管理者角色定位與職責(zé)

管理者角色定位與職責(zé)

當(dāng)前第1頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)中國(guó)企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)器機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)資源驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)人力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)當(dāng)前第2頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)當(dāng)前第3頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)本課程源起：

1、公司越做越大，管理人員越來(lái)越多，管理者素質(zhì)參差不齊；2、中層管理人員的重要性越來(lái)越突出，但角色定位與管理意識(shí)尚未樹立；3、公司管理人員，絕大多數(shù)是“技而優(yōu)則仕”、“銷而優(yōu)則仕”，半路出家，缺乏管理技能；4、管理人員提升到管理崗位后，不能適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)換，不能找準(zhǔn)自己的位置，使工作陷入困境。

當(dāng)前第4頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)一、引言:管理背景

當(dāng)前第5頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)經(jīng)營(yíng)VS管理效益效率利潤(rùn)勞動(dòng)生產(chǎn)率當(dāng)前第6頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)1750-1850年1850-1950年1950-2050年世界經(jīng)濟(jì)重心的時(shí)間地區(qū)轉(zhuǎn)移英國(guó)美國(guó)日本、中國(guó)當(dāng)前第7頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)階段利潤(rùn)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)突破策略注意問題嬰兒期突破10萬(wàn)30萬(wàn)-100萬(wàn)老板的基本素質(zhì)突破30萬(wàn)100萬(wàn)-300萬(wàn)老板的專業(yè)能力學(xué)步期突破100萬(wàn)300萬(wàn)-1000萬(wàn)老板的綜合能力老板的原始積累突破300萬(wàn)1000萬(wàn)-3000萬(wàn)層級(jí)分工利益分配青春期突破1000萬(wàn)3000萬(wàn)-1億系統(tǒng)體系構(gòu)建戰(zhàn)略、計(jì)劃、流程、制度、文化、機(jī)制、人資系統(tǒng)構(gòu)建初期人力梯隊(duì)構(gòu)架突破3000萬(wàn)1億-3億人力資源領(lǐng)先人的培育盛年期突破1億3億-10億策略聯(lián)盟或并購(gòu)內(nèi)外部瓶頸交替突破3億10億-30億行業(yè)與市場(chǎng)策略企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定期突破10億30億-100億產(chǎn)品與行業(yè)門檻內(nèi)外部瓶頸交替突破30億100億-300億產(chǎn)品與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)接班人計(jì)劃企業(yè)演變模型當(dāng)前第8頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)《追求卓越》作者湯姆.彼得斯

管理良好公司的特點(diǎn)注重行動(dòng)精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)和干練的員工不斷與顧客保持接觸通過人的因素提高生產(chǎn)力授予經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)以鼓勵(lì)企業(yè)家精神強(qiáng)調(diào)某一主要的企業(yè)價(jià)值重視做他們最了解的業(yè)務(wù)亦張亦馳的控制（做標(biāo)準(zhǔn)、量化、全過程量化）當(dāng)前第9頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)真實(shí)管理現(xiàn)狀

當(dāng)前第10頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)1、部門間溝通不暢、相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)2、有些制度、規(guī)章在執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形3、企業(yè)內(nèi)部，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高；4、一竿子插到底5、工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人都很忙6、管理干部做事情，對(duì)人負(fù)責(zé)，不對(duì)制度、流程負(fù)責(zé)7、角色混亂，不知道該干什么當(dāng)前第11頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)二、管理者角色定位當(dāng)前第12頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查?INVESTIGATION依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)；雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；不善于不習(xí)慣做計(jì)劃；救火現(xiàn)象普遍；未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬；不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；當(dāng)前第13頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者五大角色轉(zhuǎn)變責(zé)任范圍：從自我負(fù)責(zé)到為他人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變工作性質(zhì)：從經(jīng)營(yíng)自我到經(jīng)營(yíng)組織轉(zhuǎn)變核心能力：從業(yè)務(wù)專長(zhǎng)到定向用人轉(zhuǎn)變業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：從個(gè)人業(yè)績(jī)向團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變意識(shí)形態(tài)：從專業(yè)精英向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變當(dāng)前第14頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因當(dāng)前第15頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才-通才;2、員工-領(lǐng)導(dǎo)；3、依靠個(gè)人努力-依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作-做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)-對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對(duì)事-人與事的平衡。當(dāng)前第16頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo)

請(qǐng)問，您屬于那一型的？4種不同的類型當(dāng)前第17頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：當(dāng)前第18頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)

能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：當(dāng)前第19頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)定位誤區(qū)中層干部常見的角色錯(cuò)位避免中層經(jīng)理的兩種病癥如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象當(dāng)前第20頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)中層干部常見的角色錯(cuò)位一土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君過分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級(jí)別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級(jí)別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信（年羹堯）。當(dāng)前第21頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)中層干部常見的角色錯(cuò)位二民意代表站在下屬的立場(chǎng)意氣用事一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。當(dāng)前第22頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)中層干部常見的角色錯(cuò)位三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會(huì)看到或聽到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的；對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見”是不合適的；對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個(gè)人意見”，只有“公司意見”。

四個(gè)維度：對(duì)上級(jí)代表下級(jí)；對(duì)下級(jí)代表上級(jí)，

對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶，對(duì)外部代表公司。當(dāng)前第23頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)中層干部常見的角色錯(cuò)位四傳聲筒此類中層，可有可無(wú)。曾見到過一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個(gè)問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個(gè)中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。當(dāng)前第24頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：－正確面對(duì)挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。當(dāng)前第25頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來(lái)推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過，得過且過；對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。當(dāng)前第26頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象應(yīng)對(duì)辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無(wú)情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。當(dāng)前第27頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)定位分析關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置針對(duì)上中下三層的定位分析當(dāng)前第28頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)“管理者角色”的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點(diǎn)后由HenryMintzberg（亨利?明茨伯格）推廣普及。這種觀點(diǎn)本質(zhì)上就是對(duì)管理者實(shí)際上做什么進(jìn)行觀察，并從觀察中得出關(guān)于管理活動(dòng)（或管理角色）是什么的結(jié)論?；谒约阂约捌渌岁P(guān)于管理者實(shí)際做什么的研究，Mintzberg總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。當(dāng)前第29頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)人際角色信息角色決策角色代言人以團(tuán)隊(duì)首腦的身份參與一些活動(dòng)監(jiān)聽者作為信息中樞，獲取特定信息創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的工作負(fù)責(zé)傳播者將獲取的信息傳遞給其他團(tuán)隊(duì)成員危機(jī)處理者管理者必須善于處理沖突或解決問題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目談判者談判是管理者不可推卸的職責(zé)，而且是工作的主要部分亨利?明茨伯格的管理者角色天津雙街副總授權(quán)給業(yè)務(wù)員李校長(zhǎng)處理糾紛鄭總的工作思考梅總的下屬?？偟陌l(fā)言太平洋保險(xiǎn)俞總當(dāng)前第30頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工員工員工董事會(huì)高層管理者中層管理者基層管理者員工當(dāng)前第31頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理帶領(lǐng)廣大員工中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)前第32頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)不同層次管理者的工作重點(diǎn)當(dāng)前第33頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)針對(duì)上中下三層的定位分析角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來(lái)確定一個(gè)角色?！巧且?guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待?！?dāng)前第34頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)針對(duì)上中下三層的定位分析類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題和提出建議危機(jī)/問題解決者自我管理，對(duì)自我的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對(duì)下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績(jī)效伙伴對(duì)下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表當(dāng)前第35頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)定位認(rèn)知中層經(jīng)理人的煩惱

管理者的各角色認(rèn)知中層管理者的三大內(nèi)傷當(dāng)前第36頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無(wú)從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲]有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。當(dāng)前第37頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說(shuō)“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！”無(wú)論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標(biāo)（來(lái)自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人?！安恢\萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。——[清]陳澹然當(dāng)前第38頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫(kù)存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。當(dāng)前第39頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者《笑著離開惠普》中的故事：記得20年前剛加入惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問我：“你說(shuō)該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來(lái)問你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了？”于是我說(shuō)，自己想不出什么好辦法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來(lái)找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說(shuō)就把我打發(fā)回來(lái)了。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無(wú)奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來(lái)一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說(shuō)完，盯著我問道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說(shuō)：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法？當(dāng)前第40頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對(duì)我說(shuō)：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來(lái)找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。當(dāng)前第41頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬(wàn)要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。當(dāng)前第42頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：績(jī)效伙伴作為中層管理者：對(duì)于下屬，可采用“月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式，作為中層管理者，要做好下屬的績(jī)效考核。對(duì)于“日匯報(bào)考核”，可采用早會(huì)制度，早上利用20分鐘，每個(gè)人闡述今天的工作計(jì)劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無(wú)形業(yè)績(jī)壓力同時(shí)，讓每個(gè)人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動(dòng)？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年?？?jī)效伙伴的含義：績(jī)效共同體。你的績(jī)效依賴于他們，他們的績(jī)效依賴于你?；ハ嘁来?，誰(shuí)也離不開誰(shuí)。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評(píng)幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。當(dāng)前第43頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說(shuō)：人間沒有自動(dòng)自發(fā)的人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國(guó)IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說(shuō)員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句說(shuō)如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績(jī)效考核，他覺得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰(shuí)的愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。當(dāng)前第44頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！拿破侖說(shuō)過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說(shuō)，“從來(lái)沒有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)?！耙粋€(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個(gè)組織需要大家——方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)前第45頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來(lái)。要寧肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬?gòu)?qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。但是，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對(duì)待下屬袁世凱的，據(jù)說(shuō)，李鴻章對(duì)袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵(lì)訓(xùn)誡，二人往來(lái)書信，留存于世的就有百萬(wàn)字以上?！跋聦俑I(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的。”思考：會(huì)不會(huì)有人擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”？當(dāng)前第46頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)管理者的各角色認(rèn)知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購(gòu)買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個(gè)新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說(shuō)，你做得好不好，行不行，不是由你自己說(shuō)了算，而是由你的內(nèi)部客戶說(shuō)了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對(duì)我們翹大拇指，我們才算是成功了！當(dāng)前第47頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)三、角色決定作為

立場(chǎng)決定行為當(dāng)前第48頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)角色決定作為當(dāng)前第49頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)頂層設(shè)計(jì)——企業(yè)系統(tǒng)羅盤使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略分析外部分析內(nèi)部分析長(zhǎng)期目標(biāo)中期目標(biāo)企業(yè)年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)個(gè)人策略分析—預(yù)算企業(yè)年度計(jì)劃季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)部門年度計(jì)劃部門月度計(jì)劃日計(jì)劃月度質(zhì)詢會(huì)周例會(huì)日清管理周計(jì)劃年度策略研討會(huì)權(quán)利責(zé)授權(quán)體系崗位任職資格素質(zhì)模型1.分配機(jī)制2.薪酬績(jī)效3.股權(quán)激勵(lì)人崗匹配人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)企業(yè)文化:（商業(yè)人格、結(jié)果導(dǎo)向、組織執(zhí)行、敢于承擔(dān)、開放分享、感恩）戰(zhàn)略100%實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)區(qū)圖員工崗位目標(biāo)Thetopfivelinesofstrengtheningsystemisdesigned經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)前第50頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)參考REFERENCE時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第一時(shí)空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對(duì)值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者/教練員對(duì)公司或本部門直接有關(guān)的情報(bào)要做好記錄。監(jiān)聽者第二時(shí)空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對(duì)業(yè)務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評(píng)分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對(duì)于引人注目的部下的行為寫出評(píng)價(jià)記錄。績(jī)效伙伴/教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機(jī)/問題解決者確認(rèn)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下周的工作安排，然后對(duì)本部門下周的工作計(jì)劃進(jìn)行富有彈性的重新評(píng)價(jià)或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容當(dāng)前第51頁(yè)\共有57頁(yè)\編于星期五\12點(diǎn)參考REFERENCE時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第三時(shí)空每月應(yīng)做的6件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計(jì)劃。規(guī)劃者做好對(duì)