績效管理(串講)課件

績效管理串講茂名人力資源培訓33%67%績效管理測出實際的工作績效找出績效差距改進績效績效評估的結果作為人事決策的依據績效管理系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)設計制度設計（規(guī)章制度）體現企業(yè)價值觀、理念、戰(zhàn)略和策略、行為準則和行為規(guī)范程序設計（步驟、方法）總流程設計（宏觀）具體程序設計（部門科室人員）保障績效管理的環(huán)節(jié)與內容環(huán)節(jié)內容目標設計指導過程指導激勵考核反饋控制激勵發(fā)展獎勵績效管理總流程準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發(fā)階段準備階段1、誰是考評者，誰是被考評者2、采用什么樣的方法3、考評什么，如何進行衡量和評價4、如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事5、如何保障績效制度的運行考評者的類型上級考評考評者被考評者的上級：各層級管理人員（主管）、人力資源部專員優(yōu)點對下屬是否完成任務或達到績效目標比較熟悉了解，思想上沒有估計，考評比較客觀局限性

重要性對被考評者的評價結果影響很大，約占60%~70%的比重考評者的類型同級考評考評者被考評者的同事優(yōu)點比上級更加了解被考評者的潛質、能力、態(tài)度和業(yè)績局限性常受人際關系狀況的影響重要性約占10%左右的比重考評者的類型下級考評考評者被考評者的下屬優(yōu)點對被考評者的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受局限性對被考評者容易心存顧慮重要性約占10%左右的比重考評者的類型自我考評考評者被考評者自己優(yōu)點能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些“實現自我”為目標的人更顯重要局限性容易受個人的多種因素的影響重要性約占10%左右的比重考評者的類型外部人員考評考評者外部人員：客戶、供應商等企業(yè)外部人員優(yōu)點能較客觀公正地參與績效考評局限性很可能不太了解被考評者的實際能力、行為和工作情況而導致考評結果的準確性和可靠性大打折扣重要性應當慎重考慮考評者的類型考評者上級考評60～70%下級10%同級10%自我10%外部考評績效考評的培訓績效考評者的技能培訓與開發(fā)，可分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等?？冃Э荚u者的培訓內容績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等績效管理的基本理論和基本方法，成功案例剖析等績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點績效管理的程序、步驟，以及要點如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等確定考評方法的三個因素一、管理成本1、顯性成本：研發(fā)成本、執(zhí)行前的預付成本、實施應用成本。2、隱性成本二、工作實用性三、工作適用性：考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性。保障績效制度的運行抓住兩頭，吃透中間獲得高層領導的支持尋求中間管理層的全心投入獲得一般員工的理解和認同要求提供人力、物力和財力的支持要求身體力行，其模范和帶頭作用加大績效培訓。端正認識、提高管理水平提高認識，提高主觀能動性讓員工參與績效管理總流程準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發(fā)階段實施階段嚴格執(zhí)行績效管理制度的有關規(guī)定，完成各項任務通過提高員工的工作績效增強核心競爭力收集信息并注意資料的積累績效管理總流程準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發(fā)階段如何做好考評的組織實施工作1、保證考評的準確性2、保證考評的公正性（1）建立員工績效評審系統(tǒng)（2）建立員工申訴系統(tǒng)3、考評結果的反饋方式4、對考評使用表格的再檢驗（1）考評指標的相關性：（2）考評標準的準確性：（3）考評表格的復雜簡易程度檢驗：5、對考評方法的在審核：成本、適用性和實用性考評階段——公正性員工申訴系統(tǒng)對考評結果產生異議建立一個工作小組接待員工的申訴對結果爭持不下的，記錄在個人檔案作為參考召開由員工代表和主管經理參加的專門會議員工仍不滿意，通過申訴通道向更高一級領導申訴保證公正性的兩個系統(tǒng)員工申訴系統(tǒng)的功能1、允許員工對提出異議2、給考評者一定的約束和壓力3、使考評者重視信息的采集和證據的獲取4、減少矛盾和沖突績效管理總流程準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發(fā)階段找出績效不佳的原因個體原因（被考評者）能力不足努力程度不夠組織或系統(tǒng)原因目標設置不科學工作流程不合理組織領導不得力規(guī)章制度不健全總結階段要完成的工作1、各個考評者形成考評結果的分析報告：包括面談記錄和相關表格說明2、針對企業(yè)組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告3、制定出下一期企業(yè)人力資源各方面的調整計劃4、匯總各方意見，為績效管理系統(tǒng)提出調整和修改的具體計劃【注】沒有對優(yōu)秀員工進行獎勵?？偨Y階段找出績效不佳的原因考評結果的分析報告企業(yè)組織的分析報告對人力資源計劃進行調整全面診斷績效管理系統(tǒng)制度對績效管理系統(tǒng)進行調整體系標準與指標被考評者（是基礎和前提）考評者績效計劃的內容與實施33%67%績效計劃的特征績效計劃是一個雙向溝通的過程參與和承諾是制訂績效計劃的前提績效計劃是關于工作目標和標準的契約績效計劃的實施準備階段：明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標溝通階段：整個績效計劃階段的核心形成階段：形成績效合同溝通所達成的共識讓員工的工作目標與企業(yè)的總體目標緊密相連明確績效期內主要的工作內容就員工的主要工作任務及其重要程度、完成任務的標準、員工的權限都以達成共識明確在完成工作目標過程中的困難和障礙，以及管理人員所能提供的支持幫助將共識形成文檔績效合同的內容受約人信息：被考評對象的基本信息發(fā)約人信息：由被考評員工的上一級正職擔任合同期限計劃內容：績效指標、考評權重、考評標準等考評意見簽字確認績效面談的種類茂名人力資源培訓33%67%按照具體內容來劃分分類時期內容績效計劃面談績效管理初期本期內績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法績效指導面談績效管理活動的過程中根據下屬不同階段上的實際表現，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面進行面談績效考評面談績效管理末期本期的績效計劃貫徹執(zhí)行情況，以及被考評者工作表現和工作業(yè)績等方面進行回顧和總結績效總結面談績效管理活動完成之后1、將考評結果反饋給員工本人

2、為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談【注】沒有績效提高面談按照具體過程及其特點劃分單向面談雙向面談解決問題面談單向+雙向綜合式面談以上面談方式靈活、綜合地使用單向勸導式面談（單向指導型面談）（1）剖析員工現實工作行為和表現，指出其行為的正確和錯誤指出，盡可能說服下屬接受新的、更高的工作要求（2）這種面談對于改進員工行為和表現，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬（3）缺點是缺乏雙向溝通，難以給下屬申訴的機會；對管理者知識和能力要求高（4）使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法（5）適用于評估績效計劃目標的實現程度雙向傾聽式面談（1）雙向傾聽式面談沒有嚴格程序和格式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進行交流的機會（2）流程：下屬先就自己的工作進行自我總結，上級主管再提出自己的看法，最后聽取下屬的意見（3）在面談中應當充分地讓下屬發(fā)表自己的意見。遇到不同意見時，允許下屬保留自己的看法（4）上級應具有與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力，要求主管能夠認真傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言辭不予反駁雙向傾聽式面談（5）雙向傾聽式面談要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機（6）該面談的目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價，并就此作出反應（7）缺點：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大解決問題式面談（1）單向式+雙向式（2）該面談應創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的，能夠進行有效交流的環(huán)境和氛圍（3）該面談對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理水平（4）適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展綜合式績效面談：靈活地變換上面幾種面談方式績效管理的矛盾茂名人力資源培訓33%67%績效管理的矛盾1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到客觀的結果，另一方又希望自己獲得認同2、主管自我矛盾：主管考評寬松可以使下屬員工拍手稱快，但是不能有效地達到績效管理的目的；主管考評過嚴容易導致關系緊張3、組織目標矛盾：（1）組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突（2）組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生的沖突解決矛盾的方法1、應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流2、一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開3、適當下放權限，鼓勵下屬參與（1）增強了下屬參與意識和工作的責任感（2）減輕了上級主管的工作負擔和壓力（3）明顯減弱降低了不必要的自我保護的戒備心理?？冃Ц倪M的方法和策略茂名人力資源培訓33%67%找出績效差距VerbalPresentationWithVisualsVerbalOnlyPresentation看看是否達標看看是否進步看看是否比別人好目標比較法水平比較法橫向比較法如何找（方法）差距原因組織崗位設置、人員配置、工作量和工作流程管理技能、態(tài)度、對企業(yè)文化的了解個人管理者和制度其他設備設施制定改進工作績效的策略因員工個人的原因導致績效差距預防性策略在員工進行作業(yè)之前制定詳細的標準與要求，防止和減少員工在工作中出現重復性差錯和失誤制止性策略對員工在工作過程中進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現問題和糾正正向激勵策略1、獎勵、贊揚：既可以是物質性的，也可以是精神性、榮譽性的；可以采用貨幣形式，也可以采用非貨幣的形式2、采用正激勵策略時，必須制定高精度高水平的工作行為和表現的衡量指標負向激勵策略1、采用懲罰的手段，以防止和克服員工績效低下的行為2、使工作表現差的員工看到自己不足和差距3、對其他員工起到了警示作用4、有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制5、如果對負向激勵應用不當，會產生負面的影響因組織原因導致績效差距勞動組織調整對于分工與協(xié)助方式、工作地的布置、勞動條件和環(huán)境等因素進行調整崗位人員調整將員工安排到其他更適合的崗位上去工作其他非常措施解雇、開除等，剔除害群之馬保障激勵策略的有效性及時性：同一性：在任何時間對任何人，采用同一尺度進行衡量。預告性：開發(fā)性：激勵的目的是為了對員工的開發(fā)【注】沒有明確性考評方法的選擇33%67%設計考評方法的原則成果是可測量的結果為導向過程是可觀察的行為為導向成果是可測量的過程是可觀察的結果為導向Or行為為導向成果是不可測量的過程是不可觀察的品質為導向考評方法選擇的舉例（1）一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法（2）從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法（3）總經理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法（4）低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法考評要素和標準凝結勞動潛在勞動流動勞動實際產出潛質（心理和能力）和品質表現、行為、態(tài)度結果為導向行為為導向品質為導向各種績效考評方法介紹33%67%各種考評方法行為導向型主觀考評法：排序法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結構式敘述法行為導向型客觀考評法：關鍵事件法、行為錨定等級法、行為觀察法、加權量表法、強迫選擇法結果導向型考評方法：目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法綜合型績效考評方法：圖解式評價量表法、排序法1、優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，減少考評結果過寬和趨中的誤差2、缺點：主觀性強3、適用：（1）在確定的范圍內，可以作為薪資獎金或一般人事變動的依據（2）不能用于比較不同部門的員工，個取得的業(yè)績相近時，很難進行排列。也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或確定的反饋選擇排序法一、不僅上級可以直接完成排序工作，還可以將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中二、主觀性強成對比較法（書本246頁）1、適用涉及的人員范圍不大、數目不多的情況強制分布法強制分布法的假設（1）假設員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布的。（2）處于中間水平的員工應該最多，而好的、差的是少數的（3）員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例演示：強制分布法差好差10%好10%較差20%較好20%一般40%演示：強制分布法差好偏態(tài)分布強制分布法1、優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生2、強制分布法不適用于員工能力呈偏態(tài)分布3、強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息結構式敘述法1、優(yōu)點：簡單易行，有被考評者的參與，正確性有所提高2、缺點：受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使得該法的可靠性和準確性大打折扣關鍵事件法優(yōu)點1、具有較大的時間跨度，可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。考評內容不是員工短期表現，而是一年內整體表現，可以貫穿考評的始終2、可以彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考3、為考評者提供了客觀的事實依據4、保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬如何消除不良績效，如何改進和提高績效缺點1、費時費力2、只能做定性分析，不能作定量分析3、不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較行為錨定等級評價法P249某公司要為他們的客服人員與客戶溝通的態(tài)度進行考評。第一步：通過崗位分析，確定關鍵事件演示：案例模擬思考：請你指出同學上課行為的關鍵事件精神集中，認真聽課上課交頭接耳僅是專注地作筆記演示：行為錨定等級評價法第一步：通過崗位分析，確定關鍵事件第一組主管人員為這些素質設定關鍵事件，獲得如下結果懂得回答客戶提出的專業(yè)問題能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題熱情友好、耐心，常常面帶笑容喜歡表現自己，常常打斷客戶的話對專業(yè)問題完全不懂話語親切，但背地里罵客戶能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作對客戶提出的問題只能用專業(yè)術語來解釋演示：行為錨定等級評價法第二步：建立績效評價等級（5～9級）本案例中，該組管理人員將績效評價等級確定為9個演示：行為錨定等級評價法第三步：將關鍵事件歸并為若干個績效指標績效指標關鍵事件專業(yè)程度懂得回答客戶提出的專業(yè)問題對專業(yè)問題完全不懂表達能力能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題對客戶提出的問題只能用專業(yè)術語來解釋工作效率能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作工作態(tài)度熱情友好、耐心，常常面帶笑容喜歡表現自己，常常打斷客戶的話話語親切，但背地里罵客戶演示：行為錨定等級評價法第四步：另一組人員對關鍵事件進行重新分配實際上就是讓另一組人員重復第三步的內容，關鍵是增加第三步的信度演示：行為錨定等級評價法第五步：審核績效考評指標等級劃分的正確性順序關鍵事件1熱情友好、耐心，常常面帶笑容

2能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題3能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作4懂得回答客戶提出的專業(yè)問題5對客戶提出的問題只能用專業(yè)術語來解釋6話語親切，但背地里罵客戶7喜歡表現自己，常常打斷客戶的話

8對專業(yè)問題完全不懂演示：行為錨定等級評價法第六步：建立績效評價體系等級關鍵事件被考評者考評者的行為描述9熱情友好、耐心，常常面帶笑容

8能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題

7能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作

6

5懂得回答客戶提出的專業(yè)問題

4對客戶提出的問題只能用專業(yè)術語來解釋

3話語親切，但背地里罵客戶

2喜歡表現自己，常常打斷客戶的話

1對專業(yè)問題完全不懂

行為錨定等級評價法1、缺點：費用高、費時費力2、優(yōu)點：（1）精確性高（2）準確性高（3）具有良好的反饋功能（4）對不同的考評者使用同樣的量表，對同一對象在不同的時間段使用同一量表，具有良好的信度和連貫性（5）有利于綜合評價判斷行為觀察法一、評定者根據某一工作行為發(fā)生的頻率或次數的多少，對被評定者打分的績效考評方法二、發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目三、行為觀察量表克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點四、缺點：（1）該行為較費時費力。（2）完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，忽略了行為的過程。行為觀察量表的設計P251一、表格名稱：**公司的行為觀察量表二、基本資料：考評崗位，所在部門，被考評者，考評者。三、考評說明：1、評分標準2、一共是1～5分，最高分是5分，一般是每5個百分點為一個檔次。3、不要漏了：“NA表示從來沒有這一行為”四、考評項目：關鍵事件（自己編寫）五、等級劃分標準：對評分結果作出定性評價六、簽字確認加權選擇量表法一、加權選擇量表設計方法（1）用一系列的形容或描述性的語句，說明員工的各種工作行為。（2）建立績效評價等級，一般為5~9個等級，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項（3）求出保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。也可根據被考評者是否符合考評表所描述的情況，作出“√”或“×”二、優(yōu)點：簡單，便于反饋三、缺點：適用范圍較小。強迫選擇法一、強迫選擇法的描述考評者從3～4個描述員工某一方面的行為表現的項目中選擇一項或兩項選項都是中性的描述語句二、適用范圍：1、考評特殊工作行為表現2、適用于企業(yè)各類人員的績效描述和考評強迫選擇法三、優(yōu)點：可以避免考評者趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤四、缺點：1、容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些是消極的。2、難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用3、最終的考評結果不會反饋給員工目標管理法制定目標應注意的問題：(A)目標的具體性(B)目標數量不宜過多

(C)目標要可測量

(D)員工參與目標設定(E)應制定達到目標的詳細步驟和時間目標管理法優(yōu)點1、員工的個人目標與組織目標保持一致，者將精力放到與組織無關的工作上的可能性減少管理2、評價標準直接反映員工的工作內容，易于觀測3、很少出現評價失誤4、適合對員工提供建議，進行反饋和輔導5、過程有員工的參與，提高了員工工作的積極性，增強了責任