物料不齊套原因分析及對(duì)策解決生產(chǎn)物料齊套工具與方法

如何構(gòu)建經(jīng)濟(jì)適量庫(kù)存、供應(yīng)及時(shí)的物料管控體系解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法

生產(chǎn)管理系列課程課程內(nèi)容安排第一講物料不齊套引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)第四講物料不齊套的其它原因分析及其對(duì)策通過(guò)本章學(xué)習(xí)理解定義物料齊套的含義闡述中小企業(yè)物料不齊套普遍存在的問(wèn)題現(xiàn)象；討論這些問(wèn)題背后主要原因是什么？3解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題單款型號(hào)：齊套是指某工程型號(hào)配套所需物資，按照其物資配套清單表（BOM）或物資定額表已經(jīng)全部入庫(kù)或出庫(kù)發(fā)放，具備了開展該型號(hào)產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作條件（上線）。合同訂單齊套：在生產(chǎn)實(shí)踐中，一般是同一合同，有多款產(chǎn)品，必須同期生產(chǎn)完成，一同出貨交付客戶，所以在準(zhǔn)備生產(chǎn)前需要多款產(chǎn)品同步備齊上線生產(chǎn)，確保齊數(shù)齊款，按時(shí)交付客戶。解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題4一、物料齊套的定義物料齊套含廣義的物料齊套和狹義的物料齊套，狹義上的物料齊套指一份同合多款產(chǎn)品原輔料己成套備齊；廣義上的物料齊套指單款產(chǎn)品原、輔料，包材、工裝模具等配套生產(chǎn)資料準(zhǔn)備齊全到位，全正式正常排期上線生產(chǎn)，以及訂單尾數(shù)及時(shí)清理，達(dá)成按時(shí)按質(zhì)交貨目標(biāo)。PMC部的難題無(wú)法及時(shí)了解生產(chǎn)進(jìn)度，無(wú)法控制生產(chǎn)進(jìn)度，交貨周期太長(zhǎng)、延長(zhǎng)；生產(chǎn)（車間）的難題物料總是不齊套，生產(chǎn)頻頻換線，產(chǎn)能利用率非常低采購(gòu)部的難題似乎哪種料都是急料，搞得采購(gòu)部無(wú)從下手，到底跟催哪個(gè)物料呢？解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法二、物料不齊套的生產(chǎn)問(wèn)題現(xiàn)象5快來(lái)點(diǎn)料救急！要快，停線啦！第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題物料問(wèn)題陷入死循環(huán)6解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法二、物料不齊套的生產(chǎn)問(wèn)題現(xiàn)象問(wèn)題：?jiǎn)栴}矛盾復(fù)雜化，導(dǎo)致部門間推諉塞責(zé)，訂單準(zhǔn)交率下降，客戶滿意度不良。第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題PMC的工作方法視自己為中轉(zhuǎn)站，收到物料后立刻轉(zhuǎn)給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，收到采購(gòu)申請(qǐng)后立刻轉(zhuǎn)給采購(gòu)部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作方法總是害怕會(huì)停工待料，因此，只要倉(cāng)庫(kù)里有物料，就迫不及待地把料領(lǐng)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，有多少領(lǐng)多少采購(gòu)部的工作方法以跟催物料為工作重心，每天疲于奔命，現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)缺什么物料就加緊跟催什么物料，但是，現(xiàn)場(chǎng)似乎什么都缺解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、物料不齊套生產(chǎn)問(wèn)題根源7?。∮智妨侠?！有沒(méi)搞錯(cuò)？第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題給了現(xiàn)場(chǎng)太大的權(quán)利——不管訂單的重要性給了現(xiàn)場(chǎng)太大的壓力——不管現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)能力天天催促采購(gòu)部門——不管是不是真的迫切需要生產(chǎn)周期預(yù)測(cè)計(jì)劃周期PMC現(xiàn)場(chǎng)8解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法四、常規(guī)企業(yè)的物料管理問(wèn)題模式第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題PMC東西在誰(shuí)手里誰(shuí)就有更強(qiáng)的控制力生產(chǎn)部/車間手里有糧，心里不慌采購(gòu)部賬多了不愁，虱子多了不咬9解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法五、工場(chǎng)里的物料管理不善引發(fā)的惡性循環(huán)怪圈生產(chǎn)線的運(yùn)作效率在下降

緊急料件需求，怎么快速補(bǔ)給生產(chǎn)線？料件采購(gòu)成本越來(lái)越高？庫(kù)存占用了好多資金為何我要的生產(chǎn)原料還沒(méi)有到？訂單準(zhǔn)交率低！第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題為什么多數(shù)中小企業(yè)會(huì)存在這種物料不齊套的問(wèn)題?需要解決那些主要矛盾問(wèn)題?10解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法小節(jié)討論第一講物料不齊套的引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題生產(chǎn)管理系列課程課程內(nèi)容安排第一講物料不齊套引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)第四講物料不齊套的其它原因分析及其對(duì)策通過(guò)本章學(xué)習(xí)論述物料不齊套涉及那些責(zé)任部門；理解什么是正確的生產(chǎn)物料管控模式；了解物料齊套的基礎(chǔ)工作來(lái)自于對(duì)需求預(yù)測(cè)分析了解物料齊套的準(zhǔn)備工作來(lái)源于企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃學(xué)習(xí)如何做好每年物料齊套規(guī)劃前期準(zhǔn)備工作★通過(guò)小節(jié)案例分析，體驗(yàn)和深刻理解需求預(yù)測(cè)和年度生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)物料齊套

的前期規(guī)劃準(zhǔn)備工作指導(dǎo)性的重要性作用。12解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)計(jì)劃PMC+技術(shù)采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)車間質(zhì)量供應(yīng)商解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法一、涉及物料管理責(zé)任的相關(guān)部門外內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)五個(gè)責(zé)任部門工作問(wèn)題缺乏預(yù)測(cè)和編制年季生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)備工作物料清單有誤流程不合理減存處理滯后信息化手段工具落后生產(chǎn)計(jì)劃+技術(shù)部門采購(gòu)渠道不足或供應(yīng)能力規(guī)劃不足價(jià)格低，造成供應(yīng)商服務(wù)差缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估考核、篩選物資分類不清，采購(gòu)周期模糊采購(gòu)部門領(lǐng)料無(wú)序，投產(chǎn)無(wú)序工序管理控制不良，造成損耗超標(biāo)，訂單欠部件，訂單尾數(shù)多在制周轉(zhuǎn)過(guò)量生產(chǎn)車間帳物不一致，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)目視化缺失，有貨找不到未設(shè)置安全存存信息化手段工具落后倉(cāng)庫(kù)未建立檢驗(yàn)控制規(guī)范進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)缺失品管部門第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)13生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整一定會(huì)給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)帶來(lái)?yè)p失嗎？公司里真的一點(diǎn)齊套的物料都沒(méi)有嗎？?jī)H某種物料不齊套一定會(huì)給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)帶來(lái)?yè)p失嗎？PMC現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)周期預(yù)測(cè)計(jì)劃周期14解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法二、理想的物流管理控制模式試問(wèn)：第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)加強(qiáng)與市場(chǎng)營(yíng)銷人員信息對(duì)接，做好市場(chǎng)預(yù)測(cè),做好生產(chǎn)計(jì)劃大綱(含年、季、月、周）；壓縮現(xiàn)場(chǎng)周轉(zhuǎn)庫(kù)存量；理順各部門改善齊套控制流程；運(yùn)用信息化手段工具提高計(jì)劃質(zhì)量和效率。PMC現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)周期預(yù)測(cè)計(jì)劃周期解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法二、理想的物流管理控制模式催料返工訂單超期急！急！急！什么都急，以救火為主，事前缺乏系統(tǒng)性的生產(chǎn)計(jì)劃。15第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)需求預(yù)測(cè)管理生產(chǎn)計(jì)劃與物料供需規(guī)劃訂單動(dòng)態(tài)滾動(dòng)管理客戶服務(wù)

☆

把握產(chǎn)品變化趨勢(shì)

☆預(yù)測(cè)客戶的需求變化

☆需求準(zhǔn)確才能提供物料需求信息

☆整體響應(yīng)市場(chǎng)需求☆售后服務(wù)支持物料齊套，是圍繞滿足客戶訂單需求為核心解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析16第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)需求－制定計(jì)劃的源頭不論是什么型生產(chǎn)，計(jì)劃均來(lái)自客戶需求：

存貨型生產(chǎn)（推式生產(chǎn)）---訂貨型生產(chǎn)（拉式生產(chǎn)）---推拉結(jié)合生產(chǎn)做好需求分析才是掌握主動(dòng)計(jì)劃，訂單己下才計(jì)劃是被動(dòng)計(jì)劃！1、生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作原理模式:銷售訂單MPS主生產(chǎn)計(jì)劃需求預(yù)測(cè)管理重復(fù)制造MRP物料需求計(jì)劃采購(gòu)規(guī)劃和計(jì)劃庫(kù)存管理生產(chǎn)進(jìn)度控制HR訂單執(zhí)行PMQMSMLM解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析17第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)需求預(yù)測(cè)管理

集中精力來(lái)估計(jì)和管理客戶需求，并試圖利用該信息來(lái)制定生產(chǎn)決策。

需求預(yù)測(cè)管理的本質(zhì)是在整個(gè)供應(yīng)鏈中促進(jìn)提高企業(yè)的管理能力的重要基礎(chǔ)——尤其是通過(guò)客戶獲得生產(chǎn)信息——來(lái)協(xié)調(diào)物流、信息流、產(chǎn)品流和資金流等相關(guān)活動(dòng)。所期望的最終結(jié)果是為最終用戶和消費(fèi)者創(chuàng)造更多價(jià)值。18解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析2、計(jì)劃編制從需求著手:-----沒(méi)有需求預(yù)測(cè)分析的生產(chǎn)計(jì)劃，往往是訂單來(lái)了，才手忙腳亂，臨陣擦槍式的救火式管理！第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)3、需求預(yù)測(cè)的重要作用需求預(yù)測(cè)管理歷史數(shù)據(jù)數(shù)學(xué)模型經(jīng)驗(yàn)判斷市場(chǎng)需求設(shè)施選擇生產(chǎn)設(shè)施布局設(shè)備選擇生產(chǎn)計(jì)劃物料采購(gòu)規(guī)劃及庫(kù)存控制戰(zhàn)略選擇營(yíng)銷策略19解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中期預(yù)測(cè)短期預(yù)測(cè)＞3年，用于：長(zhǎng)期計(jì)劃戰(zhàn)略問(wèn)題，預(yù)測(cè)銷售額、周期生產(chǎn)能力和消費(fèi)趨勢(shì)方向等?？赡軡M足客戶需求的產(chǎn)品型號(hào)及數(shù)量研發(fā)。而涉及到其它關(guān)鍵的企業(yè)資源整合。1～3年，用于：制定預(yù)算和銷售計(jì)劃。以產(chǎn)品型號(hào)、系列及數(shù)量需求，由1年逐季進(jìn)行，之后按月度進(jìn)行。季、月、周滾動(dòng)預(yù)測(cè)，用于：物料需求采購(gòu)和庫(kù)存規(guī)劃及生產(chǎn)資源需求規(guī)劃，及資源調(diào)配。策略性地運(yùn)用信息數(shù)據(jù)有助于企業(yè)分析其產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)安排和新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略！4、需求預(yù)測(cè)的周期分類20解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)季度及至周滾動(dòng)計(jì)劃→小日程計(jì)劃附：企業(yè)預(yù)測(cè)體系簡(jiǎn)圖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)資源規(guī)劃產(chǎn)品組合規(guī)劃銷售生產(chǎn)計(jì)劃物流業(yè)務(wù)規(guī)劃21解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析3年以上長(zhǎng)期預(yù)測(cè)1～3年中期預(yù)測(cè)4、需求預(yù)測(cè)的周期分類第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)5、預(yù)測(cè)的步驟：

（1）明確預(yù)測(cè)的目的和用途；（2）確定預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度；（3）選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)方法和模型；（4）收集所有歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前信息并進(jìn)行分析；（5）預(yù)測(cè)；（6）對(duì)預(yù)測(cè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。主觀判斷·有效方法的選擇

·信息的價(jià)值判斷及取舍

·各種因素重要度的判斷·預(yù)測(cè)結(jié)果的適合性判斷22解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)6、預(yù)測(cè)的信息來(lái)源

（1）企業(yè)歷史數(shù)據(jù)；（2）行業(yè)統(tǒng)計(jì)信息；（3）政府統(tǒng)計(jì)信息；（4）專家趨勢(shì)分析；（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息；（6）企業(yè)自主預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)·有效方法的選擇

·信息的價(jià)值判斷及取舍

·各種因素重要度的判斷·預(yù)測(cè)結(jié)果的適合性判斷23解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析經(jīng)營(yíng)要市場(chǎng)化生產(chǎn)要計(jì)劃化第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)銷銜接率所謂產(chǎn)銷銜接是指生產(chǎn)者與經(jīng)營(yíng)者之間通過(guò)合作把產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到消費(fèi)領(lǐng)域的過(guò)程，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的最重點(diǎn)環(huán)節(jié)。這個(gè)過(guò)程時(shí)間越短、速度越快越好。預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)時(shí)間序列模型定量預(yù)測(cè)銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)分析部門主管討論法銷售人員意見匯集法用戶調(diào)查法7、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)常用方法：24適用于新產(chǎn)品趨勢(shì)研發(fā)適用于老產(chǎn)品來(lái)年的生產(chǎn)計(jì)劃組織分析第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)要點(diǎn)提示：◎?qū)ΜF(xiàn)有客戶群體進(jìn)行ABC分類管理，列入A類的客戶每月跟蹤，書面征求訂單意向。◎設(shè)定訂單提前期，列入營(yíng)銷人員考核范疇?！蛑朴喸?、周計(jì)劃時(shí)留有一定余地，保持適當(dāng)彈性。8、定量預(yù)測(cè)的工具和方法親愛(ài)的顧客：非常感謝您對(duì)我們一貫的支持和配合。為了能使您需要的產(chǎn)品能及時(shí)得到滿足，希望把您下一季度的需要提前告訴我們，以便我們更好地配合：有無(wú)說(shuō)不清需求調(diào)查樣例表：名稱型號(hào)規(guī)格數(shù)量單價(jià)交貨要求時(shí)間12334525解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法三、重視需求預(yù)測(cè)分析第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)1、依據(jù)需求編制年度生產(chǎn)計(jì)劃大綱解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法四、市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)換成《年度生產(chǎn)計(jì)劃》26第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)●“一年之計(jì)在于春”，一個(gè)科學(xué)周密的生產(chǎn)計(jì)劃體系，是保障年度計(jì)劃目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。

實(shí)戰(zhàn)技巧：亦可通過(guò)歷年的生產(chǎn)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)測(cè)來(lái)年生產(chǎn)計(jì)劃概況，推算編制可操作性各種物料，各月需求量，以此為基礎(chǔ)規(guī)劃年度物料采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行各月動(dòng)態(tài)滾動(dòng)操作，達(dá)成供需及時(shí)平衡。品種、規(guī)格質(zhì)量產(chǎn)量生產(chǎn)年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)品種產(chǎn)量計(jì)劃物資資源計(jì)劃物料預(yù)備計(jì)劃人員產(chǎn)能負(fù)荷規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)計(jì)劃人員資源計(jì)劃工裝模具計(jì)劃新增設(shè)備計(jì)劃生產(chǎn)空間規(guī)劃物料型號(hào)種類、數(shù)量流程改善或工具優(yōu)化供應(yīng)能力評(píng)估確認(rèn)年度計(jì)劃編制結(jié)構(gòu)圖：訂單生產(chǎn)型年度生產(chǎn)計(jì)劃大綱示例：解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法27第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)●在明確年度每月生產(chǎn)量后，依據(jù)全年各月，各型號(hào)產(chǎn)品需求數(shù)量，依照各款產(chǎn)品BOM表，測(cè)算計(jì)劃：五、生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成《年度物料需求計(jì)劃》1、編制《年度物料需求計(jì)劃大綱》★各月、每款產(chǎn)品各種物料需求量；★再將通用物料、訂制型物料分類，月

需求量匯總，★分析那些是瓶頸物料、緊缺物料，★算出每月各種物料使用總需求數(shù)量，★制訂各種物料月標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量，★再結(jié)合各月實(shí)際訂單使用量動(dòng)態(tài)滾動(dòng)

補(bǔ)充庫(kù)存。①只有這樣規(guī)劃，才能日常生產(chǎn)運(yùn)作時(shí)即能確保物料齊套，又能保持最低庫(kù)存量，且又不會(huì)斷貨?！钪朴喅龈鞣N物料采購(gòu)周期標(biāo)準(zhǔn)☆依照周期標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)☆評(píng)估那些供應(yīng)商保障能力不足，那些需

加強(qiáng)？那些需淘汰更換？進(jìn)行供應(yīng)保障

體系優(yōu)化☆規(guī)劃那些物料需開發(fā)新供應(yīng)商？☆完善采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)控制流程☆優(yōu)化信息協(xié)同管控工具？……。

②前期規(guī)劃準(zhǔn)備工作前期梳理基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作每年12月底完成每年2月份前完成案例分析討論四川成都某中型家具企業(yè)，主要以生產(chǎn)辦公桌、凳、椅、茶幾系列產(chǎn)品為主，其中茶幾產(chǎn)品在中高市場(chǎng)非常受歡迎，產(chǎn)品是以天然實(shí)木+無(wú)毒環(huán)保漆工藝生產(chǎn)而成，在上海、北京、廣州等一線城市受到中、高消費(fèi)群體熱棒，供不應(yīng)求。

但該公司每年僅能生產(chǎn)4000萬(wàn)元產(chǎn)品投放市場(chǎng)，原因是產(chǎn)品型號(hào)多（100多款型號(hào)），原材料加工周期長(zhǎng)與特殊工藝條件限制，該產(chǎn)品以天然實(shí)木原材制成，毛坯采用自然曬干（秋夏季需3個(gè)月，冬季4-5個(gè)月），才能確保產(chǎn)品不縮水、不裂縫，桌面漆表面長(zhǎng)久保持光滑如鏡，產(chǎn)品不變形。而市場(chǎng)淡、旺季波動(dòng)大，產(chǎn)品型號(hào)多，若提前訂料，可能造成庫(kù)存，很難把握產(chǎn)銷平衡，往往客戶催貨時(shí)，材料供不上，所以該公司開發(fā)了10多家原材供應(yīng)商，仍難滿足需求，而影響產(chǎn)能提升。2007年因受美國(guó)次貸金融危機(jī)影響，板材辦公桌、凳、椅產(chǎn)品受市場(chǎng)影響，銷路量下降，而茶幾系列產(chǎn)品仍供不應(yīng)求，公司保守估計(jì)若年產(chǎn)1億，銷路不成問(wèn)題，2008年初根據(jù)市場(chǎng)變化，總經(jīng)理召集公司銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)各部門高層管理共同討論茶幾產(chǎn)品擴(kuò)產(chǎn)事宜，通過(guò)群策群力，編制了《2008年擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃》，但至該年6月份仍因受制于原材料，提產(chǎn)效果不佳，而有的款號(hào)經(jīng)常被客戶拼命催貨，而卻有部份款號(hào)產(chǎn)品卻滯銷，導(dǎo)致庫(kù)存增加，不但產(chǎn)能未達(dá)計(jì)劃，產(chǎn)銷也不平衡。2008年9月經(jīng)公司內(nèi)部高層反復(fù)討論，決定聘請(qǐng)外部企業(yè)管理咨詢專家，共同研究擴(kuò)產(chǎn)規(guī)劃，經(jīng)過(guò)專家系統(tǒng)分析，制定了系列擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃體系和保障體系，至2010年4月起，該公司每月達(dá)成900萬(wàn)元—1000萬(wàn)元產(chǎn)值目標(biāo)，并基本上保持產(chǎn)銷平衡狀態(tài)。小組討論：

要確保物料齊套供應(yīng)，產(chǎn)銷平衡，完成成月產(chǎn)900-1000萬(wàn)元產(chǎn)值，需要制訂做那些改善對(duì)策？28實(shí)務(wù)專業(yè)工具方法實(shí)例分享：1)年度生產(chǎn)計(jì)劃大綱

按往年市場(chǎng)實(shí)際銷售量，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查各款產(chǎn)品未來(lái)趨勢(shì)，編制《年度生產(chǎn)計(jì)劃大綱》，這份文件是指導(dǎo)生產(chǎn)相關(guān)工作重要性指導(dǎo)文件，沒(méi)有該份文件作指導(dǎo)，往往會(huì)將全年生產(chǎn)工作陷入被動(dòng)狀態(tài)（因沒(méi)有全面統(tǒng)籌，很難應(yīng)對(duì)物料、設(shè)備、人力等資源的調(diào)配工作）。2）資源配置清單，

按生產(chǎn)計(jì)劃大綱需求，測(cè)算支持目標(biāo)產(chǎn)能所需的各相關(guān)生產(chǎn)資源是否滿足，年度生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)所需，“一年之計(jì)在于春”若到投產(chǎn)時(shí)再籌備或補(bǔ)允資源往往會(huì)影響產(chǎn)能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3）年度主銷產(chǎn)品型號(hào)，年、月采購(gòu)量計(jì)劃明細(xì)）

依據(jù)《年度生產(chǎn)計(jì)劃大綱》測(cè)算全年各款產(chǎn)品物料需求量，便于提前對(duì)供應(yīng)保障系統(tǒng)評(píng)估規(guī)劃，做好調(diào)整準(zhǔn)備工作。4）主要物料采購(gòu)量匯總與滾動(dòng)庫(kù)存計(jì)劃

在對(duì)產(chǎn)品物料需求明確后，為準(zhǔn)保低庫(kù)存，提高資金利用率，又確保不影響物料齊套或斷貨，需對(duì)動(dòng)態(tài)物料保預(yù)警保障計(jì)劃工作。5）可視化導(dǎo)視控制體系。

為使庫(kù)存工作便于日常管理和控制，在日常忙碌的的工作中能一眼識(shí)別狀態(tài)，必須做好可視化預(yù)警系統(tǒng)，以免在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中脫節(jié)失控。解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)生產(chǎn)管理系列課程課程內(nèi)容安排第一講物料不齊套引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)第四講物料不齊套的其它原因分析及其對(duì)策通過(guò)本章學(xué)習(xí)講述信息化（MRP）對(duì)物料控制的重要性；講述周密滾動(dòng)周計(jì)劃和壓縮現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存的影響；講述質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)合理設(shè)置性對(duì)齊套反應(yīng)的作用影響講述物料分類規(guī)劃控制對(duì)物料齊套的關(guān)鏈性；講述合適的庫(kù)存對(duì)物料齊套管理的影響和作用；講述倉(cāng)儲(chǔ)可視化對(duì)物料管理的影響；講述采購(gòu)前置期設(shè)置的對(duì)物料齊套的影響。31解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)MRPMaterialRequirementPlanning物料需求計(jì)劃系統(tǒng)MRP是基于計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)，用于高效率地進(jìn)行非獨(dú)立需求的訂貨及時(shí)間安排。

從預(yù)定日期開始，把產(chǎn)成品需求轉(zhuǎn)換成組件和零部件或原材的需求（MOM），用于確定生產(chǎn)提前期、作業(yè)計(jì)劃和訂貨安排，以確保出貨并控制庫(kù)存規(guī)模，確保高并高效準(zhǔn)確物料與計(jì)劃現(xiàn)代化管控工具。1、重視MRP在生產(chǎn)運(yùn)作及物料管理中的重要位置32解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：在多品種、少批量、短周期低庫(kù)存的生產(chǎn)要求條件下，是一個(gè)必不可少的高效率管控工具ERPEnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)工欲善其事，必先利其器主生產(chǎn)計(jì)劃BOM物料清單材料在庫(kù)處理內(nèi)部訂單（生產(chǎn)計(jì)劃）生產(chǎn)能力外部訂單（采購(gòu)訂單）MRP程序客戶訂單需求預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)變更進(jìn)貨出貨物流損失動(dòng)態(tài)庫(kù)存數(shù)據(jù)Input輸入Output輸出解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)1、重視MRP在生產(chǎn)運(yùn)作及物料管理中的重要位置MRP作業(yè)運(yùn)行原理簡(jiǎn)圖：33應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)協(xié)助解決生產(chǎn)物料齊套工作，是管理水平提升的重要工具A、物料清單（標(biāo)準(zhǔn)物料消耗）BOM（BillOfMateials）

物料清單是根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)或?qū)嶋H消耗經(jīng)驗(yàn)值確定的單位產(chǎn)品的部件、組件、零件及原材料的構(gòu)成列表。34解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)2、扎實(shí)的生產(chǎn)物料數(shù)據(jù)工作是基礎(chǔ)1、數(shù)據(jù)口徑一致；所有數(shù)據(jù)都只有一個(gè)入口。例如輸

入MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)時(shí)，同類資料應(yīng)由一個(gè)或?qū)Ｒ徊块T

輸入，不適用多部門接口輸入。

2、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。例如物料名稱不能重復(fù)或同一型號(hào)

物料多個(gè)名稱；3、數(shù)據(jù)處理及時(shí)、準(zhǔn)確，確保信息實(shí)時(shí)共亨；

4、數(shù)據(jù)集成流轉(zhuǎn)都在系統(tǒng)中，以免數(shù)據(jù)失真和發(fā)揮計(jì)

算機(jī)信息協(xié)同作業(yè)的效力。3、數(shù)據(jù)工作的重點(diǎn)要求B、準(zhǔn)確的物料庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)存：是指暫儲(chǔ)備用于將來(lái)訂單生產(chǎn)制造所需的的物源總稱。ITN（InventoryNOUN）清晰的BOM是物料需求計(jì)劃的前提條件，也是物料控制的依據(jù)。解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)3、重點(diǎn)梳理MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理作業(yè)流程35倉(cāng)庫(kù)過(guò)帳處理訂單受理MRP處理數(shù)據(jù)物料不足報(bào)警判定是否低于標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存采購(gòu)補(bǔ)料是倉(cāng)庫(kù)發(fā)料物料減存確認(rèn)訂單受理A、MRP訂單物料處理流程：訂單占用預(yù)減存存處理PMC普通訂單每周一次，急單即時(shí)MRP處理數(shù)據(jù)查詢+報(bào)警識(shí)別判定是否低于標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存采購(gòu)補(bǔ)倉(cāng)是否訂單指令下達(dá)發(fā)料出庫(kù)物料減存數(shù)據(jù)確認(rèn)訂單指令下達(dá)B、MRP訂單物料處理流程：√x重點(diǎn)：物料需求計(jì)劃、物料減存、進(jìn)度跟進(jìn)、備料與報(bào)欠

物料異常處理示例36解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)4、做好周滾動(dòng)計(jì)劃和壓縮現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存

周滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，將月計(jì)劃任務(wù)按周分解。第一個(gè)周生產(chǎn)計(jì)劃定得具體詳細(xì)和當(dāng)前生產(chǎn)周期最短，物料己齊套的，編入第一周上線生產(chǎn)，當(dāng)?shù)谝粋€(gè)周計(jì)劃執(zhí)行過(guò)半時(shí)，同時(shí)籌備下一個(gè)周計(jì)劃的物料齊套，并計(jì)劃具體化，確保下周能順利進(jìn)行，以此類推。滾動(dòng)計(jì)劃（也稱滑動(dòng)計(jì)劃）是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法。它不象靜態(tài)分析那樣，等一項(xiàng)計(jì)劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下一時(shí)期的計(jì)劃，而是在每次編制或調(diào)整計(jì)劃時(shí)，均將計(jì)劃按時(shí)間順序向前推進(jìn)一個(gè)計(jì)劃期，即向前滾動(dòng)一次，在計(jì)劃實(shí)踐工作中會(huì)由于各種原因，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)偏離計(jì)劃的情況，因此要跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程，以發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，做及時(shí)調(diào)整。A、將齊套物料訂單編入周滾計(jì)劃上線B、壓縮現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存量現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施“一個(gè)流”或“小批量流”，減少周轉(zhuǎn)庫(kù)存量生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行物料大清理，把一切不齊套的物料退庫(kù)給PMCPMC以后只投放齊套或者有把握短時(shí)間內(nèi)一定會(huì)齊套的物料PMC每天投放一次物料，每次只投放1-2天的使用量37解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)4、做好周滾動(dòng)計(jì)劃和壓縮現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)5、設(shè)置生產(chǎn)流程質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)和優(yōu)化控制點(diǎn)質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)是指質(zhì)量活動(dòng)過(guò)程中需要進(jìn)行重點(diǎn)控制的對(duì)象或?qū)嶓w。具體地說(shuō)，是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)在一定的期間內(nèi)、一定的條件下對(duì)需要重點(diǎn)控制的質(zhì)量特性、關(guān)鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)。38質(zhì)量管理實(shí)踐工作證明，科學(xué)合理的設(shè)置控制節(jié)點(diǎn)和要求，能減少?gòu)U次品產(chǎn)生，減少尾數(shù)產(chǎn)生，降使館區(qū)在制部件或材料損耗，提高訂單齊套、準(zhǔn)交率。質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)規(guī)劃示例：解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)案例分析溫州某眼鏡企業(yè)年產(chǎn)2億多元，眼鏡生產(chǎn)工藝中電鍍工序?qū)俑呶廴竟に?，受環(huán)保限制，該廠所在工業(yè)園不能生產(chǎn)，所以該工藝由距公司20公里外的外協(xié)廠完成，工序：收到電鍍件在廠內(nèi)檢驗(yàn)解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)案例分析因電鍍廠品質(zhì)保證不穩(wěn)定，返工率達(dá)25%，公司收到電鍍配件后，安排了6個(gè)專人質(zhì)量檢驗(yàn)小組，專門負(fù)責(zé)電鍍件上線前檢驗(yàn)，以提高反應(yīng)速度，但每批次電鍍回廠發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問(wèn)題后，都要返往20多公里退貨返工，來(lái)回一般2-4天，導(dǎo)致裝配工段訂單尾數(shù)特別多，因欠尾數(shù)原因，影響訂單齊套出貨，經(jīng)常被客戶投，2012年6月份因欠重要客戶80多款產(chǎn)品欠尾數(shù)嚴(yán)重警告，公司組織了一次裝配段全面清訂單尾數(shù)工作，統(tǒng)計(jì)結(jié)果為有360多款產(chǎn)品欠尾數(shù)，停滯在包裝部，公司組織了一次專題解決會(huì)議，通過(guò)該次會(huì)議后，公司重新調(diào)整了產(chǎn)品質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)和新方案，經(jīng)過(guò)改善，產(chǎn)品訂單尾數(shù)降至30多張訂單區(qū)間波動(dòng)。

請(qǐng)問(wèn)：該公司質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)應(yīng)改善那些地方？應(yīng)如何改善？6、物料常規(guī)分類與定義易耗設(shè)備備件輔助材料事務(wù)用品機(jī)械設(shè)備成品半成品原材料在制品成品配件狹義的物料廣義的物料解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)41

1、對(duì)于核心型物料，著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合，以確保能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的獲得供應(yīng)商的供貨，必須保持穩(wěn)定的供應(yīng)渠道+安全滾動(dòng)庫(kù)存；

2、對(duì)于杠桿型物料，利用采購(gòu)量作為談判工具以便利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減少整體成本，預(yù)測(cè)訂購(gòu)+保持適量滾動(dòng)庫(kù)存；

3、對(duì)于常規(guī)型物料，減少供應(yīng)商數(shù)目并簡(jiǎn)化下訂單補(bǔ)貨的程序以提高效率，采用即時(shí)采購(gòu)方式；

4、對(duì)于瓶頸型物料，應(yīng)當(dāng)確?，F(xiàn)有供應(yīng)來(lái)源或?qū)ふ姨娲芬詼p少或消除價(jià)格上漲或保存較大庫(kù)存與防范供應(yīng)不穩(wěn)定造成的風(fēng)險(xiǎn)。解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)按照成本/價(jià)值和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)這兩個(gè)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，可將采購(gòu)物料大致分為4大類：常規(guī)物料、瓶頸物料、杠桿物料和戰(zhàn)略性物料，在此區(qū)分基礎(chǔ)上，進(jìn)行策略性規(guī)劃采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)體系規(guī)劃。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)復(fù)雜程度低高1、如下圖所示：2、分類物料采購(gòu)與儲(chǔ)備方案對(duì)策：7、物料重要程度分類和對(duì)策42又稱緩沖庫(kù)存量，用于緊急備貨時(shí)=緊急訂貨天數(shù)×單日用量生產(chǎn)高峰時(shí)某物料允許庫(kù)存的最高存量=生產(chǎn)周期×單日用量+安全庫(kù)存量生產(chǎn)淡季時(shí)確保生產(chǎn)所需的最低存量=采購(gòu)周期×單日用量+安全庫(kù)存量A、庫(kù)存規(guī)劃安全庫(kù)存量最高庫(kù)存量最低庫(kù)存量解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)安全存量

最高存量最低存量水平

安全存量警示點(diǎn)

進(jìn)料日請(qǐng)購(gòu)日

緊急訂購(gòu)日8、合理的庫(kù)存規(guī)劃和動(dòng)態(tài)識(shí)別可視化43示例44解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)④庫(kù)存量標(biāo)識(shí)

按“最少”，“標(biāo)準(zhǔn)”，“最大”三級(jí)設(shè)置存庫(kù)，控制存庫(kù)量，又要保證不斷貨的管理方法。此方法適用于托盤、貨架、物料箱（盒）等容器上標(biāo)識(shí)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制庫(kù)存量，保證即不斷貨，又能控制適量庫(kù)存，又方便動(dòng)態(tài)監(jiān)控。123456789101112131415161716192021222324最小庫(kù)存安全庫(kù)存（定貨點(diǎn)）最大庫(kù)存最少安全最大小提示B、庫(kù)存動(dòng)態(tài)識(shí)別控制9、合理的庫(kù)存規(guī)劃和動(dòng)態(tài)識(shí)別可視化①只有這樣才能快速找到物料，和快速盤存10、對(duì)庫(kù)存進(jìn)行可視管理☆庫(kù)存總量管理☆庫(kù)存分布管理☆庫(kù)存目的管理☆滯留庫(kù)存管理☆移動(dòng)庫(kù)存管理可視管理的好處改善客戶服務(wù)錯(cuò)誤和退貨最小化加快庫(kù)存流動(dòng)促進(jìn)現(xiàn)金流動(dòng)預(yù)見性反應(yīng)解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)（1）定置必有圖（2）有圖必有物（3）有物必有區(qū)（4）有區(qū)必有牌（5）有牌必分類（6）賬（圖）物必一致

可視化定置管理的原則4511、周期標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置（前置時(shí)間）LT（LeadTime）

前置時(shí)間是根據(jù)期望獲得的時(shí)間，考慮采購(gòu)、生產(chǎn)能力、前工序、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的時(shí)間因素而進(jìn)行業(yè)務(wù)安排的時(shí)間提前量。交貨周期：從接收到訂單到貨物送達(dá)客戶所需

的時(shí)間生產(chǎn)周期：從下達(dá)計(jì)劃到結(jié)束生產(chǎn)所需的時(shí)間采購(gòu)周期：從發(fā)出訂單到接收到貨物所需的時(shí)間解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)46生產(chǎn)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間

前期確認(rèn)計(jì)劃生成計(jì)劃下達(dá)緊急采購(gòu)物料組織生產(chǎn)準(zhǔn)備≈本批次數(shù)量

÷單位時(shí)間能力（含質(zhì)檢、包裝時(shí)間）在途時(shí)間（考慮寬余量）運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間1、準(zhǔn)備時(shí)間具有隱蔽性；2、生產(chǎn)時(shí)間有生產(chǎn)能力決定；3、分批送貨能縮短交貨期，但運(yùn)輸成本上升。采購(gòu)時(shí)間47解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)12、周期標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置（前置時(shí)間）催交

將催交作為一項(xiàng)經(jīng)過(guò)計(jì)劃的、主動(dòng)的任務(wù)，盡力確保延遲交付不會(huì)造成太多或太嚴(yán)重的問(wèn)題。判斷催交優(yōu)先級(jí)別的三個(gè)維度如下圖。供應(yīng)商：

·交付記錄

·信用

·交易頻度

·我們的重要性

·合作記錄關(guān)鍵程度·延遲交付后果·物料優(yōu)先級(jí)別替代品

·有無(wú)替代品

·有無(wú)其他供應(yīng)商

·有無(wú)其它存貨

·認(rèn)識(shí)其他用戶否→全方位對(duì)應(yīng)，減少催交解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)4813、采購(gòu)催交的應(yīng)對(duì)策略生產(chǎn)管理系列課程課程內(nèi)容安排第一講物料不齊套引發(fā)的生產(chǎn)問(wèn)題第二講需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃改善重點(diǎn)第三講物料與生產(chǎn)計(jì)劃控制改善重點(diǎn)第四講物料不齊套的其它原因分析及其對(duì)策通過(guò)本章學(xué)習(xí)試論述物料不齊套的其它原因與指導(dǎo)對(duì)策50解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第四講物料不齊套的其它原因分析及其對(duì)策物料短缺的原因物料短缺的對(duì)策（1）緊急訂單（緊急采購(gòu)）☆

縮短緊急采購(gòu)周期☆供應(yīng)商緊急送貨☆供應(yīng)商分批交貨（2）某供應(yīng)商延遲交貨或缺貨（供應(yīng)不穩(wěn)定）☆

緊急采購(gòu)☆同行調(diào)劑☆供應(yīng)商交貨期業(yè)績(jī)管理☆特定供應(yīng)商的交貨跟催（3）臨時(shí)設(shè)計(jì)變更☆

緊急采購(gòu)☆同步工程☆全方位的實(shí)時(shí)信息交流（4）計(jì)劃頻繁變更☆

改善與供應(yīng)商的信息溝通☆提高與供應(yīng)商的協(xié)同能力解決生產(chǎn)物料齊套的工具與方法第四講物料不齊套的其它原因分析及其對(duì)策51物料短缺的原因物料短