環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇知識測試課件

知識測試市科技局有一招標(biāo)項目，有兩種方案可供選擇，一為投標(biāo)，二為不投標(biāo)，若投標(biāo)需投資4萬元。若投標(biāo)中標(biāo)的概率為0.4。若中標(biāo)又有兩種方法：方法1、方法2。方法1需投資26萬元，成功的概率為0.8,損益值為60萬元,失敗的損益值為-10萬元。方法2需投資16萬元，成功的概率為0.5,損益值為60萬元,失敗的損益值為-10萬元。用決策樹法求解最佳方案。

牛牛文庫文檔分享管理故事管理實務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)知識研修實踐訓(xùn)練

牛牛文庫文檔分享靠什么取勝？

回顧2004年全球所發(fā)生的商業(yè)大事紀(jì)：吉列以570億美元的價格被寶潔收購、IBM出售PC部分、索尼巨虧5.3億美元、東芝手機(jī)兵敗中國、肯德基等數(shù)十家跨國巨頭在中國陷入危機(jī)漩渦——一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個充滿不確性的全新的商業(yè)環(huán)境正在到來。

討論：在這樣一個高度不確定性的環(huán)境中，我們靠什么取勝呢？管理故事

牛牛文庫文檔分享孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。“知天”——宏觀環(huán)境情報“知地”——微觀環(huán)境情報“知彼”——競爭對手情報“知己”——企業(yè)內(nèi)部情報管理實務(wù)

牛牛文庫文檔分享【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.了解戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念、特征、構(gòu)成要素和類型2.理解戰(zhàn)略管理中外部環(huán)境的分析3、理解戰(zhàn)略選擇的方式知識點技能點1.學(xué)會戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析

牛牛文庫文檔分享認(rèn)知戰(zhàn)略知識研修一

牛牛文庫文檔分享一、戰(zhàn)略管理的概念“戰(zhàn)略”：“統(tǒng)帥”、“指揮官”，也意味著“戰(zhàn)略”是首腦統(tǒng)帥的韜略，是全局性的策劃。美國的霍福爾與舒恩德爾兩人戰(zhàn)略定義為:戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理是組織在復(fù)雜、多變的環(huán)境中謀求生存和發(fā)展，在充分分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定組織目標(biāo)，保證目標(biāo)落實并最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。

牛牛文庫文檔分享二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理要素概括起來可以包括四個方面：經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同效應(yīng)：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用。

牛牛文庫文檔分享三、戰(zhàn)略管理的特征全局性：戰(zhàn)略必須從整個組織的生存和發(fā)展來加以考慮，是以組織全局為對象，根據(jù)組織的總體發(fā)展需要而制定的。長期性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，考慮的是組織未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題，注重的是組織的長期的根本利益。權(quán)變性：戰(zhàn)略制定后應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，適時地加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制訂，必須保持相對的穩(wěn)定性。

牛牛文庫文檔分享環(huán)境分析知識研修二

牛牛文庫文檔分享一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手顧客(目標(biāo)市場)企業(yè)自身

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一般環(huán)境外部一般環(huán)境政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境

牛牛文庫文檔分享政治環(huán)境東歐政變打開了一個巨大的、未開發(fā)的汽車市場，貿(mào)易、投資和銷售的機(jī)會將會改進(jìn)。美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯(lián)的官員談判，意圖分享市場份額。經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟(jì)因素有利率、汽車價格的上漲、美元的價值和美國總體的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。由于中國經(jīng)濟(jì)還不夠發(fā)達(dá)，所以汽車工業(yè)的獲利可能會更慢些。案例：福特汽車公司的環(huán)境分析

牛牛文庫文檔分享社會環(huán)境20世紀(jì)90年代的社會和經(jīng)濟(jì)趨勢研究表明，三種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當(dāng)一部分人會購買豪華車或跑車。而第一類群體中的藍(lán)領(lǐng)階層細(xì)分市場更喜愛美國車和國產(chǎn)的微型貨車。將有越來越多的婦女購買新車，90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。55歲以上老年人構(gòu)成了新車消費者的25％。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，比如警告欲睡司機(jī)的電子系統(tǒng)。

牛牛文庫文檔分享技術(shù)環(huán)境未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算機(jī)會使發(fā)動機(jī)和傳送系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達(dá)障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機(jī)避免車禍。塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，并且不會腐蝕。90年代的汽車生產(chǎn)商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車。

牛牛文庫文檔分享二、行業(yè)環(huán)境分析目的在于：弄清楚行業(yè)總體情況，發(fā)現(xiàn)行業(yè)環(huán)境中存在的威脅，尋找企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，把握競爭的形勢，進(jìn)行行業(yè)選擇及在行業(yè)中所處地位的選擇。一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，這些作用力匯集起來，決定著行業(yè)的最終利潤潛力。

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驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量潛在入侵者供應(yīng)商買方現(xiàn)有競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅

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下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手：

三家主要的美國大公司——

福特（Ford）、通用汽車公司（GM）、克萊斯勒公司（Chrysler）三家主要的日本公司——

本田（Honda）、豐田（Toyota）、日產(chǎn)（Nissan）。案例：企業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境——行業(yè)競爭對手分析

牛牛文庫文檔分享日本公司更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。（市場動向）美國公司正采取措施收購國外的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創(chuàng)造力。（市場發(fā)展動向，產(chǎn)品發(fā)展動向）日本公司正在大量投資美國工廠，以避開進(jìn)口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。（市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向）汽車行業(yè)競爭對手情況研究

牛牛文庫文檔分享與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。而美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達(dá)合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。（產(chǎn)品發(fā)展動向，競爭實力的決定因素）汽車行業(yè)競爭對手情況研究

牛牛文庫文檔分享影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素

規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)化成本營銷渠道政府政策汽車行業(yè)新加入者的威脅（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。（2）生產(chǎn)汽車的資金要求極大增長，使得進(jìn)入市場的可能性越來越小。（3）政府對尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場的威脅，1990年美國車的平均經(jīng)濟(jì)油耗為27.5英里/加侖。

牛牛文庫文檔分享替代品生產(chǎn)商研究

替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅；在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品：容易導(dǎo)致價格改善的替代品現(xiàn)行盈利率很高的替代品；

比如：大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。

牛牛文庫文檔分享買方研究

消費者在兩方面影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。第二，不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。

買方的討價還價能力影響因素；

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買方的討價還價能力影響因素

買方是否大批量或集中購買；買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?。划a(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大?。槐酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；買方是否采取“后向一體化”

牛牛文庫文檔分享供應(yīng)商的討價還價能力研究

要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；交易量的大?。灰厥欠翊嬖诓顒e化轉(zhuǎn)移成本是否低；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；縱向一體化程度例如：礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構(gòu)成很大的威脅。

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日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應(yīng)商紛紛開始在其它國家建廠。與供應(yīng)商訂立長期合同變得越來越普遍。通用汽車公司和它的兩個主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無限期的長期協(xié)議?？巳R斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。福特汽車戰(zhàn)略環(huán)境——供應(yīng)商研究

牛牛文庫文檔分享三、競爭對手

競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，包含潛在的競爭對手競爭對手的辨識競爭對手分析的目的認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。

牛牛文庫文檔分享四、目標(biāo)市場(顧客)目標(biāo)市場分析主要包括以下四塊內(nèi)容：總體市場分析

市場細(xì)分目標(biāo)市場確定產(chǎn)品定位

牛牛文庫文檔分享選擇戰(zhàn)略知識研修三

牛牛文庫文檔分享基本戰(zhàn)略姿態(tài)成長戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略

戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。

牛牛文庫文檔分享一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)；基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則；一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式一個企業(yè)或經(jīng)營單位可以在不同產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略一個企業(yè)或經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動中采取不同的競爭戰(zhàn)略一個企業(yè)或經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的；

牛牛文庫文檔分享三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略

牛牛文庫文檔分享二、成長戰(zhàn)略核心能力（CoreCompetence）的認(rèn)識企業(yè)核心能力的特征企業(yè)成長戰(zhàn)略——核心能力的擴(kuò)張在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張在企業(yè)間擴(kuò)張

牛牛文庫文檔分享核心能力在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張集約化成長戰(zhàn)略市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品多樣化一體化成長戰(zhàn)略

前向一體化、后向一體化、橫向一體化多元化成長戰(zhàn)略同心多元化、橫向多元化、混合多元化

牛牛文庫文檔分享核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運作出售核心產(chǎn)品

牛牛文庫文檔分享三、防御性戰(zhàn)略

常采用的防御性戰(zhàn)略——收縮戰(zhàn)略——剝離戰(zhàn)略——清算戰(zhàn)略

在企業(yè)成長中，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)略，以退為進(jìn)，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長。

牛牛文庫文檔分享[案例分析]：匯源公司的興衰在90年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發(fā)，國內(nèi)首家大規(guī)模進(jìn)入果汁飲料行業(yè)，其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝是當(dāng)時其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬。

“匯源”果汁充分滿足了人們當(dāng)時對于營養(yǎng)健康的需求，憑其100％純果汁專業(yè)化和令人眼花繚亂的“新產(chǎn)品”開發(fā)速度，其銷售收入、市場占有率、利潤率等均名列前茅，從而在短短幾年時間成為果汁飲料市場當(dāng)之無愧的引領(lǐng)者。其產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴(kuò)展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁等，并推出了多種形式的包裝。

牛牛文庫文檔分享但當(dāng)1999年統(tǒng)一集團(tuán)涉足橙汁產(chǎn)品后一切就發(fā)生了變化。在2001年統(tǒng)一僅“鮮橙多”一項產(chǎn)品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過“匯源”。統(tǒng)一“鮮橙多”選擇追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標(biāo)市場：首先選擇500ML、300ML等外觀精制、適合隨身攜帶的PET瓶；其次，相應(yīng)地推出廣告語，“統(tǒng)一鮮橙多，多喝多漂亮”；公關(guān)活動及推廣宣傳也都圍繞一個主題展開：在一些城市開展的“統(tǒng)一鮮橙多TV-GIRL選拔賽”、“統(tǒng)一鮮橙多陽光女孩”及“陽光頻率統(tǒng)一鮮橙多閃亮DJ大挑戰(zhàn)”等。

牛牛文庫文檔分享巨大的潛力和統(tǒng)一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內(nèi)飲料企業(yè)的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農(nóng)戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場。2002年第一季度的最新統(tǒng)計顯示，“匯源”的銷量排在鮮橙多之后，除了西北區(qū)外，華東、華南、華中等六大區(qū)都被鮮橙多和康師傅的“每日C”搶得領(lǐng)先地位，“匯源”的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是因為“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因