督者公眾同級360度考評績效管理的五個關鍵決策使用什么評價方法?(3)▲比較法（排序法、一一對比法、人物比較法—標準人物、強制分配法）▲量表法：1、圖示量表法—在示意圖的基礎上使用非定義式評價尺度；2、等級擇一法—不使用圖示，而是采用一些有等級含義的短語表示（優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意）；3、行為錨定量表法—行為導向型評價法的典型代表。圖示量表與關鍵事件法的結合。4、綜合尺度量表法—將結果導向量表與行為導向量表法相結合。5、行為觀察量表法?！繕斯芾矸ā枋龇ā芰τ涗浄ǎüぷ鏖L短處）、工作業(yè)績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法根據(jù)評價的指標項目混合使用各方法：綜合考慮設計、使用指標的成本，準確性要求和不同類指標的適應性1、行為導向型評價方法2、結果導向型評價方法績效管理的五個關鍵決策評價周期(4)

根據(jù)評價項目確定周期（能力指標可長、態(tài)度指標易變宜短）

根據(jù)職位類別、職位等級※根據(jù)職位類別：職能管理類、研發(fā)類相對長業(yè)務類、服務類相對短※根據(jù)職位等級：高級職位等級相對長低級一般等級相對短

根據(jù)評價的目的年度提薪分配獎金培訓開發(fā)員工晉升績效管理的五個關鍵決策評價結果的應用(5)★培訓與能力開發(fā)★配置與職位變動★調薪、績效工資與獎金★解雇與提前退休★對招聘選拔系統(tǒng)的檢驗★對工作設計合理性的檢驗工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化的設計思路三、績效考核的原則

1、客觀公正原則。

2、注重實績原則。

3、民主公開原則。

4、科學性原則。

5、實效性原則。

6、結果兌現(xiàn)原則。

案例：失當?shù)目冃Ч芾硎菆F隊的毒藥

部門定下了年度的核心目標，主管把一個關鍵工作交給了小王，小王表示有點難度，主管說，這是我們部門第一季度的創(chuàng)新亮點，做好了績效也會傾斜的……小王的工作開展高開高走，主管也對工作密切跟蹤和支撐，結果在1、2月份就已經(jīng)基本完成。3月最后一周，小王參加培訓離開公司。原定4月份向省公司匯報的工作，忽然提前到了這一周。

于是小王將電子資料移交了同事小紅，小紅向省公司系統(tǒng)填報了創(chuàng)新，并且創(chuàng)新人員只簽署了主管和小紅自己的名字。4月中旬，小王培訓回來，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新內(nèi)容沒變，而自己卻不屬于完成人員……而且，主管對其一季度績效考評為C，小紅為B。

小王找到主管，主管說，近期小紅為了該項工作付出很多，溝通效果也很好……主管與小王進行溝通后，小王還是覺得主管在考核時不合理，以致之后的工作積極性下降，工作進度及質量都大不如前……問題討論：1.有一種說法，認為主管允許小王培訓，就是一種獎勵，不必再次給績效。你認為這樣合適么？2.小紅填報系統(tǒng)，創(chuàng)新人填成自己和主管，你怎么看?3.績效，常常下屬希望溝通“績”(工作的事實)，而上司卻解釋“效”(領導的感受)。你怎么看？

四、績效考核流程

（一）制訂考核計劃

1.明確考核的目的和對象。不同的考核目的，有不同的考核對象。為評職稱而進行考核，對象是專業(yè)技術人員；評選先進、決定提薪獎勵的考核，則在全體員工的范圍中進行。

2.選擇考核內(nèi)容和方法。不同的考核目的和對象，重點考核的內(nèi)容不同。如，為發(fā)放獎金，應以考核績效為主，著眼點是當前行為；而提升職務，既要考核成績，更要注意品德及能力，重點是發(fā)展?jié)摿Α８鶕?jù)不同的考核內(nèi)容確定有效的考核方法。如，思想品德及工作能力，是不會迅速改變的一般是一年一次；工作態(tài)度及工作業(yè)績則變化較快，間隔期應短些。（二）進行考核技術準備

1、確定考核標準

考核標準包括績效標準、行為標準及任職資格標準，任職資格標準也稱職務。規(guī)范或崗位規(guī)范。確定考核標準與前述考核體系設置是類似的或者是具體化的。

(1)績效標準.例如對生產(chǎn)人員的定額要求、對獨立核算單位的利稅指標等。

(2)行為標準.如，要求服務員熱情待客，不得與顧客爭吵；采購員不得收受回扣等。

(3)任職資格標準.如，某裝飾公司設有設計部經(jīng)理崗位，其任職資格見.2、選擇或設計考核方法

在選擇、設計考核方法環(huán)節(jié)，要解決的問題包括：考核目的確定需要哪些信息，從何處獲取這些信息，采用何種方法收集這些信息。常用的收集、記錄考核信息的方法有：考核記錄、工作日志、生產(chǎn)報表、備忘錄、現(xiàn)場視察記錄、事故報告、交接班記錄等，以及搜集各種統(tǒng)計賬目和有關的會計核算資料。

（三）選拔考核人員

選拔考核人員是關系著考核成敗的大事。選擇考核人員，應考慮兩方面的因素：(1)能夠全方位對員工的表現(xiàn)進行觀察；(2)有助于消除或者減少個人偏見。通過培訓，使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。挑選考核人員時，按照上述兩方面因素要求，通?？紤]下面的人選：

1.直接主管直接主管對于員工日常的工作表現(xiàn)能夠全面了解，因此他們通常是最好的考核人員。缺點則可能會因他們的個人偏見、與員工的矛盾或者私交等，影響評價的客觀性。

2.高層管理者.高級管理者對員工直接主管的考核進行檢查和補充，這可以抵消某些直接主管的偏見。

3.相關部門管理者.員工有時要接受幾個部門的管理，車間會計核算人員既受車間主任的領導，也受財務部的領導。

4.同事.同事的評價是對上述考核的補充。作為員工的同事，他們與被考核者朝夕相處，相濡以沫，同事評價具有較高的信度.

5.下級人員.可以組織被考核者的下屬員工來評價他們的上級，考核其在信息溝通、工作任務委派、資源配置、信息傳遞、協(xié)調下屬矛盾、公正地處理與員工之間關系等方面的能力。評價的信息結合使用。

6.自我考核自我考核可以使員工對自己的工作行為及時進行控制。員工尋找各自存在的問題，并制定有針對性的、解決問題的措施

7.服為對象。對與組織外部的客戶和社會公眾大量接觸的服務性職務，客戶的評價十重要。但在某些方面的參考價值較大。

8.專家.外部人力資源考核、測評專家，具有專業(yè)水平高、客觀公正的優(yōu)點，但也有費用高、時間不能保證和了解情況的缺點。（四）收集資料信息作為考核基礎的信息，必須做到真實、可靠、有效。收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，采取各種有效的方法。收集信息方法有：

1．生產(chǎn)記錄法.對生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務的數(shù)量、質量、成本等數(shù)據(jù)填寫原始記錄和統(tǒng)計。

2．定期抽查法.定期抽查生產(chǎn)、服務、管理工作的數(shù)量、質量，以代表整個期間的情況。

3．考勤記錄法對出勤、缺勤及原因進行記錄。

4．項目評定法.

5．減分抽查法.按職務(崗位)要求規(guī)定應遵守的項目，制定出違反規(guī)定扣分的辦法并進行登記。

6．限度事例法.抽查在通常線以上的優(yōu)秀行動或在通常線以下的不良行動，對特別好特別不好事例進行記錄。

7．指導記錄法.不僅記錄員工的所有行動，而且將主管的意見及員工的反應也記錄.（五）做出分析評價

1.確定單項的等級和分值.確定等級是對單一考核項目的量化。對員工某一個評價項目評定等級劃分，常用的有10等級、9等級、7等級、5等級四種。如，5等級法可以分為：優(yōu)、良、中、及格和不及格。在劃分等級后，還要賦予不同等級以不同的數(shù)值，作為考核評價的數(shù)量依據(jù)。為能把不同性質的項目綜合在一起，就必須對每個考核項目進行量化，即賦予不同考核等級以不同數(shù)值，用以反映實際特征。賦值方法有不同種類，以最常見的五等級為例，可以把優(yōu)等定為10分，良好定為8分，合格定為6分，稍差定為4分，不合格定為2分。

2.對同一項目各考核來源的結果綜合

通常同一項目由若干人對某一員工進行考核，所得出的結果是不相同的。綜合這些考核意見，可采用算術平均法或加權平均法。如假定上級評定5分，下級評定為2分，相關的兩個部門評定為2分與3分，按算術平均綜合，其工作能力得分為(5+2+3)÷4二2.5分。若考慮到上級意見更為重要，權數(shù)為2，相關部門權數(shù)為1．5，下級權數(shù)為1，則加權平均綜合為，結論與前有所不同。3、對不同項目考核結果的綜合

評價一個人的能力時，要將其知識、學歷、判斷能力、人際交往能力等綜合起來考慮。這時需要根據(jù)考核的主要目的確定各考核項目的權數(shù)值。推薦提薪晉級因素權數(shù)表單位：績效反饋指在績效周期結束時，在管理者和員工之間進行績效評價面談，使工充分了解和接受績效評價的結果，并由管理者指導員工如何改進績效的過程。通過反饋，員工知道主管的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；通過反饋，使主管了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行指導和激勵。（六）考核結果運用

考核結果可以為組織管理提供大量有用的信息，主要的應用范圍包括：向員工反饋考核結果，幫助員工改進績效；為任用、晉級、提薪、獎勵等人力資源管理措施提供依據(jù)；檢查企業(yè)管理各項政策，如檢查企業(yè)在人員配置、員工培訓等方面是否有成效等。對考核結果的運用，正反映了績效管理的流程。第二節(jié)績效考評的內(nèi)容與標準一、績效考評的內(nèi)容員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。德—道德品質、價值取向等能—知識水平、工作能力、身體能力等績—實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質量勤—包括積極性、紀律性、責任感、出勤率四個方面。2023/2/453二、績效考評的標準（一）什么是標準《工商企業(yè)目標與結果管理》，將標準定義為：為達到目標從事的有效行為的標尺。因而標準從實質上說是控制功能的一種特定性應用。簡言之，標準就是用某種方式對行為因素的

定量和定性。2023/2/454（二）什么是績效標準對員工既定的工作業(yè)績加以定量和定性判斷、衡量的一種或多種標尺。應該講，這種標尺應使員工有很多機會得以超過，并得到主管領導的賞識，同時這種標尺還要使全體員工形成這樣的共識：未達到此標尺的業(yè)績是很難令人滿意的。正確且有效的業(yè)績標準應該是“可以接受的狀況”，一般是7％的不良率比較恰當。2023/2/455（三）績效評估的標準1．絕對標準就是建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。2．相對標準就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。也可按要求的內(nèi)容分為：P1891、結果標準2、行為標準3、任職資格標準2023/2/457（四）績效評估標準的特征1．標準是基于工作而非基于工作者2．標準是可以達到的

3．標準是為人所知的4．標準是經(jīng)過協(xié)商而制訂的

5．標準要盡可能具體而且可以衡量

6．標準有時間的限制

7．標準必須有意義

8．標準是可以改變的

第三節(jié)績效考評的方法2023/2/4績效評估59二、績效評估的主要方法P209(一)常規(guī)方法對很多人力資源決策來說，最基本的問題通常是：“假如我們必須裁員，那么我想知道誰是我們這個群體里工作績效最好的人，誰應該重新培訓，誰應該被分配特殊任務?！睂Υ祟悰Q策來講，運用常規(guī)方法是比較恰當?shù)?。它最終產(chǎn)生的結果是技工作績效由高到低排序的員工名單，據(jù)此可以作出精簡組織、人事調整的決策。常規(guī)方法一般有三種：“排序法”、“兩兩比較法”和“等級分配法”。2023/2/4績效評估601、排序法P210（也叫排隊法，個體排序法）

1含義：把員工的績效表現(xiàn)從優(yōu)到劣進行排序。

2用途：評價整體績效評價某項特定工作的績效

3適用范圍：小企業(yè)（人員數(shù)量較少）

4具體操作：用實例題說明例：對某企業(yè)財務部10名員工進行考核（根據(jù)一定的考核標準）操作進程如下（P210排序法用表）A把財務部10名員工的名單排列B找出最劣的員工，排序號為10（從10人中）C再找出最優(yōu)的員工，排序號為1（從9人中）D再找出最劣的員工，排序號為9（從8人中）依次進行反復，最后排名順序確定。出現(xiàn)水漲船高

5評價該方法：雞頭牛后的現(xiàn)象

優(yōu)點：簡單方便缺點：對績效中等或相近的員工很難區(qū)分很清。2023/2/4績效評估612、配對比較法也叫兩兩比較法此方法，顧名思義，就是把每一個員工與其他員工一一配對，進行比較，每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記一個“加”，另一個則是“減”。所有都比較完后，計算每個5人“加”的個數(shù)，依此對員工做出評價，誰的“加”個數(shù)多，誰的名次就在前面。這種方法也常用在體育比賽里，如籃球，乒乓球的循環(huán)賽。2023/2/4績效評估62配對比較法對比人ABCDE“+”的個數(shù)：

A++，B++++，C+++，D0，E+。2023/2/4績效評估63實際操作1含義：指在某一績效標準的基礎上，把每一個員工與其他員工相比較，來判斷誰“更好”，記錄其“更好”的次數(shù)，根據(jù)其次數(shù)高低來給員工排序。2使用范圍：小企業(yè)（人數(shù)較少）3具體操作：（見上頁圖表）4評價：優(yōu)點：考慮了員工之間的對比，比較公平。存在問題：（參見203頁）人多，工作量很大會出現(xiàn)積分相等（循環(huán)）甲比乙好乙比丙好丙比丁好無法自圓其說歸納：排序法和配對比較法有一個共同的問題，即：在排序中每一個員工的位置唯一，要明確分出優(yōu)劣。但事實上則不然，有的員工表現(xiàn)差不多，難分好壞。這給績效考核帶來難處。2023/2/4績效評估643、等級分配法（P211）1含義：把員工按其績效情況分入事先設定好的等級中去的一種方法。

2操作進程：由評估小組或主管先擬定評估項目，對員工績效做粗略排序，規(guī)定績效等級，并設定分配比例。（如：優(yōu)10%，良20%…….）按每個員工的績效排序分配進入各績效等級。3評價：優(yōu)點：能克服上兩種方法位置唯一的弊端。缺點：員工績效可能會出現(xiàn)不適于分配到的設定的等級中去。2023/2/4績效評估65(二)行為評價法P212行為評價法，可依據(jù)客觀的行為標準去進行評估。1、量表評價法（也叫五點量表法）

（1）含義：指在規(guī)定評估項目后，對員工進行量化評分后進行評價的方法。（2）操作程序：

A、制定評估項目并設立評分標準

B、進行績效評分

C、加權相加各項得分，得出每個人績效評分

見示例表8-4P213注意：這種方法是應用最廣泛的績效評估方法。這種方法的每個評估項目是對員工行為進行的評價，而不是其個性的評價。2023/2/4績效評估66管理人員考核表2023/2/4績效評估67生產(chǎn)部門業(yè)務能力分析表2023/2/4績效評估68營業(yè)部門業(yè)務能力分析表2023/2/4績效評估692．關鍵事件法（參見P212）“關鍵事件法”共有三個基本步驟：①當有關鍵性事情發(fā)生時，填在特殊設計的考核表上；②摘要評分；③與員工進行評估面談。

P214表8-52023/2/4績效評估70（補充）在運用關健事件法的時候，主管人員將每一位下屬雇員在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來。然后在每6個月左右的時間里，主管人員和其下屬人員見一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。這種工作績效評價方法通?？勺鳛槠渌冃гu價方法的一種很好補充。

2023/2/4績效評估713．行為評等法。行為評等法是關鍵事件法的深化和突破，它主要是通過行為事實方面的依據(jù)來評估員工，這些行為事實，就是平時記錄下來的關鍵事件。行為評等法作為一種員工評估的方法，比關鍵事件法更系統(tǒng)、更完善。2023/2/4績效評估724．混合標準評等法。（參見P205）5．行為觀察評等法。公共組織人力資源開發(fā)與管理績效管理工具的發(fā)展演變表現(xiàn)性評價目標管理關鍵績效指標平衡計分卡評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展關注經(jīng)營功能在縱向不斷提升早期評價50\60\70年代80年代90年代美國學者德魯克等人于20世紀50年代應用系統(tǒng)論、控制論、信息論和人際關系理論提出的一種管理方法。一經(jīng)問世即受世界矚目，被各行各業(yè)廣泛采用。1954年出版的《管理實踐》中強調：凡是業(yè)績影響組織健康成長的地方，都應設立目標，通過目標使下級進行自我管理和控制。獲2002年“總統(tǒng)勛章”，表彰其三大貢獻（之一目標管理）。目標管理法

(managementbyobjective,MBO)

公共組織人力資源開發(fā)與管理目標管理的特點：1、強調“參與”；2、強調“自我控制”；3、注重成果，即以結果而不是過程來衡量組織和個人的績效。目標管理方法強調：1、以人為中心。目標管理既是目標的分解，也是責、權、利的分解。最終落實到個人，是責權利的統(tǒng)一。每個組織成員必須關心自己目標的達成情況。因為它和自己的責權利、升遷、獎懲、經(jīng)濟利益等直接聯(lián)系在一起。能極大地調動人的積極性。2、以工作為中心。目標導向就是工作導向。組織總目標確定后，層層有目標，人人有目標。3、以成果為中心。成果是指目標達成度，即組織與成員的實際業(yè)績。成果需要經(jīng)過嚴格的考核和檢查才能予以確認。千斤重擔大家挑，人人肩上有指標公共組織人力資源開發(fā)與管理目標管理的不足：集中體現(xiàn)在對結果的過分關注上，弱化了過程的監(jiān)督和控制，有為了實現(xiàn)短期目標而犧牲組織長遠利益的現(xiàn)象。1、可能會出現(xiàn)違背組織價值觀和道德準則的行為。2、員工更傾向于關注個人績效，而無暇顧及個人能力提升和智力資本的增值。3、會出現(xiàn)人性異化的可能，增加組織的心理成本。4、考慮環(huán)境對績效的影響方面不足。目標管理有很強的生命力，但其缺陷也是明顯的。所以應該考慮與其他績效管理方法(關鍵事件、比較法等)混合使用，更好地“關注關鍵的過程與重要的結果”，是績效管理的發(fā)展趨勢。很難在過程中和行為中體會到成就感，“結果”是一切。公共組織人力資源開發(fā)與管理對目標管理的改進績效考核指標體系的確定應圍繞“靜態(tài)職責+動態(tài)目標”兩條主線展開。

一是靜態(tài)職責分解（按板塊\按流程進行）確立部門職責:部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在組織流程中的工作范圍和職責邊界。建立工作流程：工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。制定崗位職責：將具體職責最終落實到每個崗位。比如一個部門領導的職責由三部分組成—本人具體完成的；將一部分職責分解為下屬承擔的；由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。公共組織人力資源開發(fā)與管理

按“能量化的量化，不能量化的細化”的原則，通過層層分解將組織的戰(zhàn)略落實到每個層級、每個部門、每個員工，形成對每項組織活動的強力監(jiān)控、約束及激勵。

二是動態(tài)目標分解（一個崗位僅僅知道“做什么”“怎么做”還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標）公共組織人力資源開發(fā)與管理

具體到員工要落實到與崗位職責說明書對應，可采用“目標任務書”的方式，要點是：針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)督指導，保證最終實現(xiàn)目標。（一個部門或崗位一個季度的重點目標為3-4項，日常職責不在“目標任務書”上體現(xiàn)）關鍵績效指標指基于組織戰(zhàn)略目標的，用于評價和管理被評估者績效狀況的量化的或行為化的標準體系。確定關鍵績效指標可用SMART法則S—具體化（specific）M—可測性（measurable）A—可達性（achievable）R—結果導向（resultsoriented）T—時限性（timebound）關鍵績效指標（keyperformanceindicator,KPI）公共組織人力資源開發(fā)與管理舉例華為集團KPI指標體系構成戰(zhàn)略：打造世界一流通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定業(yè)務規(guī)劃。公司高層制定了六大KPI體系市場領先工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)人與文化產(chǎn)品多樣研發(fā)有效響應市場速度供應商管理物料管理質量改善制造優(yōu)秀顧客服務利潤增長技術創(chuàng)新主要項目管理培訓客戶服務質量資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力公共組織人力資源開發(fā)與管理比如：顧客服務指標(3級指標)要素目標序號主要測量指標服務質量為顧客提供高質量產(chǎn)品客戶對產(chǎn)品的抱怨對服務態(tài)度的抱怨安裝單位成本承諾安裝守時性準時安裝率對顧客尋求職員的響應速度一年中產(chǎn)品安裝失敗率事先第一時間解決問題次數(shù)產(chǎn)品價格競爭力維修率培訓客戶………………12345678910一次開發(fā)，長期使用形成KPI庫公共組織人力資源開發(fā)與管理關鍵績效指標分解示意圖組織整體關鍵績效指標項目1關鍵績效指標部門1關鍵績效指標崗位1關鍵績效指標崗位4關鍵績效指標崗位2關鍵績效指標崗位3關鍵績效指標崗位5關鍵績效指標崗位6關鍵績效指標崗位7關鍵績效指標…………公共組織人力資源開發(fā)與管理例：某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（1）

評估指標評分標準分值萬人醫(yī)生數(shù)超過31人430-31人3達到29人但少于30人2少于29人1萬人病床數(shù)超過41張440-41張3達到39張但少于40張2少于39張1公共組織人力資源開發(fā)與管理某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（2）

評估指標評分標準分值社區(qū)健康服務中心數(shù)超過100家490-100家3達到80但不到90家2少于80家1嬰兒死亡率低于7‰47‰-8‰3超過8‰但不超過9‰2高于9‰1公共組織人力資源開發(fā)與管理某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（3）

評估指標評分標準分值公共衛(wèi)生服務體系建設規(guī)劃整體規(guī)劃具有可行性與合理性1實現(xiàn)整體規(guī)劃的年度預算得到落實1規(guī)劃中重大建設項目的進程達標1制定了鼓勵社會參與的措施1公共衛(wèi)生突發(fā)事件應急體系建設建立了突發(fā)事件應急體制1制訂了突發(fā)事件應急預案1對應急預案進行預演1根據(jù)預演結果修改完善應急預案1公共組織人力資源開發(fā)與管理某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（4）

評估指標評分標準分值居民到最近醫(yī)療服務點的距離低于1公里41-2公里之間32-3公里之間23公里以上1居民對公共衛(wèi)生服務的滿意度90%以上475-90%之間340-75%之間240%以下1公共組織人力資源開發(fā)與管理KPI選擇標準

1、指標的重要性——指對組織創(chuàng)造價值的影響度，通過對組織整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，找出對其影響大的。

2、指標可操作性——指標必須明確定義、計算，易得初始數(shù)據(jù)，能有效量化和比較。

3、指標敏感性——能正確區(qū)分出績優(yōu)績效和績劣績效。

4、職位可控性——指標內(nèi)容是該職位人員可控制的，才體現(xiàn)公平，能有效激勵員工。改善績效的工具—平衡計分卡平衡計分卡的產(chǎn)生?平衡計分卡是由美國哈佛商學院羅伯特·Ｓ·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·Ｐ·諾頓經(jīng)過與在業(yè)績評價方面處于領先地位的12家公司進行的為期一年的項目研究，于1992年首先提出來的。?BSC是一種以信息為基礎，系統(tǒng)地考慮組織業(yè)績驅動因素，多維度地平衡指標評價因素的一種業(yè)績評價指標體系；同時，它也是一種將組織長期戰(zhàn)略目標與組織業(yè)績驅動因素相結合、動態(tài)實施組織長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。?BSC從財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面入手，根據(jù)組織生命周期不同階段的實際情況和所采取的戰(zhàn)略，為每一方面設計適當?shù)脑u價指標，賦予相應的權重，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系。公共組織人力資源開發(fā)與管理RobertS.Kaplan羅伯特·卡普蘭

復興全球戰(zhàn)略集團（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的創(chuàng)始人兼總裁。

哈佛大學商業(yè)管理博士。1996年發(fā)表《綜合計分卡》、2000年發(fā)表《在新的商業(yè)環(huán)境下綜合計分卡如何驅動以戰(zhàn)略為中心的組織》

綜合計分卡協(xié)會的會長。公共組織人力資源開發(fā)與管理

★現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學院。1992,1993,1996在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》等三篇關于BSC的文章，并出版了《平衡記分卡:一種革命性的評價和管理系統(tǒng)》等專著，使平衡記分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?！餅閿?shù)十個組織提供業(yè)績管理和成本管理系統(tǒng)設計方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座?！飺纹胶庥嫹挚▍f(xié)會主席DavidP.Norton大衛(wèi)·諾頓公共組織人力資源開發(fā)與管理

BSC的含義：是一種將組織的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統(tǒng)的績效測量指標的戰(zhàn)略管理工具。BSC不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域，有助于組織取得突破性進展的管理體系。過去80年來最具影響力的十大管理理念，BSC名列第二。在《商業(yè)周刊》1000強企業(yè)中，有55％的企業(yè)使用BSC。世界500強中，有80%實施了平衡計分卡。公共組織人力資源開發(fā)與管理經(jīng)典的平衡計分卡系統(tǒng)財務客戶內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績結果使命與愿景業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動

怎樣滿足股東（最終目的）創(chuàng)新與學習必需擅長什么（基礎）能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值（核心）客戶如何看我們（關鍵）財務：從投資回報、贏利能力、股東價值的角度（要在財務方面成功，我們應向股東展示什么）客戶：從他們真正關心和需要的角度來進行考慮（要實現(xiàn)遠景，應向顧客展示什么）內(nèi)部：從提高組織內(nèi)部的管理水平，強化核心技能，協(xié)調內(nèi)部運作的角度考慮。（為滿足顧客和股東需要，應該在那些業(yè)務中領先）學習：從組織適應未來發(fā)展需要，組織再造和組織轉型，人才和知識儲備的角度（為實現(xiàn)遠景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應變革和發(fā)展）公共組織人力資源開發(fā)與管理短期目標與長期目標的平衡收益增長目標與潛力目標的平衡財務目標與非財務目標的平衡產(chǎn)出目標與績效驅動因素的平衡外部市場目標與內(nèi)部關鍵過程績效的平衡BSC平衡了什么?公共組織人力資源開發(fā)與管理平衡計分卡在政府的應用使命與愿景顧客誰是我們的顧客？如何為其創(chuàng)造價值員工學習與成長如何確保我們自身的成長，以滿足立法機構和社會的需求而設定目標財務如何在控制成本的同時更好地為顧客增加價值？內(nèi)部業(yè)務流程為在預算約束下滿足顧客，我們要擅長哪些業(yè)務？使命公共組織人力資源開發(fā)與管理BSC有什么缺點？

平衡計分卡因其優(yōu)秀而增加了使用難度：沒有明確組織戰(zhàn)略，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力與意愿，中層管理者缺乏創(chuàng)新和執(zhí)行能力與意愿，基層員工缺乏對公司文化認同的能力與意愿，實行平衡計分卡是附庸風雅。

實施平衡計分卡的工作量極大對戰(zhàn)略的理解與溝通，對指標的分解，都需要大量的時間

不適合分解到職位或崗位不是不能分解，而是分解的成本太大，分解的過程太復雜

平衡計分卡的實施步驟第一步：進行愿景規(guī)劃（確定核心價值/核心目的/10-30年目標/使命）第二步：戰(zhàn)略分析第三步：進行戰(zhàn)略選擇，確定組織在財務、客戶、流程管理、學習與成長四方面的關鍵成功因素（CSF）第四步：根據(jù)CSF確定關鍵績效指標（KPI）第五步：制定評估平衡計分卡的方案第六步：制定行動計劃第七步：跟蹤與管理改善績效的工具—標桿管理標桿管理的定義?理查德·J·費希爾：將你所在機構的績效與其他具有杰出績效的公司作比較，從中找出新的方法和理念。?布魯?shù)潞透窭祝阂粋€嚴格但可行的過程，其中，對照那些最優(yōu)秀的組織(不論是公共部門還是私人企業(yè))，可以評估你所在的組織的績效和流程，然后用這個分析大幅度地改善服務，改善組織的運作狀況并降低成本。?美國生產(chǎn)力和質量中心：標桿管理是不斷進行比較和績效評估的過程。方法是，一個組織對照世界任何地方的本行業(yè)領先者，以獲得有助于該組織改善其自身績效的信息。?美國會計師學會財克特顧問協(xié)會：對組織、公司和行業(yè)中相似的程序進行比較，以確定做出改善的機會。◆標桿管理是一個認識和引進最佳實踐，以提高績效的過程。標桿管理是幫助組織發(fā)現(xiàn)其他組織更高績效水平(標桿)，盡量了解它們是如何達到那種水平的，并將產(chǎn)生那種水平的做法和程序運用到自己的組織中去的過程。標桿管理的步驟模式?布魯?shù)潞透窭椎钠邆€步驟?衛(wèi)森丹杰的四個步驟?太平洋貝爾公司的六個步驟?基利和梅德林的十一個步驟衛(wèi)森丹杰的四個步驟第一步：了解并分析自己所在的組織的工作程序和在既定領域中的步驟和績效；第二步：觀察自己所在的公司其他部門或其他公司有誰在這些程序上表現(xiàn)出色；第三步：通過觀察、現(xiàn)場參觀和咨詢顧問等方式來收集和分享信息；第四步：分析數(shù)據(jù)，以觀察別人的方法中的哪些部分可以為自己所用。太平洋貝爾公司的六個步驟第一步：決定項目的目的和范圍；第二步：選擇合作伙伴；第三步：記錄下自己的工作程序和績效；第四步：記錄下合作伙伴的工作程序和績效；第五步：確定績效差距；第六步：制定并實施行動計劃。基利和梅德林的十一個步驟第一步：確定項目的目標和范圍；

第二步：了解自身的程序；

第三步：對作為標桿管理的潛在伙伴開展研究；

第四步：選擇績效評估標準；

第五步：收集有關績效評估的內(nèi)部數(shù)據(jù)；

第六步：收集有關合作伙伴組織的信息；

第七步：進行差距分析；

第八步：引進最佳實踐，以縮小績效的差距；第九步：進行監(jiān)察；第十步：在取得的結果的基礎上重新核定績效評估標準；第十一步：重新開始研究。公共部門引入標桿管理的原因——標桿管理效果顯著——獲得外部認同——其他組織的競爭壓力——公眾和財政的壓力——他山之石，可以攻玉——標桿管理促成合作——轉變政府的思考方式（三）績效標準績效指標—關于評估什么的問題績效標準—關于被評估者做得“怎樣”的問題績效標準可分為絕對標準和相對標準。我國公務員績效等級標準：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。事業(yè)單位績效等級標準：優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四類。三、績效溝通作用：1、績效溝通使公共部門績效計劃更適應變動的外部環(huán)境。2、持續(xù)的績效溝通促進了管理者與被管理者間的了解與信任，提高了績效目標的穿透力和有效性。3、現(xiàn)代公共組織規(guī)模龐大、層級甚多，基于基層和專業(yè)化的障礙也使得績效溝通愈發(fā)顯得重要。第三節(jié)公共部門人員績效評估的實施一、公共部門人員績效信息的收集360度反饋模式同事主管下屬其他公眾本人被評估者二、公共部門人員績效評估方法1、交替排序法—將最好的和最差的員工進行交叉比較的績效考評方法。*列出所有需要評價的員工名單*列表顯示，在某一被評價績效要素上，哪位員工表現(xiàn)最好，哪位員工表現(xiàn)最差*在剩下的員工中挑出最好和最差的*依此類推，直到所有必須被評價的員工都排列在表格中為止2、配對比較法*列出員工要素評價對比表*按照所有評價要素如工作數(shù)量、工作質量等將每位員工與其他員工進行配對比較*用符號“+”表示“優(yōu)于”，用符號“-”表示“差于”，每位員工得分相加，“+”最多者即為單項最好者3、強制分布法先由考評者設定一個類似于正態(tài)分布型的評定等級比例，然后硬性將員工績效分成若干等級，每一等級強制分布到相應的百分比。方法較為簡單，能明確篩選出績效低下的員工，有較強的激勵和鞭策作用。但對績效平平的部門則有“矮子