佐佑人力資源顧問

佐佑人力資源顧問人力資源管理一體化與人力資源管理革命一、問題提出從傳統(tǒng)人事管理轉變?yōu)樗^的現代人力資源管理，無論對管理學界還是企業(yè)界都算得上一次不小的變革。但變革仍停留在職能層面，主要集中于職能內容、組織、地位等的調整，而非徹底的根本的“革命”。人力資源管理的理念和知識，在傳播過程中非常容易被理解和接受。但在管理實踐中，企業(yè)家或經營者們發(fā)現，人力資源管理的彈性實在太大，無處不在，無所存在，對人力資源部門的期望也是“高不成，低不就”。人力資源部門及其專業(yè)人員，面對高層、中層和員工的夾擊，更是難以應對自如，處境非常尷尬。究其原因，關鍵在于深層次分析，人力資源管理本質上和形式上正趨于“一體化”，即與其他管理主體或要素逐漸融合。這種一體化趨勢可能預示著一場革命的來臨，因此，有必要從理論上作深刻分析。二、人力資源管理一體化1.管理意義上的一體化傳統(tǒng)的“管理”功能包括計劃、組織、協(xié)調、人事（領導）、控制，人力資源管理脫胎于“人事”，自然而然也就承繼了管理的功能基因。傳統(tǒng)意義上，管理是管理者的責任，因此人力資源管理是管理者的責任，并非什么新的理念，僅僅是個大家懶得推論的簡單結論。假設管理者承擔起人力資源管理責任，勝任人力資源管理者角色，人力資源管理就深入、滲入到一個組織的所有職能和業(yè)務領域。從這個角度看，人力資源管理透過管理者，最終與組織的所有職能和業(yè)務管理“一體化”了。32.職能意義上的一體化傳統(tǒng)管理者以業(yè)務為導向，重視計劃和控制，忽視人的管理；管理者的人事功能和能力相對弱化，組織便以集中的職能形式加以替代。無論稱為人事還是人力資源，一直被組織理所當然地作為一個最基礎的職能，并落實為組織結構的一個最基本的職能組成部分。職能機構存在的價值和理由在于專業(yè)化。從人事部門到人力資源管理部門的角色轉變，實質上就是專業(yè)化水準和層次的提升。人力資源部門的戰(zhàn)略地位，取決于其專業(yè)化水平是否足以向高層管理者提供戰(zhàn)略方面的咨詢建議，而戰(zhàn)略愈來愈“以人為本”，戰(zhàn)略就是以人為中心的戰(zhàn)略，甚至人先于戰(zhàn)略。從這個角度看，人力資源管理部門以專業(yè)化服務于高層管理者，服務于組織的所有職能和業(yè)務部門以及管理者，其活動、目的和價值最終與管理者“一體化”了。3.人本意義上的一體化組織是為人的目的而存在的，組織的利益相關者所包括的股東、客戶、員工、社區(qū)，歸根結底是人。新的時代要求還原被異化了的組織，必須回到人本起點，對一切管理進行革命。人力資源管理以人為對象，站在管理的最前沿和制高點，必將率先直面這場革命，并引發(fā)管理的整體創(chuàng)新?！叭肆Y源管理”雖新鮮出爐，但已陷入職能泥潭，必須建構一個全新的概念。知識經濟時代，人作為人的價值回歸，人作為組織人的主體地位，人作為“人力資本”擁有者的所有者身份，這些特征使得最新的人力資源管理理論也難以自圓其說。知識員工、人才主權、內部客戶、管理營銷、分享經濟······更多的新概念將構筑起革命的人力資源管理體系，如此才能更理性地解釋：組織扁平化、人力資源管理權限下移、員工自我管理、員工持股······從這個角度看，由主權人為主體組成的組織，對組織中的人的管理，更大程度上是人的自我管理了。以人為本，不再是組織的一句口號，而是4一個當然的前提。人通過組織進行“自組織”，以滿足自我的個性化需求，因而人力資源管理與員工自我管理一體化了。三、人力資源管理革命基于職能建立的傳統(tǒng)管理學概念體系，已強大到足以輕松自然地引導人們的思維，成為人們思考管理問題的當然的基本假設和出發(fā)點?！耙惑w化”趨勢，使得人力資源管理難以找到作為獨立職能而存在的價值，那么應賦予人力資源管理以怎樣的內涵？怎樣構建全新、前瞻、有效的人力資源管理體系？概念現代、思想陳舊的人力資源觀，從西方引入中國之日起，就已經面對革命或重建的門檻?！案锩本褪且獜母旧细淖兂霭l(fā)點，重新思考，前瞻把握，順應趨勢，創(chuàng)建嶄新的以“人”為本的管理體系。發(fā)端于美國的BPR（業(yè)務流程重整）運動，是反動根深蒂固的職能管理思想的第一次革命，BPR運用了先進的新式武器--IT技術，取得了一定成效；但致命的是，BPR僅僅認識到人是重要的，而不是從人出發(fā)思考BPR，因此其成效大打折扣，受到很多企業(yè)家和學者們的非議。這是一次更深刻的革命。我們必須將企業(yè)組織的一切概念還原到“人”本身，企業(yè)是因為人也是為了人而存在的，遠景是企業(yè)人夢想實現的愿景，使命是企業(yè)人為人類承諾的神圣責任和堅強信念，核心價值觀是企業(yè)人共同的內心的價值取向。戰(zhàn)略從人出發(fā)，服務于人又基于人，諾基亞的“科技，以人為本”就是這種全新的戰(zhàn)略觀。四、使命與行動人力資源管理革命以及中國人力資源管理體系建設，是推動中國企業(yè)組織成長的重大使命。我們在這里拋磚引玉，邀請企業(yè)界、學術界和專業(yè)咨詢界的志同道合者們，以這種批判的眼光和視野，投身于這次管理革命，“中學為體、西學為用”，共同探討中國企業(yè)人力資源管理體系。佐佑顧問公司最先創(chuàng)導“大人力資源觀”，嘗試以戰(zhàn)略思想突破職能的藩籬，強調全局、系統(tǒng)地看待人力資源，同時力避落入職能的窠臼。在咨詢實踐的基礎上，佐佑基本形成“戰(zhàn)略性人力資源管理”思想、技術和方法體系，并不斷成功地應用于新的管理咨詢項目。5志存高遠的佐佑人，正聚合一切思想源泉和行動力量，肩負使命感，自主研發(fā)，探詢新的思想路徑。照搬國外（不排斥吸收）是沒有前途的，未來就在我們自己的思想和行動中。6德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的，不幸的是，大多數情況下，我們并不知道我們的目標。”追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。量化管理的誤區(qū)文/佐佑顧問一、管理要義管理實質上是一個組織中存在的通過人實現其目標的活動。舉凡組織必有目標，舉凡目標必定通過人達成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。因此，管理的要點是：組織。為什么設立組織？組織存在的理由和價值是什么？目標。組織的遠景、中期和近期目標是什么？怎么設定？人。組織中的人認同目標嗎？個人行為與組織目標一致嗎？管理。如何通過人有效實現目標？有哪些管理系統(tǒng)和方法？二、量化管理在實踐中，人們發(fā)現管理是一項并不簡單的活動，于是越來越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來越多的工商人士致力于探求管理之道。研究或實踐的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結構和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應，前者強調“硬”管理，主張指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調“軟”管理，主張以人為本，實行人性化管理。所謂“量化管理”，典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理，“二戰(zhàn)”后福特公司“藍血十杰”的統(tǒng)計管理，質量管理中運用的過程統(tǒng)計控制，BPR中運用的測評技術，支持管理的IT技術系統(tǒng)，等等。但無論哪條路線，最終的目標是什么，才是關鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實踐者所忽視。三、目標與指標7目標是一個使用頻率極高的管理術語，以致于人們幾乎忘記了目標的本質含義，忽略了目標的基本常識，甚至忽略了目標的存在。管理學派的林立，管理學科的細分，管理者風格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或專注于完善學術的邏輯體系，或專注于構建某個子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或專注于解決緊急的業(yè)務問題..因而在管理實踐中，常常出現這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據此對各部門及其責任人進行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴密的“量化管理”下，公司理應不斷達到目標。但往往事與愿違，公司總是難以實現目標。究其原因，流行的“量化管理”存在著幾大誤區(qū)。四、量化管理誤區(qū)目標迷失與路線錯誤大多數情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是考核有了標準和依據。指標設計和制定一般是計劃財務部或企管部或總辦或人力資源部，高層領導很少直接參與設計，往往是事后審批。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設計出遠遠偏離公司目標的“個性化”指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統(tǒng)計指標..而公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關心，特別是公司高層管理團隊，常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色，以致于沒有時間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務。其結果是，公司的目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向；造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標。定量或容易量化“What’sgetmeasured,getitdone.”這是一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內容和要點呢？衡量指標的設計或選取顯然非常關鍵。8如何設計或選取指標呢？在實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現，有很多內容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量＝量化，衡量就難上加難。衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現公司的目標。衡量指標必須支持目標實現，這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則，可定量或易量化的指標可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。全面的指標體系“二八”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的是少量的關鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括有：計劃指標體系、流程指標體系、統(tǒng)計指標體系、質量指標體系，等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，為確保體系的“科學性”，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了公司所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。單一的財務指標在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則發(fā)生變革，速度、客戶、市場，已成為新的管理關鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理程序，開始反思過去單一的財務指標體系。單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經營管理者和員工的行為短期化；單一的財務指標導向企業(yè)內部，忽視了最關鍵的要素--客戶，導致目標的偏離；單一的財務指標反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在--核心能力，難以引導持續(xù)成長和發(fā)展?？ㄆ仗m和諾頓的“平衡記分法”，系統(tǒng)的提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標體系，將指標與戰(zhàn)略目標相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架“模式”。9指標量化到部門公司先設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。這是多數公司的實踐思路。這里存在幾個問題：一是指標往往是整體性的，分解不了；二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去；三是不少指標無法量化，量化倒不如如何圍繞“指標”制定工作計劃；四是考核部門容易落空，因為部門是個組織結構的概念，考核就要到人，到管理者再傳遞到員工。系統(tǒng)重于管理者不少公司應用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標體系，及時發(fā)現績效偏差，進行分析和改進。系統(tǒng)的優(yōu)點顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強調技術的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應用者，系統(tǒng)原本是服務于人的目的的工具，體用關系的錯位，注定導致方向的偏離與結果的差失。10遠景要“有勢”，戰(zhàn)略要“做實”文/佐佑顧問組織的遠景如同一個人的遠大抱負一樣，能鼓舞人的斗志、激發(fā)人的熱情，幫助人克服道路上的坎坷曲折。一個人樹立了遠大抱負，不一定能成功，但卓越成就者一定擁有遠大抱負。組織也一樣，成功企業(yè)必定擁有宏偉的遠景目標。規(guī)劃遠景的意義在于形成“組織勢”，這種“勢”是無形的，但具有無窮力量，可以使有限的有形資源（人、財、物）釋放巨大能量，如同勢不可擋、勢如破竹之勢。具體來講，遠景還有以下目標：明確組織長遠發(fā)展方向，讓領導團隊建立強烈的一體事業(yè)感指引組織制定一步步的階段性目標并制定戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程中規(guī)避市場誘惑，克服短期困難吸引并凝聚志存高遠、有使命感和責任心的優(yōu)秀人才但是遠景描述本身并不能形成“組織勢”，如何才能使遠景產生勢能呢?遠景構建組織自身理想顧客需求趨勢遠景描述領導行為感染宣傳鼓動遠景傳播愿景隊伍愿景勢能營造組織勢制定階段性目標階段性戰(zhàn)略規(guī)劃階段/年度工作計劃績效與獎酬管理組織績效評價指標關鍵成功要素二級評價指標111．注重遠景的構建過程。遠景不是組織外在的人賦予的，更不會是咨詢公司設計的。遠景是經過組織擁有者和領導者對自身（現實與未來希望）和外部環(huán)境（政治、經濟、客戶等）進行科學分析后提出的前瞻性宏偉規(guī)劃。遠景是組織內在的長遠想法，其構建過程實質是深思考、自激勵、立大志的過程。2．領導者團隊必須對遠景持有必勝的信念。遠景首先是給領導者用的，不是給員工看的，更不是給外部看的。遠景一定是超前的，因此對于大多數人來說是不現實的。但是領導團隊對遠景的自始至終、自內而外的真正理解和深信不移是至關重要的。領導團隊對遠景的堅信是遠景是否有意義存在的根本。3．領導者不斷通過遠景造就“組織勢”。在領導團隊對遠景堅信的基礎上，每個領導者必須時時事事表現出對遠景的深信，讓其他員工受到感染、得到鼓舞，使遠景活化，產生力量。因此，看似虛無縹緲的遠景只有透過領導團隊才能產生巨大的能量，否則是蒼白無力、毫無意義的。當然，員工對領導團隊的信心是根本前提。4．建設原景隊伍，營造愿景激勵氛圍。以領導團隊為核心，到管理層、到員工，逐漸選拔、培養(yǎng)、建設成一支愿意投身組織遠景事業(yè)的有力隊伍，并使之感到遠景實現與個人事業(yè)發(fā)展、成就、經濟回報之間的緊密關系。對于不能投入者予以舍棄，最終形成強大的愿景激勵氛圍。強大有力的組織勢還需要有持續(xù)的朝向遠景的階段性成功來支持，要靠階段性戰(zhàn)略規(guī)劃來落“實”。在遠景下，從自身現實、外部競爭對手/市場兩個角度出發(fā)，制定出具有挑戰(zhàn)性的近期階段性目標，如3年內成為國內XX行業(yè)最具競爭力的企業(yè)。同時制定出5-7個評價性的“關鍵評價指標”，可用來作為衡量目標實現程度的標準，這些評價指標更多的是從組織外部看，實現階段性目標時組織的表現，更為量化和表象。如銷售額/利潤達到XXX，產能達到XXX，新技術/產品實現XXX，品牌知名度XXX等。戰(zhàn)略落實12關鍵評價指標并不能作為組織規(guī)劃自身戰(zhàn)略的基礎和依據，必須分析組織只有在哪些方面做強，才能實現階段目標，并產生關鍵評價指標，這些方面叫做“關鍵成功要素”。僅僅圍繞評價指標確定戰(zhàn)略，往往適得其反，并不能實現自身階段性目標。從關鍵評價指標和關鍵成功要素兩個角度，還可以在分析明確更為細化的二級評價指標。戰(zhàn)略規(guī)劃應圍繞關鍵成功要素制定，以落實、強化關鍵成功要素，產出關鍵評價指標和二級評價指標為目的，工作計劃更多的是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實、執(zhí)行。用評價指標來管理、評估戰(zhàn)略進展，用關鍵成功要素來確保做正確的事。遠景與戰(zhàn)略都是為用而做的，不是給別人看的，也不是為了標榜個性。關鍵在于組織有沒有去投入，去規(guī)劃設計，以及有沒有去貫徹落實。即有沒有重要，用不用更重要?？傊挥袘?zhàn)略做實，沒有遠景，容易導致方向迷失，缺乏組織勢能，會使有形資源的效力得到削弱。因此必須“勢”“實”結合。宏偉遠大的遠景目標、前瞻有力的領導團隊、忠誠專業(yè)的員工隊伍加上科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，必定能造就世界級成功企業(yè)。13員工持股與國企改革文/佐佑顧問一、員工持股及其經濟分析1．概念員工持股最早是由美國經濟學家凱爾索提出的。他認為人擁有通過勞動和資本獲得收入的基本權利，因此設計了一套能使企業(yè)每個員工既能獲得勞動收入，又能獲得資本收入的計劃，即ESOP（EmployeeStockOwnershipPlan）。其含義是指企業(yè)全體員工按照一定份額享有企業(yè)部分股權。須強調的是，該部分股權為企業(yè)所有員工共同擁有，每個個體員工無權就該權益整體做出處置。因此，員工持股不是搞“私有化”。2．經濟分析從邏輯上分析，員工持股的興起與發(fā)展有著一定的歷史必然性?？v觀生產力發(fā)展的歷史，勞動者與生產資料的關系經歷了“合-分-合”三個階段。首先是人類社會早期，由于生產力非常低下，生產資料極度匱乏。為了生存，勞動者必須直接占有、使用并處分生產資料。此時，二者是合一的。然后，隨著物質財富的豐富和社會分工的發(fā)展，勞動者內部產生了分化。大多數的勞動者只有對生產資料的使用權，而沒有收益權（即剩余索取權）。再往后發(fā)展，價值的產生來源發(fā)生了很大變化，智力要素所占的比重愈來愈大，而它們是依附于勞動者本身的。因此，勞動者擁有生產資料且通過勞動創(chuàng)造了價值，理所當然應享有剩余索取權。員工持股使得被異化了的人與生產資料的關系（以及由此決定的人與人之間的關系）又恢復到了其本來的樸素形態(tài)：耕者有其田，工者有其股。所以，員工持股的本質是人力資源的資本化和私人財富的資本化。3．意義中國經濟學家張維迎說，企業(yè)最優(yōu)的激勵機制是能使“剩余索取權”和“控制權”最大對應的機制，最優(yōu)的安排一定是一個企業(yè)員工與股東之間的剩余分享制。企業(yè)實踐也證明，員工持股能相對有效的解決企業(yè)內部的“信息不對等”問題，盡可能使員工長期報酬與股東長期利益保持一致，在一定程度上避免短期行為和道德風險。其現實意義為：（1）最大限度調動員工積極性。以往企業(yè)要激發(fā)員工動力，只能通過一些外14部感召形式，如獎金，不但增加成本，效果也難以保證。而員工持股則形成一種內在的利益驅動機制，讓員工自覺、主動的關注企業(yè)的風險與收益，“馬無揚鞭自奮蹄”。（2）減少尋租現象，提高監(jiān)督效率和效果。經濟學中的尋租是指利用職權謀求不應得的利益。在雇傭制下，是所有者對勞動者進行監(jiān)督，即少數對多數、上對下的監(jiān)督，不但效果不佳，而且易引起被監(jiān)督者的反感。而實行持股后，員工在相當程度上是為自己工作，一方面監(jiān)督的必要性大大降低，另一方面此監(jiān)督是員工作為企業(yè)所有者的相互之間的監(jiān)督，無時、無處不在，能夠防微杜漸，成本很低。二、員工持股在國企改革中的應用1．國企改革應大力推行員工持股首先，國有企業(yè)在我國經濟中的特殊地位，決定了國有企業(yè)改革必須把解決平等與效率作為終極目標。國有企業(yè)改革從放權讓利、承包經營到股份制的實施，我們的注意力始終集中在提高企業(yè)的效率上，似乎忘卻了廣大企業(yè)員工的利益以及員工在推行現代企業(yè)制度中的地位和作用。盡管人力資源要素在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用日益凸顯，但員工在企業(yè)中的地位及其利益卻是每況愈下。其根本原因在于員工沒有在企業(yè)的產權結構中擁有一席之地，員工仍然只是勞動者而非所有者，他們只是用自身勞動換取工資，基本沒有剩余索取權。而且隨著股東的日益外部化，員工的雇傭成份和性質也在增加。員工在企業(yè)的組織體系中是被管理者和被監(jiān)督者，處于消極和被動的地位，嚴重地影響了員工參與企業(yè)生產經營的積極性和創(chuàng)造性。這種狀況顯然與國有企業(yè)改革的最終目標相左。實踐證明，這樣的改革邏輯已經影響了國有企業(yè)的改革進程與企業(yè)的經營績效。尤其在當前WTO的步伐日益臨近的情況下，建立健全與生產力發(fā)展相適應、與國際慣例接軌的激勵機制與分配方式（尤其是經理階層），已是迫在眉睫。而這正是員工持股的優(yōu)勢所在。其次，國有經濟布局與結構面臨戰(zhàn)略性調整，國有企業(yè)要“有所為有所不為”，其從競爭性產業(yè)領域退出已成為突出問題。員工持股為國有資本的退出提供了一條現實途徑，有利于其戰(zhàn)略性改組。另外，員工持股有利于明晰企業(yè)產權，尤其是一大批人力資源（包括管理、技術）占主導地位的新興企業(yè)。國有企業(yè)的所有問題最終都可以歸結到產權問題。而其中最突出的是“所有者缺位”和產權結構單一。實行員工持股可以使企業(yè)產權結構形成包括國家股、法人股、社會公眾股、內部員工股的多元化股權結構，改變目前國有企業(yè)“一股獨有”、“一股獨大”的格局。從上述分析中可以看出，在我國目前的改革進程中，“員工持股”的發(fā)展動力主要是人力資源要素的資本化和私人財富的資本化。從長遠看，我們需要大力推進這一進程。在我國的要素結構中，目前最稀缺的要素已經不是資本，而是人力資15源。人們普遍呼吁，要造就真正的“企業(yè)家”“知本家”。這實際上反映的是社會經濟發(fā)展對人力資源要素的渴求。推進人力資源要素的資本化，促進收益分配向管理與技術要素傾斜，這符合現代經濟發(fā)展的根本方向。2．存在問題（1）持股界限與程度確定不當。一方面是針對面太窄，量太少。如上海只針對董事長總經理，效果有限。一定程度上，實施持股計劃效果與持股面、持股比例成正比。另一方面是過度持股。這樣會強化“內部人控制”，形成對外部股東的歧視?！皟炔咳丝刂啤笔侵冈谄髽I(yè)所有權與經營權分離的狀態(tài)下，企業(yè)的經營者與員工合作對企業(yè)進行實際控制，以損壞外部股東利益為自己牟取利益的行為。尤其目前國有企業(yè)正處在轉軌過程中，國有資產管理體制尚未建立，更容易形成“內部人控制”。（2）員工持股的平均化與強制性。有的企業(yè)以平均攤派的手段要求企業(yè)所有員工出資入股，在前一時期，更有甚者出于籌集資金的目的硬性規(guī)定，如果員工不購買員工股就意味著自動下崗。這顯然違背了投資自愿的原則。實際上，在人人有股而又沒有建立起相應的制衡制度的情況下，員工即使持了股也與過去企業(yè)百分之百屬于國家情況下沒有什么不同。（3）員工持股的福利化。企業(yè)股權結構的改善最終目的是促進企業(yè)績效的提高，這是符合企業(yè)股東或所有者的利益的。員工持股是一個愿打，一個愿挨，企業(yè)不必擔當"恩人"，員工也無需感恩戴德。但是，目前中國一些國有企業(yè)施行的員工持股帶有福利化的傾向。企業(yè)將一部分股份無償地送給員工持有,這無形之中助長了上市公司視員工股為一種福利手段。（4）員工持股者的短期行為化。這種情況在上市公司中最為突出。由于我們沒有限制員工持股不得交易的法律和制度，并且將內部員工股視為一種福利，當募集公司一旦上市，一段時間后內部員工股也隨即上市，幾天之內大部分便逢高拋售。因此很難達到加強公司內部員工凝聚力、調動其生產經營積極性的初衷。（5）員工持股的無計劃狀態(tài)。盡管我國各地有許多國有企業(yè)都搞了內部員工持股，有些地方如北京、上海、天津、西安、江蘇等頒布了自己的員工持股條例，但整體而言，沒有一個系統(tǒng)的長遠的發(fā)展規(guī)劃，各自為政，各行其是，不僅相互矛盾，而且容易造成發(fā)展的不平衡。3．員工持股方案思路(1)未上市國有企業(yè)國有企業(yè)通過設立"外部性"的員工持股基金，或"內部性"的員工持股會，讓員16工長期持有本企業(yè)的股票，并嚴禁轉讓。通過員工持股基金會持一定比例的法人股，這能夠持續(xù)地促進員工在"增進自我利益"的驅動下充分發(fā)揮其積極性，來增強企業(yè)凝聚力。另外，這也有助于增強員工對董事會和經理層等的監(jiān)督功能，從而促進企業(yè)轉換經營機制。具體實施時應考慮：A.成立員工持股基金會或員工持股委員會，并賦予其法人資格，成為獨立的經濟實體。但嚴禁非企業(yè)員工進入基金會或持股會。B.基金會的基金應為開放式的，即可有條件地追加投資或根據一定條件（如員工死亡、退休、調離企業(yè)等）撤回投資。由此形成員工股的內部交易市場，規(guī)定只有企業(yè)員工才能入市交易。（2）已上市國有企業(yè)我國上市公司員工持股是以內部員工股的形式出現的。而且上市公司發(fā)行內部員工股的比重并不小。由于內部員工股在一定時期之后就可以入市交易，且具有一定的獲利空間，因此內部員工股更被視為一種福利。也許正是由于內部員工股未能起到激勵員工的作用，正因為如此，最近證券管理當局已經明令今后上市公司不再發(fā)行內部員工股。但這是一種因噎廢食的作法，我們要在看到現行內部員工股不足的同時，制定出新的上市公司的員工持股制度或計劃，而上市公司恰恰更有條件制定出較為合理的制度來。因此，上市公司可以在現有基礎上按照以下步驟積極推行員工持股計劃。A．由于公司本身就是上市公司，所以，在確定內部員工股的價格時，參照的市場因素就比較準確，就能夠制定出較合理的股票價格。B．上市公司相對規(guī)范的公司治理機制，為員工持股制度如員工持股會發(fā)展正常作用提供了制度優(yōu)勢。因此可以在保留上市公司內部員工股的前提下，大力推廣員工持股會制度，并將員工持股制度同公司的治理制度有機地結合起來。17管理新視野領導性的行動Tsun-YanHsieh著一、選擇、塑造和結成領導班子凡是業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)，它的頂層都有一個業(yè)績優(yōu)秀的領導班子。這個領導班子不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事份內實際工作的成員組成的群體。關鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠地懷著共同的理想。凡是真正有理想信仰的人，他們?yōu)槔硐攵钪?，把理想推向前進，把實現理想作為終身事業(yè)。用這一標準來衡量，大多數企業(yè)都有一個領導層群體，但只有少數幾個企業(yè)的頂端才有一個真正的領導班子。因此，首席執(zhí)行官的任務就是要在領導層群體中建立起一個領導班子。以后，這個班子可以擴大，吸收生產一線的改革斗士，也可以吸收外來的促進者如咨詢專家，來幫助在全企業(yè)推動改革進程。但在初期，領導者的首要任務應該是在企業(yè)的最高層建立真正的領導班子。這樣一個領導班子是至關重要的，因為它可以發(fā)揮領導者自己的能力和資源。首先，班子有利于分擔重任。一項重大的改革進程包括成千項行動，是任何領導者個人所無法承擔的。一個強有力的領導班子可以讓領導者解脫出來，站到改革的最前線，那里需要上馬新的工程，需要做出新的決策。正如一位成功的改革領導者，某金融服務公司首席執(zhí)行官所說：“有著共同遠大抱負的集體領導意味著，我無須老是去過問每個人肩上有多少工作，也無須總要告訴他們應該做些什么。可以讓我解脫出來思考下一次挑戰(zhàn)和下一個領域的問題。”領導班子還可以擴大和增強領導者的影響力。在企業(yè)里，不同的人員有不同的影響范圍。例如，首席執(zhí)行官適合同政府，同公司的經銷商網絡，以及同工會打交道；而主管制造的副總裁更適合同制造工人打交道，更有影響力。把適當的人選吸收進領導班子，首席執(zhí)行官就能保證改革工作的各個組成部分都能有效地完成任務，并按照同一方向前進。那么，領導者怎樣才能在領導層群體里建立起這樣的領導班子呢?18共同的遠大抱負。一個業(yè)績優(yōu)秀的領導班子圍繞共同的遠大抱負結合在一起，并在這一遠大抱負引導下前進。所以，建立這樣的領導班子的最佳途徑就是，讓高級管理層參與制定遠大抱負的過程?？梢詮念I導者的信念著手，公開討論各種明顯不同的可能前景，設法用更多的事實來確定哪些問題是必須解決的。通過坦誠的辯論，真正在理性和感性的基礎上接受選擇的方向。在參與制定遠大抱負的過程中，每個領導成員都有機會幫助別人，同時也在別人的幫助下形成信念。我發(fā)現一種通病，即領導層有一種回避不同意見尖銳對立的傾向。其實這種不同意見有助于澄清什么是遠大抱負，什么不是?；乇苊苤荒軐е陆邮芊悍旱钠髽I(yè)就是“母親”的說法。這類前景沒有可行動性，不能激發(fā)感情的振奮。同樣，施加壓力或政治性的“討價還價”也產生不了真正的齊心協(xié)力的效果。公開意見對立所產生的火花有助于以一種蓬勃生長和廣泛傳播的方式點燃想象力。這樣，真正做到“人人為我，我為人人”。結果，該承擔義務的自然會去承擔，領導者無須強迫任何人簽約。共同的外部威脅和敵手。改革的需要往往來自外部威脅或“敵人”。例如，出現一批新的競爭對手，或要在一次機會爭奪中擊敗競爭對手。然而，許多企業(yè)卻愿意在內部沖突中花費大量精力，把自己人而不是競爭對手當成敵人。一個群體集中精力戰(zhàn)勝真正的競爭對手，可以為其成員提供一個共同的凝聚點和非常必要的一種共同的緊迫感。為了避免一場災害或為了與共同的敵人作戰(zhàn)，就更容易做到齊心協(xié)力。加強互動。領導層需要在實際問題上，而不是在行政瑣事上一道工作。社交、休養(yǎng)和集體活動不能代替為共同解決企業(yè)難題而表現出的真誠團結。真正的互動應該是超出日常組織形式的，它不僅僅是每周的管理會議或偶爾一次的半日休閑活動。領導班子成員必須共同花費幾個月的寶貴時間，為了迎接一次共同的挑戰(zhàn)而共同生活，同呼吸，共操勞。如果這樣做了，他們會很好地了解彼此的長處和弱點以及彼此的信仰和動力。他們將學會當著別人的面去冒犯錯誤的風險。最后，加強相互參與，可以產生相互信任和共同觀察事物的愿望?？傊姑總€成員都承擔參加領導班子的義務。自我選擇和自我約束。強有力的領導班子需要有能夠打開局面的成員，這些人具有為共同的遠大抱負而獻身的意志，也具有其職能領域所需的才干和領導實施改革的能力。領導班子在企業(yè)改革中起著發(fā)動機的作用，不允許發(fā)動機的某個活塞出現不同步的現象。領導者的作用是選拔有可能成為領導成員的人才，以及面對某些成員可能提出的最初的問題。有些人的獻身精神和才干值得懷疑，就要及早測試他們有無能力和意志迎接挑戰(zhàn)。對那些明顯不合格的人，應予以更換，或讓他們離開公司，以免這些人對領導班子其他成員起到拉后腿和泄氣的作用，或這些人本身變成背離選定方向的象征。這種做法似乎異常嚴厲，但多數強有力的改革領導者認為這樣做是必要的，因為如19果在重大改革行動中“領導不力”，就要付出坐失良機的沉重代價?？傊?，一個領導班子應該是自我選擇的，也就是說所有成員都積極選擇參加領導班子。領導班子也應該是自我約束的，這樣，今后出現諸如平衡工作負擔之類的問題，可以由領導班子本身通過分攤壓力和協(xié)商一致的辦法來解決。業(yè)績合同。自我選擇和自我約束的部分內容是，要給領導班子每個成員規(guī)定任務，為改革作出什么樣的貢獻。重要的是，領導班子的每個成員都要做“實際工作”，不允許只當一名發(fā)表意見的成員，也不能單憑在公司任某職就成為領導班子成員。明確的業(yè)績合同有助于領導班子各成員懂得互相依靠和確信每個人都分擔合理的任務。這就意味著，領導班子除了要確定具體的集體奮斗目標外，還要盡可能明確地規(guī)定每個成員應作出什么樣的貢獻。成功要互相依靠。真誠的協(xié)作要求領導班子成員把集體成就置于個人成就之上。班子成員在集體框架之外的個人成就可能促使某些成員把個人奮斗目標放在第一位。盡管個人成就仍然是重要的，領導者能夠幫助營造真正的集體精神，其方法是不斷強調共同的遠大抱負，并把對每個成員個人成就的獎勵，如表彰、晉升、酬勞等，同班子的集體成就聯系在一起?？傊湃魏妥鹬厥菢I(yè)績優(yōu)秀班子的特征。在一定程度上，它們來自共同的理想、得到證實的才干以及共同的威脅或敵人?？简炓粋€班子是否真誠團結，要看它能否共同經受住某一事件的沖擊。例如企業(yè)危機，它激勵著班子為著一個壓倒一切的目的采取協(xié)同一致的行動。能夠經受住這種考驗，就證實了班子里各個成員的勇氣；也使他們增強信念，懂得集體的成就遠遠超過單個成員的成就；同時增強了他們的信任感，班子成員可以互相信賴和依靠。最強有力的沖擊事件往往會誘使領導班子成員背離共同的遠大抱負或互相背離。這時，領導班子的其他成員有可能為了自己的利益而搶奪他的職位。然而，這些人堅定地支持首席執(zhí)行官和他們共同制定的遠大抱負。經過火的考驗，他們的互相信任得到了證實。二、采取有象征意義的行動領導者身處企業(yè)的頂層，行動引人注目，他的行動對形成企業(yè)的價值觀起著關鍵的作用。處在這種地位的領導者能看到什么是業(yè)績的驅動因素，什么能使公司在競爭中占優(yōu)勢，從而能夠找出必須加以制度化的核心價值觀。例如，麥當勞公司著名的四項承諾--質量、服務、潔凈和價值(QSCV：Quality，Service，CleanlinessandValue)。由于領導者知道人們期待他發(fā)出信號指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意義的行動公開表明他對企業(yè)價值觀的承諾。這種行動應與價值觀始終保持一致。20這是從理論上說的。然而在實踐中，許多首席執(zhí)行官不愿采取這類有象征意義的行動，感到這樣做不自在。這是為什么呢?1．說到做到在開始階段，許多首席執(zhí)行官對有象征意義的行動缺乏實踐經驗。盡管下層員工很熟悉這類行動的意義和場合，但高級領導層未必了解。加上許多首席執(zhí)行官以為這種有象征意義的行動需要具備演員的戲劇才能，而他們懷疑自己是否有這種才能。但事實是，一般領導者無須矯揉造作就能適應這類有象征意義的行動。正如一位在這方面取得成功的首席執(zhí)行官所說：“我的第一直覺就是向人們講解我們的價值觀。我告訴他們這些價值觀是什么，為何如此重要。但人們投入和激動的程度并不像我想象的那樣。后來我認識到，講解價值觀的最佳辦法是按我自己的認識把它描繪一番。采取有象征意義的行動就好比幾筆有力的勾劃，使人們能夠很快看出圖畫的輪廓，由他們自己畫出圖畫的細節(jié)。這時，他們才真正感到激動，并開始想辦法把這些價值觀融入他們自己的業(yè)務活動中去。于是我觀察研究基本事物和日常業(yè)務活動，用象征符號表現價值觀，勾劃出它的基本輪廓。人們立即就能理解這基本的東西。”知名的成功領導者所采取的有象征意義的行動有許多確實與日常小事有關。然而仔細觀察后就可以看出，這些領導者并非矯揉造作，而只是按他們自己的信念去做，實踐自己的信念，并加以人格化。例如，麥當勞公司的雷·克羅克(RayKroc)為了實踐他本人對潔凈的承諾，每天會見經理們之前，總要例行地在其餐廳的停車場里撿拾一些垃圾。克羅克還經常在星期六從事“清洗”工作，諸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把絞干機的洞孔。這并不是裝裝樣子，而是在實踐他的信念。同樣，沃爾瑪商場的薩姆·沃爾頓(SamWalton)實踐著自己關于成本意識的承諾。他的辦公室看起來像是“某些卡車運輸公司的地區(qū)倉庫里的景象”，他經常在這個“倉庫里”召開董事會。這種做法是很難偽裝的。2．保證持之以恒這種有象征意義的行動的戲劇性部分來自企業(yè)本身，人們并不希望首席執(zhí)行官去做這些瑣碎小事。即便如此，在做那些理應由首席執(zhí)行官來做的事情，如制訂規(guī)定和監(jiān)控業(yè)績等時，領導者同樣也有機會象征地闡明重要的價值觀。正如一位領導者所指出的，關鍵在于要“不厭其煩地堅持”價值觀。斯圖·倫納德(StewLeonard)是以他的名字命名的百貨連鎖店的領導人。他為了強調為顧客服務的宗旨，在連鎖店門前豎起一塊三噸重的大理石石碑，上面刻有“斯圖規(guī)則”：“第一條：顧客永遠是對的！”“第二條：如果一旦顧客錯了，請21再讀一下第一條規(guī)則。”倫納德還悉心傾聽顧客的意見，他定期召集重點顧客聽取意見，并把顧客意見箱里的意見打印出來每天分發(fā)給商店經理們。他確信傾聽意見是必要的，他的經驗證實了這一點。與此類似的做法是：酒店領導人比爾·馬里奧特(BillMarriott)注重了解詳情。他每年要乘飛機旅行20萬英里，進行實地考察。他特別注意“細微”的缺點(比如做糕點沒有上色)并注意改進。例如，他贊揚一位經理把放在門口的椅子挪個位置后，使大堂看起來美觀得多。領導斯堪的納維亞航空公司作出重大改進的詹·卡爾森(JanCarlzon)非常重視航班的正點率。他經常在辦公室里通過電腦終端監(jiān)控飛行業(yè)績的“實際時間”，然后直接打給登機口，查問飛機推遲離港的理由，并表揚那些克服困難保證飛機正點離港的機組。3．創(chuàng)造傳奇這類行動并不是通常所說的英雄行為，它們不需要高強度的精神訓練或冒生命危險的勇氣。然而這類行動卻比背誦式的演說和精心策劃的錄相片更加強有力和便于記憶，能夠把“什么是這里真正有份量的東西”的信息傳遍整個企業(yè)。這類行動告訴在場的每一個人，領導者真正崇尚這些信念。同樣重要的是，這類行動容易引起聯想。人們可以看出它們的含義，然后就會津津樂道地在整個企業(yè)里傳播。這些故事一旦傳播開來，生活小事就會變成傳奇。人們可以很容易忘記一次演說，卻會記住傳奇以及它背后的價值觀。領導者不一定非要像雷·克羅克或比爾·馬里奧特那樣去采取這類象征手法。這是凡人都能做到的事，只要問問你周圍的人就行了。一位實事求是的食品公司首席執(zhí)行官每當有意無意地遇到公司員工時，總要抓住機會問：“你最近在工作中有什么新的主意嗎?”使人理解到傾聽企業(yè)各級人員的新主意是很重要的。另一位受聘于一家加拿大制造商的首席執(zhí)行官，對企業(yè)的一些浪費行為和缺少緊迫感感到擔憂。他沒有搬進前任騰出來的豪華的、用橡木鑲嵌的辦公室，而是住進靠近接待區(qū)的一間狹窄的房間，配備領導層用剩下來的家具。這一信息傳播開了。關鍵是要明確遠大抱負中的重要價值觀，然后到處察看企業(yè)的日?；顒樱瑢ふ覚C會自然而然地去做，剩下來的事就留“謠言制造廠”去做好了。4．改革語言在改革時期，領導者在塑造價值觀方面起著更加重要的作用，因為一整套新的價值觀將居于支配地位。為實現這種價值觀的轉變，領導者必須親自當眾闡明新的22價值觀并表明自己信奉這些價值觀。這樣，人們才會相信改革是真實的，并會著手把改革所依據的價值觀具體化和制度化。強有力的領導者會利用各種論壇和機會不斷地反復強調新價值觀，各種儀式聚會，諸如給新員工作上崗培訓，參加退休員工聯歡會，甚至安全講座等，都可用來作為塑造價值觀的場合。例如：在沃爾特·迪斯尼公司新員工第一天來到公司的上崗培訓會中，高層經理們同新員工見面，講述有關迪斯尼公司的傳奇故事。別的公司的經理們可能會認為新員工初來乍到，身(份)低級微，不值得為他們花費時間，但迪斯尼公司的經理們卻認為這是灌輸價值觀的理想時刻，因為這時新員工熱情、開放，正在積極尋找“這里什么是有份量的東西”的線索。創(chuàng)造新的語言總是為了召喚遠大抱負所必需的價值觀。例如，迪斯尼公司認為它設置主題公園就是為了讓人們感到好玩。當新員工加入迪斯尼公司時，他們就懂得觀眾座上的員工就是“演員”，而人事部門作用是“分配角色”。沒有顧客，只有冠以大寫字母的“特邀演員”。在斯堪的納維亞航空公司，詹·卡爾森開始把航空公司員工與顧客短暫的交往稱作“真相時刻”。他這樣做是為了讓人們理解，顧客對航空公司的整個看法就是在他們同售票員、機上服務員或行李員幾次短暫而重要的交往中形成的，在這種時刻善待顧客是極為重要的。與此類似的做法是，一家中西部印刷公司QuadGraphics公司開始不把自己稱為印刷公司，而稱作“學習機構”，公司員工每周要用一天工作時間進行培訓，以便為顧客提供不斷改進的優(yōu)質服務。23輔助型團隊領導編者按：你是否知道自己屬于哪種領導風格？如今時代不同了，如果你依然故我，仍慣于過去的獨斷型領導，現在就應該警醒自己，向輔助型領導轉化了。輔助型領導重在鼓勵員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，在團隊為主的工作環(huán)境中尤其適合。在當今瞬息萬變的商業(yè)競爭環(huán)境中，輔助型領導不失為企業(yè)提高業(yè)績、贏得競爭優(yōu)勢的有利武器。本文簡要介紹了獨斷型和輔助型兩種領導風格的迥異，并著重介紹了如何在團隊工作環(huán)境中做一個輔助型領導，鼓勵團隊成員參與你的企業(yè)決策，幫助你建立真正富有成效的團隊。遵循本文的思路，結合中國的文化特色，你定能發(fā)展出一種適合你企業(yè)實際的領導風格。過去幾年經理人的職能發(fā)生了翻天覆地的變化。由于人們的工作態(tài)度有所變化，舊的獨斷型管理風格已無用武之地?，F在的員工意識到正是團隊和授權等觀念使工作得以完成。因此，新世紀的經理人要做這些觀念的忠誠信徒。要適應當今商業(yè)環(huán)境的領導風格，必須更多地采用輔助型領導模式。其特色是能指導、鼓勵、傾聽并教授。獨斷型領導與輔助型領導對其權威的看法不同。獨斷的領導視其為自己的權力，通常不愿與別人分享。而輔助型領導則認為其權威是可以分享的，并用之于為團隊成員授權。輔助型領導在團隊中采用授權方式，因而一般能夠取得較好的成績。他們鼓勵創(chuàng)造力的發(fā)揮和腦力激蕩來提高團隊的業(yè)績。相反，獨斷的領導往往壓制團隊內的獨立思考和創(chuàng)造性的發(fā)揮。幾乎無一例外的是，輔助型領導帶領的團隊成員更可能支持團隊領導的決策，并更加努力地貫徹實施。為什么？因為團隊成員以某種方式參與了決策過程。24由于大家共擔實施決策的責任，所有團隊成員的才智往往能得到更加充分的發(fā)揮。相反，獨斷型領導的團隊傾向于同領導作對。因為他們想參與，而獨斷型團隊領導不愿意給予他們足夠的權力，甚至緊抓權力不放。作為輔助型經理人，你的目標是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績。要做到這點有四個要素：領導目標明確；授權團隊成員；達成共識和過程指導。領導目標明確對于企業(yè)設立的目標，必須讓所有員工心中了然，因為是這些目標將不同的工作部門凝聚在一起。在制定這些目標和要求時，要求團隊成員提出他們的想法。要對員工的要求積極回應。當他們向你提出要求時，如果不能立即答復，就應該明確告訴他們你的回復時間。即使你沒有他們所需的信息，也應信守承諾，讓他們知道你正為此努力。顧客服務應是雙向的。千萬不要與任何團隊成員產生沖突或對他們心生敵意。放下自我，培養(yǎng)強烈的合作精神。意見分歧是有益的，但應采用專業(yè)的、互相尊重的方式。高度重視所有員工，尊重他們。對斤斤計較的行為不要寬容。宣傳具有凝聚力的口號：“我們是一個團隊，要象團隊一樣工作。”鼓勵積極有益的思想交流。不要貶低員工或背后指指點點。授權團隊多問少講，多聽少說，這是金科玉律。員工應能感到他們所提出的意見對企業(yè)是重要的。要求員工出謀劃策。讓團隊提出解決方案。避免凡事由自己一錘定音。定期召開團隊會議，創(chuàng)造一個激發(fā)創(chuàng)意和為最后決策集思廣益的公開論壇。一般而言，應讓團隊參與到決策過程中。團隊成員提出好主意或取得成功，應通過誠懇適時的表揚給予支持。建立共識在團隊環(huán)境中，意見分歧是很自然的。你的工作是對整個過程進行指導，使對這些分歧的討論是積極的、公開而誠懇的。把所有問題擺到桌面上來。不斷探求團隊成員的意見，直到你感到他們已經提盡了所有問題或多數問題。允許員工表達他們的觀點。但在小組會議中討論應有條25不紊。要讓對話有的放矢，并不斷進行下去。應強調想要達到的結果。強調團隊及公司的目標，有助于將重心放在決策上。過程指導要提供明確的指導，解決爭端不計代價。要讓團隊以目標為中心。一般來說，你代表團隊的控制機制。你的工作是指導團隊成員達成一致。讓員工知道想法無好壞之分。鼓勵坦誠而公開的交流。將不同個性的人融聚到一個團隊中，具有挑戰(zhàn)性但絕非不可能。要記住你是在與人打交道，仔細觀察團隊中的不同個性是如何相互影響的。聘用決策對組建一個有效團隊至關重要。招聘時，要自問一下這個人是否會與團隊的其他成員合拍。他/她可能有豐富的經驗，但個性不一定和團隊的其他成員合得來。保持一種以工作為中心的輕松環(huán)境。應允許員工在工作中輕松一下。但應要求他們努力工作。過于苛求自己并以此推己及人，就會導致一種了無生氣的工作環(huán)境，不利于團隊成員之間的高效互動。應重在保持高昂的工作熱情。謹記員工表現出色時需要得到肯定。提高士氣應具有創(chuàng)造性。確保你的薪酬水準富競爭力。高昂的士氣經常與聘到優(yōu)秀員工和完善的管理聯系最為密切。文化是團隊協(xié)作富有成效的框架。激發(fā)坦誠公開的交流、鼓勵緊密互動的文化，最可能促成團隊的緊密協(xié)作。作為輔助型經理人，你最適合迎接這一挑戰(zhàn)。原文摘自OnlineBusinessAdvisor雜志（onlinebusadv）。AppliedTraining&ConsultingSystems公司1999年登記版權。朱小凡譯。26煉造總裁團隊許多行政總裁生來就強而有力，但建立總裁團隊力量更為強大。一家領先企業(yè)花了十年才學到這點。JonKatzenbach著當ChampionInternationalCorporation（編者譯：冠杰國際公司）決心建立一家一流的造紙廠時，它的目標是做一家生產優(yōu)質紙張的低成本領先企業(yè)。但它的多數競爭也都如此雄心勃勃。像冠杰公司一樣，他們的方案也是斥巨資購買大型機器。鑒于這種情形，行政總裁AndrewSigler（西格勒）試圖尋求另辟蹊徑，使公司卓然不同于競爭對手。他的做法是建立一套新的管理與運作系統(tǒng)，使造紙廠員工力求達到最高的生產力及質量標準。這意味著造紙廠將由團隊來領導，是一著險棋。冠杰公司這種對團隊領導的追求，最終在數十家紙廠傳播開來，但花了十年之久，經歷多次的停頓和挫折。但西格勒的決心和他手下主管的堅強信念，保證冠杰公司沒有偏離既定的方向。負責對全球各造紙企業(yè)進行基準借鑒的咨詢公司JaakkoPry（編者譯：亞蔻公司），將冠杰公司設在巴西等地的造紙廠列入世界一流企業(yè)中。令人不可思議的是，這種轉型出現4、5年后，團隊領導意識才開始滲透到該公司的高層領導層。為什么會如此漫長？不容回避的求索在造紙廠轉型的困難時期，公司高層領導班子對推行團隊方式幾乎從不掛在心上。即使在有些企業(yè)組織，一線團隊已經證明了團隊方式的價值，但越接近企業(yè)的高層，團隊方式的影響就越弱。如同傳統(tǒng)造紙廠的經理人一樣，精明強干餓行政總裁并非天生的團隊領導人。西格勒也不例外，他是強勢領導的典型例子。在過去二十多年的領導生涯中，西格勒曾與BobLongbine（龍濱）后與WhiteyHeist（黑斯特）共事，出任公司的運作總裁，在擔任財務總裁期間KenNichols（尼考爾）合作。他們三人組成的是一個工作集體，而不是團隊。即使他們在各造紙廠尋求建立團隊方式的時候，也是如此。他們精于領導集權式工作集體，也可以稱之為“主管領導式”。27因此，處于一線的世界一流團隊，并不能水到渠成地使高層領導也建立團隊形式。這種現象的出現主要有幾個原因。高級主管總是習慣于在明確的金字塔式架構中，大權獨攬發(fā)號施令。此外，在管理高層中利用團隊取得效果要困難得多，原因在于它往往與強勢領導所要求的技能發(fā)生沖突。所以高層領導的方式是金字塔式架構，而不是團隊模式，也就不足為怪。同許多管理高層的團隊一樣，冠杰公司的高層也利用影響重大的事件，把這種建立高層管理團隊的機會推向人們視野的焦點。西格勒和黑斯特出人意料地決定同時退休。他們的意圖為下屆領導班子建立一個清晰的過渡階段。西格勒尤其感到必須建立一個特別過渡流程，來拓展新班子的領導技能，幫助新班子實施團隊操作。西格勒確信，除非他和黑斯特讓賢，否則不可能在高級領導班子內部建立真正的團隊模式。高層領導人必須有六人左右能按團隊方式運作，否則公司就會痛失為未來創(chuàng)造領導能力、靈活性和快速反應能力的大好機會。為此，西格勒組織領導班子中的所有18名成員舉行工作例會。會議采用非正式討論方式，討論內容是領導班子中各小組和個人工作中出現的問題。結果這些小組不久便在工作例會中扮演關鍵角色，條件許可時有些小組開始發(fā)揮真正的團隊作用。學習過程1996年春，RichardE.Olson(奧爾松)接替西格勒繼任行政總裁。奧爾松堅信，有新一屆領導團隊的支持，他一定能使公司再上新臺階。他天生適合團隊協(xié)作；他的態(tài)度是“孤掌難鳴，集體的智慧勝過個人?！毙掳嘧映蓡T從18人銳減到8人，因為過渡階段已經顯示出精減的必要性。他們自稱為“八人團”，新班子保留了關鍵業(yè)務領域的前任領導和主要的員工領袖。與以前相比，班子成員結構更為合理，但并非每時每刻都以團隊方式運作。尼考爾還記得當時的一些情形：“我們用了半天的時間坐在桌旁談個不停。我真受不了！我真想拍桌子，喊一聲：“還是讓我們動手干吧?！钡嵌嘤懻撌呛苤匾模驗槲覀兛梢曰ハ嗔私?。”對八人團來說，公司高層以下的組織架構與人員配備，是他們接手的第一個真正的團隊項目。他們不久便體會到，如果不確定團隊方向，不對他們的目標達成一致，不愿冒風險，他們就無法授權。28他們用三個多月的時間召開了十幾次會議，主要討論團隊問題。最后他們拿出了解決方案。新的管理方式實施一年來，八人團繼續(xù)時而表現為真正的團隊，時而不是。他們具有一種開放的共識，反映出成員之間已經培養(yǎng)起來的信任程度。真正的團隊能力冠杰公司高層日益成型的團隊，同原來西格勒/黑斯特集權式領導班子有著根本的不同。新的領導團隊人數較從前少得多，面對各種不同的行為方式，能更加游刃有余地應付自如。有時以團隊形式運作，有時則換用另一種方式。高層領導團隊中存在各種不同的小組，小組成員扮演著不同的領導角色。在任何一個小組內，職位最高的人常常不是領導者。行政總裁的角色顯然不同。奧爾松擔任團隊領導角色更加得心應手，但必要時也扮演傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的行政總裁角色。各領導小組的活動大量增加。因為組織重構以后，冠杰公司大量使用跨職能業(yè)務團隊。八人團的工作起步迅速，卓有成效，以至于西格勒和黑斯特越來越感到難以參與其中。于是他們二人在1996年秋季雙雙離開了公司和董事會，比預定時間提前三個月。西格勒成功完成了他的歷史使命，把公司的領導權轉交給一個能在公司高層及各造紙廠實現團隊運作的領導班子。今天如果問一下八人團，若是高層領導班子早些實施團隊方略，情況是否會不同，他們多數成員都頷首承認。也許奧爾松的話可以代表大家的心聲，他說：“如果我們高層經常按照真正的團隊模式運作，我們或許早一點（現在依然能）成為一流公司?！懊鎸μ魬?zhàn)，冠杰的新班子能否應付自如，只有時間能告訴我們。但有一點是可以肯定的，冠杰的高層領導現在既具有主管領導技能，又能夠進行團隊協(xié)作。作者JonKatzenbach系Mckinsey公司美國德州Dallas辦事處主管。29利用個人薪資促進團隊成功團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映。ShariCaudron如今，多數公司的工資制度都是以個人業(yè)績?yōu)榛A。這種作法很難使員工買團隊的帳。既然他們仍然根據個人成績領取薪金，干嗎要講什么團隊協(xié)作呢？據調查，員工各自為政的公司很少對工資進行重大改革。而那些實行以團隊為基礎的工資制的公司也尚未取得圓滿成功。在HayGroup（編者譯：合益集團）對248家機構的調查中，只有37%對以團隊為基礎的工資制感到滿意。原因何在？因為人們很難對自己的業(yè)績參照其對別人的影響來進行評價。要想讓員工適應這種工資制度，將其大部分薪金與團隊協(xié)作的成就聯系在一起，尚需要一定的時間。先決條件要想把工資制度與團隊協(xié)作結合在一起，應該一步一步地慢慢進行。先讓新團隊成熟起來，對新的組織邏輯有所了解。美國TrigonBlueCrossBlueShield（編者譯：藍十字保險公司）成立了四個跨職能團隊，以求改善顧客服務。每個團隊有12名成員，分別負責三攤業(yè)務：銷售與市場營銷、承保，和運作。成立這四個組的目的是，只要一個團隊的員工，就能服務主要客戶。這樣，客戶不用從一個部門跑到另一個部門，一個團隊就能回答他們所有的問題。公司認識到，突然改革工資制度可能會在員工中引起混亂，所以先列出一系列先決條件，必須在改革工資制度前逐項實施。在工資制度發(fā)生變動之前，藍十字公司的經理們必須明確介定團隊的職能和任務、培訓員工在團隊環(huán)境中工作、制訂團隊業(yè)績檢查制度、發(fā)展員工交流策略、確定團隊獎金的獎勵依據。在達到這些條件，團隊成員也能在一起愉快合作時，才開始改革工資制度。每位員工仍將拿到基本工資。但他們的業(yè)績加薪不再是根據個人成績、而是根據團隊30業(yè)績來確定。每位員工的這部分工資是浮動的，因為其數額不是預先確定的，隨著團隊每年的業(yè)績變化而可能有所變化。有沒有什么經驗法則，員工究竟要在一起合作多久才能改革工資計劃呢？“我認為他們需要一年的時間才能適應，”南加州大學組織效率中心負責科研的副主任MontyMohrman（莫哈曼）說?？荚u標準在轉向以團隊為基礎的工資制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制訂考評員工業(yè)績的標準?！叭肆Y源工作人員需要自問幾個非常具體而又詳細的問題，自己想通過團隊達到什么樣的目的？”WilsonLearningCorporation（編者譯：威爾遜知識公司）負責實用研究的主任WayneBurroughs（伯勒斯）說道，“這些團隊需要做好哪些關鍵性的事情，才能將業(yè)務進行下去？團隊運作良好，員工工作效率高、計劃完成好、對工作也很滿意的時候，情況將會怎樣？”不管這個團隊是從事生產還是服務，也不管其成員是白領還是藍領，都需要考慮上述問題。考評標準必須有明確定義，才能推出來。藍十字保險公司的員工同人力資源部一起研究決定團隊成功的關鍵因素，使考評標準與公司總體目標緊密聯系起來。例如，為了支持公司“擴大業(yè)務”的目標，各團隊業(yè)績的考評依據就是他們出售新保單的數量。公司的另一個目標是顧客服務。對該項考評的辦法是，由公司出面征求客戶意見，了解各團隊的服務情況。美國費城的CignaCorporation（編者譯：西格納公司）組建了團隊，以加強公司再保險業(yè)務的管理。據負責工資、計劃和教育的助理經理ClaireLeidell（克萊爾）說，這些團隊根據12條標準進行評估。每一條標準都寫得十分清楚，并標明相應的分數值。這樣，員工便能知道自己該朝什么方向努力。到年終，他們根據所得的分數值得到相應的獎金。但克萊爾認為，這種測評的標準太多，長遠來看在改變員工行為方面不可能太有效，因為每年的獎金總額只有1200美元，即每條標準只相當于100美元。為了改變這種局面，西格納公司的薪資部正在把這些標準修改成三條“宏觀”標準。31“人們仍然希望他們的個人貢獻能得到承認，”海怡公司副總裁兼總經理StevenE.Gross（格羅斯）說。要做到這一點，一個辦法就是把以業(yè)績?yōu)榛A的薪金制度改為以技能為基礎。雖然員工的個人貢獻仍得到承認，但這樣可使他們專注于個人能力及其對團隊的貢獻。職業(yè)技能很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？“傳統(tǒng)經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，”格羅斯說，“至少也要達到基本工資的5%至10%。”有一家叫ESCACorporation（編者譯：愛斯佳公司）的工程企業(yè)，采取的是三級團隊工資制：員工一部分工資是以團隊為基礎的獎金，另一部分是以公司業(yè)績?yōu)榛A，還有一部分是個人業(yè)績。員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現在薪水上。相反，員工在職期間應該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在于知識、經驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。公司還采用了一種團隊獎勵計劃。根據各團隊的業(yè)績表現，將一筆獎金發(fā)給團隊負責人。負責人再根據每位員工的個人貢獻把獎金分給團隊成員。最后，公司還根據總體目標的實現情況給員工分發(fā)年終獎。愛斯佳公司把所有200名員工全部改組成自我管理的團隊，以便建立一種公司總體工資計劃。不過，多數公司只在某個單位、部門或分公司組建團隊，因此不能擺脫公司的薪金制度。那么，一家非完全以團隊為基礎的公司在工資改革方面應該怎樣做才好呢？32內部協(xié)商如果人力資源部的職能是負責內部人事問題的協(xié)商，而不是人事計劃和管理，那么可以在公司不同部門實行不同的工資制度。例如，Honeywell（編者譯：漢利威公司）有10%的員工被改組成團隊式管理。人力資源部根本不告訴各團隊怎樣給員工報酬、給多少報酬，而是給各團隊制定一套原則，指導他們怎樣確定員工薪金。各團隊自行制定各自的團隊薪金制度，確定薪金數額。愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實行自主經營的團隊式管理時，也發(fā)生了深刻的變化。原來，人力資源部為250名員工制訂了136項職位說明，分別制訂了個人業(yè)績加薪的原則，檢查所有工資變動情況并將它們與預算比較平衡。如今，人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場為基礎，借鑒其它公司的工資水平基準并收集公司以外的工資變化趨勢信息。改革工資制度要冒很大風險。對很多員工來說，工資不僅僅是錢的問題。更重要的是，它還反映出公司如何看待他們的貢獻。然而，工資制度仍然必須改革，否則難以維持公司的團隊管理。原文摘自PersonnelJournal雜志，1994年10月號。ACCCommunicationsInc.公司（CostaMesa，CA92626）1994年登記版權。趙昌榮譯。作者ShariCaudron系PersonnelJournal雜志的特約編輯。33團隊工作的絆腳石大多數組織都不同程度的因為處理不好員工怎樣在一起工作的問題而存在失靈情況。管理良好、高效的組織的特征是它的員工有很強的意識一起努力去實現共同的目標。有太多的組織管理不好，所以，也就沒有高水平的員工協(xié)作。那么，是什么因素引起員工的不協(xié)調和失靈呢？以下是幾個比較重要的因素：組織缺乏遠景和計劃低效的流程和/或者人員管理錯誤的雇傭決策沒有成功的做好問題員工的工作以犧牲員工為代價片面追求節(jié)約成本和擴大利潤無效的溝通缺乏責任感每一個因素都不同程度的存在于所有組織。但是運營良好的組織會努力的以一種嚴謹、關注的態(tài)度處理這些問題。員工間的團隊協(xié)作很大程度上是每一個員工的知會、培訓狀況、生產效率和素質的函數。能夠從雇主處獲得大量的關于目標、問題、成長計劃和其他相關信息的員工不太會制造謠言和錯誤的消息。接受過良好培訓的員工能夠將自己的工作做好，減少摩擦。生產效率高，工作努力的員工對于一個密集的工作單元是很基本的，但是必須有良好的管理來保證流程有效，從而保證員工能發(fā)揮最佳水平。有能力的員工更容易做好工作并且贏得同事的信任。設置一個全體員工共同的、可以實現的遠景和戰(zhàn)略計劃在管理上是不可或缺的。同時，管理者必須堅持，只有很高素質的人才能進入組織，與它一起成長。必須提供發(fā)展機會，使得員工能夠在相關領域接受培訓，而且，愿意為高質量的培訓投入成本。管理者必須創(chuàng)造一種需要持續(xù)、高效溝通的文化，以保證正確的信息，而不是謠言，在員工之間流通。盡管利潤對于任何商業(yè)組織都是很重要的，但是，擴大利潤的渴望不能使得管理者作出錯誤的決策，去降低員工的薪資、福利（除非這樣做對于從失敗中拯救組織來說是必要的）。但是，首要的，管理者必須讓員工有責任感去達到對于他們工作的期望和組織目標，這些都是合理的，但是要求很多的投入。34摘自onlinebusinessadvisor,編譯：馬曉靜。麥肯錫的故事李波----“某種程度上講，麥肯錫的創(chuàng)業(yè)史就是管理咨詢業(yè)的創(chuàng)業(yè)史。今天談麥肯錫，我也會把它和自己對咨詢的認識融為一體。----“管理咨詢思想源于Mckinsey，他是咨詢業(yè)真正的創(chuàng)業(yè)者，但他并不是麥肯錫管理顧問公司成功的創(chuàng)業(yè)者。管理顧問行業(yè)和麥肯錫的光大出自麥肯錫第二代掌門人MarvinBower的努力。----“麥肯錫的成功是他本人的長期觀念，對自己嚴格要求的一種觀念的成功。麥肯錫是芝加哥大學會計學教授，他是一個很嚴格、很認真、很古板的人。第一次世界大戰(zhàn)的時候，美國企業(yè)的管理水平是很低的，麥肯錫作為教授也到很多企業(yè)里去解決管理的問題。他是企業(yè)科學管理的倡導者，強調分析、預算、計劃，當時他的思想比管理實踐者至少超前40年。他覺得一定要以科學的方法來幫助美國的企業(yè)，提高他們的水平。泰勒的科學管理強調的是怎樣管工人，怎么管流程，麥肯錫講的則是怎么管老板。當時他有一段很有名的話，意思是說，20年代美國的原始創(chuàng)業(yè)老板的階段過去了，即拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功的時代過去了，他們應該讓位于能夠科學思考、用理性思考來計算的職業(yè)經理。這跟我們中國現在的情況有點像，就是屬于第一代的不管是在國營企業(yè)，還是在民營企業(yè)，拍著腦袋做事的時代慢慢地在消失。所以我覺得管理咨詢業(yè)在中國企業(yè)有前途。----“麥肯錫1926年創(chuàng)建以自己的名字命名的咨詢公司。1929年美國開始了經濟的大蕭條，很多企業(yè)破產，很多經理被抓起來，還有很多人在逃。大量的企業(yè)破產就需要大量的會計事務所去清帳，進行資產登記，進行資產重組。這也為管理咨詢帶來機會。當時麥肯錫的主要工作之一就是跟著會計師事務所到企業(yè)里去查帳。----“從1926年創(chuàng)立到1937年麥肯錫去世，是麥肯錫發(fā)展的第一個階段。1935年的時候，他有一個客戶，這個客戶叫MarshallField，是一個大的百貨公司，這個公司到現在還在芝加哥。當時經麥肯錫診斷以后，董事會對麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執(zhí)行，他進去后就大刀闊斧進行整改，其風格有點像80年代美國企業(yè)整改的風格。后來企業(yè)利潤是上去了，可是內部的矛盾沖突很大，而且他把公司35的文化也做了一些改變，結果老板不高興了，就跟他講，你三個月之內如果不改變的話，到年底就要辭職。結果沒有到年底他就病了，而且一病就沒有起來，1937年他死的時候仍兼任MarshallField總裁，臨死的前一天他跟客戶講‘做顧問跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點?！！鲎稍円欢ú灰^多插手客戶的內部事務?！瘡拇顺闪他溈襄a的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)行為規(guī)范。----“麥肯錫給他的繼任者留下的是一個分裂的、虧損的公司。他的芝加哥分部從事會計師業(yè)務由于不滿紐約分部的虧損，一直在鬧獨立。當麥肯錫去世時兩個分部的獨立已成必然。而他留給MarvinBower的正是這個虧損的分部。----“1938年到1956年是麥肯錫奠定基礎的階段。MarvinBower成為麥了肯錫的第二代領導核心，他第一次確立了公司的價值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。他在1951年果斷地停止了麥肯錫的獵頭業(yè)務，確立了服務于大公司并且只服務于大公司的CEO（首席執(zhí)行官）的原則，在公司內部建設上明確規(guī)定吸引最優(yōu)秀的MBA（工商管理碩士）。MarvinBower希望管理顧問職業(yè)在社會上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信任和尊重，因此特別強調顧問職業(yè)的倫理、專業(yè)標準、責任心和獨立判斷意識。他說：‘管理咨詢這一行和會計及律師的最大不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑姆粘３Ｊ撬麄冋J為自己能夠而且應該自己完成的。甚至在顧問被邀請開始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價值。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務。無論解決問題的能力和方法、經驗、技術、獨立性或立場，讓客戶真正信任我們并且相信我們不會對組織結構做不必要的損傷?！?---“他還說：‘我們絕對不可以用直接或間接效益的方式來拉攏客戶。如果我們進入以這種方式爭取到的客戶組織中，那里的人就會采取一種對立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問能做些什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識到問題是自己的，必須自己解決的，但是客戶的力量可能不夠，我來幫助你解決?！@個觀點非常重要，就是咨詢顧問不要以為自己很能干。到了企業(yè)里一看問題大了，但能不能解決呢？往往不能解決。不要以為看到問題了，就沾沾自喜地搞診斷報告，我現在的診斷報告都不敢輕易出手了，因為一出手又發(fā)現，我還要知道問題來源是什么？有辦法治嗎？沒辦治我解決這個問題有什么意義？----“‘嚴守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品質。’MarvinBower對這一品質的強調幾乎到了宗教式的程度。----“麥肯錫現任總裁Gupta這樣評價MarvinBower：‘他的遺產是讓公司在未來仍然能夠強大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就有力地保證了麥肯錫在未來仍然是最有影響力的咨詢公司。’36----“MarvinBower把這個公司控制了差不多25年，雖然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是為他的自己利益而控制，他是為了公司的核心價值觀而控制。90年代90歲的MarvinBower退休以后將全部名下的股份退還給公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛羅里達的一個小社區(qū)里。----“麥肯錫的第三個階段是1957年到1979年，這個時候還是MarvinBower在掌握這個公司的方向。他提出了公司的國際化，也確立了公司內部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著什么呢？就是說如果一個辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時公司要求那些人能夠以更大的動力工作。我當時聽一個麥肯錫的顧問講，北京麥肯錫當時是賠錢的，可是那些員工的忘我的精神，他從來沒有見過沒有，他很感動，才決定一定要做顧問這個行業(yè)。----“麥肯錫的第三階段完成了它國際化擴張的任務，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策，直到現在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間，他的內部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經理人。----“當然麥肯錫的第三階段也遇到了一些危機。70年代收入下降，進入IT咨詢業(yè)的嘗試沒有成功，但這些都沒有影響麥肯錫的競爭能力和影響力，它是帶著榮譽進入80年代和90年代的。1980年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經受考驗期。此時很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到1996年為止，從哈佛商學院里一共招了1000人，而留下來的不超過40人，即MBA招進來只有4％的成功率，時間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時麥肯錫里的一個故事使大量文科和工程技術