企業(yè)流程再造的基本程序模板

企業(yè)流程再造的基本程序模板資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。戰(zhàn)略導(dǎo)向流程設(shè)計(jì)第二十一章流程概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 -1-第一節(jié)流程和流程再造 -2-一、流程的概念 -2-二、流程的種類 -3-三、流程再造 -7-第二節(jié)流程與戰(zhàn)略的關(guān)系 -9-一、流程的重要性 -9-二、流程再造的原因 -11-第二十二章流程再造的程序和方法 -19-第一節(jié)流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素 -20-一、流程再造的切入點(diǎn) -20-二、流程再造的準(zhǔn)備要素 -21-三、流程再造的權(quán)力與政治問(wèn)題 -22-第二節(jié)流程再造程序 -23-一、營(yíng)造環(huán)境 -24-二、流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì) -30-三、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì) -34-四、試點(diǎn)與切換 -36-五、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) -38-第三節(jié)流程再造方法 -39-一、現(xiàn)有流程在流程再造中的地位與作用 -39-二、流程再造的兩種模式 -40-三、流程系統(tǒng)化改造的方法 -43-四、流程全新設(shè)計(jì)的方法 -51-第二十三章基本流程再造 -54-第一節(jié)基本流程再造的基礎(chǔ)因素 -54-一、服務(wù)任務(wù) -55-二、生產(chǎn)模式 -63-三、生產(chǎn)能力匹配 -64-四、庫(kù)存管理 -66-五、質(zhì)量管理 -69-第二節(jié)原材料儲(chǔ)運(yùn)流程 -72-一、拉貨 -72-二、物料入庫(kù) -73-三、物料出庫(kù) -75-四、保管 -77-五、盤點(diǎn) -78-第三節(jié)生產(chǎn)工藝管理流程 -79-一、工藝配方管理 -79-二、工藝流程管理 -79-三、工藝規(guī)程管理 -80-四、工藝操作管理 -80-五、產(chǎn)品工藝技術(shù)問(wèn)題 -81-第四節(jié)生產(chǎn)管理流程 -82-一、生產(chǎn)計(jì)劃 -82-二、生產(chǎn)組織 -84-三、領(lǐng)料 -86-四、工藝問(wèn)題處理 -86-五、設(shè)備問(wèn)題處理 -87-第五節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量管理流程 -88-一、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理 -88-二、化驗(yàn)分析技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理 -88-三、化驗(yàn) -89-第六節(jié)產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程 -91-一、產(chǎn)成品入庫(kù) -91-二、發(fā)貨申請(qǐng) -93-三、貨運(yùn)調(diào)度 -95-四、產(chǎn)成品出庫(kù) -97-五、送貨 -99-六、產(chǎn)成品保管 -101-七、產(chǎn)成品盤點(diǎn) -101-八、發(fā)貨臺(tái)帳 -102-九、發(fā)貨計(jì)劃 -104-第七節(jié)駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物管理流程 -105-一、駐外銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)貨 -105-二、駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物入庫(kù) -106-三、駐外銷售機(jī)構(gòu)發(fā)貨 -107-四、駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物出庫(kù) -109-五、駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物保管 -111-六、駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物盤點(diǎn) -112-第九節(jié)市場(chǎng)管理流程 -112-一、全國(guó)市場(chǎng)劃分 -112-二、區(qū)域市場(chǎng)細(xì)分 -113-三、區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓 -114-四、新產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā) -115-五、地區(qū)市場(chǎng)開(kāi)發(fā) -116-六、新產(chǎn)品市場(chǎng)拓展 -117-第十節(jié)客戶管理流程 -118-一、與現(xiàn)有經(jīng)銷商的貿(mào)易關(guān)系 -118-二、新經(jīng)銷商的開(kāi)發(fā) -121-三、與經(jīng)銷商的溝通 -123-第二十四章支持流程再造 -124-第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 -125-一、發(fā)展戰(zhàn)略管理 -125-二、公司發(fā)展規(guī)劃管理 -126-三、投資項(xiàng)目管理 -128-第二節(jié)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 -129-一、自行組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) -129-二、購(gòu)買新產(chǎn)品技術(shù) -132-三、原產(chǎn)品工藝改造業(yè)務(wù)流程 -134-第三節(jié)物料采購(gòu)流程 -135-一、物料采購(gòu)計(jì)劃流程 -135-二、物料采購(gòu) -136-三、物料采購(gòu)合同管理 -137-四、物料采購(gòu)臺(tái)賬管理 -137-第四節(jié)人事管理流程 -140-一、崗位評(píng)價(jià) -140-二、定員管理 -141-三、員工甄選與試用 -141-四、員工辭職和調(diào)動(dòng) -148-(二)辦理移交手續(xù) -148-五、辭退 -149-第五節(jié)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程 -150-一、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本思路 -150-二、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體方法 -151-三、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理 -152-四、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)程序 -152-第八節(jié)行政管理流程 -154-一、打字復(fù)印 -154-二、小車管理 -155-第二十五章流程再造的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) -159-第一節(jié)成功之路 -160-一、成功案例 -160-二、成功之路 -162-第二節(jié)避開(kāi)陷阱 -165-流程就是做事的程序和方法。從戰(zhàn)略的角度來(lái)說(shuō),流程就是規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的程序和方法。本篇的主題是從戰(zhàn)略角度來(lái)研究流程,主要內(nèi)容安排如下:★流程設(shè)計(jì)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系:流程和流程再造、流程與戰(zhàn)略的關(guān)系?！锪鞒淘僭斐绦蚝头椒?流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素、流程再造程序、流程再造方法?！锘玖鞒淘僭?基本流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)因素、原材料儲(chǔ)運(yùn)流程、生產(chǎn)工藝管理流程、生產(chǎn)調(diào)度流程、產(chǎn)品質(zhì)量管理流程、產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程、駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物管理流程、營(yíng)銷企劃流程、市場(chǎng)管理流程、客戶管理流程?！镏С至鞒淘僭?戰(zhàn)略規(guī)劃流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、采購(gòu)流程、人事管理流程、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)流程、證券投資流程、行政流程、統(tǒng)計(jì)流程。★流程再造的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn):成功之路、避開(kāi)陷阱。

第二十一章流程概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系

組織設(shè)計(jì)確定了要做的事,接下來(lái)的問(wèn)題自然是怎么做這些事,這就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主題是流程的概念及其與戰(zhàn)略的關(guān)系,首先對(duì)流程和流程再造作一個(gè)簡(jiǎn)要介紹,在此基礎(chǔ)上討論流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。本章主要內(nèi)容如下:★流程和流程再造:流程的概念、流程再造的概念。★流程與戰(zhàn)略的關(guān)系:分析流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。

第一節(jié)流程和流程再造

一、流程的概念流程(process)到底是什么含義?《牛津英語(yǔ)大詞典(OxfordEnglishDictionary)》對(duì)這個(gè)詞的定義是:流程是一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng),這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行,導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。最簡(jiǎn)單的流程由一系列單獨(dú)的任務(wù)組成,有一個(gè)輸入和一個(gè)輸出,輸入經(jīng)過(guò)流程后變成輸出。流程對(duì)輸入的處理可能是將它轉(zhuǎn)變(transform)成輸出或僅僅照料(lookafter)其經(jīng)過(guò),以原樣輸出。采納了流程觀念的組織會(huì)發(fā)現(xiàn),在她們的定單處理的活動(dòng)序列中,有許多步驟與所需要的輸出根本無(wú)關(guān)。有時(shí)甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立,它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟能夠大大節(jié)約成本,同時(shí)還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無(wú)疑非常好,可是卻需要打破職能部門之間的界限。流程應(yīng)該從范圍和規(guī)模兩個(gè)方面考察。流程的范圍指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門或職能科室內(nèi),寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個(gè)經(jīng)營(yíng)部門或職能科室。流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅由幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)組成,有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。辨別和認(rèn)識(shí)流程并不像表面上看起來(lái)那么簡(jiǎn)單。企業(yè)的大部分產(chǎn)品或服務(wù)往往都是經(jīng)過(guò)運(yùn)作一系列高度復(fù)雜的流程來(lái)提供的。分辨這些流程的困難之處在于它們跨越部門和層級(jí)邊界。在工廠里,我們能夠跟蹤物料從原材料入口走到產(chǎn)成品的出口。雖然由于多種物料在生產(chǎn)過(guò)程中的匯集而使問(wèn)題變得復(fù)雜,可是物流畢竟是可見(jiàn)的,而且相對(duì)來(lái)說(shuō)易于理解。在服務(wù)領(lǐng)域和辦公室環(huán)境下,流程的界定就難得多了。這種情形下,需要跟蹤文件及其它溝通手段,如電話、電子郵件等的運(yùn)用和信息的處理。流程上的許多人并不十分了解自己的工作產(chǎn)出有多少是有用的,甚至不知道為什么要做這些事。

二、流程的種類強(qiáng)調(diào)組織中的流程并不是一個(gè)新觀念。哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授的”價(jià)值鏈(ValueChain)”模型能夠說(shuō)是這方面最著名的例子之一。在波特教授那里,流程被看作是一條鏈。波特教授將企業(yè)的活動(dòng)分為兩類:基本活動(dòng)和支持活動(dòng)?；净顒?dòng)為公司的產(chǎn)出增加對(duì)于那些愿意購(gòu)買這些產(chǎn)出的顧客而言的價(jià)值,支持活動(dòng)支持當(dāng)前和未來(lái)的基本增值活動(dòng)。在向顧客提供產(chǎn)品的流程中,價(jià)值鏈上基本活動(dòng)之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動(dòng)之間的順暢經(jīng)過(guò)。每項(xiàng)活動(dòng)及活動(dòng)間的銜接都要強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客的增值,確保各項(xiàng)活動(dòng)能帶來(lái)的價(jià)格增加不高于該活動(dòng)的費(fèi)用。圖21－1為一個(gè)組織的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。根據(jù)價(jià)值鏈原理,企業(yè)流程能夠分為三類:價(jià)值鏈、基本流程和支持流程。下面分別分析這三種流程。(一)價(jià)值鏈價(jià)值鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種功能有機(jī)地結(jié)合到一起的一種模式,它從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),確定企業(yè)需要什么功能;并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要,確定各項(xiàng)目功能的地位。因此,價(jià)值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)各項(xiàng)功能有機(jī)地整合起來(lái)的一個(gè)模式,企業(yè)需要什么功能及各功能在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的地位都清楚地表現(xiàn)出來(lái)了。正是從價(jià)值鏈的這一特殊地位出發(fā),也能夠?qū)⑵浞Q為大流程。從波特的價(jià)值鏈模型能夠看出,企業(yè)價(jià)值鏈有三個(gè)要素,它們是戰(zhàn)略目標(biāo)、基本功能和支持功能,它們?nèi)叩年P(guān)系是:基本功能是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本過(guò)程,支持功能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不直接發(fā)生作用,但它們支持基本功能去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。至于在一個(gè)企業(yè)中哪些是基本功能,哪些是支持功能,則要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)確定。以波特的價(jià)值鏈模型為基礎(chǔ),簡(jiǎn)化的價(jià)值鏈模型如圖21－2所示。(二)基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法,而基本功能則是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值,與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)直接發(fā)生聯(lián)系的功能。因此,基本流程也就是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的程序和方法。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)的基本流程包括以下五種:原材料儲(chǔ)運(yùn)流程;生產(chǎn)制造流程;產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程;營(yíng)銷流程;服務(wù)流程。(三)支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法,而支持功能則是間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值,與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不直接發(fā)生聯(lián)系的功能。因此,支持流程也就是間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的程序和方法。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)的支持流程包括以下八種:戰(zhàn)略規(guī)劃流程;行政管理流程;企業(yè)文化建設(shè)流程;會(huì)計(jì)流程;財(cái)務(wù)流程;人力資源管理流程;技術(shù)開(kāi)發(fā)流程;采購(gòu)流程。這是需要說(shuō)明的一個(gè)問(wèn)題是,基本流程和支持流程之分并不代表流程在企業(yè)的重要性,基本流程不一定重要,支持流程不一定不重要。因此,要在基本流程和支持流程中確定對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有決定意義的流程,這種流程稱為關(guān)鍵流程,也就是與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)造密切相關(guān)的流程。當(dāng)然,關(guān)鍵流程不是單獨(dú)的一類流程,它要么是基本流程,要么是支持流程。關(guān)鍵流程確定之后,其它的所有的流程就是非關(guān)鍵流程。同時(shí),將價(jià)值鏈下的業(yè)務(wù)流程分為基本流程和支持流程,基本流程和支持流程又分為具體的一些流程,這些流程只是相對(duì)應(yīng)一級(jí)功能而言。因此,能夠按功能的層級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)流程作進(jìn)一步的分類,有一級(jí)功能流程、二級(jí)功能流程、三級(jí)功能流程和作業(yè)流程。以上所述以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的三種流程分類方法歸納如表21－1所所示。表21－1流程分類一覽表總流程價(jià)值鏈:內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)流程:內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈具體構(gòu)成流程

分類方法分類基本流程支持流程關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程一級(jí)功能流程二級(jí)功能流程三級(jí)功能流程作業(yè)流程按對(duì)顧客價(jià)值的直接作用

√

√

按與戰(zhàn)略的關(guān)系

√

√

按功能層級(jí)

√√√√√表示該分類方法中所對(duì)應(yīng)的流程

三、流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR(BusinessProcess

Reengineering)是最早由美國(guó)的MichaelHammer和JameChampy提出,在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì),利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu),建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改進(jìn)。流程再造的本質(zhì)涵義有以下幾點(diǎn):(1)根本性表明業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題,如”我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”、”我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作?”、”為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作?”等等。經(jīng)過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)思考,企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。(2)徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源,對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ),而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程,創(chuàng)造創(chuàng)造全新的完成工作的方法;它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造,而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。(3)戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改進(jìn)、稍有好轉(zhuǎn)等,進(jìn)行再造就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。(4)業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,一切”再造”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。”業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈,競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間,而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實(shí)行有效管理的企業(yè),才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福特汽車公司(Ford)生產(chǎn)汽車所用的零部件中大約有2／3是從外部購(gòu)入的。在進(jìn)行流程再造之前,福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理部門認(rèn)為,經(jīng)過(guò)理順操作程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng),這個(gè)部門的人員能夠減至400人左右。然而,福特汽車公司隨即發(fā)現(xiàn)在她們擁有22%股份的馬自達(dá)公司(Mazda),只用5個(gè)人來(lái)做同樣的工作。即使考慮了兩個(gè)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別,這一差距也是巨大的!當(dāng)時(shí)福特汽車公司貨款支付處的工作程序是首先接收采購(gòu)部門的定貨單、其它有關(guān)文件和供應(yīng)商的發(fā)票,然后對(duì)這些文件進(jìn)行核對(duì),審查14項(xiàng)不同的數(shù)據(jù)。貨款支付處工作人員的大部分時(shí)間都花在這些數(shù)據(jù)中不一致的項(xiàng)目上。經(jīng)過(guò)再造,定貨單和收貨信息直接輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并進(jìn)行自動(dòng)核對(duì),貨款支付處的工作人員不再接收發(fā)票,需要核正確數(shù)據(jù)減少到3項(xiàng)。經(jīng)過(guò)流程再造,福特汽車公司貨款支付處人員減少了75%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)她們?cè)瓉?lái)預(yù)計(jì)的20%。福特汽車公司的故事可能是一個(gè)最著名的流程再造的例子。經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析公司采購(gòu)和支付貨款的程序,福特汽車公司貨款支付工作的效率取得了顯著的改進(jìn)。許多其它公司也采取了類似的做法,從整體上對(duì)自己的流程進(jìn)行整體改進(jìn)。特別是一些財(cái)務(wù)公司,經(jīng)過(guò)這種方法大大縮減了處理用戶申請(qǐng)服務(wù),如抵押貸款或人壽保險(xiǎn)的時(shí)間和費(fèi)用。有一家公司發(fā)現(xiàn),盡管一份保險(xiǎn)申請(qǐng)的實(shí)際處理只需17分鐘,但整個(gè)程序卻長(zhǎng)達(dá)22天之久!事實(shí)上,理想情況下許多服務(wù)用戶只需等待幾分鐘,連17分鐘都不需要。例如,曾經(jīng)需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才能處理完的電話線路申請(qǐng),現(xiàn)在只要打個(gè)電話,幾分鐘就完成了。因此,重新設(shè)計(jì)流程作為一種改進(jìn)效率的措施的確是十分有效的。然而,這種流程再造也會(huì)對(duì)現(xiàn)在許多公司開(kāi)展工作的組織方式帶來(lái)一些問(wèn)題。

第二節(jié)流程與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略確定干什么,流程研究怎么干。因此,戰(zhàn)略與流程之間的關(guān)系是目的與手段之間的關(guān)系。下面,我們?cè)購(gòu)牧鞒痰闹匾约傲鞒淘僭斓脑騼蓚€(gè)方面來(lái)進(jìn)一步分析戰(zhàn)略與流程的關(guān)系。

一、流程的重要性越來(lái)越多的組織開(kāi)始重視流程,以期取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效的進(jìn)一步提高。萊斯特·斯洛(LesterThurow)在《世紀(jì)之爭(zhēng):未來(lái)的日美歐經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)》一書(shū)中指出:”在過(guò)去的年代里,誰(shuí)能創(chuàng)造新產(chǎn)品,誰(shuí)就能在經(jīng)濟(jì)上取勝。可是,在21世紀(jì),持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多的來(lái)自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。反向工程已成為一種藝術(shù)。新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過(guò)去的首要任務(wù)(創(chuàng)造新產(chǎn)品)現(xiàn)在變成了次要任務(wù),而過(guò)去的次要任務(wù)(創(chuàng)造和完善新流程),現(xiàn)在則變成了首要任務(wù)?！毕旅?我們經(jīng)過(guò)分析對(duì)以職能為中心的管理模式和以流程為中心的管理模式的分析來(lái)進(jìn)一步闡述流程的重要性?？匆幌履阕约核诘慕M織。它是由不同的部門,如銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、信息部、人事部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、儲(chǔ)運(yùn)部等組成的。人們被招聘到這些專業(yè)化的”職能”部門工作而且基本上只在這些部門內(nèi)得到升遷。用戶定單處理和新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)是個(gè)怎么樣的流程?是不是各個(gè)專業(yè)部門作好自己所應(yīng)完成的部分后將其移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理?這正是絕大部分組織中所發(fā)生的情況。每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整體工作的一部分。例如,在按定單生產(chǎn)的制造企業(yè)里典型的做法是:銷售部同用戶簽訂的定單要交給生產(chǎn)部進(jìn)行排定計(jì)劃并組織生產(chǎn)。生產(chǎn)所需的所有原材料都要經(jīng)過(guò)采購(gòu)部購(gòu)買。產(chǎn)品制造出來(lái)后,由儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)運(yùn)交到用戶手中。財(cái)會(huì)部向用戶發(fā)賬單、給供應(yīng)商付款。用戶培訓(xùn)和產(chǎn)品使用期間的技術(shù)支持則是售后服務(wù)部的責(zé)任。在這種聯(lián)結(jié)各個(gè)部門形成”鏈條”的情形下,專業(yè)化分工成為可能。整個(gè)任務(wù)被分解,在各個(gè)階段上由擁有專門技能的人員完成相應(yīng)部分的工作。不論在生產(chǎn)車間里,還是辦公室環(huán)境下,這種勞動(dòng)分工的做法是長(zhǎng)期以來(lái)的通行做法。這種功能分工的內(nèi)在”層級(jí)性”導(dǎo)致組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)。這種方式應(yīng)用如此廣泛,以至幾乎無(wú)人對(duì)其提出任何疑問(wèn)。以職能為中心的優(yōu)點(diǎn)與不足能集中專家力量,是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)鍵,少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域諸如市場(chǎng)營(yíng)銷。生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向”老板(boss)”,而不是顧客。對(duì)于”橫向(horizontal)”流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制,缺乏協(xié)調(diào)。雖然戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)職能已有了充分的關(guān)注,每一職能可能還會(huì)有自己的日程。組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處。例如,由于銷售部門只負(fù)責(zé)處理有關(guān)銷售的問(wèn)題,顧客若對(duì)發(fā)票有疑問(wèn)就必須到財(cái)會(huì)部門去查詢。職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在,即許多任務(wù)僅僅是為了滿足公司自己內(nèi)部的需要?？墒?現(xiàn)在一切情況都在開(kāi)始改變。簡(jiǎn)稱為BPR的流程再造就是要對(duì)這種”功能(functional)”式的思考方式提出疑問(wèn),強(qiáng)調(diào)組織要把”流程(process)”作為關(guān)注的核心。強(qiáng)調(diào)流程意味著要從如何完成顧客定單、如何開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品或者如何實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃的角度考慮問(wèn)題,而不再局限于職能和分工的界限。例如,顧客的電話壞了要求修理時(shí),只要電話能盡快恢復(fù)使用,她并不在乎維修工程師來(lái)自哪個(gè)部門,是自己開(kāi)車來(lái)還是乘出租車來(lái),顧客甚至?xí)约旱脚浼痰曩?gòu)買損壞的零件換上。采納了流程觀念的組織會(huì)發(fā)現(xiàn),在她們的定單處理的活動(dòng)序列中,有許多步驟與所需要的輸出根本無(wú)關(guān)。有時(shí)甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立,它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟能夠大大節(jié)約成本,同時(shí)還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無(wú)疑非常好,可是卻需要打破職能部門之間的界限。

二、流程再造的原因由于市場(chǎng)的全球化,西方國(guó)家工業(yè)面臨的壓力在20世紀(jì)70年代和80年代達(dá)到了新的高峰。隨著歐洲聯(lián)盟(EU)變成事實(shí)、北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA)的簽署以及東盟(ASEAN)國(guó)家間關(guān)于自由貿(mào)易談判的進(jìn)展,這種趨勢(shì)還在繼續(xù)發(fā)展。對(duì)絕大多數(shù)西方公司而言,全球化意味著新競(jìng)爭(zhēng)者,特別是來(lái)自日本的對(duì)手的加入。這些美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上的新軍,帶來(lái)了新的工商觀念、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。BPR產(chǎn)生的原因主要有三個(gè)方面的因素:不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)的壓力、世界范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣、以及由于20世紀(jì)80年代對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果,促使人們尋找發(fā)揮信息技術(shù)效用的途徑。(一)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力1、不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)日本的工商界近乎一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的世界。那里,商戰(zhàn)冷酷無(wú)情,大財(cái)閥集團(tuán)公司之間為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的戰(zhàn)斗每天都在激烈的進(jìn)行著。當(dāng)本田公司(Honda)發(fā)覺(jué)雅馬哈公司(Yamaha)對(duì)自己在摩托車市場(chǎng)的霸主地位構(gòu)成威脅時(shí),她們發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)新產(chǎn)品大戰(zhàn):僅僅18個(gè)月就在日本市場(chǎng)推出了81個(gè)新車型,同期雅馬哈也推出了34個(gè)車型。在這場(chǎng)火并之前,兩家公司各自擁有的車型才不過(guò)60個(gè)左右。這次爭(zhēng)斗最后以雅馬哈的退卻而告終。不過(guò),在日本沒(méi)有哪家公司能永戴桂冠。在西方諸如造船、家用電子產(chǎn)品等許多傳統(tǒng)行業(yè)里,公司并不將市場(chǎng)看作戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)這些公司而言,市場(chǎng)是人們會(huì)面做交易的地方,每個(gè)人有自己的地盤,互不侵犯,而且市場(chǎng)往往還都在一個(gè)國(guó)度里。然而,不幸的是日本的工商戰(zhàn)車已經(jīng)開(kāi)進(jìn)這些西方公司的市場(chǎng)領(lǐng)地。一開(kāi)始,誰(shuí)也不曾把這看作是一種威脅,可是不久,許多大公司,例如卡拉比勒公司(Caterpillar)、通用汽車公司(GeneralMotor)和哈里－戴維森公司(Harley-Davidson)等就感覺(jué)到了她們正在受到進(jìn)攻。在計(jì)算機(jī)和電訊等高技術(shù)領(lǐng)域,近年來(lái)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也像日本公司之間那樣激烈,也正是這種競(jìng)爭(zhēng)使得美國(guó)在這些領(lǐng)域里獲得了巨大實(shí)力。我們看到,在美國(guó)曾經(jīng)有過(guò)像微軟(Microsoft)和英特爾(Intel)這樣的小公司奮起向國(guó)際商用公司(IBM)那樣的巨人挑戰(zhàn)的故事。太陽(yáng)系統(tǒng)公司(SunMicrosystem)抓住了工作站這個(gè)市場(chǎng)縫隙,將它轉(zhuǎn)變成為一個(gè)巨大的市場(chǎng)。現(xiàn)在,很多應(yīng)用領(lǐng)域里高性能工作站已經(jīng)取代了大型計(jì)算機(jī)?，F(xiàn)在看來(lái),直到1989年還能見(jiàn)到的關(guān)于美國(guó)在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域?qū)?huì)失去陣地的預(yù)測(cè)確實(shí)有些倉(cāng)促。戴爾(DellComputers)、康柏(Compaq)和蘋果(AppleComputers)等計(jì)算機(jī)公司對(duì)日本市場(chǎng)的進(jìn)軍非常成功,市場(chǎng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出供給?，F(xiàn)在,即使在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里,日本的取勝也不再像過(guò)去那樣肯定了?？巳R斯勒公司(Chrysler)開(kāi)發(fā)的系列新車型,如LH和霓虹(Neon),在日本就被稱為”日本車的殺手”,對(duì)扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)形勢(shì)產(chǎn)生了很大影響。這些新車的開(kāi)發(fā)僅用了33個(gè)月,完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽車公司現(xiàn)在也不能忽視,福特公司就有一些稱得上世界一流的工廠。美國(guó)仍是世界上生產(chǎn)力最強(qiáng)的國(guó)家,在9個(gè)重要的制造業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先日本17%。雖然日本還沒(méi)有從美國(guó)人手中奪走生產(chǎn)力之王的皇冠,可是她們?cè)谄?、鋼鐵和家用電器領(lǐng)域已經(jīng)取得了成功。只有傻瓜才看不見(jiàn)日本對(duì)傳統(tǒng)的西方企業(yè),特別是對(duì)歐洲的公司的威脅。更加不幸的是,這種威脅現(xiàn)在已不但僅局限于日本了。一直到最近還能在歐洲找到的那種受到保護(hù)的、平靜的市場(chǎng)是不大可能再回到世界上來(lái)了?，F(xiàn)在,法國(guó)已經(jīng)無(wú)力像過(guò)去那樣支持她的工業(yè)了。法國(guó)工業(yè)要想不滅亡,就得變得同其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣強(qiáng)大。德國(guó)曾經(jīng)長(zhǎng)期享受經(jīng)濟(jì)繁榮,那里的工人工資最高、休假最長(zhǎng)、工作日最少,可是近來(lái)業(yè)已被經(jīng)濟(jì)蕭條和東西德統(tǒng)一所付代價(jià)的沖擊。英國(guó)制造業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的喪失更是觸目驚心,有些曾經(jīng)在世界上占據(jù)主導(dǎo)地位的部門,如造船業(yè),現(xiàn)在幾乎已經(jīng)蕩然無(wú)存。在明天的世界市場(chǎng)上,頂住日本求得生存只能說(shuō)是一個(gè)開(kāi)始。中國(guó)和印度正在變成經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。韓國(guó)的大型工業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在許多西方國(guó)家市場(chǎng)穩(wěn)扎營(yíng)寨,新加坡和香港這兩只”老虎”現(xiàn)在不但出口最巨大,而且也在海外以自己名義開(kāi)拓了許多重要的市場(chǎng)。這些低成本國(guó)家的出口量增長(zhǎng)不斷,國(guó)外投資也在顯著增長(zhǎng)。即使那些像軟件開(kāi)發(fā)這樣一些傳統(tǒng)上屬于西方公司的市場(chǎng)也在逐步地移向這一地區(qū)。德國(guó)有電子巨人西門子公司(Siemens)正在印度尋求軟件開(kāi)發(fā)資源,她們發(fā)現(xiàn),印度在這一領(lǐng)域的能力潛力很大。2、流程:戰(zhàn)爭(zhēng)的武器日本人在美國(guó)以及近來(lái)在歐洲的登陸,不但帶來(lái)了五光十色的產(chǎn)品,大批脖子上掛著照相機(jī)的觀光游客,而且還帶來(lái)了新的工作方式。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、精良生產(chǎn)(LeanProduction)和快速反應(yīng)周期等打破了許多生產(chǎn)制造方法的傳統(tǒng)”規(guī)則”。這些方法使得日本制造商比她們的西方同行有明顯的優(yōu)勢(shì):產(chǎn)品質(zhì)量更好、成本更低、開(kāi)發(fā)時(shí)間更短。日本人早已不是很多人記憶那種只會(huì)仿冒、產(chǎn)品質(zhì)量低劣的人了。第二次世界大戰(zhàn)之后,面對(duì)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求,大批量生產(chǎn)成為西方制造商們的主要目標(biāo)。由于未受到戰(zhàn)火侵?jǐn)_,美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)期間形成的巨大工業(yè)實(shí)力使其最終獲得了長(zhǎng)期追求的獨(dú)一領(lǐng)先地位。隨著大英帝國(guó)的結(jié)束,英國(guó)以一個(gè)沒(méi)落王國(guó)的面孔出現(xiàn)在世人面前。戰(zhàn)前重要的工業(yè)強(qiáng)國(guó)日本和德國(guó)此時(shí)幾近變成一片廢墟,要靠美國(guó)的幫助和財(cái)政支持進(jìn)行工業(yè)基礎(chǔ)的重建。冷戰(zhàn)格局促使美國(guó)愿意提供這些幫助和支持。由于害怕共產(chǎn)主義勢(shì)力,美國(guó)改變了拆散日本的戰(zhàn)前工業(yè)集團(tuán),即財(cái)閥(Zaibatsu)的策略,轉(zhuǎn)為利用她們作為抵御共產(chǎn)主義的前線堡壘。在20世紀(jì)50年代,日本工業(yè)界經(jīng)歷了她們國(guó)家歷史上最激烈的勞資糾紛。罷工導(dǎo)致停產(chǎn),影響了許多主要的大公司。豐田和日產(chǎn)都經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的罷工。資方最終取得了勝利,打敗了好戰(zhàn)的工會(huì),再造了公司集團(tuán)。工人的工資被削減,工作時(shí)間被加長(zhǎng)。作為對(duì)工人同企業(yè)合作的回報(bào),有些公司許諾永遠(yuǎn)不降低工資和解雇人員。這種社會(huì)性契約保證了所有工人的奉獻(xiàn)精神和行動(dòng)。她們努力不斷提高效率、消除各種浪費(fèi),包括不必要的工作崗位,因?yàn)樗齻冎拦緯?huì)安排她們其它的工作。曾有汽車廠同在自己的困難時(shí)期安排生產(chǎn)工人挨家挨戶推銷汽車。這種看起來(lái)有點(diǎn)窮途末路的做法不但為多余的勞動(dòng)力找到了出路,從而避免解雇員工,而且使得汽車生產(chǎn)工人面對(duì)面地接觸了顧客。質(zhì)量的重要性得到進(jìn)一步的重視,生產(chǎn)工人在提供顧客滿意的產(chǎn)品過(guò)程中的作用更加清楚了。日本在工業(yè)重建的過(guò)程中努力向西方學(xué)習(xí),特別是充分吸取了產(chǎn)生于美國(guó)的關(guān)于質(zhì)量的觀念。日本以美國(guó)人戴明命名她們的質(zhì)量獎(jiǎng)絕非偶然之事。戴明和朱蘭以及其它的美國(guó)人在日本找到了大批虛心的聽(tīng)眾來(lái)傳播她們的質(zhì)量觀念。二戰(zhàn)期間美國(guó)工業(yè)界曾廣泛采用的過(guò)程控制和其它相關(guān)技術(shù)戰(zhàn)后在許多工廠遭到廢棄,這時(shí)卻轉(zhuǎn)移到了日本。這些技術(shù)幫助日本把50年代和60年代的低技術(shù)產(chǎn)品改造成自70年代以來(lái)至今的世界級(jí)產(chǎn)品。日本人的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)觀念的基礎(chǔ)就是理解和簡(jiǎn)化制造流程的每一步驟。她們”再造”了西方式的生產(chǎn)流程,突出和利用了自己的優(yōu)勢(shì),減少了自己弱點(diǎn)的影響。例如,對(duì)于美國(guó)廠商視為制造流程必要組成部分的庫(kù)存,日本的汽車制造公司支付不起其費(fèi)用,因此盡力降低。經(jīng)過(guò)使用看板(kanban),她們創(chuàng)造了一種簡(jiǎn)單、易見(jiàn)的控制生產(chǎn)車間物流的手段。就在日本人不斷改進(jìn)生產(chǎn)流程的時(shí)候,西方的制造商卻對(duì)質(zhì)量不再繼續(xù)給予充分的重視,特別是隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展,她們將解決日益復(fù)雜的生產(chǎn)制造問(wèn)題的希望寄予更為復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用。物料需求計(jì)劃(MaterialRequirementsPlanning,MRP)和制造資源計(jì)劃(ManufacturingResourcePlanning,MRPII)等技術(shù)被開(kāi)發(fā)出來(lái)幫助企業(yè)降低庫(kù)存和充分利用生產(chǎn)能力。雖然這些方法在計(jì)算供應(yīng)商交貨時(shí)間方面取得了很大的成功,可是在車間這一層次控制實(shí)際生產(chǎn)上即沒(méi)有取得理想的效果。具有諷刺意味的是,就在許多計(jì)算機(jī)集成制造(ComputerIntegratedManufacturing)的領(lǐng)先者們拆除她們的集中控制型計(jì)算機(jī)調(diào)度計(jì)劃系統(tǒng),恢復(fù)工廠本身對(duì)生產(chǎn)的控制的時(shí)候,日本人卻在有效流程基礎(chǔ)上實(shí)施了MRP和MRPII各方面的優(yōu)點(diǎn)。各種MRP系統(tǒng)的確能為企業(yè)帶來(lái)巨大效益,可是,成功者絕不用計(jì)算機(jī)解決能夠經(jīng)過(guò)其它途徑解決的問(wèn)題。3、服務(wù):前線新陣地市場(chǎng)全球化無(wú)疑決不限于制造業(yè)。服務(wù)業(yè)已經(jīng)很大程度上從基本上屬于國(guó)內(nèi)的事業(yè)發(fā)展成為地區(qū)化和全球化的事業(yè)。銀行、金融服務(wù)、運(yùn)輸、通訊、娛樂(lè)、信息等都已成為激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。弱化管制和推進(jìn)更為自由化市場(chǎng)體制的政治運(yùn)動(dòng)帶來(lái)了跨國(guó)界服務(wù)貿(mào)易的迅速增長(zhǎng)。許多只關(guān)注國(guó)內(nèi)的公司,如航空業(yè)的泛美航空公司、空中旅行公司等等無(wú)不敗陣于此。在歐洲,英國(guó)正在許多行業(yè)中積極推進(jìn)弱化管制。美國(guó)航空公司(AmericaAireline)和聯(lián)合航空公司(UnitedAirline)班機(jī)在希思羅(Heathrow)機(jī)場(chǎng)的降落標(biāo)志著英國(guó)航空公司(BritishAirways)以及歐洲其它國(guó)家航空公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加。行業(yè)內(nèi)組建聯(lián)盟的爭(zhēng)斗也反映了這種變化影響的深刻程度。現(xiàn)在,英國(guó)對(duì)電信市場(chǎng)的管制是歐洲最松的國(guó)家。因此,這里已經(jīng)成為向家庭和辦公機(jī)構(gòu)提供一系列各類新服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。許多美國(guó)公司也到這里來(lái)建立她們的實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò),不但為了打開(kāi)更大的歐洲市場(chǎng),也為在她們國(guó)內(nèi)開(kāi)展類似的服務(wù)積累經(jīng)驗(yàn)。隨著CostCo等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領(lǐng)地的進(jìn)軍,英國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步增強(qiáng),端倪漸顯。在國(guó)際化的服務(wù)業(yè)新戰(zhàn)場(chǎng)上,流程又一次成為關(guān)鍵的武器。早在20世紀(jì)70年代初期,豐田公司就發(fā)現(xiàn)制造一輛汽車無(wú)需幾天的時(shí)間,處理一份定單要花費(fèi)幾個(gè)星期的時(shí)間。豐田公司轉(zhuǎn)向流程尋求答案,她們將許多車間生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用于定單處理上,結(jié)果大大縮短了定單處理周期。然而,直到最近,才有更多的公司在面臨經(jīng)濟(jì)不景氣、弱化管制和自由化市場(chǎng)等局面下,被迫開(kāi)始采取行動(dòng)改變自己的現(xiàn)狀。一些流程令人吃驚的顯著改進(jìn)是對(duì)在這一領(lǐng)域長(zhǎng)期以來(lái)缺乏進(jìn)步的控訴。按照著名管理思想家彼得·德魯克的說(shuō)法,提高服務(wù)工作生產(chǎn)率是當(dāng)前最緊迫的社會(huì)挑戰(zhàn),這種挑戰(zhàn)不但針對(duì)企業(yè),而且針對(duì)整個(gè)社會(huì)。她認(rèn)為這將改變每一個(gè)工業(yè)化國(guó)家里的生活質(zhì)量和基礎(chǔ)社會(huì)結(jié)構(gòu)。BPR被認(rèn)為是贏得這個(gè)挑戰(zhàn)最受推崇的手段之一,至少當(dāng)前如此。世界各地的組織現(xiàn)在都已真正認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量的重要性。雖然許多企業(yè)在運(yùn)用TQM改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方面還有很長(zhǎng)的路要走,但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗(yàn)的公司正在積極尋找進(jìn)一步的方法。BPR一般被看作是一個(gè)選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及許多其它占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)都在轉(zhuǎn)向BPR,加強(qiáng)她們質(zhì)量方面的成功,將公司的績(jī)效提高到一個(gè)新水平。例如,蘭克施樂(lè)公司(RankXerox)1983年開(kāi)始推行”經(jīng)過(guò)質(zhì)量取得領(lǐng)先地位”規(guī)劃,向全面質(zhì)量管理企業(yè)邁進(jìn)。這一戰(zhàn)略行動(dòng)給企業(yè)文化帶來(lái)了根本性的變化,成為全體員工的工作方式。這項(xiàng)規(guī)劃引導(dǎo)全體員工向著設(shè)定的方向努力,使她們能夠完成任務(wù),達(dá)到或超過(guò)工作目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的?？墒?到了90年代后期,她們認(rèn)識(shí)到從顧客的角度看,按職能分工的層級(jí)組織是一種次優(yōu)結(jié)構(gòu),因?yàn)榕c按流程的組織結(jié)構(gòu)相比,它運(yùn)行延誤多、費(fèi)用高、效率低。經(jīng)過(guò)開(kāi)展BPR,該公司大大縮短了許多流程的時(shí)間。(二)世界范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣20世紀(jì)80年代末到90年代初的經(jīng)濟(jì)大衰退惡化了公營(yíng)部門和私營(yíng)部門面臨的問(wèn)題。隨著顧客對(duì)自己花銷的控制,各個(gè)行業(yè)中價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。由于人們對(duì)失業(yè)和財(cái)產(chǎn)保值的普遍關(guān)心,質(zhì)量和企業(yè)形象已經(jīng)不再是銷售的保障了。對(duì)于列入標(biāo)準(zhǔn)·普爾(Standard&Poor)100的公司平均而言,假定成本和銷售量不變,降低1%就意味著失去12%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在這種形勢(shì)下,公司為了生存必須降低成本,這無(wú)疑進(jìn)一步延緩了蕭條期的結(jié)束。從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看,企業(yè)已經(jīng)無(wú)力支持產(chǎn)品開(kāi)展,而且不顧市場(chǎng)的低迷而急切期望收回成本?，F(xiàn)在有些公司從產(chǎn)品可能售出的價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒算,推定對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)性能的投入。一般說(shuō)來(lái),現(xiàn)在的顧客更加挑剔,更希望商品質(zhì)低價(jià)格的商品。為了滿足這樣的市場(chǎng)要求,許多企業(yè)正在重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品,減掉那些昂貴的性能,使之易于制造,便于縮短生產(chǎn)周期,同時(shí)還注意加強(qiáng)同顧客的聯(lián)系,加速新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度。康柏電腦:按價(jià)格設(shè)計(jì)產(chǎn)品在連續(xù)幾年遭受低價(jià)位個(gè)人電腦的困擾之后,1992年康柏開(kāi)始進(jìn)行反擊。經(jīng)過(guò)所謂的”按價(jià)格設(shè)計(jì)”,現(xiàn)在該公司的電腦成本僅為原來(lái)成本的60%。她們是如何做到這一點(diǎn)的呢?首先由設(shè)計(jì)小組提出新型電腦的性能規(guī)格。接著召集市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、用戶服務(wù)、零件采購(gòu)等部門的代表一起坐下來(lái)進(jìn)行討論。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷部門測(cè)定的目標(biāo)價(jià)格和管理部門提出的目標(biāo)利潤(rùn)率,確定必須達(dá)到的產(chǎn)品成本。工程技術(shù)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)以這一目標(biāo)成本為根據(jù),盡可能地少用零件和使用現(xiàn)有設(shè)計(jì)中的可用部件。對(duì)工廠進(jìn)行大修改造,以便降低產(chǎn)品制造成本,與供應(yīng)商重新談判供貨合同以降低采購(gòu)成本。該公司1992年與1993年分別削減材料費(fèi)2.12億美元和4.25億美元。不到8個(gè)月時(shí)間,第一批按新價(jià)格體系設(shè)計(jì)的產(chǎn)品Prolinea牌臺(tái)式微機(jī)和Contura牌筆記本電腦就生產(chǎn)出來(lái)了。從1992年第三季度起,康柏微機(jī)銷售激增,銷售額上升了64%,利潤(rùn)幾乎翻了一番。(三)對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果1、IT投資令人失望的原因技術(shù)縱然并不直接與企業(yè)間不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)緊密相連,但卻是使BPR變得如此流行的另一個(gè)原因?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步為在工作中應(yīng)用新方法和創(chuàng)新提供了契機(jī)。進(jìn)步似乎不受限制,可是技術(shù)上特別是信息技術(shù)(IT)方面的投資,卻不盡人意者為多,消耗了公司的資金卻未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益。在20世紀(jì)80年代,美國(guó)企業(yè)在IT技術(shù)上投入了10000億美元,其中服務(wù)行業(yè)的投入達(dá)8000億美元。然而,盡管有如此巨額的投資,間白領(lǐng)生產(chǎn)率卻基本保持未變。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明,在1975年到1985年期間,美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)目減少了6%,生產(chǎn)率降低了6％。對(duì)這些投資有效性的度量雖然存在一定難度,可是普遍的看法是除了少數(shù)個(gè)案外,總體上所花的錢并未取得預(yù)期效益。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為生產(chǎn)率悖論。許多公司感到她們的錢就這么掉進(jìn)了”黑洞”。由于當(dāng)前IT上的投資已經(jīng)超過(guò)在其它資產(chǎn)上的投資,這一現(xiàn)象特別應(yīng)該引起注意。毫無(wú)疑問(wèn),IT具有轉(zhuǎn)變企業(yè)的潛力,問(wèn)題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT未能發(fā)揮其潛力的原因,其中之一就是用在老的流程上,沒(méi)有改變?cè)械墓ぷ鞣绞健＝^大部分公司只是追求自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù),以達(dá)到提高效率的目的。這些公司本應(yīng)該首先將精力集中在工作如何完成,然后在此基礎(chǔ)上再考慮如何應(yīng)用有關(guān)技術(shù)幫助達(dá)到這一目的。這方面再好不過(guò)的例子莫如辦公室工作的改進(jìn)了,許多所謂”高效辦公”系統(tǒng)的實(shí)際結(jié)果與其出發(fā)點(diǎn)正好相反?！睙o(wú)紙辦公”的夢(mèng)想非但沒(méi)有成真,而且不久人們就發(fā)現(xiàn)IT實(shí)際上使更加大量高速生產(chǎn)紙品變得更為容易。不論其價(jià)值如何,各種書(shū)面報(bào)告都要按照更為準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)格式做出來(lái)。為了使高級(jí)管理者認(rèn)可,費(fèi)時(shí)數(shù)日甚至數(shù)周制作的漂亮圖表突然間成為必須的內(nèi)容。由于現(xiàn)在能夠如此容易地更改文件內(nèi)容和圖表,因此一定要根據(jù)特定讀者進(jìn)行修改,使得每一管理層都感到滿意?，F(xiàn)在,公司里一份文件有數(shù)個(gè)版本,甚至為同一管理層準(zhǔn)備幾個(gè)版本也并非不常見(jiàn)了。有一家公司的高層領(lǐng)導(dǎo)了解到下面為她們準(zhǔn)備報(bào)告所花的時(shí)間后,感到非常吃驚,因而下令任何一份報(bào)告的修改不得越過(guò)3遍?？墒?誰(shuí)能說(shuō)得準(zhǔn)下面的人員到底做了幾遍。公司領(lǐng)導(dǎo)們不知道實(shí)際中如何對(duì)此進(jìn)行檢查,即使有辦法檢查,又怎能保證那些制作者不設(shè)法躲避檢查呢?這家公司里唯一的改變是問(wèn)題隱蔽了,變得表面上看不到了,下屬職員卻更加怨恨她們不得不越來(lái)越多地投入自己的時(shí)間反重復(fù)復(fù)得地修改報(bào)告。在向顧客提供服務(wù)過(guò)程中,自動(dòng)化有時(shí)也會(huì)引起問(wèn)題。將原有的無(wú)效果任務(wù)自動(dòng)化往往會(huì)把這些任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里?，F(xiàn)在,這些任務(wù)必須要完成,因?yàn)檫@是計(jì)算機(jī)的要求,雖然顧客并不一定需要。盡管常常能發(fā)現(xiàn)這些流程中有需要改進(jìn)的地方,但往往由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的改變花費(fèi)資金和時(shí)間太大而被擱置一邊。IT常常成為組織僵化不靈活的原因。因此,組織應(yīng)該積極探詢理解為何應(yīng)用IT和如何更好的發(fā)揮IT的作用。邁克爾·哈默(MichaelHammer)在她1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的奠基性論文《再造工作:不要自動(dòng)化改造,要徹底鏟除》中,進(jìn)一步闡述了BPR的思想。她警告人們不要在土路(cowpaths)上鋪設(shè)IT,建議組織從充分利用新的信息技術(shù)提供的機(jī)會(huì)的角度重新認(rèn)識(shí)自己的業(yè)務(wù)。她一再?gòu)?qiáng)調(diào),組織在引入IT之前,首先應(yīng)保證流程正確無(wú)誤。2、企業(yè)應(yīng)用IT的五個(gè)階段一些企業(yè)與學(xué)術(shù)界合作進(jìn)行了這方面的探討。1984年到1989年期間(部分后續(xù)工作持續(xù)到1991年),在麻省理工學(xué)院(MIT)開(kāi)展的稱作”90年代的管理”的研究基礎(chǔ)上便是對(duì)這一惱人問(wèn)題的最著名的一項(xiàng)研究。該項(xiàng)研究調(diào)查分析了信息技術(shù)正在對(duì)各類組織產(chǎn)生的影響。在項(xiàng)目進(jìn)行期間,湯姆斯·達(dá)文波特(ThomasDavenport)、詹姆斯·肖特(JamesShort)和約翰·羅卡特(JohnRockart)等研究人員觀察到那些成功的公司運(yùn)用IT系統(tǒng)的方式要比傳統(tǒng)的辦公和功能自動(dòng)化系統(tǒng)的應(yīng)用方式先進(jìn)得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入分析了這些觀察結(jié)果,總結(jié)出她稱之為IT引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變的5個(gè)層次:★層次一:局部應(yīng)用:單獨(dú)應(yīng)用于組織的不同部分,各個(gè)應(yīng)用之間相互隔離。這種IT局部應(yīng)用比較有效的例子是運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行賬務(wù)管理、客戶及庫(kù)存管理。所用的計(jì)算機(jī)往往有不同的型號(hào)?！飳哟味?內(nèi)部集成:隨著組織在應(yīng)用IT方面的成熟,人們會(huì)認(rèn)識(shí)到有必要把局部應(yīng)用階段形成的”自動(dòng)化孤島”聯(lián)結(jié)起來(lái)。例如,經(jīng)過(guò)共享數(shù)據(jù),將設(shè)計(jì)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)集合在一起?！飳哟稳?流程重新設(shè)計(jì):應(yīng)用IT轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部的工作方式,而不是簡(jiǎn)單地運(yùn)用IT自動(dòng)化原有方式。MIT研究者描述這種情況時(shí)使用的正是流程重新設(shè)計(jì)這個(gè)術(shù)語(yǔ)。在本書(shū)中,我們接受了比此更為廣闊的觀念。我們建議技術(shù)應(yīng)該只在必要的地方使用,因此,重新設(shè)計(jì)流程并不一定導(dǎo)致運(yùn)用IT。這樣說(shuō)過(guò)之后,我們還要提醒大家記住:技術(shù)使得工作能夠經(jīng)過(guò)用手工無(wú)法實(shí)現(xiàn)的方式完成?！飳哟嗡?經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì):重新設(shè)計(jì)組織之間的流程。從整修供應(yīng)鏈的角度出發(fā),經(jīng)過(guò)組織間合作重新設(shè)計(jì)流程要比鏈上任何組織獨(dú)自改造自己的流程更能獲得效益。★層次五:經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì):經(jīng)過(guò)應(yīng)用IT拓展組織經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍,例如,向新市場(chǎng)或現(xiàn)存市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或新服務(wù)。層次一和層次二屬進(jìn)化性階段,即自然地發(fā)展。它們往往在引入IT一段時(shí)間后就會(huì)自然地走出層次一。不幸的是,雖然在這兩個(gè)階段肯定能獲得一定效益,但一般組織并不能充分發(fā)揮IT的效力。層次三、四、五則是革命性的,它們不是在現(xiàn)有秩序基礎(chǔ)上應(yīng)用IT,而是從改造工作本身出發(fā),然后再尋找支持新工作方式的IT能力。第二十二章流程再造的程序和方法

功能的實(shí)現(xiàn)由流程來(lái)保障,沒(méi)有流程,也就沒(méi)有功能的實(shí)現(xiàn)。因此,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依賴流程。本章的主題是對(duì)流程再造的程序和方法作一個(gè)介紹,主要內(nèi)容如下:★流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素:介紹流程再造的切入點(diǎn)、流程再造的準(zhǔn)備因素和流程再造中的權(quán)力與政治問(wèn)題?！锪鞒淘僭斐绦?介紹流程再造的基本步驟及各步驟的主要內(nèi)容?！锪鞒淘僭旆椒?介紹流程再造的兩種模式及各種模式下的具體方法。

第一節(jié)流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素

一、流程再造的切入點(diǎn)許多公司常常不知道從哪里入手開(kāi)始流程再造比較合適。每個(gè)公司必須根據(jù)自己的情況選擇適當(dāng)?shù)姆绞?不過(guò),經(jīng)過(guò)下面的分析可得到一些指導(dǎo)原則?！镱櫩秃凸?yīng)商的反饋。顧客是關(guān)于組織表現(xiàn)如何的信息的重要來(lái)源。這似乎是不言而喻的事實(shí),可是許多組織恰恰忘記了這一點(diǎn),或者至少不曾為不滿意的顧客的意見(jiàn)反饋提供充分的方便。最重要的顧客是最好的入手之處,當(dāng)然,對(duì)那些非常有創(chuàng)新性的顧客和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的顧客也都有必要包括在內(nèi)。有些特別挑剔的顧客(有時(shí)甚至?xí)@得有些”不講理”)提出的觀點(diǎn)往往可能正是全新設(shè)計(jì)方式應(yīng)該考慮的目標(biāo)。面對(duì)顧客的流程一般會(huì)提供最好的BPR機(jī)會(huì)。這些流程的改進(jìn)提供了組織變得更加有效和更加高效的機(jī)會(huì),因此,同非面對(duì)顧客流程相比,影響更大更快?！飭T工。組織的員工對(duì)流程有深入的了解,也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。利用員工的知識(shí)和專業(yè)技能的主要機(jī)制是繪制流程圖?！镒稍冾檰?wèn)。咨詢顧問(wèn)和學(xué)術(shù)研究人員能夠提出有用的外部觀察者看法,起推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。我們認(rèn)為,流程再造的實(shí)施工作一定要由承受變化的企業(yè)員工完成,外部人員能夠以合作者或支持者的身份參與。★標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)指出可能達(dá)到的水平,標(biāo)桿瞄準(zhǔn)使可改進(jìn)領(lǐng)域顯露出來(lái)。當(dāng)福特汽車公司了解到馬自達(dá)公司的應(yīng)收款部?jī)H有5個(gè)人,而自己卻用500人完成同樣的任務(wù)時(shí),公司對(duì)這個(gè)流程的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)受到了挑戰(zhàn)。深知能夠做得更好,福特汽車公司便再造了這個(gè)部的工作流程,結(jié)果減少人員75％。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)并不是什么新武器,但像BPR一樣,近年來(lái)受到了大肆的宣揚(yáng)。自從文明出現(xiàn)以來(lái),體育運(yùn)動(dòng)員就一直瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在,許多企業(yè)都經(jīng)過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)她人來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā)。

二、流程再造的準(zhǔn)備要素?zé)o論采用哪種方法,流程再造都需要?jiǎng)訖C(jī)、態(tài)度、知識(shí)、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的結(jié)合。(1)動(dòng)機(jī)。首先要從戰(zhàn)略層次上考慮開(kāi)展BPR的動(dòng)機(jī),明確BPR對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。其次,在組織層次上則需要有明確一致的理由,指明為什么必須要改進(jìn)業(yè)績(jī)。同時(shí),這些組織必須在下一層次上轉(zhuǎn)換成能夠指導(dǎo)員工工作的具體目標(biāo)。高定目標(biāo)有助于形成一種挑戰(zhàn)氣氛,而且隨著這些不可能的事項(xiàng)開(kāi)始變?yōu)槭聦?shí),還能增強(qiáng)對(duì)自身能力的信心。(2)態(tài)度。團(tuán)隊(duì)必須堅(jiān)持勇于設(shè)問(wèn)的態(tài)度。這種態(tài)度的培育和營(yíng)造途徑包括教育灌輸和團(tuán)隊(duì)成員的搭配。團(tuán)隊(duì)要會(huì)向一切提問(wèn),特別是基本假設(shè):對(duì)于神圣的奶牛的疑問(wèn)常常會(huì)導(dǎo)致最好的牛排!深入調(diào)查取得事實(shí)支持你的主張,尋找事物的原因而不是只停留在現(xiàn)象或結(jié)果上。一個(gè)好的方法是經(jīng)常從”新角度”觀察分析流程中工作是如何開(kāi)展的,不過(guò),這件事做起來(lái)有相當(dāng)?shù)碾y度,特別在你本身參與流程運(yùn)作的情況下,考慮如何重新設(shè)計(jì)流程時(shí),創(chuàng)造性和創(chuàng)新性是非常重要的。(3)知識(shí)。用戴明的話說(shuō),知識(shí)沒(méi)有替代物。對(duì)于開(kāi)展BPR的團(tuán)隊(duì),不論采取哪種方式,都應(yīng)該掌握兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí):A.對(duì)服務(wù)任務(wù)和顧客需求的理解。如果沒(méi)有理解好服務(wù)任務(wù),就會(huì)出現(xiàn)努力方向的偏差。了解現(xiàn)在的顧客、將來(lái)的顧客和失去的顧客并不是容易的事,特別是在公司提供多種服務(wù)的復(fù)雜環(huán)境下。那些對(duì)顧客了解深刻的公司能最好地滿足顧客的需求?？疾飕F(xiàn)有流程的產(chǎn)出能夠增加對(duì)服務(wù)任務(wù)的認(rèn)識(shí),發(fā)現(xiàn)顧客到底為什么花錢。B.對(duì)流程、人員和技術(shù)三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域里潛力的認(rèn)識(shí)。我們能夠把這些看作重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目的周邊條件。不論團(tuán)隊(duì)采取哪種方式,要想設(shè)計(jì)世界級(jí)的流程,這些方面的專家都不可缺少。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)很有價(jià)值的信息來(lái)源。(4)創(chuàng)造性與創(chuàng)新性。BPR的核心是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性在流程上的應(yīng)用。人類在犯罪方面表現(xiàn)了少有的創(chuàng)造性。我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)許多引人入勝的故事,經(jīng)過(guò)一個(gè)又一個(gè)魯莽、大膽、簡(jiǎn)單卻又非常成功的騙局,或是偷走財(cái)富或是捉住盜賊。人類具有這種天生的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力。一個(gè)組織要想充分發(fā)揮員工的價(jià)值,就應(yīng)該培育和開(kāi)發(fā)這些能力。盡管如此,長(zhǎng)期生活在一種組織文化下,往往會(huì)使人變得如同戴上有色眼鏡。人們常常會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn),一雙新眼睛會(huì)發(fā)現(xiàn)顯然是可改進(jìn)的領(lǐng)域。我們需要所謂的”跳出框框”的思維——將思想帶到熟悉的公司系統(tǒng)環(huán)境約束之外,展開(kāi)橫向思維。我們認(rèn)為,在開(kāi)始重新設(shè)計(jì)流程之前有必要進(jìn)行一些創(chuàng)造性和開(kāi)放思維方法的培訓(xùn)。

三、流程再造的權(quán)力與政治問(wèn)題組織內(nèi)總是存在許多不同的利益團(tuán)體:擁有相同目標(biāo)和抱負(fù)的人的組合。組織中的個(gè)人傾向于同與自己抱負(fù)相近或感受到類似威脅的人結(jié)盟,這種聯(lián)盟可能是純個(gè)人之間的,也可能發(fā)生在部門之間。組織中的同盟是這樣形成的:不同的利益團(tuán)體互相聯(lián)合或形成對(duì)立面。她們之間互相競(jìng)爭(zhēng),爭(zhēng)取有利于自己目標(biāo)的決策結(jié)果和資源分配。當(dāng)資源有限時(shí),狀況會(huì)更加微妙。例如,在可供投資的資本有限的條件下,資金投向何處可能會(huì)更多地受政治因素的驅(qū)動(dòng)而不是考慮對(duì)企業(yè)的預(yù)期貢獻(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)往往非常明顯:公開(kāi)或隱蔽的分歧和爭(zhēng)論,部門間對(duì)于決策所需的信息互相封鎖甚至刻意處理等。組織內(nèi)這種政治上的競(jìng)爭(zhēng)在變革過(guò)程中無(wú)所不在。引入一種新資源或新技術(shù)的同時(shí)就會(huì)產(chǎn)生新的結(jié)盟并加劇競(jìng)爭(zhēng)。變革本質(zhì)上有一種打破平衡的功能。即使在最高層管理班子內(nèi),也存在著利益團(tuán)體。她們的目標(biāo)差異在哪里?競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容是什么?各自掌握哪些資源使得她們擁有高于對(duì)方的權(quán)力?權(quán)力是變革管理流程的基石。變革方法論的重要之點(diǎn)是:阻力并非都能經(jīng)過(guò)對(duì)話消除,克服阻力有時(shí)可能需要經(jīng)過(guò)改變扭曲或阻滯溝通的物質(zhì)和意識(shí)條件。簡(jiǎn)言之,變革方法論認(rèn)為,要想消除阻力,首先必須改變隱藏在阻力背后的權(quán)力結(jié)構(gòu)?？傮w說(shuō)來(lái),在進(jìn)行計(jì)劃變革時(shí),有許多不可忽略的因素,許多情況下,主持者為了推動(dòng)變革可能需要運(yùn)用幾種不同的策略,但主持者選擇策略時(shí)必須反應(yīng)組織的動(dòng)態(tài)政治情勢(shì)。實(shí)施變革的策略l展示一種沒(méi)有威脅的形象。在試圖引入BPR時(shí),一種有效的方法是以比較保守的面目出現(xiàn),一般不要給人以對(duì)現(xiàn)有組織活動(dòng)造成威脅的印象。l從對(duì)組織的利益角度闡述活動(dòng)的目的。不要歪曲信息,可是能夠強(qiáng)調(diào)變革在增強(qiáng)組織利益方面的作用。l分散反對(duì)意見(jiàn),公開(kāi)分歧看法。不要壓制反對(duì)意見(jiàn),而是經(jīng)過(guò)公開(kāi)討論使之分散。經(jīng)過(guò)邀請(qǐng)反對(duì)者合法地參與討論、回答反對(duì)意見(jiàn)、消解懼怕情緒以及利用事實(shí)說(shuō)話等方法處理分歧。經(jīng)過(guò)公開(kāi)討論能夠發(fā)現(xiàn)頑固的反對(duì)者,從而減少她們隱蔽地阻撓變革努力的機(jī)會(huì)。l同有權(quán)勢(shì)的團(tuán)伙結(jié)盟。除了取得高層管理者的支持外,同直接受到影響的運(yùn)營(yíng)或直線管理人員結(jié)盟也是非常有利的。l談判條件,互相交易。變革是持續(xù)不斷的活動(dòng)。如果反對(duì)者得到保證,即將進(jìn)行她們所期待和喜歡的變革,來(lái)自她們的阻力就會(huì)減小。l從試驗(yàn)開(kāi)始。以試驗(yàn)的方式引入變革,會(huì)減輕阻力。如果某件事被看作是暫時(shí)的,它的威脅就顯得不那么強(qiáng)烈。固定化已經(jīng)發(fā)生了的變革要容易得多。l從小處入手。從小范圍和小規(guī)模開(kāi)始,逐漸擴(kuò)大變革。如果說(shuō),要么都取,要么全無(wú)的態(tài)度導(dǎo)致失敗的幾率一定不小,那么,”先進(jìn)門”再慢慢擴(kuò)展的策略可能會(huì)更為有效

第二節(jié)流程再造程序開(kāi)展流程再造所需變革的規(guī)模和范圍意味著主要的挑戰(zhàn)可能并不在于理解和設(shè)計(jì)流程,而是在于實(shí)施這些變革,從而取得預(yù)期的改進(jìn)。組織一般都傾向于保守,因此,必須設(shè)法把對(duì)變革的阻力轉(zhuǎn)變成積極的參與。本節(jié)提出一個(gè)供組織實(shí)施再造流程時(shí)可參考的程序框架。從許多方面來(lái)說(shuō),設(shè)計(jì)可能是整個(gè)BPR中最容易的一部分。事實(shí)表明,絕大部分BPR項(xiàng)目都失敗在沒(méi)能落實(shí)新設(shè)計(jì)上。必須認(rèn)識(shí)到:效益來(lái)自變革,變革難于實(shí)現(xiàn)。為此,這里有必要介紹一下BPR的整個(gè)過(guò)程,以便任何BPR努力從一開(kāi)始就能走上成功的道路。開(kāi)展BPR工作的方法由五個(gè)關(guān)鍵階段組成:★營(yíng)造環(huán)境;★分析、診斷和重新設(shè)計(jì)流程;★重構(gòu)組織;★試點(diǎn)與切換;★實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這些階段能夠進(jìn)一步分解成多個(gè)小步驟,其中有些步驟能夠同時(shí)進(jìn)行。我們將依次討論上述階段,然后討論它們之間的迭代關(guān)系。

一、營(yíng)造環(huán)境(一)危機(jī)意識(shí)考慮煮青蛙的比喻。如果將一只青蛙扔到沸水里,它會(huì)立即跳出去。可是,如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱,就會(huì)把它煮熟。對(duì)組織來(lái)說(shuō)也是這樣。她們并不是總能認(rèn)識(shí)到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品:看不到環(huán)境的變化,沒(méi)有重大的改進(jìn),慢慢地失掉競(jìng)爭(zhēng)銳氣。許多組織并不努力維護(hù)自己的領(lǐng)先地位,積極做出切實(shí)的改進(jìn),而是往往對(duì)應(yīng)承的改進(jìn)采取一種驕傲的態(tài)度。這些組織會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)之水的升溫不斷做些微小的調(diào)整,可是,一旦水被燒開(kāi),組織的利潤(rùn)就會(huì)迅速耗盡,立即顯露出危機(jī)。對(duì)于處于危機(jī)狀況的組織,改進(jìn)的意愿一般會(huì)是十分清楚的,推動(dòng)組織的管理者和工作人員行動(dòng)起來(lái)。除非明確地認(rèn)識(shí)到變革的必要性,組織是不會(huì)有充分的動(dòng)力進(jìn)行重大改進(jìn)的。沒(méi)有碰上危機(jī)時(shí),組織面正確都是正常經(jīng)營(yíng)。惟有具有對(duì)更好、利潤(rùn)能力更大的組織的愿景意識(shí)的高層管理者才能在危機(jī)還沒(méi)到來(lái)時(shí)向組織提供必要的激勵(lì)。(二)對(duì)變革的反映階段在建立了這種意識(shí)或在奮爭(zhēng)危機(jī)的過(guò)程中,非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革,改進(jìn)業(yè)績(jī)。拉姆勒(Rummle)和拉奇(Brache)指出,在推進(jìn)變革時(shí),必須作好三個(gè)層次上的工作:組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。在任何一個(gè)層次上實(shí)施變革都是難事,因?yàn)橹辽龠@對(duì)現(xiàn)狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革,首先應(yīng)該理解對(duì)擬議中變革會(huì)有怎樣的反應(yīng)。雖然每個(gè)人的具體反應(yīng)不會(huì)相同,可是,一般來(lái)說(shuō),人們都會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)基本可辨階段。階段1:無(wú)察覺(jué)能夠說(shuō),在危機(jī)出現(xiàn)或者改進(jìn)的需要被認(rèn)可之前,人們往往認(rèn)識(shí)不到需要改變她們工作方式。有時(shí)能夠經(jīng)過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)和拜訪失去的顧客等活動(dòng)提醒人們認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)改進(jìn)的必要性。階段2:震驚當(dāng)人們發(fā)覺(jué)必須改進(jìn)的現(xiàn)實(shí)時(shí),往往會(huì)感到震驚,特別是如果她們長(zhǎng)期以來(lái)就一直采用同樣的工作方式。這種”好日子”的結(jié)束可能是經(jīng)過(guò)某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯示出來(lái)的,雖然人們已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到自己的工作可能有危險(xiǎn),可是當(dāng)下崗失業(yè)的威脅真的露出來(lái)時(shí),還是會(huì)受到巨大的沖擊。對(duì)那些一直認(rèn)為自己經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò),或許還剛剛慶祝過(guò)自己的成就的公司,一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。階段3:否認(rèn)否認(rèn)的反應(yīng)一般來(lái)自對(duì)信心的喪失。一種典型的反應(yīng)是”如果我們不理會(huì)這些問(wèn)題,它們也會(huì)過(guò)去”。雖然這樣指責(zé)別人非常容易,事實(shí)上我們每個(gè)人在一生中都會(huì)有過(guò)這樣的想法。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽(tīng)聞的消息擺布過(guò)員工,這種狀況就更容易出現(xiàn),因?yàn)槿藗儠?huì)認(rèn)為對(duì)此早有所聞。階段4:接受隨著景況的持續(xù),或者趨勢(shì)越來(lái)越明顯,人們會(huì)逐漸開(kāi)始接受現(xiàn)實(shí)和變革的必要性。然而不幸的是,總有一些人走不出第三階段,她們會(huì)堅(jiān)持”把頭插在沙堆里不出來(lái)”,甚至更糟糕,企圖阻擋變革的努力。階段5:搜尋接受或相信了有必要進(jìn)行改進(jìn)之后,人們就會(huì)開(kāi)始尋找改進(jìn)的途徑。她們會(huì)檢驗(yàn)各種新思路和進(jìn)行試驗(yàn)。組織在這段時(shí)間不會(huì)很輕快,因?yàn)殡S著對(duì)需要變革認(rèn)識(shí)的接受,會(huì)產(chǎn)生對(duì)前途的擔(dān)心,而此時(shí)又沒(méi)有很多解決辦法或建立希望的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。階段6:行動(dòng)搜尋階段最終將找到一定的答案,并導(dǎo)致行動(dòng)。由于搜尋階段是不舒服的,因此,有些人可能會(huì)在境況還沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)清楚,不同的行動(dòng)方案還沒(méi)有充分考慮的情況下便急于開(kāi)始行動(dòng)。這樣做是危險(xiǎn)的。這種”慌亂的”行動(dòng)一般得不到理想的結(jié)果?？墒?無(wú)論如何都要注意:不要讓長(zhǎng)期的無(wú)行動(dòng)狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來(lái)的行動(dòng)能量和動(dòng)力。管理者的一個(gè)重要作用就是”拉動(dòng)”人們經(jīng)過(guò)這些階段以及保證倡導(dǎo)改進(jìn)的努力不被變革阻力所壓住。(三)變革的阻力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對(duì)變革的理解程度,特別是對(duì)實(shí)際可能或人們想象的分化后果的認(rèn)識(shí)。巴克哈德(Backhanrd)和哈里斯(Har)認(rèn)為,有二種情況對(duì)變革會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力:l人們滿足于現(xiàn)狀;l不理解為什么需要變革?人們懷疑公司實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。工人可能擔(dān)心將要進(jìn)行的重新設(shè)計(jì)會(huì)使她們技能弱化。如果當(dāng)前員工承擔(dān)著多種任務(wù),而新的設(shè)計(jì)卻要”壓縮”她們的任務(wù)范圍時(shí),技能弱化的擔(dān)心會(huì)更加廣泛。權(quán)力和知識(shí)分布的改變也會(huì)引起阻力,特別是在許多組織內(nèi),知識(shí)是權(quán)力的重要來(lái)源。由于分享知識(shí)被越來(lái)越廣泛地承認(rèn)為成功的關(guān)鍵要素,組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識(shí)的傳統(tǒng)權(quán)力觀念。(四)文化與變革文化對(duì)組織和個(gè)人的觀念、行為和業(yè)績(jī)有著非常重大的影響。德?tīng)柗谱稍児?DelphiConsulting)在1993年進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn),三分之二的被調(diào)查對(duì)象列舉文化阻力是BPR取得成功的主要挑戰(zhàn)。雖然每個(gè)人可能會(huì)堅(jiān)持不同于她人的信念,可是對(duì)整個(gè)組織而言,總是在某個(gè)層次上存在著一組共同的核心價(jià)值、信念和假設(shè)。格里·約翰遜(GerryJohnson)將這組共同的價(jià)值、信念和假設(shè)稱作”范式”。范式主導(dǎo)和影響組織對(duì)自身和環(huán)境的認(rèn)識(shí)。約翰遜認(rèn)為正是經(jīng)過(guò)范式,一個(gè)組織才形成和保持了自己經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相對(duì)一致性。范式隨著時(shí)間而演化,受歷史影響而增強(qiáng)加固,制約著一定情況下組織的行動(dòng)和反應(yīng)的選擇。范式由一個(gè)約翰遜稱之為”人造文化尤物”的蛛網(wǎng)所構(gòu)造和保護(hù)。每個(gè)組織里都有許多故事,有的是真實(shí)的,有的是在真實(shí)事件基礎(chǔ)上演化出來(lái)的變體,有的則完全就是神話。例如,某項(xiàng)IT技術(shù)的大敗筆、某些產(chǎn)品的突然失效、傳奇式的領(lǐng)導(dǎo)人、異見(jiàn)者的傳聞等。新來(lái)員工很快會(huì)聽(tīng)到許多打破文化規(guī)范的人及其后果的故事。這些故事大部分都在公司里傳承多年,已經(jīng)成為組織習(xí)俗傳統(tǒng)的一部分。就像漁民故事里不斷長(zhǎng)大的魚(yú)一樣,這些故事不斷地在飯桌上被扭曲。所有組織都有自己的符號(hào),雖然可能由于習(xí)以為常已經(jīng)難以辨認(rèn)。著裝習(xí)慣、家具配置、高級(jí)管理者的停車泊位,執(zhí)行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號(hào)。一家保險(xiǎn)公司竟設(shè)有5種不同的餐廳,隨著在管理層級(jí)系統(tǒng)中地位的升遷,公司提供的食品質(zhì)量和就餐環(huán)境將大幅度提高。公司符號(hào)還包括一些強(qiáng)化某種態(tài)度的特定語(yǔ)言,例如對(duì)管理人員一定要尊稱”先生”。儀式指組織生活中那些傳達(dá)特定意義的活動(dòng),例如每月一次的董事會(huì)議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。慣例指”我們這兒就這么做”的工作方式,包括按公司傳統(tǒng)堅(jiān)持的那些核心活動(dòng)。組織都有自己的控制系統(tǒng)監(jiān)督行為和鼓勵(lì)優(yōu)秀表現(xiàn)。工資和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、管理層級(jí)設(shè)置等都是這方面的例子。這些系統(tǒng)反映了組織的價(jià)值導(dǎo)向。職能分工、部門設(shè)置、以地域?yàn)榛A(chǔ)的經(jīng)營(yíng)單位、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)單位、扁平型管理層級(jí)、龐大的行政機(jī)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)要素都對(duì)組織范式有著很大影響。權(quán)力來(lái)自于影響,特別是能夠降低不確定性的影響。權(quán)力結(jié)構(gòu)傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有范式,因此一般是變革的目標(biāo)。由于那些需要改變的人往往是擁有權(quán)力的人,這方面的變革尤為困難。在試圖改變文化時(shí),許多組織往往把工夫下在蛛網(wǎng)的”硬”要素上,如權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)