第三講-組織設(shè)計與組織變革-如何成為有生命力的公司

1第三講組織設(shè)計與組織變革

組織設(shè)計組織變革組織創(chuàng)新2一、組織設(shè)計

(一）關(guān)于組織的古典與現(xiàn)代的觀點古典組織理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論3組織理論1、古典組織理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論4對古典組織理論的評價將組織看成封閉的系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)集權(quán)不重視人在組織中的作用孤立研究組織活動本身,缺乏聯(lián)系52、現(xiàn)代組織理論組織是一個開放的社會系統(tǒng)。特點：1）組織內(nèi)部不僅是由專業(yè)技術(shù)分工而形成的層次結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，而且包括心理、社會和管理的系統(tǒng)，故稱社會系統(tǒng)2）組織是不斷與外界發(fā)生信息與能量交換的開放系統(tǒng)。3）組織是個復(fù)雜的整合系統(tǒng)，組織的作用就是整合各子系統(tǒng)以及與環(huán)境的關(guān)系，使整個組織達(dá)到恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)與適應(yīng)。62、現(xiàn)代組織理論

社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論管理過程學(xué)派的組織理論經(jīng)驗學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論權(quán)變學(xué)派的組織理論7巴納德的社會系統(tǒng)組織理論組織是合作系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)人的行為誘因貢獻(xiàn)平衡論。組織是協(xié)作意愿的結(jié)果，誘因與貢獻(xiàn)之比，決定了組織的存在。并且在貢獻(xiàn)小于誘因時，組織繼續(xù)存在權(quán)力接受論非正式組織信息溝通8孔茨的管理過程組織理論目標(biāo)一致原則效率原則管理幅度原則層級原則權(quán)責(zé)對等原則授權(quán)原則職責(zé)絕對性原則統(tǒng)一指揮原則靈活性原則業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督檢查部門分設(shè)原則9德魯克、斯隆等的經(jīng)驗組織理論將“以工作任務(wù)為中心”和“以人為中心”相結(jié)合，設(shè)置組織結(jié)構(gòu)適合高層管理與創(chuàng)新工作的組織結(jié)構(gòu)如：集權(quán)的職能性結(jié)構(gòu)，分權(quán)的聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)、模擬式分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)等。10卡斯特等的系統(tǒng)管理組織理論組織應(yīng)采用系統(tǒng)的觀點組織是開放的系統(tǒng)組織由多個子系統(tǒng)組成11湯姆等的權(quán)變組織理論組織不存在一成不變的組織結(jié)構(gòu)模式外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)有很大影響不同類型企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)12組織的構(gòu)成要素有形要素?zé)o形要素組織運(yùn)營與管理的關(guān)鍵要素是無形要素13（二）組織設(shè)計與權(quán)力配置各種組織結(jié)構(gòu)的特征與適應(yīng)條件對權(quán)力的認(rèn)識委員會決策的特點14

1、組織結(jié)構(gòu)形式與適應(yīng)條件組織設(shè)計:對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設(shè)計，是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。組織結(jié)構(gòu):組織內(nèi)部各要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式，或者說是組織內(nèi)各要素相互聯(lián)接的框架，一般可用組織系統(tǒng)圖來簡單地表示。15組織設(shè)計的依據(jù)組織戰(zhàn)略組織規(guī)模案例曇花一現(xiàn)的科維特公司.doc技術(shù)組織環(huán)境16管理層次：組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目一個小的組織，管理者可以進(jìn)行直接管理。一個龐大的組織，能直接管理的對象有限,必須授權(quán)給他人。劃分一定的管理層次，并確定每一個管理層次的管理幅度。管理層次是由公司規(guī)模、管理幅度、工作量大小等決定的。17管理幅度：一個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)英國人厄威克（L．F．Urwick）早在1930年代就提出，管理幅度是有限的，普遍適用的數(shù)量界限即每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員，對于上層管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是４人，不應(yīng)超過5～6人。下屬人員的管理幅度為8-12人一些管理學(xué)家們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，對高層管理人員來說，通常是4-8人，而對較低層的管理人員來說，管理幅度可為8-15人美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)查中，向總載匯報工作的人數(shù)從１人到24人不等，只有26位總裁擁有６人或不到６人的下屬，中間數(shù)字為９人。在被調(diào)查的41家小公司中，25位總載有７位以下的人屬，最常見的人數(shù)是８人。18影響管理幅度的因素上下級雙方的素質(zhì)狀況計劃的明確性授權(quán)的明確性面對問題的種類信息溝通的效率組織變革的速度19

高聳（直）型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)、周密便于主管人員對下屬實行嚴(yán)密控制；組織成員職責(zé)分明，分工明確；上下級之間等級森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系很清晰，有利于統(tǒng)一指揮組織的穩(wěn)定性程度高，紀(jì)律很嚴(yán)明。缺點：層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為復(fù)雜；管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；信息交流不暢且容易失真；整個組織的決策民主化程度不夠；管理工作效率也會降低。扁平型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：節(jié)省管理費(fèi)用開支；高層領(lǐng)導(dǎo)容易了解基層情況；有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；有利于提高決策民主化程度；縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，能加快信息傳遞速度和減少信息失真。缺點：各級管理人員工作負(fù)荷重，精力分散；對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高；下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險；上下級溝通便利，但橫向溝通較困難。兩種基本結(jié)構(gòu)20組織結(jié)構(gòu)設(shè)計直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分散制網(wǎng)絡(luò)組織21

直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一22直線制組織結(jié)構(gòu)特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一23職能制(Functionalstructure)+有效利用資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)+深入的技能專業(yè)化及開發(fā)+職能部門內(nèi)的職業(yè)發(fā)展+職能部門內(nèi)部的良好合作+解決復(fù)雜技術(shù)問題美國航空主席總裁兼CEOR.L.Crandall行政副總裁兼總顧問員工關(guān)系副總裁國際部副總裁運(yùn)營副總裁政府事務(wù)副總裁企業(yè)溝通副總裁財務(wù)與計劃副總裁營銷副總裁信息系統(tǒng)副總裁－多頭指揮–跨部門溝通不良–對環(huán)境反應(yīng)遲鈍，阻礙創(chuàng)新–決策集中于高層，造成遲延–特定問題的負(fù)責(zé)人不清晰24職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任廠長職能組職能組班組長班組長班組長25

職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)26直線職能制(Verticalfunctionalapproach)+分工細(xì)致，任務(wù)明確＋適應(yīng)組織活動日趨復(fù)雜化＋外部環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)總經(jīng)理車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長采購部財務(wù)部營銷部人力資源部職能組職能組–協(xié)調(diào)困難－忽視全局27直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)28事業(yè)部制(Divisionalstructure)+靈活性和反應(yīng)能力強(qiáng)+鼓勵關(guān)注顧客需求+易識別產(chǎn)品問題責(zé)任者+有助于開發(fā)一般管理技能總裁事業(yè)部1事業(yè)部3事業(yè)部2研發(fā)制造營銷財務(wù)研發(fā)制造營銷財務(wù)研發(fā)制造營銷財務(wù)–事業(yè)部之間資源重疊–事業(yè)部內(nèi)部缺乏技術(shù)深度和專業(yè)化–跨事業(yè)部合作可能存在問題–高層控制乏力–事業(yè)部之間爭奪資源研發(fā)部財務(wù)部營銷部人力資源部29

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)30矩陣制(Matrixstructure)+比單一結(jié)構(gòu)更有效地利用資源+靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)+同時開發(fā)一般管理和專業(yè)管理技能+跨部門合作+擴(kuò)大員工業(yè)務(wù)工程副總裁財務(wù)副總裁制造副總裁營銷副總裁產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C總裁–雙重命令鏈可能引起混亂–產(chǎn)品與職能目標(biāo)沖突–更需要人際關(guān)系培訓(xùn)31矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目32模擬分散制模擬分散管理組織是介于直線職能制和事業(yè)部之間的一種組織形式。它將一個企業(yè)分成若干個模擬存在的“責(zé)任單位”，并視其為相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營者，賦予一定的經(jīng)營自主權(quán)。優(yōu)點：既保留了直線職能制統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的長處，又吸收了事業(yè)部制有利于調(diào)動各單位積極性、主動性和創(chuàng)造性的特點，有助于提高組織效率。缺點：各模擬單位的責(zé)任不易明確，計量考核比較麻煩，實行起來會增加管理工作量。適用范圍：生產(chǎn)規(guī)模大且生產(chǎn)過程的連續(xù)性和整體性強(qiáng)的企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、化工聯(lián)合企業(yè)等。33網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Networkstructure)+全球競爭力+員工隊伍的靈活性和挑戰(zhàn)性+減少管理費(fèi)用公司核心（Hub）運(yùn)輸公司（韓國）設(shè)計公司（加拿大）分銷公司（歐洲）應(yīng)收帳款公司（美國）制造公司（亞洲）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)意味著企業(yè)將其許多主要職能分包給不同的公司，通過一個較小的總部來聯(lián)合他們的行動。網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織。臨時性程度更高。–缺乏直接控制–不確定性高–員工忠誠度不高342001年中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題報告》中指出：一半以上（54.3%）企業(yè)的組織形式采用的是‘直線職能制’，另有24.8%的企業(yè)采用‘母子公司制’，還有少數(shù)企業(yè)采用‘事業(yè)部制’、‘矩陣制’和‘多維立體制’等新型組織形式仍然有26%左右的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上沒有變化352、組織的權(quán)力配置一旦一家公司成長超過一定規(guī)模，公司總裁就會面臨以下三種選擇：總裁做出所有主要決策，盡管缺少相關(guān)信息?？赡艹霈F(xiàn)決策失誤；總裁努力獲得相關(guān)信息，以求更好地決策。這樣可以提高決策質(zhì)量，但知識與信息的轉(zhuǎn)移需要時間和成本；總裁可將決策權(quán)分配給掌握信息和知識的員工。但權(quán)力下放會引起代理問題的增加，這意味著企業(yè)必須開發(fā)有效的控制系統(tǒng)。36組織的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志：根據(jù)管理層擁有的決策權(quán)的數(shù)量衡量。決策的集中情況決策審批手續(xù)的簡繁規(guī)章制度對于決策的控制37過度集權(quán)的弊端

影響決策質(zhì)量和速度降低組織適應(yīng)能力高層管理者陷入日常事物影響下屬積極性，妨礙后備管理隊伍培養(yǎng)38影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的代價政策一致性的愿望組織規(guī)模企業(yè)歷史與管理哲學(xué)案例三九趙新先.doc管理人員合用性控制技術(shù)活動的分散性組織的動態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性外部環(huán)境組織的性質(zhì)39（三）組織運(yùn)作中的集體決策委員會集體決策的優(yōu)點委員會集體決策的局限性40組織運(yùn)作中的集體決策委員會集體決策的優(yōu)點集思廣益集體決策避免權(quán)力過于集中有利于主管人員的成長41組織運(yùn)作中的集體決策委員會集體決策的局限性委曲求全，折中調(diào)和成本較高42二、組織變革案例組織變革的案例組織變革的案例－成功與失敗的案例比較.doc組織變革的動因組織需要變革征兆組織變革程序43為什么好的公司會變壞？當(dāng)公司環(huán)境發(fā)生變化時，最成功的公司往往適應(yīng)最慢。當(dāng)公司的環(huán)境發(fā)生變化時，公司以往成功的經(jīng)驗可能會導(dǎo)致公司的失敗——經(jīng)驗成了“行動慣性”(activeinertia)案例亨利福特.doc案例三九趙新先.doc44“行動慣性”四個特征戰(zhàn)略思維公司變成了“瞎子”業(yè)務(wù)流程固化成“例行公事”各種關(guān)系企業(yè)的“鐐銬”價值觀念變成了“教條”“成功”是“失敗”的原因？在商業(yè)領(lǐng)域，答案肯定不是！避免行動慣性，只有創(chuàng)新！45企業(yè)“長不大”的困惑

每個企業(yè)都夢想著不斷成長壯大，但企業(yè)的成長是一個痛苦的過程，大多數(shù)企業(yè)的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。據(jù)殼牌石油公司一項研究表明，排名《財富》雜志世界500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年；美國《財富》雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5歲，只有2%的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲。另據(jù)調(diào)查資料顯示，中國的集團(tuán)公司平均壽命只有7-8年，中小企業(yè)的平均壽命更短，只有2.9年。

46企業(yè)成長五步曲1：創(chuàng)業(yè)階段－依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義

挑戰(zhàn)1：規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)2：集體化階段－企業(yè)通過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團(tuán)隊去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定

挑戰(zhàn)2：授權(quán)與治理3：規(guī)范化階段－企業(yè)高速成長，需要更多的授權(quán)

挑戰(zhàn)3：授權(quán)與控制4：精細(xì)化階段——需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程挑戰(zhàn)4：復(fù)雜僵硬5：合作階段一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個全球性的公司

小大挑戰(zhàn)5：柔性起點47企業(yè)如何保持可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?21世紀(jì)，企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再僅僅依賴于企業(yè)的某一個策略或者某一項技術(shù)。相反，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)面對挑戰(zhàn)和變化時能比競爭對手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略的能力。組織的高效能快速創(chuàng)新和變革的能力有效的戰(zhàn)略執(zhí)行力48企業(yè)的成長要求核心技能的成長自有技術(shù)和產(chǎn)品：“專精新而不廣”經(jīng)營范圍：“核心技術(shù)”

“核心產(chǎn)品”

“強(qiáng)化產(chǎn)品族”

“整合產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營本質(zhì)：“工程項目”“產(chǎn)品經(jīng)營”“信息經(jīng)營”“知識經(jīng)營”“勞動力經(jīng)濟(jì)””“資本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)”“無本萬利”49組織的成長組織形態(tài)：“小業(yè)主型組織”“集體型組織”“職業(yè)化管理型組織”“corporation”組織模式：“自力更生”“聯(lián)合市場開發(fā)”“網(wǎng)絡(luò)化組織”伙伴關(guān)系：“獨立自主”“松散聯(lián)合”“緊密合作”“資產(chǎn)聯(lián)合”50企業(yè)管理能力的成長規(guī)劃能力：“機(jī)遇和生存”“規(guī)劃產(chǎn)品和技術(shù)”“企業(yè)規(guī)劃”“企業(yè)愿景組織控制能力：“個人控制”“集體控制”“制度控制”市場能力：“偶遇機(jī)會”“推銷產(chǎn)品”“市場營銷”“創(chuàng)造市場”制度能力：“個人魅力”“簡單的規(guī)章制度”“負(fù)責(zé)的規(guī)章制度”“企業(yè)文化”融資能力：“借錢”“風(fēng)險投資”“社會資源”研發(fā)能力：“工程技術(shù)”“自主研發(fā)”“聯(lián)合研發(fā)”“購買與外包”51組織結(jié)構(gòu)變革的動因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長速度產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整稅收、金融政策的改變科學(xué)技術(shù)發(fā)展市場需求變化競爭的加劇環(huán)保的要求52中國企業(yè)環(huán)境的變遷年代因素80年代90年代21世紀(jì)初占主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體制計劃經(jīng)濟(jì)計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)市場經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)的發(fā)展方式改革改革/開放開放宏觀經(jīng)濟(jì)特征短缺經(jīng)濟(jì)短缺/過剩經(jīng)濟(jì)過剩經(jīng)濟(jì)市場供求關(guān)系供小于求供求基本平衡供大于求市場空白量大中小競爭范圍基本無競爭單要素競爭全面競爭競爭程度低中高消費(fèi)者特征盲目半盲目、半理性理性53中國企業(yè)戰(zhàn)略的描述

“專業(yè)化”

總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略無生產(chǎn)一招鮮

低成本差別化營銷

研發(fā)多元化歸核化80年代90年代00年代54企業(yè)管理模式與環(huán)境的匹配是許多國家企業(yè)發(fā)展歷史所證明的基本規(guī)律之一。隨后美國經(jīng)濟(jì)高速增長停止出現(xiàn)多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而世界市場日益擴(kuò)大，同時企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)能力增強(qiáng)，再加上美國于1950年制定的《反壟斷法》等，從而導(dǎo)致美國企業(yè)在二戰(zhàn)后到70年代主要采取多元化戰(zhàn)略。自80年代開始，美國企業(yè)首次面臨日韓企業(yè)的挑戰(zhàn)，第一次感受到全球競爭的壓力和沖擊，由此引發(fā)美國企業(yè)“歸核化”戰(zhàn)略的形成與實施。美國從19世紀(jì)中期起，國內(nèi)市場成長為全世界最大的、成長速度最快、同質(zhì)性最高的市場，同時，美國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新上已成為世界領(lǐng)先者。到20世紀(jì)20-30年代，美國企業(yè)主要以專業(yè)化戰(zhàn)略為主導(dǎo)（主要是垂直一體化方式）。55中國企業(yè)成長的三個階段權(quán)力主導(dǎo)階段（1978～1991）：無戰(zhàn)略，或者說只有生產(chǎn)戰(zhàn)略；市場主導(dǎo)階段（1992～1997）：市場戰(zhàn)略主導(dǎo)，尤其是營銷戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略；能力主導(dǎo)階段（1998～今）：公司戰(zhàn)略形成并主導(dǎo)。56第一個階段：中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐帶有明顯的內(nèi)部和局部特征。宏觀環(huán)境是“短缺經(jīng)濟(jì)”特征，企業(yè)除了生產(chǎn)之外，根本不必考慮其它什么戰(zhàn)略問題，只需要開足馬力生產(chǎn)就可以。市場嚴(yán)重供不應(yīng)求，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品（無論質(zhì)量如何）幾乎都可以銷售出去，也就用不著市場營銷手段。企業(yè)關(guān)心的重點是如何獲得經(jīng)營的自主權(quán)，如何通過政府官員等人際關(guān)系找到市場上緊缺的資源（主要是原材料等）。當(dāng)時中國企業(yè)的關(guān)注點是在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)領(lǐng)域，也稱之為生產(chǎn)的計劃管理。同時，中國企業(yè)對其營銷領(lǐng)域、人力資源領(lǐng)域等其它運(yùn)營領(lǐng)域并未重視（也沒有重視的必要）。至于通過人際關(guān)系獲取原材料等物資，也可看成是生產(chǎn)領(lǐng)域的前期環(huán)節(jié)。57第二階段：總體上仍以局部為特征，但已經(jīng)從僅關(guān)注生產(chǎn)開始考慮市場來調(diào)整企業(yè)的行為?！岸倘苯?jīng)濟(jì)”仍然存在，但不同的是，產(chǎn)品供應(yīng)較為充足，消費(fèi)者有較大的選擇余地（80年代無選擇空間），從而導(dǎo)致中國企業(yè)開始重視廣告、促銷等要素組成的市場銷售，開始考慮采取什么樣的方法才能把自己的產(chǎn)品推銷出去。也就是開始關(guān)注市場需求這個外部環(huán)境因素。但這種對環(huán)境的重視也僅僅局限在自身產(chǎn)品的市場方面，而且大多是在本地市場，因此，關(guān)注環(huán)境具有局部的特征。從企業(yè)角度而言，市場銷售部門的作用開始超過生產(chǎn)車間，但仍然沒有達(dá)到公司戰(zhàn)略這個整體角度，只有少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)并運(yùn)用了競爭戰(zhàn)略的若干方法。中國企業(yè)多元化經(jīng)營開始形成并成為潮流，但這種多元化經(jīng)營大多并非在公司戰(zhàn)略設(shè)計指導(dǎo)下的戰(zhàn)略行為，而不過是市場吸引力過大導(dǎo)致的企業(yè)“機(jī)會主義”行為。當(dāng)然，這并不排除少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開始從總體上主動考慮公司戰(zhàn)略，并以此為指導(dǎo)來制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。58第三階段：關(guān)注環(huán)境和整體的雙重特征?！斑^剩經(jīng)濟(jì)”時代自1997年下半年來臨，“一招鮮”的市場策略在許多領(lǐng)域喪失了威力。再加上中國自2001年加入WTO，外部環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化。中國企業(yè)開始重視外部環(huán)境的影響，不僅在市場需求方面，還包括國內(nèi)外競爭、國際化、產(chǎn)業(yè)動態(tài)、政府立法等多個方面的因素。企業(yè)本身也從關(guān)注局部的生產(chǎn)與營銷轉(zhuǎn)向從企業(yè)整體角度來考慮其行為的合理性和有效性。這種全面競爭的特征要求中國企業(yè)在關(guān)注環(huán)境的同時，必須在企業(yè)整體上主動設(shè)計公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。當(dāng)然，目前只有少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)具備這些能力，而大多數(shù)中國企業(yè)仍缺少戰(zhàn)略管理能力，處在所謂的“戰(zhàn)略迷失”中。59新階段的企業(yè)戰(zhàn)略特征主要有：大型企業(yè)以歸核化戰(zhàn)略為主導(dǎo)，中小企業(yè)以利基戰(zhàn)略為主導(dǎo)；主要以低成本為競爭武器，并逐漸形成自身的差別化競爭能力；生產(chǎn)成為全球市場條件下的戰(zhàn)略行為，不僅重視質(zhì)量與成本，而且要創(chuàng)造新的生產(chǎn)模式。營銷仍然是中國企業(yè)重要的職能戰(zhàn)略，尤其在全球范圍內(nèi)形成營銷網(wǎng)絡(luò)（海外華人是可利用的重要資源）。有能力的企業(yè)應(yīng)開始重視技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略，并逐漸提升到公司戰(zhàn)略層面。60大型企業(yè)的歸核化戰(zhàn)略把公司經(jīng)營的全部業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)/市場中，從而形成相應(yīng)的核心業(yè)務(wù)把經(jīng)營重心放在核心業(yè)務(wù)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的鏈節(jié)之上；強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展；重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。61中小型企業(yè)的利基戰(zhàn)略狹小的產(chǎn)品市場。利基戰(zhàn)略的起點是選準(zhǔn)一個比較小的產(chǎn)品（或服務(wù)）,例如：YKK選的是拉鏈，萬向集團(tuán)選的是萬向節(jié)。集中全部資源，攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。寬廣的地域市場。以一個較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素。經(jīng)濟(jì)全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。重質(zhì)量取信客戶。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量——在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。長期堅持質(zhì)量領(lǐng)先，在客戶中形成持久的信譽(yù)，就是他們的競爭戰(zhàn)略。長期的、執(zhí)著的追求。利基戰(zhàn)略的一個基本點，是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個集中的目標(biāo)上達(dá)到“精”，以精益求精區(qū)別于競爭對手。長期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。62中小型企業(yè)的利基戰(zhàn)略多種途徑建壁壘。當(dāng)選中并占領(lǐng)一個利基市場后，要想方設(shè)法建立起某些障礙/壁壘，以阻止限制競爭對手模仿或削弱你的競爭優(yōu)勢。造龕——也就是營造一個相對安穩(wěn)的小生境，企業(yè)由此可以長期獲取利潤，逐漸生長壯大。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機(jī)器且不外售，是其競爭者們在質(zhì)量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。不斷改進(jìn)常創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的一個重要基礎(chǔ)，是日積月累的小改進(jìn)。以這種不斷的改進(jìn)，包括“學(xué)習(xí)曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是如虎添翼啦！穩(wěn)定的企業(yè)首腦。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著努力的結(jié)果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結(jié)構(gòu)予以保證。對所有成功利基企業(yè)的分析還發(fā)現(xiàn)：（1）人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職員流失率低于當(dāng)?shù)厮?；?）重視人性化管理，大多具有類家族企業(yè)文化。63——不僅僅縮短了時間和空間，而且改變了人類的生活，……Internet的影響……?不只是技術(shù)上的改變重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營模式(businessmodel)64DellComputer供應(yīng)商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顧客利用Web查詢信息，提出要求或確定定單今天的Dell計算機(jī)公司65成功故事:Dell計算機(jī)公司●1984年開始創(chuàng)業(yè)，1985年開始組裝和銷售自己品牌的PC機(jī)。1986年，戴爾收入已達(dá)６０００萬美元●９０年代初企業(yè)不斷做大，出現(xiàn)了“青春期綜合癥”，進(jìn)入了慣常的零售渠道，管理混亂?！?0中期，開始強(qiáng)化管理，堅決從零售渠道中退出，把業(yè)務(wù)集中到自己最擅長的領(lǐng)域?！瘢梗澳甏笃冢纬瑟毺氐哪Ｊ剑褐苯用嫦蚩蛻?按訂單制造?！窠裉斓腄ell：跨國公司………66網(wǎng)絡(luò)時代：服務(wù)與流程趨勢集成的銷售與服務(wù)流程寓銷售于服務(wù)之中，建立顧客關(guān)系整合銷售，與顧客單點接觸一致可靠的客戶服務(wù)流程當(dāng)服務(wù)速度加快的時候，顧客對服務(wù)的期望也隨之提高，可靠性要求隨之提高。與便捷的服務(wù)完成流程集成供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商的合作關(guān)系更緊密越來越強(qiáng)的流程信息透明度信息共享、知識共享67網(wǎng)絡(luò)時代：組織趨勢保留核心，其余外包注重品牌、注重在行業(yè)鏈中的地位網(wǎng)絡(luò)化組織、組織扁平化按訂單制造或提供服務(wù)各職能部門之間的協(xié)調(diào)更順暢，甚至界限模糊化集中監(jiān)督與控制68網(wǎng)絡(luò)時代：企業(yè)管理的趨勢企業(yè)國際化、運(yùn)營虛擬化、基礎(chǔ)信息化、組織網(wǎng)絡(luò)化；管理過程化、結(jié)構(gòu)扁平化、職能綜合化69網(wǎng)絡(luò)化組織

核心公司

物流公司

設(shè)計公司制造公司財務(wù)公司

銷售公司

70網(wǎng)絡(luò)時代：顧客需求趨勢快速服務(wù)；更多的產(chǎn)品選擇，更加個性化；不是零碎地得到產(chǎn)品，而是希望得到全面的解決方案（服務(wù)）71

營銷廣告有效性下降

媒體細(xì)分多數(shù)產(chǎn)品市場飽和消費(fèi)者停滯不前品牌貶值更深入貼切的了解顧客拓展產(chǎn)品與服務(wù)組合從防衛(wèi)型營銷到探險型營銷根據(jù)面向顧客的流程重組培育終生顧客

營銷變革72組織結(jié)構(gòu)變革的動因（續(xù)）企業(yè)自身成長的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)簡單產(chǎn)品企業(yè)高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)面向國內(nèi)市場面向國外市場73組織結(jié)構(gòu)變革的動因（續(xù)）企業(yè)內(nèi)部條件的變化技術(shù)條件的變化設(shè)備的機(jī)械化、自動化水平的提高高精尖產(chǎn)品及新產(chǎn)品的投產(chǎn)人員條件的變化人員結(jié)構(gòu)的變化人員素質(zhì)的變化管理條件的變化實行計算機(jī)輔助管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動組合74企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆企業(yè)經(jīng)營成績下降市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營利潤下降，顧客意見增多生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。75正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向有效性：做正確的事高效性：正確地做事維持緩慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低國有企業(yè)死亡的主要象限民營企業(yè)死亡的主要象限——是正確地做事還是做正確的事？思考：

企業(yè)在什么情況下需要強(qiáng)化變革型管理？77變革型管理是打破現(xiàn)狀、拋棄不適宜的傳統(tǒng)做法。事務(wù)型管理是致力于維持秩序。僵化（協(xié)調(diào)差）、效率低、競爭力低等。當(dāng)處下列情況下，企業(yè)需要強(qiáng)化變革型管理：1.外部市場環(huán)境變化快，競爭激烈；2.企業(yè)戰(zhàn)略滯后于市場發(fā)展要求；3.日常經(jīng)營效率低下,缺乏成本意識；4.企業(yè)核心競爭力衰退；5.部門協(xié)調(diào)合作困難，員工流失率增大。78變革型管理與事務(wù)型管理

變革型管理事務(wù)型管理特征壓力特征壓力戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)會驅(qū)動機(jī)會的減少技術(shù)、社會價值觀念等環(huán)境因素的快速變化可控資源驅(qū)動外部契約績效考核計劃系統(tǒng)把握機(jī)會快速的行動導(dǎo)向理性地冒險缺乏決策支持緩慢的較充足的決策支持信息設(shè)法降低風(fēng)險與資源現(xiàn)狀的協(xié)調(diào)獲取資源以低成本逐漸獲取預(yù)見資源需求能力弱對環(huán)境的可控能力弱外部競爭需要更有效地利用資源大批量的采購和積蓄降低風(fēng)險的需要采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性正式的資金預(yù)算系統(tǒng)正式的計劃系統(tǒng)對資源的控制臨時性地使用或租用資源增強(qiáng)資源的專用性擴(kuò)張速度減緩的風(fēng)險機(jī)會識別中的固有風(fēng)險占有資源財務(wù)收益協(xié)調(diào)行動轉(zhuǎn)換成本組織結(jié)構(gòu)扁平，非正式網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)可控程度低的關(guān)鍵資源員工對自由度的渴望層級系統(tǒng)責(zé)權(quán)界定清晰的要求組織文化報酬系統(tǒng)

79變革型管理與事務(wù)型管理過程的基本職能對比

變革型管理事務(wù)型管理

管理使命方面力圖突破現(xiàn)狀，率領(lǐng)所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)拋棄一切不適宜的傳統(tǒng)的做法致力于維持秩序和守業(yè)

管理

職能

方面

計劃

確定經(jīng)營方向，包括遠(yuǎn)景目標(biāo)（3—20年）和實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略（1—3年）編制短期（幾周、幾個月或者半年至1—2年）、周密的計劃方案和預(yù)算

組織聯(lián)合實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的所有相關(guān)者（包括企業(yè)的員工以及主要顧客和重要供應(yīng)商），形成企業(yè)內(nèi)外相互密切配合的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)設(shè)計體現(xiàn)合理的工作分工和協(xié)作、匯報關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系，并配備合適的人員執(zhí)行結(jié)構(gòu)設(shè)計所規(guī)定的角色任務(wù)

領(lǐng)導(dǎo)通過與所有能提供合作和幫助的人們進(jìn)行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領(lǐng)大眾朝著某個共同方向前進(jìn)借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導(dǎo)、監(jiān)督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作控制盡量減少計劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標(biāo)的實現(xiàn)因應(yīng)環(huán)境變化的需要而適時、適度地調(diào)整計劃目標(biāo)

80企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序診斷計劃與執(zhí)行評價確定問題組織診斷提出組織結(jié)構(gòu)需要改革的目標(biāo)和問題。收集資料和情況，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。提出方案制定方針制定計劃實施計劃制定幾個可行的改革方案，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略。制定改革步驟，組織力量試點和推行。實施改革計劃。評價效果檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。信息反饋及時反饋，對原定改革方案和計劃作修正。81組織診斷之一——組織調(diào)查系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn)3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度組織問卷調(diào)查問卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。82組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）個別面談和小組座談會1、請介紹一下本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年的演變情況。2、你人為本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運(yùn)行存在的主要問題有哪些？造成這些問題的原因是什么？3、你認(rèn)為應(yīng)怎樣來改進(jìn)企業(yè)的和本部門的組織結(jié)構(gòu)？在改革的方法和步驟方面，應(yīng)注意哪些問題？4、在你日常工作中，你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服這些困難的？你認(rèn)為應(yīng)得到什么樣的幫助和支持？83組織診斷之二——組織分析（續(xù)）職能分析（業(yè)務(wù)分析）1、隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些新的職能？那些職能需要加強(qiáng)？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？3、分析職能的性質(zhì)和類別。（1）產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造等。（2）保證性職能：制定各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度、質(zhì)量和財務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、管理和法律咨詢、教育培訓(xùn)等業(yè)務(wù)。（3）附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。84組織診斷之二——組織分析（續(xù)）決策分析決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責(zé)與權(quán)力的重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：1、為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有那些決策？是些什么決策？2、這些決策各應(yīng)由企業(yè)中的那些管理層機(jī)構(gòu)來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當(dāng)有哪些部門的負(fù)責(zé)人參與？4、決策制定后應(yīng)通知那些部門的負(fù)責(zé)人？85組織診斷之二——組織分析（續(xù)）關(guān)系分析——管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析1、分析某一部門應(yīng)當(dāng)包括多少職能和那些職能？2、有那些部門間的職能重復(fù)過多或搭接不夠？3、這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？4、該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？5、要求什么人對該單位提供配合和服務(wù)？6、本部門對外單位又應(yīng)提供哪些配合和服務(wù)？7、各部門間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？86組織診斷之二——組織分析（續(xù)）單位工作負(fù)荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項業(yè)務(wù)流程的工作逐一列出，并估計出每項任務(wù)的工作量，就可以繪制出負(fù)荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現(xiàn)象。經(jīng)過負(fù)荷分析，可以對工作量不足的崗位實行并崗或撤崗，以提高工作效率。87組織變革的內(nèi)容體系及其內(nèi)在聯(lián)系

任務(wù)變革變革代言人技術(shù)變革人員變革結(jié)構(gòu)變革組織運(yùn)行目標(biāo)和方向的調(diào)整和重新設(shè)計組織技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營技術(shù)的提高員工價值觀念和行為模式的變化組織內(nèi)部職權(quán)體系及其運(yùn)行系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和調(diào)整組織運(yùn)營績效的改進(jìn)88組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結(jié)這一步驟中,要激勵要求變革的動機(jī)。首先使員工認(rèn)識到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認(rèn)同；對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。89組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項目變革90組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項目變革91案例1:海爾組織戰(zhàn)略發(fā)展的歷程海爾發(fā)展組織戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段：

TQM（全面質(zhì)量管理):名牌戰(zhàn)略階段——要做就要做最好的

OEC(日事日畢日清日高):多元化戰(zhàn)略階段——東方亮了，再亮西方

SST(索酬、索賠、跳閘):國際化戰(zhàn)略階段——從海爾的國際化到國際化的海爾

隨著企業(yè)的發(fā)展，組織戰(zhàn)略也必須隨之改變，這樣企業(yè)才能不斷到達(dá)新的高度。海爾的發(fā)展是很快的，但也是一步一步走過來的，三次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移造就了海爾的今天。而組織戰(zhàn)略的變化必將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。

92案例：海爾集團(tuán)的跨國發(fā)展戰(zhàn)略.doc20世紀(jì)80年代，產(chǎn)品質(zhì)量與名牌戰(zhàn)略，直線職能制90年代多元化經(jīng)營，它過渡到矩陣式組織結(jié)構(gòu)，分縱向和橫向，橫向是財務(wù)、供應(yīng)、計劃等職能部門，縱向是冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品部門90年代后期國際化戰(zhàn)略，本部事業(yè)部21世紀(jì)初“市場鏈”，在內(nèi)部建立“模擬市場”，每個人、每個部門、每個單位之間互為市場，讓企業(yè)內(nèi)的每個人都能感受到市場的壓力。案例1:海爾組織戰(zhàn)略發(fā)展的歷程93組織結(jié)構(gòu)的變遷在海爾創(chuàng)業(yè)初期，它采取的是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)分成不同的職能部門，各司其職；隨著海爾開始進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，它過渡到矩陣式組織結(jié)構(gòu)，分縱向和橫向，橫向是財務(wù)、供應(yīng)、計劃等職能部門，縱向是冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品部門。對大企業(yè)來說，事業(yè)部制和矩陣式組織各有利弊，但所有大企業(yè)都可能有的弊端是官僚化，也就是所謂大企業(yè)病。

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在組織結(jié)構(gòu)上，海爾最新的創(chuàng)新是“市場鏈”，按張瑞敏的說法就是在內(nèi)部建立“模擬市場”，每