醫(yī)院成本控制方法和實(shí)踐

醫(yī)院成本控制方法和實(shí)踐四川大學(xué)華西醫(yī)院張進(jìn)一、醫(yī)院成本控制的意義實(shí)施成本控制的直接效果是增收節(jié)支，符合財政政策，有助于推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革；實(shí)施成本控制可有效控制醫(yī)藥費(fèi)用過快增長，緩解群眾看病難、看病貴矛盾；實(shí)施成本控制是醫(yī)療單位強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高市場競爭力的需要。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（一）醫(yī)院成本控制的概念

醫(yī)院成本控制是在保證并提高醫(yī)療質(zhì)量的前提下，醫(yī)院利用各種管理方法和措施，按預(yù)定的成本限額、成本計劃、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)開支成本和費(fèi)用，并對成本形成過程中的一切耗費(fèi)進(jìn)行控制、計算、調(diào)節(jié)、監(jiān)督、分析，及時揭示實(shí)際成本與成本限額、成本計劃、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施，糾正、限制不必要的成本費(fèi)用支出差異，控制不必要成本費(fèi)用支出的管理行為。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（二）簡易的醫(yī)院成本控制程序1、制定醫(yī)院成本控制標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院消耗定額；2、對醫(yī)院成本形成過程進(jìn)行計劃、監(jiān)督（各種監(jiān)督活動）、限制、協(xié)調(diào)、指揮、組織；3、進(jìn)行醫(yī)院成本分析，找出成本差異，提出改進(jìn)措施，消除成本差異；4、醫(yī)院成本考核和獎勵。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（三）醫(yī)院成本控制分類1、按控制行為實(shí)施的時間分為事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。2、按控制范圍分為狹義成本控制、廣義成本控制。3、按成本費(fèi)用項目類別分為人員費(fèi)用控制、藥品成本控制、材料物資成本控制、公務(wù)費(fèi)用控制、業(yè)務(wù)費(fèi)用控制、資本費(fèi)用控制、其他費(fèi)用控制……等。4、按控制對象分為部門成本控制、科室成本控制、班組成本控制、項目成本控制、作業(yè)成本控制……等。5、按醫(yī)院業(yè)務(wù)分為藥品成本控制、物資成本控制、后勤成本控制、門診成本控制、住院成本控制、手術(shù)成本控制……等。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（四）醫(yī)院成本控制的原則1、全面性原則2、可控性原則3、質(zhì)量成本原則4、開源和節(jié)流相結(jié)合的原則5、例外管理原則6、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則7、職能控制原則8、目標(biāo)管理原則9、經(jīng)濟(jì)性原則10、因地制宜原則11、分級歸口管理原則二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（五）醫(yī)院成本控制體系的內(nèi)容1、成本控制組織系統(tǒng)2、成本計劃（預(yù)算）系統(tǒng)3、成本定額體系4、成本核算及成本控制制度體系5、成本控制信息系統(tǒng)6、財務(wù)控制系統(tǒng)7、責(zé)任會計體系8、成本預(yù)測、成本決策、成本核算、成本報告、成本分析體系9、成本考核體系三、醫(yī)院成本控制應(yīng)做好的基礎(chǔ)工作1、加強(qiáng)宣傳教育，增強(qiáng)醫(yī)院全員成本控制意識2、建立成本控制組織系統(tǒng)3、明確各部門及相關(guān)人員的控制責(zé)任和權(quán)限4、按業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)類別、業(yè)務(wù)項目、部門分解成本費(fèi)用控制目標(biāo)5、制定相關(guān)成本核算及成本控制制度和成本控制標(biāo)準(zhǔn)6、制定相關(guān)成本控制獎懲標(biāo)準(zhǔn)和辦法7、建立健全成本監(jiān)督系統(tǒng)8、建立健全成本控制保障系統(tǒng)（標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額制定及修訂工作、建章建制工作、內(nèi)部價格的制定和修訂工作、成本考核工作、現(xiàn)代化管理工作）9、搞好日常成本核算。四、降低醫(yī)院成本的常用控制方法1、利用新技術(shù)提高勞動生產(chǎn)率2、增加業(yè)務(wù)量3、在保證和提高醫(yī)療質(zhì)量的前提下，控制醫(yī)療成本支出4、加強(qiáng)作業(yè)分析、作業(yè)管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程5、降低物流成本6、資源整合7、合理定價8、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及醫(yī)療技術(shù)水平9、合理配置醫(yī)療設(shè)施設(shè)備10、審計控制11、提高人與設(shè)備的配合度12、集中化作業(yè)13、部分業(yè)務(wù)社會化（市場化）運(yùn)作14、成本分析15、成本考核16、延時服務(wù)或錯時服務(wù)17、建立招標(biāo)管理體系、制定并實(shí)施消耗定額管理、推行人力成本控制、控制管理行為和業(yè)務(wù)行為、控制員工工作行為、建立健全內(nèi)控體系等亦是降低成本的方法和措施。18、其他降低成本的方法和措施五、對象、環(huán)節(jié)和特點(diǎn)（一）醫(yī)院成本控制的對象1、按醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)分為：行政成本控制、后勤成本控制、門診成本控制、住院成本控制、醫(yī)技成本控制、手術(shù)成本控制、藥品材料成本控制、其他成本控制等。2、按成本項目種類分為：藥品成本控制、材料物資成本控制、治療成本控制、折舊費(fèi)用（修購基金）控制、維修費(fèi)控制、人力成本控制、水費(fèi)控制、電費(fèi)控制、汽費(fèi)控制、氣費(fèi)控制、空調(diào)費(fèi)用控制、清潔費(fèi)用控制……等。3、按成本核算對象分為：病種成本控制、部門（科室、班組）成本控制、作業(yè)成本控制、檢查治療項目成本控制、后勤項目成本控制、手術(shù)成本控制……等。綜上所述，對醫(yī)院成本控制而言，醫(yī)院的每一個部門（科室、班組）、每一個人員、每一項業(yè)務(wù)、每一項行為都是成本控制的對象。五、對象、環(huán)節(jié)和特點(diǎn)（二）醫(yī)院成本控制環(huán)節(jié)1、采購環(huán)節(jié)

包含藥品采購、材料物資采購、固定資產(chǎn)采購、工程施工及其他采購行為和醫(yī)院接受勞務(wù)服務(wù)的行為等。在醫(yī)院采購成本控制中應(yīng)注意：A、集中供應(yīng)商，以獲得更低成本；B、競價供應(yīng)。2、儲存環(huán)節(jié)包含各種設(shè)備、物資儲存行為。醫(yī)院在儲存管理中，應(yīng)注意：減少降低儲存量、縮短儲存期、防止廢品出現(xiàn)、加速存貨周轉(zhuǎn)。3、消耗環(huán)節(jié)包含藥品、材料物資、固定資產(chǎn)、人力消耗、財力消耗、物資消耗、水電氣維修及其他各種消耗。醫(yī)院在保證質(zhì)量的前提下，應(yīng)盡可能采用新材料、替代材料，同時，應(yīng)注意控制消耗數(shù)量。五、對象、環(huán)節(jié)和特點(diǎn)（三）醫(yī)院成本控制的特點(diǎn)

1、全面性醫(yī)院成本控制全面性體現(xiàn)在兩方面，一是控制對象的全面性，二是控制行為的全面性。在控制對象方面，凡是有成本消耗的地方（部門、業(yè)務(wù)、人員），都應(yīng)是成本控制的范圍。在控制行為方面，醫(yī)院每一個部門、每一個人員都應(yīng)是成本控制主體。2、全員性醫(yī)院每一個員工都應(yīng)是成本控制主體，對其自身范圍的成本支出都有義務(wù)進(jìn)行管理和控制。3、科學(xué)性醫(yī)院成本控制在控制手段、方法、措施、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)等方面應(yīng)符合科學(xué)管理理論的要求，同時，其控制措施和手段應(yīng)盡可能科學(xué)化。4、預(yù)防性成本控制是建立在歷史成本信息基礎(chǔ)上的，為此，成本控制是要防止未來的成本支出中過度的、不必要的成本支出。六、醫(yī)院成本控制的組織醫(yī)院成本控制對醫(yī)院內(nèi)部控制制度建設(shè)的要求（一）醫(yī)院內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)注意的事項1、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須嚴(yán)密2、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須有效3、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須有用4、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須全面5、醫(yī)院內(nèi)部控制制度表現(xiàn)方式必須多樣化6、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須隨著管理環(huán)境變化不斷完善、補(bǔ)充和修改7、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須經(jīng)正常程序?qū)徟灠l(fā)8、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須解決其違反處罰問題、考核問題9、醫(yī)院內(nèi)部控制制度應(yīng)能促進(jìn)醫(yī)院管理現(xiàn)代化、規(guī)范化、科學(xué)化，并能強(qiáng)化醫(yī)院法人結(jié)構(gòu)治理。10、醫(yī)院內(nèi)部控制制度建設(shè)必須相對經(jīng)濟(jì)（節(jié)約）六、醫(yī)院成本控制的組織（二）醫(yī)院成本控制對內(nèi)部控制制度的要求

1、醫(yī)院應(yīng)建立全套適用、可行、有效的成本核算、成本預(yù)算（計劃）、成本預(yù)測（成本決策）、成本分析、成本考核、成本報告、成本控制、定額管理制度、方法、流程、表單。2、除正常的成本核算、控制制度體系外，醫(yī)院相關(guān)的內(nèi)部控制制度必須配套、有用、有效，如財務(wù)管理、會計核算、資產(chǎn)管理、后勤管理、預(yù)算管理、藥品管理、材料物資管理、固定資產(chǎn)管理、基本建設(shè)管理、合同管理、人事勞資管理、審計管理、審批及授權(quán)管理、崗位責(zé)任管理、醫(yī)療管理及其他相關(guān)業(yè)務(wù)事項管理的制度、流程、表單等。六、醫(yī)院成本控制的組織（三）醫(yī)院成本控制對醫(yī)院成本核算方法、成本核算體系的要求1、成本控制對成本核算方法的要求醫(yī)院成本核算方法應(yīng)根據(jù)醫(yī)院情況分項分類制定，并應(yīng)更多地考慮醫(yī)院管理和成本控制的需要，一般包括：院級成本核算方法、部門（科室、班組）成本核算方法、項目成本核算方法、病種成本核算方法、作業(yè)成本核算方法……等。2、成本控制對成本核算體系的要求包括成本核算機(jī)構(gòu)作人員、成本核算制度及利用、信息系統(tǒng)及軟硬件配置、成本考核體系等七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法1、醫(yī)院院級成本預(yù)測2、管理費(fèi)用預(yù)測3、部門（科室、班組）成本費(fèi)用預(yù)測4、后勤成本的預(yù)測……醫(yī)院成本預(yù)測七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法醫(yī)院成本決策中應(yīng)予考慮的因素1、業(yè)務(wù)量2、相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)3、管理水平4、相關(guān)成本5、宏觀市場因素醫(yī)院常用的成本決策項目1、新業(yè)務(wù)決策2、虧損業(yè)務(wù)是否保留的決策3、后勤是否社會化的決策4、收費(fèi)價格決策5、固定資產(chǎn)投資決策6、對外投資決策7、業(yè)務(wù)部門設(shè)置的決策……醫(yī)院成本決策七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法

醫(yī)院成本計劃是醫(yī)院成本控制和成本核算的重要組成內(nèi)容，它是以價值形式預(yù)先規(guī)定醫(yī)院在一定時期內(nèi)的消耗水平、成本水平以及成本降低任務(wù)和目標(biāo)的成本信息計劃資料，其表現(xiàn)形式為用價值表現(xiàn)的醫(yī)院預(yù)期成本目標(biāo)的成本控制措施和方案。醫(yī)院成本計劃是建立在成本預(yù)測和成本決策基礎(chǔ)上的，是醫(yī)院預(yù)期的目標(biāo)成本反映，它是成本控制、成本考核、成本分析的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。醫(yī)院成本計劃可以明確和建立醫(yī)院內(nèi)部責(zé)任成本制度，增強(qiáng)全員成本控制意識，是醫(yī)院計劃的重要組成部分。醫(yī)院成本計劃七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法(一)醫(yī)院成本計劃的內(nèi)容

1、醫(yī)院成本計劃按管理結(jié)構(gòu)分為院級成本計劃、部門成本計劃、科室成本計劃、班組成本計劃等。2、醫(yī)院成本計劃按業(yè)務(wù)可分醫(yī)療成本計劃、管理費(fèi)用計劃、藥品成本計劃、材料物資成本計劃、固定資產(chǎn)投資計劃、對外投資計劃、后勤成本計劃……等。3、醫(yī)院成本計劃從成本管理角度可分為成本核算計劃、成本控制（措施）計劃、成本考核計劃、成本分析計劃……等。

醫(yī)院成本計劃七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法(二)醫(yī)院成本計劃編制的要求（或原則）1、醫(yī)院成本計劃應(yīng)分級分項編制2、醫(yī)院成本計劃應(yīng)留有余地3、醫(yī)院成本計劃應(yīng)有具體的實(shí)施措施和辦法4、醫(yī)院成本計劃編制的基礎(chǔ)、方法、口徑應(yīng)與醫(yī)院正常成本核算和控制的基礎(chǔ)、方法、口徑相同。5、醫(yī)院成本計劃編制應(yīng)以醫(yī)院實(shí)際已發(fā)生的歷史成本信息為依據(jù)，并在考慮相關(guān)因素變動及影響的基礎(chǔ)上編制。6、醫(yī)院成本計劃應(yīng)合理、可行、可實(shí)現(xiàn)，并符合醫(yī)院現(xiàn)狀7、醫(yī)院成本計劃在編制實(shí)施過程中應(yīng)建立醫(yī)院內(nèi)部各部門相關(guān)業(yè)務(wù)及醫(yī)院外部同業(yè)的可比性信息。醫(yī)院成本計劃七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法(二)醫(yī)院成本計劃編制的要求（或原則）8、醫(yī)院成本計劃的編制應(yīng)全面，不得漏項。9、醫(yī)院成本計劃應(yīng)盡可能詳細(xì)地反映各部門（科室、班組）、各業(yè)務(wù)可能發(fā)生的各成本費(fèi)用項目的最低可能控制發(fā)生的金額。10、醫(yī)院成本計劃在編制過程中應(yīng)充分體現(xiàn)質(zhì)量成本原則。11、醫(yī)院成本計劃在編制過程中應(yīng)考慮例外事項發(fā)生可能對成本的影響。12、醫(yī)院成本計劃應(yīng)注意落實(shí)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分級控制、責(zé)任分級、全員參與原則。13、醫(yī)院成本計劃應(yīng)能滿足成本分析、成本考核的要求。醫(yī)院成本計劃七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法部門成本計劃的編制項目成本計劃的編制醫(yī)院成本計劃的編制資源占用計劃的編制醫(yī)院成本計劃七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法（二）內(nèi)部因素1、醫(yī)院的名氣、品牌、知名度2、醫(yī)院的醫(yī)療環(huán)境3、醫(yī)院的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和收費(fèi)水平4、醫(yī)院的服務(wù)態(tài)度5、醫(yī)院的地理位置6、醫(yī)院規(guī)模大小7、醫(yī)院文化8、醫(yī)院內(nèi)部控制體系9、醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量（一）外部因素1、政府政策2、市場競爭3、物價變化4、居民收入水平5、環(huán)境變化6、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度7、醫(yī)院履蓋的服務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)市場總額醫(yī)院成本分析七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法（二）內(nèi)部因素

10、醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平11、醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)施設(shè)備投入額12、醫(yī)院的管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力和管理水平13、醫(yī)院的效率14、醫(yī)院的工作人員數(shù)量15、醫(yī)院的工薪水平16、醫(yī)院機(jī)構(gòu)設(shè)置17、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對成本控制的態(tài)度、決心、具體措施18、醫(yī)院的成本控制能力19、醫(yī)院的績效考核落實(shí)、兌現(xiàn)情況，醫(yī)院成本分析七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法

醫(yī)院成本績效考核體系是醫(yī)院成本控制體系的組成部分，醫(yī)院進(jìn)行成本核算的目的是為控制成本解決成本考核體系，醫(yī)院要進(jìn)行成本控制，必須進(jìn)行成本考核，否則，醫(yī)院成本控制效果、目標(biāo)將無法落實(shí)。醫(yī)院成本考核七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法醫(yī)院日常成本審計1、藥品成本審計2、材料物資成本審計3、醫(yī)院后勤成本審計4、醫(yī)療成本審計5、醫(yī)院管理費(fèi)用審計6、醫(yī)院財務(wù)費(fèi)用審計7、對外投資成本審計8、在建工程成本審計

醫(yī)院成本審計七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法醫(yī)院在成本控制中應(yīng)注意質(zhì)量成本

醫(yī)院作為救死扶傷人道主義機(jī)構(gòu)，必須以患者的生命權(quán)、身體權(quán)為核心，把醫(yī)療質(zhì)量放在第一位，推行以醫(yī)療質(zhì)量為中心的成本控制。醫(yī)院在制定成本考核目標(biāo)、成本控制目標(biāo)時，必須同時制定質(zhì)量目標(biāo)，只有在質(zhì)量目標(biāo)完成的前提下，才能進(jìn)行成本考核并兌現(xiàn)績效。在質(zhì)量目標(biāo)未完成的情況下，即便成本目標(biāo)完成，亦不能兌現(xiàn)其考核績效。八、醫(yī)院成本控制實(shí)踐案例醫(yī)院規(guī)劃建設(shè)中的成本控制醫(yī)院機(jī)構(gòu)調(diào)整中的成本控制醫(yī)院業(yè)務(wù)整合中的成本控制醫(yī)院人事和績效分配管理改革中的成本控制設(shè)備物資管理中的成本控制管理費(fèi)用的成本控制……醫(yī)院流程優(yōu)化中的成本控制科室成本控制醫(yī)療服務(wù)以病人為中心，管理改革以員工為主體。激發(fā)員工完善自我為動力，創(chuàng)新服務(wù)流程為核心，服務(wù)病人為宗旨，提升質(zhì)效為目標(biāo)。轉(zhuǎn)變觀念、不斷創(chuàng)新、追求卓越。

——思路創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，達(dá)到運(yùn)營創(chuàng)新醫(yī)院形成的條件人：如病員、醫(yī)護(hù)、管理、后勤人員等財：如財政撥款、醫(yī)療服務(wù)收入、藥品收入、其他收入物：如CT、Ｂ超、發(fā)電機(jī)等各項設(shè)備物資事：如掛號、劃價、繳費(fèi)、領(lǐng)藥等各項作業(yè)流程切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院成本控制

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生管理體制改革的不斷深化和發(fā)展，社會各界對醫(yī)療衛(wèi)生的需求與日俱增，要求也愈來愈高，使醫(yī)院遇到生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)。醫(yī)院成本控制已經(jīng)成為醫(yī)院配置資源、運(yùn)營管理、提高效益必不可少的基礎(chǔ)管理手段，成為醫(yī)院生存與發(fā)展的關(guān)鍵，成為國內(nèi)衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)、理論界和醫(yī)院管理者關(guān)注和探討的重要課題。我院近年積極在組織架構(gòu)、工作流程、人力成本、物資采購、醫(yī)用材料、藥品使用、總務(wù)運(yùn)行、行政費(fèi)用等方面探索節(jié)支降耗、控制成本、提高效率的路徑和方法，取得了明顯成效。醫(yī)院組織架構(gòu)改造運(yùn)營管理部——高專、專助、秘書財務(wù)部——收結(jié)、物價、會計、經(jīng)管、國資采供維保部、基建運(yùn)行部、安全保衛(wèi)部（洗滌供應(yīng)、中央廚房、綠化環(huán)保等收益中心）公共事業(yè)部——對外關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、品牌

醫(yī)療口：醫(yī)務(wù)與醫(yī)療質(zhì)量分部護(hù)理部下設(shè)中央運(yùn)輸護(hù)工

科室重組：實(shí)驗(yàn)醫(yī)學(xué)科影像中心跨科專病組

教學(xué)口：畢業(yè)后教育部

科研口：科技發(fā)展中心

利康公司：產(chǎn)權(quán)制度改革醫(yī)藥為中心的多元化產(chǎn)業(yè)華西醫(yī)院各級組織架構(gòu)的再造案例1：建立現(xiàn)代物流管理的組織架構(gòu)2002年起，設(shè)備部物資科（醫(yī)用物資）與總務(wù)部物資科（非醫(yī)用材料）合并，成為設(shè)備部物資供應(yīng)科2004年開始物資配送工作，全院共有科室及科室以下工作組320個點(diǎn)，其中161個點(diǎn)需每月一次配送2-3次補(bǔ)充。配送工作：減少了庫房面積，庫存物品的積壓，每月減少700人次以上的領(lǐng)用工作。同年實(shí)施全院廢品回收及處理工作2006年正設(shè)置手術(shù)物品庫房，介入手術(shù)庫房及總務(wù)庫房。真正做到進(jìn)出貨庫存與使用部門分離。案例2：醫(yī)教部的變遷與重組醫(yī)教部質(zhì)控病案綜合醫(yī)務(wù)干保感控保健醫(yī)療質(zhì)控部歸入門診歸入人事繼教畢業(yè)后教育部案例3：建立統(tǒng)一權(quán)威的財務(wù)體系1998年以前財務(wù)處長副處長副處長賬號財務(wù)人藥劑賬號財務(wù)人員膳食賬號財務(wù)人員精神應(yīng)帳款組賬務(wù)組工資組各會計室門診內(nèi)科外科二病區(qū)院辦——經(jīng)管會賬號財務(wù)人員總務(wù)賬號財務(wù)人員設(shè)備賬號財務(wù)人員基建1999年起：財務(wù)人員集中歸口財會業(yè)務(wù)集中歸口財務(wù)賬號集中歸口2000年——2005年：財務(wù)部長副部長副部長會計科收費(fèi)結(jié)算科經(jīng)管科國資科

主要職責(zé)經(jīng)營分析設(shè)備管理物料管理人事管理績效管理醫(yī)務(wù)管理

流程改善專案作業(yè)環(huán)境安全管理空間規(guī)劃及工程管理?？平?jīng)營助理是專門的流程管理者。組織架構(gòu)再造中的新職能部門案例4：運(yùn)營管理部（中樞式網(wǎng)絡(luò)式架構(gòu)）

案例5：公共事業(yè)部（按戰(zhàn)略定位而設(shè)置）職責(zé)與工作范圍網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院管理網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院所在地政府遠(yuǎn)程教育與遠(yuǎn)程會診境內(nèi)外保險公司市場調(diào)研院級新項目論證規(guī)劃案例6：中央運(yùn)輸部2001年前：臨床一線工人由科室管理人員分散、管理松懈、無規(guī)范流程2001年3月：項目組參觀香港眾家醫(yī)院，學(xué)習(xí)中央運(yùn)輸（外勤工作）建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本

醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大基本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法；優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能；將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行成本等作為重要監(jiān)測項目納入管控，促使各科室自覺科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費(fèi)用得到較好控制。人事管理制度改革(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端

規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重不足培養(yǎng)成長中缺乏競爭淘汰機(jī)制同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤(2)管理改革的目標(biāo)

單位人→社會人單位崗位→社會崗位恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu)為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ)建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)按培訓(xùn)年資同工同酬同福利擴(kuò)大基數(shù)，引入競爭，畢業(yè)分流骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動生產(chǎn)率（效率、質(zhì)量、成本和社會影響力）核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核

①以職業(yè)技能高低，決定崗位層次(3)管理改革的思路住院醫(yī)師、低級?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度?？泼貢?、?？平?jīng)營助理培養(yǎng)制度臨床藥師培養(yǎng)制度⑵以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度4、管理方式第一類：教職工（faculty）1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工（老人）2、引進(jìn)一、二、三、層次人才及配偶（學(xué)歷、專業(yè)、崗位）3、達(dá)到我院副高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入人員4、博士后出站留院人員5、協(xié)和畢業(yè)生回院者6、由聘用制高級員工晉升我院副高者待遇：國家工資、科室獎酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障一次性住房補(bǔ)助（第2、3、4類）人員培養(yǎng)——卓越的體現(xiàn)住院醫(yī)師培養(yǎng)制度專科醫(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度?？谱o(hù)師培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度職業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)制度醫(yī)院未來領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)制度

關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展生涯，向職業(yè)化、專業(yè)化、規(guī)范化方面發(fā)展。強(qiáng)化價格監(jiān)督，從嚴(yán)控制采購成本建立起醫(yī)院采購的“購買申報—購買審批—價格監(jiān)督—采購比選—質(zhì)量控制—效益評估”管理體系加強(qiáng)醫(yī)院物資、設(shè)備采購環(huán)節(jié)的過程監(jiān)督，力爭決策透明、采購公開、監(jiān)督認(rèn)真、管理規(guī)范在醫(yī)院的大宗醫(yī)用材料物資、大型設(shè)備、藥品采購和工程維修、基建安裝等工作中還專設(shè)醫(yī)院比選組或項目審計辦，由使用部門、主管部門、財務(wù)部門、紀(jì)監(jiān)審與職代會代表共同參與項目價格比選和價格監(jiān)督參與醫(yī)用材料管理，努力控制耗材成本擬訂了醫(yī)院“科室醫(yī)用材料管理辦法”設(shè)立重點(diǎn)科室材料物資二級庫房并規(guī)范配送流程按前半年逐月材料使用量設(shè)置科室醫(yī)用材料耗用定額，特殊情況單獨(dú)報批規(guī)范高值醫(yī)用耗材的管理開展醫(yī)用材料使用異動專項分析成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理目的：

使每出院病人醫(yī)用耗材費(fèi)用降低實(shí)現(xiàn)當(dāng)月消耗當(dāng)月成本核算為建立科室成本管控指標(biāo)和實(shí)施績效考核打下基礎(chǔ)項目組織：

醫(yī)院為成本管控專門設(shè)立以多部門共同協(xié)作為基礎(chǔ)，以醫(yī)用消耗材料成本控制為重點(diǎn)的“醫(yī)院成本管控項目組”，項目組由設(shè)備物資部、財務(wù)部、護(hù)理部、質(zhì)控部、信息中心、運(yùn)營管理部組成。成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理項目實(shí)施

2006年下半年設(shè)備部成立二級庫房盤點(diǎn)配送小組按2006年上半年各科室醫(yī)材領(lǐng)用額核定配送量制定盤點(diǎn)表對全院多數(shù)科室完成定期配送

制定每月臨床科室醫(yī)用耗材盤點(diǎn)出庫報表流程成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理成本控制案例---規(guī)范科室二級庫房管理項目實(shí)施成效:醫(yī)院醫(yī)材成本管控項目從立項到實(shí)施歷時近半年時間里，科室人員從不適應(yīng)、不配合、不理解轉(zhuǎn)變?yōu)槊骷业?、全參與、嚴(yán)管控，強(qiáng)化醫(yī)材成本控制的概念根植于干部、職工每個人的意識和行動中，使項目實(shí)施取得階段性成果。2007年5月材料消耗與2006年5月比較，病人耗材（除高值計價材料）降低8%。成本控制案例---加強(qiáng)高值耗材管理清理高值醫(yī)用耗材使用品種，對每類高值消耗材料原則上只保留一家廠商產(chǎn)品招標(biāo)遴選高值消耗材料設(shè)立手術(shù)室、麻醉科、介入治療材料分庫房，將人工瓣膜、關(guān)節(jié)、導(dǎo)管等高值材料納入統(tǒng)一管理，變科室安排人員管理為由醫(yī)院設(shè)備物資部專業(yè)庫管人員管理，直接服務(wù)到每個手術(shù)臺次，嚴(yán)格登記每臺手術(shù)的材料使用，并考核用量，降低消耗。心臟瓣膜招標(biāo)前后品牌對比表類型招標(biāo)前品牌招標(biāo)后品牌心臟瓣膜5種2種

骨科內(nèi)置物招標(biāo)前后品牌對比表類型招標(biāo)前品牌招標(biāo)后品牌人工關(guān)節(jié)類5種1種脊柱類4種1種創(chuàng)傷類7種3種心臟介入產(chǎn)品招標(biāo)前后品牌對比表類型招標(biāo)前品牌招標(biāo)后品牌起搏器4種1種冠脈支架4種1種（主要使用）1種（小血管）冠脈球囊4種1種（普通球囊）1種（高壓、切割球囊）其他冠脈材料4種1種（全線使用）1種（指引導(dǎo)管）先心封堵器3種2種（國產(chǎn)/進(jìn)口）電生理2種1種醫(yī)用高值耗材管控改善的效果規(guī)范了各類高質(zhì)材料的品牌、種類。參與競標(biāo)廠商由國際國內(nèi)知名品牌的廠家直接投標(biāo)，減少經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)。各類產(chǎn)品都只選用一家規(guī)格齊全、質(zhì)量好的公司作為主要的備貨供應(yīng)商，避免廠商采取不規(guī)范手段促銷；招標(biāo)后，中標(biāo)公司也大幅降價，我院各類產(chǎn)品的中標(biāo)價為全國最低價，比政府統(tǒng)一采購價低5%-15%，做到了真正讓利于病人，有效降低了病人的醫(yī)療費(fèi)用；高質(zhì)材料分庫房的建立，可以按時準(zhǔn)確上報科室每月實(shí)際用量，提高核算質(zhì)量，維護(hù)了醫(yī)院聲譽(yù)，有利于調(diào)動商家的積極性；高值材料管控的改進(jìn)可有效防范商業(yè)賄賂和加強(qiáng)反腐倡廉。手術(shù)材料分庫房管理制度完成的工作及成果2.1泌尿手術(shù)分庫房的流程運(yùn)作根據(jù)低值材料和高值材料管理的不同特點(diǎn)分別制定了八步制度手術(shù)材料分庫房管理制度泌尿手術(shù)材料分庫房，共A、B、C、D、E五組貨架，供應(yīng)泌尿5間手術(shù)室的手術(shù)材料和麻醉材料。紅色線為最低庫存警戒線綠色