學(xué)習(xí)型組織的真諦與創(chuàng)建模型

精品講座下載網(wǎng)：.海量管理講座下載精品講座下載網(wǎng):.海量管理資源下載,40000多講培訓(xùn)視頻，最新最全！聯(lián)系QQ：815250251學(xué)習(xí)型組織的真諦與創(chuàng)建模型大綱第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論概述一、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵二、學(xué)習(xí)型組織的基本特征三、學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的真諦一、學(xué)習(xí)力——學(xué)習(xí)型組織真諦之一二、活出生命意義——學(xué)習(xí)型組織真諦之二三、創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織真諦之三第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”二、約翰·瑞定的“第四種模型”三、鮑爾·沃爾納的“五階段”模式四、邁克爾·馬奎特的“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模式五、邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚”模型

課件知識(shí)點(diǎn)匯總T01：學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵T02：學(xué)習(xí)型組織的基本特征T03：學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用T04：學(xué)習(xí)力——學(xué)習(xí)型組織真諦之一T05：活出生命意義——學(xué)習(xí)型組織真諦之二T06：創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織真諦之三T07：彼得·圣吉的“圣吉模型”T08：約翰·瑞定的“第四種模型”T09：鮑爾·沃爾納的“五階段”模式T10：邁克爾·馬奎特的“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模式T11：邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚”模型

正文“學(xué)習(xí)型組織”(learningorganization)最初的構(gòu)想源自于佛睿斯特在1965年寫的一篇文章——“一種新型的公司設(shè)計(jì)”，他運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)——層次扁平化、組織咨訊化、系統(tǒng)開放化，企業(yè)人員逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，并不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得·圣吉作為佛睿斯特的學(xué)生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)為基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進(jìn)一步融入更多整體動(dòng)態(tài)搭配的細(xì)節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。在近10年中，他對(duì)數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究，對(duì)一批企業(yè)作了輔導(dǎo)，積累了不少成功的案例。隨后圣吉博士將他們的輔導(dǎo)與研究成果寫成《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書，介紹創(chuàng)造“學(xué)習(xí)型組織”的五項(xiàng)修煉。它通過一套修煉辦法提供給企業(yè)整體運(yùn)作的“群體智力”，提高企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得·圣吉也被譽(yù)為20世紀(jì)90年代新一代管理大師。未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”企業(yè)，它像是具有生命的有機(jī)體。美國(guó)《幸?！冯s志認(rèn)為此型組織將是未來最具競(jìng)爭(zhēng)力的組織。20世紀(jì)90年代初，杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險(xiǎn)公司等著名企業(yè)主動(dòng)要求并贊助麻省理工學(xué)院成立學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)中心，希望自己的企業(yè)能在麻省理工學(xué)習(xí)中心的輔導(dǎo)下，脫胎換骨成為“學(xué)習(xí)型組織”。著名的戴明博士及幾位管理學(xué)界的大師也主動(dòng)要求加入此項(xiàng)計(jì)劃。第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論概述一、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。人們對(duì)于“學(xué)習(xí)型組織”的定義眾說紛紜。比較經(jīng)典的如彼得·圣吉關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的定義。彼得·圣吉指出，學(xué)習(xí)型組織是這樣一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)”。1990年麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得·圣吉(Peter

Senge)出版了《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書，掀起了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。2O世紀(jì)8O年代以來，隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名噪一時(shí)的大公司紛紛退出歷史舞臺(tái)。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，延長(zhǎng)組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。在這樣的大背景下，以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉（PeterM．Senge)為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話及模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》于1990年在美國(guó)出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)（WorldBusinessAcademy）最高榮譽(yù)的開拓者獎(jiǎng)（PathfinderAward），圣吉本人也于同年被美國(guó)《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。二、學(xué)習(xí)型組織的基本特征1．組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織的共同愿景（SharedVision），來源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。2．組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到的。3．善于不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”；二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”；三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”；四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。4．“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國(guó)通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。5．自主管理通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革，進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)定總結(jié)。6．組織的邊界將被重新界定學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。7．員工家庭與事業(yè)的平衡學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對(duì)組織的發(fā)展盡心盡力作為回報(bào)。8．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。三、學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用學(xué)習(xí)型組織管理理論適用的范圍大到一個(gè)國(guó)家，小到一個(gè)家庭，如表1所示。表1學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用范圍實(shí)例國(guó)家管理——學(xué)習(xí)型政府新加坡——學(xué)習(xí)型政府歐盟——學(xué)習(xí)型國(guó)際組織城市管理——學(xué)習(xí)型城市中國(guó)上海、大連、北京和南京等50多個(gè)大中城市企業(yè)管理——學(xué)習(xí)型企業(yè)美國(guó)微軟中國(guó)寶鋼集團(tuán)學(xué)校管理——學(xué)習(xí)型學(xué)院中國(guó)同濟(jì)大學(xué)美國(guó)麻省理工學(xué)院家庭管理——學(xué)習(xí)型家庭中國(guó)上海、常州、青島等一批城市的家庭1、國(guó)家管理學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用首先表現(xiàn)在國(guó)家管理中，美國(guó)、新加坡和歐盟都是這方面的典型。美國(guó)在20世紀(jì)80年代就決定采用由學(xué)歷社會(huì)向?qū)W習(xí)型社會(huì)過渡的策略。1991年4月，美國(guó)政府就提出了教育發(fā)展的“四大戰(zhàn)略”，其中第三項(xiàng)戰(zhàn)略就是把美國(guó)變成“人人學(xué)習(xí)之國(guó)”，第四項(xiàng)戰(zhàn)略就是“把社區(qū)變成大課堂”。新加坡被稱為亞洲四小龍之一，這與它的國(guó)家管理理論是分不開的。新加坡一直致力于將自己的國(guó)家建設(shè)成學(xué)習(xí)型的國(guó)家，將自己的政府建設(shè)成學(xué)習(xí)型的政府；而歐盟在1998年就開始提倡將歐盟各國(guó)都建設(shè)成為學(xué)習(xí)型的社會(huì)，并明文要求一個(gè)合格的歐盟公民至少要懂3國(guó)語(yǔ)言。在中國(guó)，江澤民同志在2001年5月召開的亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議上也提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)的主張，強(qiáng)調(diào)“教育是人力資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)是提高人的能力的基本途徑”，并提出要“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)”。在黨的十六大報(bào)告中又明確提出：“形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會(huì)?！?、城市管理早在1999年，上海市就明確提出要把上海建設(shè)成一個(gè)學(xué)習(xí)型的城市。正是得力于這樣的指導(dǎo)方針，這幾年上海在很多方面都走在了全國(guó)的前列。近幾年，我國(guó)很多城市也積極向著學(xué)習(xí)型城市的方向努力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，已有近50個(gè)城市宣布創(chuàng)建學(xué)習(xí)型城市，包括北京市、大連市、常州市等。一個(gè)真正把學(xué)習(xí)融合于工作、生活之中的城市，一定能保持旺盛的生命力，一定能為城市的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、企業(yè)管理學(xué)習(xí)型組織管理理論同樣能為企業(yè)的成功提供動(dòng)力。美國(guó)微軟公司的股票市值大于美國(guó)底特律三大汽車公司股票市值的總和，這種成功在很大程度上得益于其創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的實(shí)施。新加坡的一批企業(yè)家組織了“總裁書香軒”，每月交流學(xué)習(xí)一次，持之以恒，通過閱讀和討論的方式學(xué)習(xí)新的知識(shí)；我國(guó)有很多企業(yè)也正在實(shí)現(xiàn)向?qū)W習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，例如寶鋼、聯(lián)想集團(tuán)、伊利集團(tuán)、山東萊蕪鋼廠、江蘇油田、春蘭集團(tuán)等等。4、學(xué)校管理學(xué)校管理也可以引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織管理理論。當(dāng)今國(guó)際上較有影響的專門研究學(xué)習(xí)型組織的機(jī)構(gòu)有3個(gè)，美國(guó)的麻省理工學(xué)院、上海同濟(jì)大學(xué)、臺(tái)灣中山大學(xué)。這些研究機(jī)構(gòu)正在積極致力于把自己的學(xué)院建設(shè)成學(xué)習(xí)型學(xué)院。這些學(xué)院的員工工作積極性很高，他們對(duì)學(xué)習(xí)型學(xué)院的建設(shè)充滿了熱情。5、家庭管理家庭是社會(huì)的細(xì)胞。學(xué)習(xí)型家庭提供了一種開放、互動(dòng)的學(xué)習(xí)氣氛，容許個(gè)人自我學(xué)習(xí)和全家共同學(xué)習(xí)，擴(kuò)充生活知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)過程中增進(jìn)情感，使家庭成員活出生命意義。上海市現(xiàn)在每年都要評(píng)出一批學(xué)習(xí)型家庭。學(xué)習(xí)型家庭的出現(xiàn)不僅有利于改善社會(huì)風(fēng)氣，而且可以為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型社會(huì)奠定基礎(chǔ)。第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的真諦一、學(xué)習(xí)力——學(xué)習(xí)型組織真諦之一學(xué)習(xí)力貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的，比如開發(fā)新產(chǎn)品，引進(jìn)新技術(shù)、新方法；或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識(shí)，吸收或創(chuàng)造出新知識(shí)，這些都是學(xué)習(xí)的過程。一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)力是企業(yè)最本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力，真正有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。1、學(xué)習(xí)力三要素學(xué)習(xí)力三個(gè)要素分別是學(xué)習(xí)的動(dòng)力、學(xué)習(xí)的毅力和學(xué)習(xí)的能力。學(xué)習(xí)的動(dòng)力來源于學(xué)習(xí)的目標(biāo)；學(xué)習(xí)的毅力反映了學(xué)習(xí)者的意志；學(xué)習(xí)的能力則來源于學(xué)習(xí)者掌握的知識(shí)及其在實(shí)踐中的應(yīng)用，如下所示。一個(gè)人或組織是否具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，完全取決于這個(gè)人或組織是否有明確的奮斗目標(biāo)、堅(jiān)強(qiáng)的意志和豐富的理論知識(shí)以及大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。圖1學(xué)習(xí)力模型圖1是學(xué)習(xí)力的模型，這個(gè)模型揭示了學(xué)習(xí)力和其三要素的內(nèi)在聯(lián)系。這個(gè)模型告訴我們，學(xué)習(xí)力是其三個(gè)要素的交集，只有同時(shí)具備了三要素，才能成為真正的學(xué)習(xí)力，才能持續(xù)地學(xué)習(xí)。2、學(xué)習(xí)力——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終的決定力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的深層原因來源于學(xué)習(xí)力的提高，在《第五項(xiàng)修煉導(dǎo)讀》中提到：對(duì)企業(yè)而言，“惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！币虼?，提高學(xué)習(xí)力是企業(yè)參與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)首要條件。人才其實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它不是一成不變的，而是需要不斷地晉級(jí)，不斷地發(fā)展。復(fù)旦大學(xué)前校長(zhǎng)楊福家教授指出，今天的大學(xué)生從大學(xué)畢業(yè)走出校門的那一天起，他4年來所學(xué)的知識(shí)已經(jīng)有50％老化掉了。當(dāng)代社會(huì)科技發(fā)展日新月異，知識(shí)總量的翻番周期愈來愈短，從過去的100年、50年、20年縮短到5年、3年。有人預(yù)言：人類現(xiàn)有知識(shí)到50年后只占當(dāng)時(shí)知識(shí)總量的1％，其余99％現(xiàn)在還未創(chuàng)造出來。這表明，“一次性學(xué)習(xí)時(shí)代”已告終結(jié)，學(xué)歷教育已被終身教育取代。3、學(xué)習(xí)力——企業(yè)的生命之根（1）什么是樹根理論“樹根理論”是在1999年世界管理大會(huì)中提出的，如圖2—3所示。其含義為：如果將一個(gè)企業(yè)比做一棵大樹，學(xué)習(xí)力就是大樹的根，也就是企業(yè)的生命之根。也就是說一個(gè)企業(yè)就如同一棵大樹，有的樹看上去枝繁葉茂(指企業(yè)的產(chǎn)值、利潤(rùn))，果實(shí)累累(指企業(yè)的產(chǎn)品、成果)，但沒有重視樹根(指企業(yè)的學(xué)習(xí)力)。結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間大樹枯萎了，一檢查發(fā)現(xiàn)樹根爛了，此時(shí)再想挽救為時(shí)已晚。（2）樹根理論的意義樹根理論告訴我們，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)在本質(zhì)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力，不是看這個(gè)企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個(gè)企業(yè)具有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。這就像我們觀察一棵大樹的生長(zhǎng)情況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實(shí)累累的美好外表，因?yàn)闊o(wú)論有多么美的外表，如果大樹的根已經(jīng)爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會(huì)煙消云散。學(xué)習(xí)力才是企業(yè)的生命之根，企業(yè)一定要精心培植自己的根，只有這樣，才能在以后可能遭遇的風(fēng)雨中挺立不倒。二、活出生命意義——學(xué)習(xí)型組織真諦之二學(xué)習(xí)型組織的真諦之二在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。即通過學(xué)習(xí)和激勵(lì)，讓人在工作過程中通過自我超越的創(chuàng)造過程，能夠?qū)崿F(xiàn)快樂工作。這正是學(xué)習(xí)型組織的第二個(gè)真諦。1、強(qiáng)調(diào)生命意義一個(gè)企業(yè)只有讓全體員工充分體會(huì)到生命的意義，把所有潛力都發(fā)揮出來，這樣的組織才有活力。所以，學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)“生命意義”。彼得·圣吉在價(jià)值觀上提出了兩個(gè)向度的修煉，其中之一是要求個(gè)體在工作中去領(lǐng)悟生命的意義，不斷超越自我，把生命價(jià)值的取得由傳統(tǒng)的外在的物的滿足，轉(zhuǎn)為內(nèi)在的精神的滿足，從而激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。在傳統(tǒng)的管理理論中對(duì)人的精神要求也曾涉及，人性化管理的口號(hào)一度盛行，但它主張管理者對(duì)被管理者在情感上予以尊重和關(guān)懷，這種尊重和關(guān)懷更多的是工作之外的一種附加。而彼得·圣吉主張由組織成員通過工作中的自我超越以獲得精神上的滿足。溫飽溫飽安全歸屬感尊嚴(yán)自我價(jià)值圖2馬斯洛的五層次需求理論如圖2所示，著名心理學(xué)家馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次：最低的一層是溫飽，第二層是安全感，第三層是歸屬感，第四層是尊嚴(yán)，最高層次的需求就是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，也就是要活出生命的意義。美國(guó)著名民意測(cè)驗(yàn)專家揚(yáng)克洛維奇(DanielYankelovich)認(rèn)為，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀(工作是達(dá)到目的的手段)轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀(實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值)。學(xué)習(xí)型組織理論強(qiáng)調(diào)，必須充分讓員工體現(xiàn)其生命價(jià)值，在考慮企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也要考慮員工的發(fā)展，以便有效地滿足人的最高層需求。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，只有當(dāng)組織中的成員能通過工作體驗(yàn)到自己的生命意義的時(shí)候，他們才愿意、才能夠把自己所有的潛能都發(fā)揮出來。而一個(gè)企業(yè)只有在充分獲得了自己?jiǎn)T工潛能的時(shí)候，才能具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正地取得成功。2、考慮問題全球化，處理問題本地化（1）考慮問題全球化所謂的考慮問題全球化是指企業(yè)的思維是開放式的，是面向整個(gè)世界的，企業(yè)可以任意地將自己的理念延伸。而且，企業(yè)必須用全球化的眼光來觀察世界，因?yàn)槠髽I(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不再局限于一個(gè)國(guó)家或一個(gè)地區(qū)，而是整個(gè)世界。（2）處理問題本地化處理問題本地化則是指處理問題的一種角度。即企業(yè)的眼光雖然是全球化的，但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜、不同文化的交叉，企業(yè)不能將原來的經(jīng)營(yíng)管理方法簡(jiǎn)單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機(jī)構(gòu)等，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和各國(guó)實(shí)際情況調(diào)整組織，盡量利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才來解決當(dāng)?shù)氐膯栴}，這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力。3、建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)如下兩個(gè)方面：(1)學(xué)習(xí)力文化學(xué)習(xí)力文化要求企業(yè)在選擇和使用人才時(shí)，要以人才的學(xué)習(xí)力作為參考的標(biāo)準(zhǔn)。(2)快樂工作文化學(xué)習(xí)型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”?？鞓饭ぷ魑幕褪且獮閱T工創(chuàng)造—種快樂工作的氛圍，用企業(yè)的共同意愿激勵(lì)員工的積極性，激勵(lì)員工的創(chuàng)造性，使員工能夠充分發(fā)揮個(gè)人潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人生命意義。三、創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織真諦之三未來管理變革的十大趨勢(shì)提醒我們，只有使創(chuàng)新成為企業(yè)的主旋律才有可能獲得成功。這也是學(xué)習(xí)型組織的主要特征——?jiǎng)?chuàng)新?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉在描述學(xué)習(xí)型組織時(shí)說：如果用兩個(gè)字回答那就是“創(chuàng)造”；如果用四個(gè)字回答那就是“持續(xù)創(chuàng)造”。學(xué)習(xí)型組織是通過學(xué)習(xí)能創(chuàng)造自我、擴(kuò)大創(chuàng)造未來能量的組織。這是學(xué)習(xí)型組織的第三個(gè)真諦。一個(gè)整天學(xué)習(xí)而不能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能量的組織，就不是學(xué)習(xí)型組織，而只是一種形而上學(xué)的組織。1、把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力當(dāng)今世界上的學(xué)習(xí)共有以下三大類型：①轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力的學(xué)習(xí)。這正是學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)。②無(wú)效的學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)往往是一種形式主義。③轉(zhuǎn)化為破壞力的學(xué)習(xí)。轉(zhuǎn)化為破壞力的學(xué)習(xí)，情節(jié)嚴(yán)重的類似于邪教法輪功的練習(xí)者；情節(jié)輕的類似有些企業(yè)經(jīng)常召開的牢騷會(huì)議，這樣的學(xué)習(xí)往往會(huì)起到消磨斗志的作用。2、使創(chuàng)新成為主旋律學(xué)習(xí)型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。企業(yè)如果想要成功，就要努力建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織，努力使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的主旋律。第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”彼得·圣吉在他的著作《第五項(xiàng)修煉》中提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)技術(shù)——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考?！拔屙?xiàng)修煉”，被管理學(xué)界稱為建立學(xué)習(xí)型組織的“圣吉模型”。根據(jù)彼得·圣吉的理論，學(xué)習(xí)不僅僅是人為達(dá)到追求最佳業(yè)績(jī)目標(biāo)服務(wù)的技術(shù)手段，更重要的是學(xué)習(xí)可以最終幫助人獲得生命的價(jià)值，享受生命的意義，甚至可以說工作業(yè)績(jī)的取得不過是人在享受生命意義進(jìn)程中的副產(chǎn)品。學(xué)習(xí)型組織理論就是試圖以學(xué)習(xí)和激勵(lì)的方式，讓人們?cè)诠ぷ髦型ㄟ^自我超越的創(chuàng)造過程，來實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值。彼得·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，僅靠增加學(xué)習(xí)時(shí)間和學(xué)習(xí)內(nèi)容，或開展幾項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)是不能實(shí)現(xiàn)的，只有通過組織成員內(nèi)心的信念和對(duì)生命的領(lǐng)悟來實(shí)現(xiàn)。彼得·圣吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對(duì)這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·圣吉認(rèn)為如果一個(gè)組織能努力進(jìn)行這五項(xiàng)修煉，就能引導(dǎo)人們?cè)诮M織的各個(gè)層次都致力于學(xué)習(xí)，從而使組織最終脫胎換骨成為學(xué)習(xí)型組織。除了上述“五項(xiàng)修煉”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項(xiàng)修煉·實(shí)踐篇》一書中提出了“學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架”的概念。圣吉認(rèn)為，建立學(xué)習(xí)型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當(dāng)?shù)墓ぞ?，使建筑師可以設(shè)計(jì)圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有“主見”，要把房子建成什么樣？如何實(shí)現(xiàn)你的設(shè)想？等等。最后，是大家一起動(dòng)手，把房子建起來。沒有設(shè)計(jì)師的工作這一切都無(wú)法開始。因此，“構(gòu)架”作為實(shí)際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際工作也必須先有明確、清晰的“構(gòu)架”——包括“指導(dǎo)觀念”、“基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新”與“理論、方法和工具”等三部分。同時(shí)，圣吉等指出，出色的團(tuán)隊(duì)中存在一個(gè)深層次的學(xué)習(xí)循環(huán)：在其中，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)了新的技巧與能力，隨著能力的增長(zhǎng)，意識(shí)與情感也發(fā)生了變化；慢慢地，人們會(huì)用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設(shè)開始形成，使得人們能進(jìn)一步發(fā)展出新的技巧與能力。彼得·圣吉提出的這一構(gòu)架為人們實(shí)際操作提供了重要的指導(dǎo)作用。事實(shí)上，它可以與深層次團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)循環(huán)結(jié)合起來使用。構(gòu)架代表了大部分實(shí)際工作，而學(xué)習(xí)循環(huán)表示了看不見的學(xué)習(xí)修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在于看不見的學(xué)習(xí)修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動(dòng)組織向著學(xué)習(xí)型組織邁進(jìn)。二、約翰·瑞定的“第四種模型”約翰·瑞定主要從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學(xué)習(xí)的各種模式及學(xué)習(xí)型企業(yè)的基本特點(diǎn)，提出了被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。它有四個(gè)基本特點(diǎn)，即“持續(xù)準(zhǔn)備——不斷計(jì)劃——即興推行——行動(dòng)學(xué)習(xí)”。簡(jiǎn)單來說，約翰·瑞定模式認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)而后實(shí)施準(zhǔn)備、計(jì)劃和推行。學(xué)習(xí)與工作是不可分割的，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是在行動(dòng)中學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。約翰·瑞定認(rèn)為組織的未來生存能力取決于組織能否實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的快速變革。根據(jù)實(shí)施變革的不同運(yùn)行機(jī)制，他提出了三種變革模型：第一種是強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃”的模型，第二種是強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行計(jì)劃”的模型，第三種模型強(qiáng)調(diào)變革前的一系列“準(zhǔn)備”工作，運(yùn)行機(jī)制為“準(zhǔn)備——計(jì)劃——實(shí)施”。在三種變革模型的基礎(chǔ)上，約翰·瑞定提出了“第四種模型”，即“學(xué)習(xí)型組織”。它有四個(gè)基本要點(diǎn)：①持續(xù)準(zhǔn)備：組織始終處于持續(xù)的準(zhǔn)備階段，廣泛地關(guān)注組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)，時(shí)時(shí)為變革做準(zhǔn)備。②不斷計(jì)劃：在學(xué)習(xí)型組織中，計(jì)劃是開放的、靈活的。這就是說計(jì)劃是不斷修訂的，戰(zhàn)略方向是靈活開放的。③即興推行：學(xué)習(xí)型組織在推行變革計(jì)劃的過程中，并不要求員工按部就班，而是鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮潛力，采用“即興創(chuàng)作”的原則，創(chuàng)造性地實(shí)施變革計(jì)劃。④行動(dòng)學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)型組織通過各種途徑隨時(shí)檢驗(yàn)變革行動(dòng)，并及時(shí)做出反應(yīng)，從而調(diào)整組織的行動(dòng)策略，提高變革效益，加快變革速度。學(xué)習(xí)型組織通過持續(xù)準(zhǔn)備、不斷計(jì)劃和即興實(shí)施，完成一次又一次的變革，同時(shí)又在為下一次變革做準(zhǔn)備。學(xué)習(xí)型組織就是這樣循環(huán)不斷地獲得創(chuàng)新發(fā)展，這也是約翰·瑞定眼中學(xué)習(xí)型組織的生命力之所在。三、鮑爾·沃爾納的“五階段”模式鮑爾·沃爾納以實(shí)證研究法，對(duì)許多企業(yè)的教育和培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行深入的觀察與分析，提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的“五階段”模式。他認(rèn)為，企業(yè)學(xué)習(xí)活動(dòng)的發(fā)展一般經(jīng)歷五個(gè)階段。第一階段，是無(wú)意識(shí)學(xué)習(xí)階段。在這一階段，組織本身尚處于初級(jí)發(fā)展階段，組織中的學(xué)習(xí)活動(dòng)一般是自發(fā)的、非正規(guī)的，組織也還沒有安排學(xué)習(xí)項(xiàng)目的意識(shí)。第二階段，是消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一方面，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學(xué)習(xí)活動(dòng)，另一方面，組織出資選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進(jìn)修學(xué)習(xí)。第三階段，組織開始有意識(shí)地在內(nèi)部開發(fā)適合自己特定需要的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，并建立相應(yīng)的學(xué)習(xí)基地來推動(dòng)成員的教育培訓(xùn)工作，但這一階段的學(xué)習(xí)活動(dòng)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間尚缺乏明確的聯(lián)系。第四階段，組織已把學(xué)習(xí)納入日常工作中，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)開發(fā)趨于成熟，無(wú)論是組織內(nèi)部開發(fā)的課程還是請(qǐng)外部專家設(shè)計(jì)的課程，都更富創(chuàng)造性，并立足滿足組織的特定需要。同時(shí)組織還建立了一系列的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量成員各類技能水平的指標(biāo)。第五階段，學(xué)習(xí)與工作完全融合。首先，學(xué)習(xí)已經(jīng)完全滲透于組織管理系統(tǒng)中；第二，工作與學(xué)習(xí)已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在一起；第三，組織建立了績(jī)效反饋機(jī)制，組織內(nèi)各層，包括個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)和組織整體可以根據(jù)各種信息及時(shí)糾正或改進(jìn)組織行為；第四，工作團(tuán)隊(duì)的管理方式以自治為主。團(tuán)隊(duì)成員之間互相學(xué)習(xí)，協(xié)同并進(jìn)，不斷地改進(jìn)工作。四、邁克爾·馬奎特的“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模式美國(guó)喬治華盛頓大學(xué)的人力資源教授邁克爾·馬奎特博士在研究全球100多家頂級(jí)學(xué)習(xí)型組織，分析無(wú)數(shù)學(xué)習(xí)型組織相關(guān)文章與書籍之后，1997年提出了“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模型。這一模型包括五個(gè)子系統(tǒng)，即學(xué)習(xí)、組織、人員、知識(shí)和技術(shù)子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)彼此相關(guān)，相互支撐，共同聚力，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的發(fā)生和發(fā)展。其中：●學(xué)習(xí)子系統(tǒng)包含學(xué)習(xí)的層次、類型和技能?！窠M織子系統(tǒng)包括公司愿景、文化、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)?！袢藛T子系統(tǒng)則把整個(gè)業(yè)務(wù)鏈上的利益相關(guān)者包括領(lǐng)導(dǎo)、員工、顧客、合作伙伴、供應(yīng)商以及社區(qū)等，都視為學(xué)習(xí)型組織不可忽視的重要角色，促進(jìn)所有群體的學(xué)習(xí)?！裰R(shí)子系統(tǒng)對(duì)組織獲取和產(chǎn)生的知識(shí)進(jìn)行管理，它包括知識(shí)的獲取、創(chuàng)造、存儲(chǔ)、分析、轉(zhuǎn)移、應(yīng)用和確認(rèn)六個(gè)要素，這些要素是持續(xù)的、相互關(guān)聯(lián)的?！窦夹g(shù)子系統(tǒng)則顯示技術(shù)如何提高學(xué)習(xí)和知識(shí)管理的速度與效果，由支持學(xué)習(xí)和信息訪問與交換的支持性技術(shù)網(wǎng)絡(luò)及信息工具所組成，包括知識(shí)技能、電子工具和先進(jìn)的手段如仿真技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等。這一模式中，學(xué)習(xí)子系統(tǒng)是核心子系統(tǒng)，它涵蓋個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織三個(gè)層面，包括系統(tǒng)思考、心智模式、自我超越以及自主學(xué)習(xí)對(duì)話技巧。其他四個(gè)子系統(tǒng)也是強(qiáng)化與增加組織學(xué)習(xí)的質(zhì)量和效率所必需的。這些子系統(tǒng)共同構(gòu)建起了一個(gè)保證組織學(xué)習(xí)與成功的堅(jiān)實(shí)的架構(gòu)。五、邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚”模型我國(guó)學(xué)者邱昭良在考察國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織各種模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國(guó)國(guó)情提出了“組織學(xué)習(xí)魚”模型。邱昭良認(rèn)為創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學(xué)習(xí)機(jī)制、組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制以及行動(dòng)。這四部分共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為“組織學(xué)習(xí)魚”?！敖M織學(xué)習(xí)魚”模式，具體包括以下五個(gè)方面：一是魚頭，指的是觀念。成為學(xué)習(xí)型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達(dá)成學(xué)習(xí)的共識(shí)，樹立成為學(xué)習(xí)型組織的堅(jiān)定信念。二是魚身，指的是組織學(xué)習(xí)機(jī)制。組織學(xué)習(xí)機(jī)制也是學(xué)習(xí)型組織的核心組成部件，是組織學(xué)習(xí)魚的軀干。組織學(xué)習(xí)機(jī)制不僅包括個(gè)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與整個(gè)組織學(xué)習(xí)三個(gè)層次，而且包括通用于組織學(xué)習(xí)的各個(gè)層次的理論、方法和技術(shù)。三是“魚鰭魚鱗”，指的是組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、知識(shí)管理、人員和技術(shù)是組織學(xué)習(xí)的輔助系統(tǒng)，它們的恰當(dāng)配置可以極大地促進(jìn)與保障組織學(xué)習(xí)的順利運(yùn)行。四是“魚尾”，指的是行動(dòng)起來。建立學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，必須有堅(jiān)定的意愿、得力的措施、恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和強(qiáng)有力的組織實(shí)施。五是“水”，指的是企業(yè)外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學(xué)習(xí)也離不開組織面臨的大環(huán)境。

鏈接信息［案例]聯(lián)想：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)貫穿始終聯(lián)想創(chuàng)辦于1984年，從十幾個(gè)人、十多萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)發(fā)展到今天已有2萬(wàn)多名員工，年收入400多億元，收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想已成為世界第三大PC機(jī)生產(chǎn)商。這種快速的發(fā)展與聯(lián)想人的始終重視學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)有關(guān)?；仡櫬?lián)想20多年的成長(zhǎng)與成功經(jīng)歷，在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建方面具有以下幾個(gè)方面的特征：（1）從合作中學(xué)習(xí)——自1996年至2001年，聯(lián)想曾經(jīng)與宏碁、東芝、惠普、微軟、英特爾、IBM、西門子等十多家國(guó)際知名公司有過合作關(guān)系，聯(lián)想利用這些機(jī)會(huì)向這些名牌公司學(xué)技術(shù)、學(xué)管理、學(xué)經(jīng)驗(yàn)，從而改進(jìn)自己的生產(chǎn)與管理流程，樹立了“把世界最先進(jìn)的技術(shù)，最快捷地以最便宜的價(jià)格提供給中國(guó)用戶”的企業(yè)理念。例如，從1998年開始，聯(lián)想集團(tuán)聘請(qǐng)德勤顧問公司和SAP公司開始在內(nèi)部實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。提倡“先當(dāng)學(xué)生，后做先生”的學(xué)習(xí)理念，促進(jìn)了快速發(fā)展。（2）向同行們學(xué)習(xí)——聯(lián)想要成為IT巨頭，必須首先是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，包括從同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗(yàn)，汲取同行的失敗教訓(xùn)，倡導(dǎo)“跳出畫面看畫”，學(xué)會(huì)“照鏡子”讓員工養(yǎng)成自我修煉的習(xí)慣，力求達(dá)到“別人摔跟頭，我們長(zhǎng)見識(shí)”的目的。（3）向其它行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)——學(xué)中外知名企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)管理方法，海納百川，邊學(xué)邊練邊實(shí)踐，在學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)組織與員工的成長(zhǎng)。比如學(xué)習(xí)家電業(yè)巨頭海爾，提出了所謂“讓用戶買得放心，用得開心，咨詢后舒心，服務(wù)到家省心，公司和用戶‘心連心’”的“五心服務(wù)”的模式，大大改進(jìn)了服務(wù)質(zhì)量，在計(jì)算機(jī)界掀起了一股“服務(wù)熱”。（4）從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)——柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打”。意思是說，要善于總結(jié)，邊干邊總結(jié)，在自己的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐中學(xué)習(xí)與提高。柳傳志推崇的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理三要素就是在實(shí)踐中自學(xué)、自煉、自我總結(jié)出來的精辟理論。雖然比管理教科書中的理論簡(jiǎn)單老土，但對(duì)聯(lián)想很管用。（5）開會(huì)——這是聯(lián)想學(xué)習(xí)常用的一種方法，比如誓師大會(huì)，年度、季度、月度總結(jié)會(huì)，戰(zhàn)略與發(fā)展研討會(huì)，新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，征求意見懇談會(huì)，工作協(xié)調(diào)會(huì)，項(xiàng)目會(huì)議等等。通過開會(huì)，倡導(dǎo)民主管理，讓更多的管理者參與決策，避免了決策盲目性，增加了上下溝通，增進(jìn)了班子的和諧，許多問題也靠會(huì)議討論解決，很好地運(yùn)用了大家的智慧，重大事項(xiàng)決策透明度較高，有利于貫徹執(zhí)行和提高執(zhí)行效率。（6）教育與培訓(xùn)——聯(lián)想始終把教育培訓(xùn)與公司成長(zhǎng)、員工成長(zhǎng)當(dāng)作戰(zhàn)略任務(wù)來抓。在未成為聯(lián)想正式員工之前，聯(lián)想就有“入模子”的培訓(xùn)，讓新員工認(rèn)識(shí)聯(lián)想的文化、聯(lián)想人的做事理念、風(fēng)格與行為規(guī)范，有利于員工良好的工作與行為習(xí)慣的養(yǎng)成。在管理與技術(shù)方面，注重崗前、崗后的培訓(xùn)與業(yè)余學(xué)習(xí)，崗中的指導(dǎo)式培訓(xùn)，上自領(lǐng)導(dǎo)，下至基層管理者或員工，都有機(jī)會(huì)參加各種各樣、靈活多變的培訓(xùn)，大大地提高員工素質(zhì)和工作效率。（7）領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度——為了實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策和領(lǐng)導(dǎo)集體高效執(zhí)行，聯(lián)想多年來形成了領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度，包括：每周一次總經(jīng)理晨會(huì)，通報(bào)日常工作，部署安排下一周工作，解決主要問題；每月一次總經(jīng)理例會(huì)，通報(bào)、分析經(jīng)營(yíng)中的重大問題和情況，決策發(fā)展中的重大問題；每季一次總經(jīng)理沙龍，研討未來發(fā)展戰(zhàn)略和公司重大組織管理問題等。領(lǐng)導(dǎo)班子養(yǎng)成了一些議事規(guī)則，比如“把問題放在桌面上談”，“算大賬不算小賬”，“自己看不透的事就聽別人的，自己想透別人沒明白的事，就要設(shè)法讓別人明白。如果發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，可以依別人的，但要算后賬，雙方都想不明白的事，就在單位上談開、談透，然后再行動(dòng)。（8）鴕鳥理論——柳傳志自身愛學(xué)習(xí)，他提出了一個(gè)有趣的“鴕鳥理論”：當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺得你比他??；當(dāng)你是一只火雞，人家是只小雞時(shí)，你覺得自己大得不得了，而人家才會(huì)認(rèn)為咱倆一樣大；只有你是鴕鳥時(shí)，小雞才會(huì)承認(rèn)你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬(wàn)不要把自己的力量估計(jì)得過高，事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)中有許多失敗的案例大都是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者狂妄自大導(dǎo)致的失敗。（9）建立共同愿景——聯(lián)想始終是一個(gè)有理想、有愿景的企業(yè)。創(chuàng)辦初期是“要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”，2001年，聯(lián)想又提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的發(fā)展愿景。（10）聯(lián)想的文化認(rèn)同與分享——柳傳志反復(fù)強(qiáng)調(diào)，人力資源管理的一個(gè)重要工作就是建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的員工隊(duì)伍。從“入模子”的培訓(xùn)，到員工信息共享，到內(nèi)部企業(yè)文化傳媒《聯(lián)想報(bào)》、《超越》、《參考資料》、《新聞集錦》等文化傳播與溝通，到技術(shù)改進(jìn)與經(jīng)驗(yàn)分享，都能反映出聯(lián)想是一個(gè)開放的、相互學(xué)習(xí)的、共同成長(zhǎng)的、團(tuán)隊(duì)組合式的航母式集團(tuán)企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織的基本特征大綱第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之一：精簡(jiǎn)與扁平化一、精簡(jiǎn)二、扁平化第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之二：有彈性和不斷創(chuàng)新一、有彈性二、不斷創(chuàng)新第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之三：善于學(xué)習(xí)一、肯學(xué)習(xí)，更要善于學(xué)習(xí)二、組織學(xué)習(xí)的五種類型第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之四：自主管理一、自主管理是必然趨勢(shì)二、企業(yè)中的兩大類問題三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考慮的兩件事課件知識(shí)點(diǎn)匯總T01：精簡(jiǎn)T02：扁平化T03：有彈性T04：不斷創(chuàng)新T05：肯學(xué)習(xí)，更要善于學(xué)習(xí)T06：組織學(xué)習(xí)的五種類型T07：自主管理是必然趨勢(shì)T08：企業(yè)中的兩大類問題T09：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中應(yīng)考慮的兩件事正文學(xué)習(xí)型組織的基本特征第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之一：精簡(jiǎn)與扁平化學(xué)習(xí)型組織不同于以往的橫向或縱向的組織結(jié)構(gòu)，典型的學(xué)習(xí)型組織表現(xiàn)為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的扁平結(jié)構(gòu)，且在實(shí)踐中不斷變化，將運(yùn)作和學(xué)習(xí)融為一體。一、學(xué)習(xí)型組織的精簡(jiǎn)目前，中國(guó)出現(xiàn)的很多下崗員工就是企業(yè)進(jìn)行精簡(jiǎn)的結(jié)果，精簡(jiǎn)是整個(gè)世界發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來說，最好的組織結(jié)構(gòu)是一種學(xué)習(xí)型的精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)摒棄了限制性的職位要求、過度控制的組織架構(gòu)以及拖拉繁瑣的辦事程序。學(xué)習(xí)型組織的精簡(jiǎn)和一般概念上的精簡(jiǎn)是根本不同的，學(xué)習(xí)型組織的精簡(jiǎn)是學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的精簡(jiǎn)。用兩句話概括就是“先乘后減，先事后人”。（一）先乘后減先乘后減是指在組織中開展各種學(xué)習(xí)活動(dòng)，推進(jìn)員工的學(xué)習(xí)，使每個(gè)員工掌握多種技能，一個(gè)人可勝任多個(gè)崗位，成為“多面手”，促使員工的實(shí)際工作能力成倍增加；之后，企業(yè)從這些掌握多種技能的員工中再挑選優(yōu)秀的人選，進(jìn)行組織的精簡(jiǎn)。（二）先事后人先事后人就是指企業(yè)在進(jìn)行精簡(jiǎn)時(shí)，首先要把與企業(yè)發(fā)展無(wú)關(guān)，甚至阻礙企業(yè)發(fā)展的工作找到并去除，然后再精簡(jiǎn)與此相關(guān)的人員。對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的工作，企業(yè)不但不應(yīng)減少，還應(yīng)該大膽地增加人、財(cái)、物力，使之更強(qiáng)有力地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。［案例］百時(shí)美施貴寶（中國(guó)）公司是很早就創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，公司原董事長(zhǎng)周德孚的博士論文《學(xué)習(xí)型組織》已經(jīng)出版?，F(xiàn)在施貴寶員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)為：生產(chǎn)線200人，中間技術(shù)人員和管理人員300人，營(yíng)銷人員400人。目前醫(yī)藥的生產(chǎn)線自動(dòng)化程度高，醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)人員已不再占絕大多數(shù)，很多企業(yè)都精簡(jiǎn)了這部分人員。而醫(yī)藥市場(chǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)很激烈，特別是實(shí)行醫(yī)保以后，營(yíng)銷人員很重要，因此施貴寶公司大大加強(qiáng)了營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)。實(shí)行先事后人的精簡(jiǎn)結(jié)果是900人的隊(duì)伍，一年凈營(yíng)業(yè)額10億，取得了很大的成功。（三）做事要簡(jiǎn)潔企業(yè)要提倡把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。如GE公司推行“簡(jiǎn)潔”的主張，“簡(jiǎn)潔”是韋爾奇在擔(dān)任總裁期間GE公司的價(jià)值觀。［案例］寶潔(P&G)公司提出了“一張紙工作法”，即規(guī)定提交到各個(gè)部門以及總經(jīng)理的報(bào)告長(zhǎng)度不得超過一張紙。有一天，一個(gè)部門主管認(rèn)為自己要提交的報(bào)告很重要，用一張紙是講不清楚的，于是用了一張半紙,總經(jīng)理在上邊只批了一句話“本總經(jīng)理不予受理”，只要是一張紙以上的報(bào)告，一概退回。這種工作方法提高了工作效率，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，不僅可以提高各級(jí)干部抓住問題要害、抓住關(guān)鍵問題、抓住實(shí)質(zhì)性問題的能力，而且能把他們從文山會(huì)海中解放出來，使之有更多的精力去思考更重要的問題。二、扁平化現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，第一階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的多層化組織結(jié)構(gòu)理論；第二階段自20世紀(jì)90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。扁平化是現(xiàn)代企業(yè)管理的新概念，而傳統(tǒng)企業(yè)管理大多屬于多層化管理。下面，我們將多層化管理與扁平化管理進(jìn)行比較分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)扁平化管理是未來企業(yè)管理的趨勢(shì)。（一）多層化管理與扁平化管理的比較1、多層化管理許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層之間有許多管理層。美國(guó)的電話與電報(bào)公司(AT&T)在改革以前，從決策層到操作層一共有93層，這樣的企業(yè)效率當(dāng)然不會(huì)高，而且容易產(chǎn)生官僚主義。世界首富比爾·蓋茨不僅具有優(yōu)秀的管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微軟有很多年輕的女員工把他作為自己心中的偶像。有一天，一個(gè)女員工給他發(fā)了一個(gè)E—mail，“總裁，什么時(shí)候你能陪我喝杯咖啡，我將終身難忘和榮幸。”沒想到真的有一天，比爾·蓋茨給她回E—mail說，“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的話，我可以陪你去喝咖啡?！焙冗^一杯咖啡后，那位女員工從此成為比爾·蓋茨壞消息的忠實(shí)提供者。這也說明了聰明的領(lǐng)導(dǎo)都善于建立自己獲悉壞消息的溝通渠道。2、扁平化管理扁平化，就是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，這種組織會(huì)盡最大可能將決策權(quán)延至離高層最遠(yuǎn)的地方。組織構(gòu)建中一種可靠的組織結(jié)構(gòu)是具有最少的層次，即擁有一個(gè)盡可能“扁平”的組織結(jié)構(gòu)。計(jì)算機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，管理層次的減少有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力。現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對(duì)傳統(tǒng)多層化組織結(jié)構(gòu)理論的否定，它強(qiáng)調(diào)：①系統(tǒng)。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。系統(tǒng)學(xué)者馮·伯塔朗菲認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。彼德·圣吉提出用系統(tǒng)思考的方法創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織。②減少中間層。美國(guó)管理學(xué)家杜拉克指出，“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多。組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”③影響力。影響力并非完全來自于權(quán)威，還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等。④靈活指揮。統(tǒng)一的指揮原則似乎成為管理的金科玉律，對(duì)于相對(duì)簡(jiǎn)單的組織，這一原則顯然是合乎邏輯的。事實(shí)上，在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)。例如由于專業(yè)知識(shí)的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┎块T，產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。⑤分權(quán)。20世紀(jì)后半葉“分權(quán)”已成為一種潮流。柯達(dá)公司總裁羅勃脫說，“過去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)?！雹藜哟罂刂品?。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平較低，因而管理控制幅度較小，在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計(jì)算機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能，加之管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平普遍較高，使近年來的趨勢(shì)是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。［案例］美國(guó)通用電氣公司(GE)具有光榮的歷史，但是從20世紀(jì)70年代以來，陷入了困境，總裁韋爾奇1981年上任后，認(rèn)為GE的突破點(diǎn)就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，首先要根治大公司常有的通病——“恐龍癥”。GE公司原有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2．5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130人，管理層次有12層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。韋爾奇很風(fēng)趣地說，“12個(gè)管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉?！睆?981年到現(xiàn)在，GE公司至少砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬(wàn)，管理機(jī)構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名。對(duì)于這次改革，在40萬(wàn)職工當(dāng)中，起初只有一個(gè)人支持他，這個(gè)人就是他自己，可見改革之艱難。扁平化使得GE在改革后的12年里銷售收入增長(zhǎng)了兩倍半，稅后凈利翻了3番，使得GE重新恢復(fù)生機(jī)。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之二：有彈性和不斷創(chuàng)新一、有彈性所謂彈性就是適應(yīng)變化能力。若使一個(gè)組織具有很強(qiáng)的彈性，必須做到以下三點(diǎn)：觀念更新、戰(zhàn)略儲(chǔ)備、提高員工整體素質(zhì)。（一）觀念更新1、要樹立快變、創(chuàng)新求效益的觀念上海汽車工業(yè)總公司的汽車銷售量曾經(jīng)一度很低，其中桑塔納汽車積壓嚴(yán)重。最后公司不得不做了一個(gè)決定，要求每位中層員工都買一輛。當(dāng)今整個(gè)世界都出現(xiàn)了過剩經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)已經(jīng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須換個(gè)思路，以快變、創(chuàng)新求效益。如今的上海汽車工業(yè)總公司已經(jīng)進(jìn)行了新的戰(zhàn)略調(diào)整，提出上海的汽車工業(yè)必須邁入新技術(shù)時(shí)代，并要求一年推出一個(gè)新產(chǎn)品。在上海的高級(jí)賓館中，常會(huì)看到一種名叫和酒的酒，和酒雖然包裝很漂亮，實(shí)際上就是黃酒。若請(qǐng)人喝黃酒，客人心里一定不舒服，但是，和酒不但包裝精美，而且隱含和和美美、和氣生財(cái)?shù)燃囊饬x，請(qǐng)客人喝這種酒肯定會(huì)讓他滿意，所以，如今人們?cè)诮Y(jié)婚、談生意時(shí)，都喜歡選擇和酒。其實(shí)，人們喝的還是黃酒，僅僅換了一個(gè)名稱、一個(gè)包裝，里面加了一點(diǎn)保健的調(diào)味品。和酒企業(yè)就是這樣通過快變、創(chuàng)新，明顯地提升了企業(yè)效益。2、要樹立貼心服務(wù)、超值服務(wù)的觀念傳統(tǒng)意義上的服務(wù)就是企業(yè)對(duì)顧客實(shí)行“三包”，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷變化，顧客要求越來越高，企業(yè)的服務(wù)越來越周到，時(shí)代賦予服務(wù)新的內(nèi)涵，超值服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。所謂超值服務(wù)，是指超越常規(guī)的服務(wù)，也就是做到國(guó)家規(guī)定的服務(wù)之外，自覺地使這種服務(wù)無(wú)限延伸，超越顧客的要求，這種超值服務(wù)，會(huì)使顧客深切感受到企業(yè)無(wú)微不至的關(guān)懷，從而使顧客和企業(yè)之間建立起友好、融洽的關(guān)系，這是對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)觀念和服務(wù)行為的挑戰(zhàn)。如三星集團(tuán)也提出了超值服務(wù)的理念。用戶一個(gè)電話打過來：“我的微波爐壞了。”維修人員很快就到用戶那里幫他維修。維修時(shí)，三星要求維修人員換上干凈的鞋子、不喝用戶的水、不抽用戶的煙，而且不僅要把微波爐修好，還要主動(dòng)把用戶家里的電器，特別是使用時(shí)間長(zhǎng)的家用電器檢查一遍。不管是三星的、惠普的，還是海爾的，一律不收服務(wù)費(fèi)。用戶買三星一個(gè)產(chǎn)品，全部家電都包了，這就是超值服務(wù)。（二）戰(zhàn)略儲(chǔ)備戰(zhàn)略儲(chǔ)備包括兩個(gè)方面，—是人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，二是技術(shù)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。只要做好戰(zhàn)略儲(chǔ)備，不管市場(chǎng)怎么變化，都會(huì)有很強(qiáng)的適應(yīng)力。1、人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備所謂人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預(yù)見性的人才招聘、培訓(xùn)和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴(kuò)張的要求。上海汽車工業(yè)公司做出戰(zhàn)略調(diào)整，要求一年推出一個(gè)新產(chǎn)品、新車型。為了這個(gè)目標(biāo)，公司4年前就拿出一個(gè)億的資金，把45位技術(shù)人員送到國(guó)外培訓(xùn)。這次培訓(xùn)要求很高，現(xiàn)在這45名技術(shù)人員已經(jīng)回國(guó)，他們帶回了一批新車型的設(shè)計(jì)方案與思路。2、技術(shù)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備海爾總裁張瑞敏說，“第1個(gè)10年的產(chǎn)品我勝券在握；第2個(gè)10年的產(chǎn)品我已經(jīng)開發(fā)好了；現(xiàn)在已經(jīng)組織力量開發(fā)第3個(gè)10年的產(chǎn)品。我很熟悉中國(guó)的市場(chǎng)，現(xiàn)在我推出一個(gè)產(chǎn)品，一定有3個(gè)產(chǎn)品準(zhǔn)備好了。我的第一代產(chǎn)品推出去，別人看到賣得好，馬上仿制，等仿制產(chǎn)品推向市場(chǎng)，我的第二代產(chǎn)品又推出來了，別人一看賣得又很好，馬上再仿制，等仿制的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，我的第三代產(chǎn)品又出來了。海爾要永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)前面，這樣才能成功。”（三）提高員工整體素質(zhì)德國(guó)企業(yè)普遍重視員工的培訓(xùn)。大眾公司在世界各地建立起許多培訓(xùn)點(diǎn)，他們主要進(jìn)行兩方面的培訓(xùn)：一是使新進(jìn)公司的人員成為熟練技工；二是使在崗熟練技工緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，不斷提高知識(shí)技能。西門子公司在提高人的素質(zhì)方面更為細(xì)致，他們一貫奉行的是“人的能力是可以通過教育和不斷培訓(xùn)而提高的”，因此他們堅(jiān)持“自己培養(yǎng)和造就人才”。德國(guó)企業(yè)在管理人才選拔與培養(yǎng)方面也頗具特色。大眾汽車公司除了最高決策層之外，擁有各方面的優(yōu)異的管理人才。他們以高薪吸納了大批優(yōu)秀管理人才和科研專家，并為其發(fā)揮才能提供廣闊的空間，使他們產(chǎn)生一種自豪感、凝聚力和向心力。西門子公司也特別重視對(duì)管理人才的選拔和錄用，他們聘用的管理者必須具備以下四個(gè)條件：一是具有較強(qiáng)工作能力，特別是沖破障礙的能力；二是具有不屈不撓的精神和堅(jiān)強(qiáng)的意志；三是具有老練的性格，能使部下信賴，富有人情味；四是具有與他人協(xié)作的能力。戴姆勒—克萊斯勒公司認(rèn)為“財(cái)富＝人才+知識(shí)”，“人才就是資本，知識(shí)就是財(cái)富。知識(shí)是人才的內(nèi)涵，是企業(yè)的無(wú)形財(cái)富；人才則是知識(shí)的載體，是企業(yè)無(wú)法估量的資本”。所以，戴姆勒—克萊斯勒公司有一種好的傳統(tǒng)，即選拔人才并不注重其社會(huì)地位的高低，而是注重本人的實(shí)際能力。在尊重人格、強(qiáng)調(diào)民主的價(jià)值觀指導(dǎo)下，德國(guó)企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策。在培訓(xùn)、考察中我們所到的企業(yè)，不論是大眾、戴姆勒—克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業(yè)，職工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。二、不斷創(chuàng)新“學(xué)習(xí)型組織”理論強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，創(chuàng)新是學(xué)習(xí)型組織的核心理念。企業(yè)的工作歸納起來不外乎兩類，第一是創(chuàng)造性的工作，第二是反應(yīng)性的工作。學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，反應(yīng)性的工作最多能夠維持現(xiàn)狀，而且不一定能維持現(xiàn)狀；而企業(yè)發(fā)展靠的全是創(chuàng)造性的工作。企業(yè)中的絕大多數(shù)人，都在忙于反應(yīng)，而只有極少數(shù)人，在用極少的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)造，這就是許多企業(yè)走不出低迷的根本原因。當(dāng)今時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步日新月異，大量涌現(xiàn)的新技術(shù)將在未來極大地改變我們的生活，只有每個(gè)人不斷地自我創(chuàng)造才能應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)。比爾·蓋茨在召開公司會(huì)議時(shí)，絕不是僅僅讓與會(huì)者到場(chǎng)聽取他的工作布置，而是讓每個(gè)人提出自己的創(chuàng)意。微軟17，800名員工當(dāng)中，有3，000名是百萬(wàn)富翁，也就是不到6個(gè)員工當(dāng)中就有一個(gè)百萬(wàn)富翁。為什么這些人都能成為百萬(wàn)富翁?因?yàn)樗麄兡艹龊命c(diǎn)子，能有好的思路，能拿出好的技術(shù)，能制定出好的方案。所以，今天比爾·蓋茨不是只有1個(gè)腦袋，而至少有3，001個(gè)。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不僅自己要具有創(chuàng)新意識(shí)，還要讓整個(gè)組織的員工都能夠把聰明才智發(fā)揮出來，只有這樣，企業(yè)才更具有創(chuàng)造力。第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的特征之三：善于學(xué)習(xí)一、肯學(xué)習(xí)，更要善于學(xué)習(xí)“善于學(xué)習(xí)”是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。按照學(xué)習(xí)態(tài)度的不同，可把人們分為三種，第一種沒有學(xué)習(xí)的意愿，這樣的人很快就會(huì)被淘汰；第二種有學(xué)習(xí)的意愿但不善于學(xué)習(xí)，也一樣會(huì)被淘汰；最后成功的只有一種人，是既肯學(xué)又善于學(xué)的人。因此僅僅有學(xué)習(xí)的意愿往往是不夠的，還要善于學(xué)習(xí)?！吧朴趯W(xué)習(xí)”的含義：1、強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能在組織中形成良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。2、強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全身心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。3、強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過程之中。約翰·瑞定(J．Redding)提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行，不要把學(xué)習(xí)與工作分割開，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。4、強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。在進(jìn)入21世紀(jì)之前，國(guó)際21世紀(jì)教育委員會(huì)，花了3年的時(shí)間，寫了一份研究報(bào)告，《教育——財(cái)富蘊(yùn)藏其中》提交聯(lián)合國(guó)教科文組織，這份報(bào)告的中心是“四個(gè)學(xué)會(huì)”即第一學(xué)會(huì)認(rèn)知，就是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)；第二學(xué)會(huì)現(xiàn)代條件下做事；第三學(xué)會(huì)共同生活；第四學(xué)會(huì)生存?？傊髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉是企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、整體競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷提高，未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全身心投入并善于學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。二、組織學(xué)習(xí)的五種類型哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)·加爾文認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)活動(dòng)包括系統(tǒng)地解決問題、試驗(yàn)、從自己的過去與經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)以及促進(jìn)組織內(nèi)的知識(shí)擴(kuò)散等五項(xiàng)內(nèi)容。（一）系統(tǒng)地解決問題所謂系統(tǒng)地解決問題，主要是指利用科學(xué)的方法收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地分析問題產(chǎn)生的原因，把握不同因素之間的聯(lián)系，并從中找出解決問題的高杠桿解的過程。所謂高杠桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個(gè)小小的改變，就會(huì)引起持續(xù)而重大的改善。系統(tǒng)地解決問題最突出的特點(diǎn)在于，它不僅要求企業(yè)員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養(yǎng)成良好的思維習(xí)慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡(jiǎn)單、隨意的反應(yīng)，要盡量收集大量數(shù)據(jù)資料，并利用科學(xué)的方法進(jìn)行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結(jié)果。（二）試驗(yàn)試驗(yàn)與解決問題是兩種互為補(bǔ)充的學(xué)習(xí)方式。如果說解決問題主要是為了應(yīng)付當(dāng)前困難的話，那么試驗(yàn)主要是面向未來，為了把握機(jī)會(huì)、拓展空間而展開的創(chuàng)造和檢驗(yàn)新知識(shí)的活動(dòng)。1、試驗(yàn)的類型試驗(yàn)可分為兩種類型，即持續(xù)性試驗(yàn)與示范性試驗(yàn)。(1)持續(xù)性試驗(yàn)它由一系列持續(xù)的小試驗(yàn)所組成，逐漸積累企業(yè)所需的知識(shí)。這類試驗(yàn)的意義集中體現(xiàn)在“持續(xù)”二字上，必須使一系列試驗(yàn)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略指導(dǎo)，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。事實(shí)上，許多企業(yè)都曾組織過不止一次的試驗(yàn)，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見。成功的持續(xù)性試驗(yàn)必須具備以下幾項(xiàng)條件，首先，公司必須確保不斷產(chǎn)生新的構(gòu)思，這一方面有賴于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進(jìn)智力。其次，要在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，既鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不至于使試驗(yàn)、冒險(xiǎn)活動(dòng)失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識(shí)與技巧，以利于試驗(yàn)的順利進(jìn)行與正確評(píng)估。這些技巧有很多不是天生就會(huì)的，必須經(jīng)過專門的培訓(xùn)和有意識(shí)的學(xué)習(xí)，這些理論與技巧包括統(tǒng)計(jì)方法(如試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法)、圖解技術(shù)(如過程分析方法)和創(chuàng)造力技巧等。(2)示范性試驗(yàn)一般它是在某個(gè)單位進(jìn)行比較重大的、系統(tǒng)的變革，其目的通常是為日后即將大規(guī)模推行的重大變革做準(zhǔn)備。因此，示范性試驗(yàn)不僅比持續(xù)性試驗(yàn)規(guī)模更大、更為復(fù)雜，而且對(duì)于組織的影響也更加深遠(yuǎn)和廣泛。由于示范性試驗(yàn)通常是新思想、新方法的初次運(yùn)用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細(xì)心推進(jìn)外，還必須根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整試驗(yàn)內(nèi)容，邊做邊學(xué)。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須對(duì)試驗(yàn)中涉及組織的大政方針與決策準(zhǔn)則的有關(guān)內(nèi)容保持高度的警覺。這種試驗(yàn)通常由一個(gè)強(qiáng)有力的、跨部門的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，并直接向最高管理當(dāng)局負(fù)責(zé)。除非有明確的指示，否則應(yīng)將試驗(yàn)結(jié)果限于特定的范圍，避免對(duì)組織其他部門產(chǎn)生沖擊，待試驗(yàn)結(jié)果穩(wěn)定、成熟之后再進(jìn)行推廣。試驗(yàn)也是一種重要的組織學(xué)習(xí)方式，它對(duì)于組織的生存與發(fā)展具有重要作用。（三）從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)1、“溫故而知新”“溫故而知新”，從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是一種最經(jīng)濟(jì)有效的學(xué)習(xí)方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統(tǒng)、客觀地對(duì)其做出評(píng)價(jià)，并將其向全體員工開放，讓他們銘記教訓(xùn)，是組織學(xué)習(xí)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。2、“失敗是成功之母”值得注意的是，雖然大多數(shù)人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實(shí)際上，對(duì)失敗的反思往往要比回顧成功困難得多。一方面，人們都有趨利避害和虛榮的本性，不愿意提及失敗的痛苦經(jīng)歷，而比較喜歡回憶成功的輝煌；另一方面，在組織中，對(duì)失敗的反思還必然會(huì)涉及由誰(shuí)來承擔(dān)責(zé)任這一棘手的問題，因此使得對(duì)失敗的反思難以有效進(jìn)行。但不能坦誠(chéng)地面對(duì)失敗，往往無(wú)法發(fā)現(xiàn)人或組織存在的缺陷，為以后的發(fā)展埋下了隱患。因此，從某種意義上說，失敗比成功具有更大的學(xué)習(xí)價(jià)值。在這方面，美國(guó)微軟公司(Microsoft)的做法值得稱道。為了系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，微軟采取了以下幾種措施，①鼓勵(lì)各開發(fā)小組寫事后分析報(bào)告，至少能就項(xiàng)目進(jìn)程開會(huì)討論；②實(shí)施過程審計(jì)以幫助各組分析和解決問題；③組織正式的休假會(huì)活動(dòng)，屆時(shí)有關(guān)重要人士就軟件開發(fā)與質(zhì)量控制的相關(guān)問題相互切磋；④在相同職務(wù)的人員之間極力撮合一些非正式會(huì)談以鼓勵(lì)知識(shí)共享。微軟還有一種學(xué)習(xí)機(jī)制，即所謂的“自食其果”——這意味著特定產(chǎn)品的開發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品性能太差，構(gòu)造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方面便于開發(fā)小組測(cè)試產(chǎn)品，另一方面又通過親身體驗(yàn)，見顧客之所見，向相關(guān)小組不斷反饋信息。（四）向他人學(xué)習(xí)組織不能只從其自身學(xué)習(xí)，組織外部存在更多、更豐富的知識(shí)。聰明的管理者知道，虛心向他人學(xué)習(xí)可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關(guān)的領(lǐng)域都有可能激發(fā)創(chuàng)新的靈感。1、向同行企業(yè)學(xué)習(xí)——標(biāo)桿戰(zhàn)略向同行學(xué)習(xí)的形式很多，比較常見的有參觀觀摩(“取經(jīng)”)、參加經(jīng)驗(yàn)介紹會(huì)或研討會(huì)、人員交流等形式，更為全面、系統(tǒng)的方法是現(xiàn)在風(fēng)行一時(shí)的“標(biāo)桿戰(zhàn)略”。所謂標(biāo)桿戰(zhàn)略，是不斷揭示、分析、采納與實(shí)施業(yè)界最佳管理實(shí)踐的一項(xiàng)持續(xù)的調(diào)查研究和學(xué)習(xí)活動(dòng)。標(biāo)桿戰(zhàn)略不是走馬觀花、蜻蜓點(diǎn)水一般將“熱門企業(yè)”或“獲獎(jiǎng)企業(yè)”巡訪一番，而應(yīng)有一套明確、嚴(yán)格的規(guī)則和程序。首先，對(duì)業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，確定業(yè)界最佳管理實(shí)踐并對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)研究；其次，認(rèn)真對(duì)比自己的實(shí)際狀況，找出差距，通過系統(tǒng)地勘察、訪問，制定改進(jìn)意見；接下來，認(rèn)真組織實(shí)施。標(biāo)桿戰(zhàn)略不是一個(gè)孤立的項(xiàng)目，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的持續(xù)活動(dòng)。2、向顧客學(xué)習(xí)同標(biāo)桿戰(zhàn)略一樣，向顧客學(xué)習(xí)也可以為企業(yè)提供大量豐富的信息，與顧客交談總是能激發(fā)學(xué)習(xí)，因?yàn)轭櫩褪鞘褂卯a(chǎn)品的專家。顧客可以提供最新的產(chǎn)品信息、產(chǎn)品的使用情況、對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的反饋意見、不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)意見，這些信息可以激發(fā)產(chǎn)品的改進(jìn)與創(chuàng)新；顧客對(duì)不同企業(yè)的評(píng)價(jià)與態(tài)度，可以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者判斷競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的重要依據(jù)。因此，向顧客學(xué)習(xí)對(duì)于企業(yè)各個(gè)部門都是非常重要的，上至高層管理者下至一線職工，都要培養(yǎng)起與顧客接觸、從顧客處學(xué)習(xí)的習(xí)慣。這也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托羅拉，不僅普通員工要經(jīng)常與顧客聯(lián)系，董事會(huì)成員，包括CEO，也要定期與顧客會(huì)面，傾