組織知識的生產(chǎn)

第5章組織知識的生產(chǎn)本章大綱組織知識的定義組織外部知識的獲取組織知識的創(chuàng)造組織知識管理的流程觀點知識管理流程的基本概念知識管理流程的不同分類架構(gòu)組織知識的戰(zhàn)略、定義、獲取與創(chuàng)造的關(guān)系架構(gòu)知識管理流程的不同架構(gòu)提出學(xué)者步驟數(shù)主要分類DiBella&Nevis(1998)三獲取、傳播、利用Wiig(1993)四創(chuàng)造與獲取、編輯與轉(zhuǎn)化、傳播、利用與價值實現(xiàn)ArthurAnderson咨詢公司andAPQC(1996)七定義、采集、適應(yīng)、組織、利用、分享、創(chuàng)造Beckman(1997)八定義、獲取、選擇、存儲、分享、利用、創(chuàng)造、銷售本書六戰(zhàn)略定義、獲取、創(chuàng)造、共享與轉(zhuǎn)移、存儲、利用案例：三星公司的知識流程定義知識創(chuàng)造通過項目履行Knowhow以及成果產(chǎn)物(合作活動結(jié)果)、

個人的業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果、學(xué)習(xí)活動、制作報告、Community(CoP)合作活動結(jié)果等，創(chuàng)造知識積累按照知識分類體系，在SDS知識經(jīng)營系統(tǒng)

內(nèi)容中注冊驗證知識主管決定知識的注冊與否共享

/運用將共享知識運用于業(yè)務(wù)更新確認(rèn)知識的有效期間，對于沒有必要或重復(fù)的知識進(jìn)行刪除

知識精練活動評價評定知識利用率以及滿意度，評定知識經(jīng)營的成果(在財務(wù)、文化層面上)階段流程說明

各階段知識流程拒絕承認(rèn)統(tǒng)計資料刪除對象知識三星公司的知識流程知識流程（繼續(xù)）

知識流程的相關(guān)活動項目知識的評價知識的更新與整理知識的區(qū)分與傳播引導(dǎo)知識的運用組織成員之間的知識共享詳細(xì)活動內(nèi)容

由專家進(jìn)行評價(主觀評價)

知識的價值

=知識滿意度評價分?jǐn)?shù)

x推薦知識

x知識價格

通過周期性的知識更新，實行知識精練活動

設(shè)定各知識的有效日期，進(jìn)行自動的知識數(shù)量整理

將公司的整個業(yè)務(wù)按知識特性分類后使用(經(jīng)驗知識,再利用知識,客戶相關(guān)等)

制作有關(guān)知識內(nèi)容的電子留言或宣傳物(各職務(wù)的核心知識服務(wù)等)

通過知識運用實例內(nèi)容，共享實際運用的實例或引導(dǎo)類似運用

通過對優(yōu)秀知識的推薦制度和電子留言等宣傳，提高知識利用率

通過各部門的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的知識管理，創(chuàng)造及共享業(yè)務(wù)必要知識

通過正式以及臨時組織的CoP(CommunityofPractice)活動，創(chuàng)造合作知識為改善擁有知識的程序

知識運用者將對知識的意見用E-mail發(fā)給注冊者和驗證者，從而使知識能夠升級或改善

將注冊知識的改善比率運用為各部門的知識管理活動的評價指標(biāo)三星公司的知識流程（繼續(xù)）

知識流程的高效性

-對于知識流程的高效性，通過每年以全體員工為對象實施的知識經(jīng)營問卷調(diào)查中的要求事項進(jìn)行評定?！?002年為例，對于重復(fù)的知識或過久而無效的知識的廢除要求很多，因此調(diào)查結(jié)果顯示，需要加強目前知識流程中的“驗證”和“更新”部分。

作為針對此的對策，知識主管(知識驗證作用)準(zhǔn)備實施再教育以及全體員工的知識更新活動，并發(fā)放了

有關(guān)知識水準(zhǔn)的強化定義(包括注冊承認(rèn)以及拒絕標(biāo)準(zhǔn))?！匀ツ隇槔瑢τ谝笫马椀姆治鼋Y(jié)果，較多要求提供業(yè)務(wù)相關(guān)知識，

為解決此問題，試圖實施以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的知識經(jīng)營體制，使知識流程中的“創(chuàng)造”過程能夠關(guān)系到各部門的活動，從而獲得識流程的高效性。

知識流程的改善

-通過分析員工的要求事項以及自我診斷結(jié)果，如需要對知識流程進(jìn)行改善，

制作改善方案→召開全公司范圍內(nèi)的知識管理員委員會(公開會議形式)→獲得CKO的最終承認(rèn)后，

將知識流程的改善內(nèi)容公布并實施。→即使最終的知識流程改善方案已決定，很多情況也需要相關(guān)信息系統(tǒng)的補充，

因此，到知識流程的改善全部結(jié)束，至少需要2個月以上的時間。知識缺口與知識的定義、獲取與創(chuàng)造自行創(chuàng)造戰(zhàn)略上需要的知識內(nèi)部存在的知識外部存在的知識尚未存在的知識知識缺口知識缺口定義并加以獲取定義并加以充分利用第1節(jié)組織知識的定義組織知識定義的概念組織內(nèi)部知識的定義組織外部知識的定義案例組織知識定義的基本概念組織的知識定義，是指“組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚了解其內(nèi)部、外部存在著哪些重要的知識”。組織知識定義的原因在內(nèi)部知識的定義方面戰(zhàn)略面即應(yīng)先確認(rèn)組織本身目前存有哪些知識，以便了解未來需要獲取或創(chuàng)造哪些重要知識。操作面知識重新開發(fā)的浪費無法快速有效解決問題資源利用面無法充分發(fā)揮及利用既有價值的知識人才的錯誤評估與配置組織知識定義的原因（續(xù)）在外部知識的定義方面無法了解外部環(huán)境的重要變化組織無法分析本身知識的SWOT組織無法有效執(zhí)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)知識定義的主要問題與關(guān)系架構(gòu)了解KI的原因了解目前KI的問題與背景了解KI的標(biāo)的與執(zhí)行的目標(biāo)了解KI執(zhí)行的主要步驟了解KI主要的方法與工具集體知識的KI方面?zhèn)€人的KI方面外部KI方面專家黃頁知識地圖項目經(jīng)驗與教訓(xùn)核心流程人際網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)知識產(chǎn)權(quán)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織知識定義的背景與目前的問題人員的流動速度快因企業(yè)流程再造所造成的人員流失因組織施行企業(yè)流程再造(BPR)，而解雇了許多掌握內(nèi)隱且重要的知識協(xié)調(diào)者與中介者因組織施行企業(yè)流程再造(BPR)，而解除了大部分的備份(BackUp)與重復(fù)(Duplicate)人手各自為政群組知識的動態(tài)性與內(nèi)隱性組織知識定義的主要標(biāo)的與目標(biāo)組織知識定義的主要標(biāo)的員工的知識每位員工具備哪些知識誰最適合擔(dān)任這個工作團(tuán)隊的知識團(tuán)隊的集體知識團(tuán)隊的最佳組合方式組織知識定義的主要標(biāo)的與目標(biāo)（續(xù)）工作的知識重要工作的相關(guān)知識工作成功的知識組織的知識有效解決問題的知識組織重要的價值觀、哲學(xué)與文化組織知識定義的主要標(biāo)的與目標(biāo)（續(xù)1）組織知識定義的主要目標(biāo)在靜態(tài)的定義方面定義知識的位置定義最佳實務(wù)相關(guān)文件與知識的訪問人際網(wǎng)絡(luò)的了解在動態(tài)的追蹤與更新方面追蹤知識的流失追蹤創(chuàng)新能力組織知識定義的主要標(biāo)的與目標(biāo)（續(xù)2）知識定義的重要原則知識的定義要有選擇性知識的定義內(nèi)外部都重要組織內(nèi)部知識定義的主要方法與工具在個人層次方面組織集體知識的定義在個人層次方面在員工技能的定義方面專家目錄(ExpertDirectory)或?qū)＜尹S頁（電話簿）(ExpertYellowPages)。在知識資源的定義方面知識地圖的定義與各種類型知識地形圖知識資產(chǎn)地圖知識來源地圖在個人層次方面（續(xù)）知識地圖的制作定義出重要的核心流程定義出與此流程相關(guān)的知識與專家定義出連結(jié)利用圖示設(shè)立分散式隨時更新機制應(yīng)注意的事項知識定義必須有選擇性及限定范圍必須注意員工個人的隱私權(quán)知識地形圖是定義知識的工具，包括描述下列信息：(a)專家(Who)；(b)專家具備的技能與知識(What)；(c)專家技能與知識深入的程度(HowMuch)。例如Brooking(1999)就將員工技能分成七等：無知者(I:Ignorant)初學(xué)者(B:Beginner)進(jìn)階初學(xué)者(A:AdvancedBeginner)有能力執(zhí)行者(C:CompetentPerformer)知識地形圖（續(xù)１）熟練的執(zhí)行者(P:ProficientPerformer)師傅級(M:Master)大師級(G:GrandMaster)知識資產(chǎn)地圖主要以圖形來記載及呈現(xiàn)組織內(nèi)重要知識資產(chǎn)存儲的地點。不同特性之知識地圖的比較主要以圖形來表示對于某一個特定的任務(wù)，并將其中為專家級的員工標(biāo)示出來工具特性知識地形圖“人”掌握的知識類型與程度知識資產(chǎn)地圖“知識”的存儲位置知識來源地圖“任務(wù)”相關(guān)知識的位置與程度知識地圖編制的示例知識地圖編制的示例知識地圖編制的示例組織集體知識的定義集體知識的基本概念是指存儲在集體團(tuán)隊內(nèi)，由成員通過彼此商討、貢獻(xiàn)、互動、分享，而產(chǎn)生一種具整體性、不可分割的知識。集體知識具有：(1)不可分割性；(2)集體共有性；(3)容易流失性；(4)綜效性；(5)內(nèi)隱性等特性。組織集體知識的定義（續(xù)）集體知識的主要定義法組織的核心流程(CoreProcess)組織的項目經(jīng)驗(ProjectExperience)組織內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)(IntellectualPropertyRight)組織內(nèi)的非正式人際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(InformalNetworkStructure)組織核心流程知識的主要定義法主要方法為：能力地圖(CompetenceMap)的使用。例如：重要專家重要知識重要方法重要教訓(xùn)重要成功因素組織集體知識的定義

（續(xù)）項目經(jīng)驗知識的定義法項目經(jīng)驗知識定義的困難項目為一臨時組織項目為單一、偶發(fā)性、非例行性成員來自各地項目經(jīng)驗知識的主要定義法，以故事來說明案例，主要的優(yōu)點有下列幾項：清楚地了解案例完整的來龍去脈高度的人性化不受結(jié)構(gòu)限制組織集體知識的定義

（續(xù)）組織知識產(chǎn)權(quán)與無形資產(chǎn)的定義組織內(nèi)存在許多具價值的部分，如專利權(quán)、品牌、商標(biāo)，這些是組織擁有的集體知識，然而卻常常未被妥善管理。定義組織的非正式人際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)非正式人際網(wǎng)絡(luò)的基本概念是指組織員工不僅是個人在執(zhí)行工作，當(dāng)其遇到問題時都常常會有他們私底下、非正式的咨詢對象與溝通的網(wǎng)絡(luò)。組織集體知識的定義（續(xù)）三種重要的非正式人際網(wǎng)絡(luò)。咨詢網(wǎng)絡(luò)由這個網(wǎng)絡(luò)中可發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織有問題或需要某種知識／信息時，最受認(rèn)同及喜歡請教的專家是哪一位。信任網(wǎng)絡(luò)由信任網(wǎng)絡(luò)圖可了解員工對于一些敏感性問題，最信任且彼此會聯(lián)合作戰(zhàn)的“死黨”是誰。溝通網(wǎng)絡(luò)非正式人際網(wǎng)絡(luò)的引申與利用：這些除了可以定義組織內(nèi)的專家外，更有價值的是，可以幫組織有效地組成內(nèi)聚力、互信程度高的團(tuán)隊，這是項目成功最重要的基礎(chǔ)。咨詢網(wǎng)絡(luò)圖信任網(wǎng)絡(luò)圖組織外部知識的定義戰(zhàn)略的知識缺口組織應(yīng)先定義出內(nèi)部有哪些已存在的知識以便充分利用外，并要快速有效地找出外部環(huán)境存在著哪些我們需要的重要知識。組織外部知識定義的主要方式供應(yīng)商合作伙伴學(xué)術(shù)研究機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供者組織市場調(diào)查機構(gòu)客戶咨詢公司專家學(xué)術(shù)會議期刊雜志組織外部知識的獲取組織外部知識獲取的基本概念組織外部知識獲取的三大方向組織外部知識獲取的基本概念組織通過外部市場的采購、戰(zhàn)略聯(lián)盟之合作或與相關(guān)團(tuán)體間非正式地交流，而獲得外部有價值的知識。組織外部知識獲取的光譜圖關(guān)系密切程度高低正式戰(zhàn)略聯(lián)盟合資入股網(wǎng)絡(luò)型組織長期合約非正式合作互惠交流公開市場采購組織外部知識獲取的主要優(yōu)缺點組織外部知識獲取的優(yōu)點速度快質(zhì)量好成本低能力強避免在象牙塔里閉門造車的問題組織外部知識獲取的主要優(yōu)缺點（續(xù)）組織外部知識獲取的缺點組織失去創(chuàng)新的能力打擊內(nèi)部員工的士氣適用性與整合問題核心能力與差異化的問題組織吸收能力(AbsorptiveCapability)的問題交易成本的問題組織外部知識獲取的主要方法在公開市場上的采購與合作伙伴的非正式合作互惠交流正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系在公開市場上的采購招募專家優(yōu)點：組織在知識獲取的速度上更加快速。缺點：員工間可能會互不相容。注意的重點：要能招募擁有差異性專長的員工。購買相關(guān)的知識產(chǎn)品購買智慧財產(chǎn)。購買設(shè)計藍(lán)圖。反向工程(ReverseEngineering)。在公開市場上的采購（續(xù)）并購人員流失的問題：并購時須注意人力資本是否會流失。生態(tài)改變的問題：并購時要注意企業(yè)文化與生態(tài)的改變會使得知識無法存活。政治沖突的問題：舊員工排斥新員工、被并購者排斥并購者。并購的關(guān)鍵成功因素(CSF)包括下列幾點：正確地搜尋與評估所需的知識。保護(hù)原有的環(huán)境與文化。保留重要的專才。平穩(wěn)調(diào)和新、舊的文化與知識。歐萊雅的并購戰(zhàn)略英國人，法國大型公司的唯一外國籍老總在過去18年中，歐萊雅連續(xù)保持兩位數(shù)增長，凈利潤增長了6倍，股票價格是之前的22倍。發(fā)展成全球排名第一的國際化妝品企業(yè)；歐萊雅的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球150多個國家和地區(qū)。轉(zhuǎn)折點：攻下美國市場1981年起，歐文中開始領(lǐng)導(dǎo)歐萊雅美國公司，說服了當(dāng)時美國最大百貨公司之一的梅西百貨，在其化妝品柜臺區(qū)，獲得與美國雅詩蘭黛同樣的銷售面積。這一年，歐萊雅在美國銷售額增長了25％歐文中先生歐萊雅的并購戰(zhàn)略歐萊雅并構(gòu)蘭寇、美寶蓮、植村秀、小護(hù)士、羽西亞洲區(qū)總經(jīng)理蓋保羅認(rèn)為，并購一個新品牌對歐萊雅而言，關(guān)鍵在于能否拓展歐萊雅的品牌戰(zhàn)線，是否符合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略?！笆召徱粋€品牌是因為我們覺得它對我們有價值，所以我們不會雪藏并購進(jìn)來的品牌；相反，我們會融合自己的技術(shù)配方重新開發(fā)出新產(chǎn)品?！痹诠_市場上的采購（續(xù)1）知識外包產(chǎn)學(xué)合作由公司財務(wù)上支持研究單位，換取研究成果的應(yīng)用權(quán)。顧問咨詢租賃方式取得。員工抗拒的問題。與合作伙伴的非正式合作互惠交流與客戶的知識交流焦點團(tuán)體(FocusedGroup)。網(wǎng)絡(luò)虛擬社團(tuán)(VirtualCommunity)。實地了解。CRM系統(tǒng)的運用。向早期使用者學(xué)習(xí)。與合作伙伴的非正式合作互惠交流（續(xù)）與供應(yīng)商的知識交流供應(yīng)商最佳實務(wù)的分享網(wǎng)上協(xié)同商務(wù)(CollaborativeCommerce)協(xié)同設(shè)計(CollaborativeDesign)協(xié)同規(guī)劃／預(yù)測(CollaborativePlanning/Forecasting)協(xié)同行銷／銷售(CollaborativeMarketing/Sales)正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念雙方（或多方）為了造成雙贏的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過“正式的協(xié)議”，而彼此貢獻(xiàn)及分享雙方的資源。關(guān)系密切程度長期合約網(wǎng)絡(luò)型組織入股合資低高正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系（續(xù)）影響戰(zhàn)略聯(lián)盟知識交流成效的重要因素交流知識的特性知識的重疊性(Overlap)知識的互補性(Complementary)與差異性(Variety)雙方背景的相似性知識的內(nèi)隱性共享的背景與認(rèn)知結(jié)構(gòu)正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

（續(xù)1）雙方交流互動的特性互信與承諾的程度投機的行為泄密的行為雙方私利與共同利益的平衡性通過知識的分享其所形成的私利與共同利益比例（亦即私利／共同利益的比率）如果過高，表示某一方會為了獲取大量的私利而采取“投機行為”。正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系（續(xù)2）雙方戰(zhàn)略聯(lián)盟的密切度合作對象與知識標(biāo)的之適切性主要的思考重點，包括：自己需要什么、對方有沒有、雙方能不能相處合作時間的長短第2節(jié)組織的知識創(chuàng)造組織知識創(chuàng)造的基本概念組織知識創(chuàng)造的兩種主要戰(zhàn)略個人知識創(chuàng)造的“干中學(xué)”模式群體的知識創(chuàng)造組織的知識創(chuàng)造組織知識創(chuàng)造的定義是指除了由外部獲取所需的知識外，組織內(nèi)部的個人、群體及整體，通過各種不同的方法來增進(jìn)、強化原有的知識，或創(chuàng)新開發(fā)原來不存在的對組織有價值的新知識。組織知識創(chuàng)造的背景與原因創(chuàng)新是組織最重要的一種競爭優(yōu)勢創(chuàng)新需要靠豐富的知識重要核心能力的知識無法外求知識型組織是未來組織轉(zhuǎn)型的必要方向知識的創(chuàng)造，是取之不盡，用之不竭組織內(nèi)部知識的創(chuàng)造沒有相容性的問題組織知識創(chuàng)造的分類個人的知識創(chuàng)造vs.集體的知識創(chuàng)造產(chǎn)品的創(chuàng)新vs.流程的創(chuàng)新vs.社會人文的創(chuàng)新隱性知識的創(chuàng)造vs.顯性知識的創(chuàng)造組織知識創(chuàng)造的兩種主要方式

知識戰(zhàn)略特性新知識探索既有知識充分利用戰(zhàn)略目的創(chuàng)新、先占優(yōu)勢、領(lǐng)先對手既有知識資源充分利用組織的學(xué)習(xí)方式雙循環(huán)學(xué)習(xí)模式單循環(huán)學(xué)習(xí)模式適合的情境動態(tài)新興產(chǎn)業(yè)靜態(tài)穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)實施的重點冒險挑戰(zhàn)的文化流暢的知識管理流程優(yōu)點難以模仿的創(chuàng)新先占優(yōu)勢成本低、風(fēng)險小、成效快缺點風(fēng)險大、成本高報酬低、進(jìn)步有限、過時技術(shù)組織的學(xué)習(xí)曲線與范式轉(zhuǎn)移學(xué)習(xí)曲線的基本概念：當(dāng)積累產(chǎn)量增加1倍時，飛機制造成本卻反而下降30%，且學(xué)習(xí)效果會以復(fù)利的方式如滾雪球一般，愈滾愈大。成本積累產(chǎn)量組織的學(xué)習(xí)曲線與范式轉(zhuǎn)移學(xué)習(xí)曲線的特性單環(huán)圈學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)、改進(jìn)，非挑戰(zhàn)目前流程存在的價值實做中學(xué)習(xí)：工作改進(jìn)，非理論創(chuàng)造各企業(yè)成效不同：與員工素質(zhì)、知識基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)方式等因素有關(guān)各種不同的績效呈現(xiàn)：如降低成本、縮短生產(chǎn)時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量組織的學(xué)習(xí)曲線與范式轉(zhuǎn)移（續(xù)1）范式轉(zhuǎn)移范式轉(zhuǎn)移的基本概念：是“傳統(tǒng)的運營模式被具突破性的新模式所完全取代的一種現(xiàn)象”，其是一種非連續(xù)性(Discontinuity)、跳躍式的轉(zhuǎn)換，非如一般的學(xué)習(xí)曲線是在同一曲線內(nèi)連續(xù)性的績效改善，而是跳到另一個學(xué)習(xí)曲線。信息傳遞科技的范式轉(zhuǎn)移成本時間注意新典范馬車火車電報電話視頻會議