淺析伊利集團(tuán)分銷(xiāo)及庫(kù)存管理信息系統(tǒng)的改造

淺析伊利集團(tuán)分銷(xiāo)及庫(kù)存管理信息系統(tǒng)的改造熊文可能是女小孩的緣故，對(duì)冰激凌有著專(zhuān)門(mén)的偏好，也專(zhuān)門(mén)在意。明白伊利也是因?yàn)橐淮闻既坏臋C(jī)會(huì)嘗到了〝苦咖啡〞的濃重巧克力味道，后來(lái)才發(fā)覺(jué)差不多上在北京所有的商店或小賣(mài)部里，只要有冷柜的地點(diǎn)都能看到綠色標(biāo)識(shí)的〝伊利〞。因此隨后就明白了伊利有液態(tài)奶以及奶粉等產(chǎn)品。這三種產(chǎn)品支撐了伊利集團(tuán)2000年的20億元人民幣的營(yíng)業(yè)收入。象專(zhuān)門(mén)多大的企業(yè)的進(jìn)展史一樣，伊利也是從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)時(shí)期，走向資本運(yùn)營(yíng)時(shí)期，再到現(xiàn)在的品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)期，如此一步一步走過(guò)來(lái)的。作為品牌品牌經(jīng)營(yíng)的重要手段，信息技術(shù)被提到了絕對(duì)的高度。伊利從自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)動(dòng)身，選擇了分銷(xiāo)及庫(kù)存治理環(huán)節(jié)入手，開(kāi)始整合銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程，擬建立一個(gè)面向全國(guó)的、基于Internet的集中式治理信息系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、分子公司、經(jīng)銷(xiāo)商、各級(jí)代理、各個(gè)商品倉(cāng)庫(kù)、各個(gè)生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫(kù)存有機(jī)地、暢通地銜接起來(lái)，以達(dá)到與市場(chǎng)的〝絕對(duì)親熱接觸〞。給一個(gè)理由先做一件情況總需要理由，專(zhuān)門(mén)是關(guān)于投資龐大的信息建設(shè)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，理由更顯得重要。〝事實(shí)上理由就來(lái)源于企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展需求。〞伊利集團(tuán)的信息技術(shù)負(fù)責(zé)人付沖第一為我們舉了兩個(gè)有意思的現(xiàn)象。在中層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)討論關(guān)于下一季度或年度的生產(chǎn)和銷(xiāo)售打算的時(shí)候，最常見(jiàn)的情況確實(shí)是：底氣不足、論據(jù)不充分。因?yàn)橛械娜苏J(rèn)為應(yīng)該打算增加40%，有的人又認(rèn)為應(yīng)該打算增加50%……當(dāng)在詳細(xì)探聽(tīng)理由時(shí)，差不多上又差不多上以〝去年或上個(gè)季度的銷(xiāo)售情形不錯(cuò)，看進(jìn)展態(tài)勢(shì)也不錯(cuò)，總應(yīng)該比去年或上個(gè)季度要強(qiáng)吧！〞為由。沒(méi)有確實(shí)的數(shù)據(jù)支持，就專(zhuān)門(mén)難做到細(xì)分市場(chǎng)、了解市場(chǎng)以至采取各種手段應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。還有一個(gè)現(xiàn)象：在北京利客隆連鎖超市集團(tuán)的采購(gòu)部門(mén)可能同時(shí)顯現(xiàn)了3名伊利集團(tuán)的銷(xiāo)售人員上門(mén)的尷尬場(chǎng)面。如何了呢？這與伊利目前的治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。伊利集團(tuán)共有三種產(chǎn)品：液態(tài)奶、奶粉和冷凍產(chǎn)品。因此也就有三個(gè)事業(yè)部，同時(shí)是相互獨(dú)立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、獨(dú)立治理結(jié)算。自然專(zhuān)門(mén)容易顯現(xiàn)以上的現(xiàn)象。因而就面臨著要整合企業(yè)資源，幸免資源白費(fèi)的亟待解決的問(wèn)題。選擇外包的方式因此，伊利集團(tuán)從2000年底開(kāi)始進(jìn)行改造和建設(shè)。該由誰(shuí)來(lái)做呢？關(guān)于一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想自己獨(dú)立完成開(kāi)發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用如此的系統(tǒng)所要面對(duì)的難題實(shí)在是太多，人才、時(shí)刻確實(shí)是其中最關(guān)鍵的兩個(gè)難題。目前，伊利集團(tuán)的信息技術(shù)方面的人才也只有不到30人，而且相對(duì)而言，他們的專(zhuān)門(mén)作業(yè)能力并不強(qiáng)。其次，伊利一直是以〝領(lǐng)跑戰(zhàn)術(shù)〞作為要緊競(jìng)爭(zhēng)手段，不論是從產(chǎn)品上依舊從技術(shù)設(shè)備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。因現(xiàn)在間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，伊利決定采納偉庫(kù)網(wǎng)提供的ASP平臺(tái)產(chǎn)品及服務(wù)，實(shí)施并運(yùn)用分銷(xiāo)系統(tǒng)及庫(kù)存治理系統(tǒng)。改造也就意味著沖突。在采訪中，付沖告訴記者，在實(shí)施這套系統(tǒng)的時(shí)候，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程明顯在專(zhuān)門(mén)多方面是與現(xiàn)代的業(yè)務(wù)流程存在差異。在處理這些差異的時(shí)候，伊利采取了〝盡量改變〞的態(tài)度，將逐步改變過(guò)去多聯(lián)傳票的傳遞，代之以信息流的傳遞，使業(yè)務(wù)的處理速度和流程變得更加清晰，在此基礎(chǔ)上將有可能改變現(xiàn)有的部分手工處理流程。因此這并不就意味著伊利要大動(dòng)干戈了，而是系統(tǒng)的整體思路仍舊按照伊利的治理特點(diǎn)來(lái)量身定制，只是在某些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上有所完善和補(bǔ)漏。舉了例來(lái)看看業(yè)務(wù)流程的改變。在實(shí)現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應(yīng)用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的定單都將通過(guò)區(qū)域經(jīng)理審批，并報(bào)送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部；而在過(guò)去，大區(qū)經(jīng)理無(wú)法做到審批。第一是因?yàn)殡p方在不同的區(qū)域；再者是因?yàn)闆](méi)有能夠?qū)崟r(shí)的各種庫(kù)存、銷(xiāo)售、應(yīng)收等各類(lèi)數(shù)據(jù)的參考。統(tǒng)一分銷(xiāo)模式目前伊利集團(tuán)在全國(guó)有三大業(yè)務(wù)事業(yè)部，然后按照地區(qū)的分布又分為幾個(gè)大區(qū)，在全國(guó)共有近百家分支機(jī)構(gòu)和銷(xiāo)售辦事處，生產(chǎn)廠近30家，而要面對(duì)的各種代理商和經(jīng)銷(xiāo)商也達(dá)到了5000家左右。面對(duì)如此龐大的銷(xiāo)售渠道體系，沒(méi)有好的治理手段就只能走向紛亂，進(jìn)而也就會(huì)阻礙到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各方面。伊利確實(shí)是要將這套系統(tǒng)應(yīng)用在有效地治理其供應(yīng)鏈中的下游方。第一，伊利集團(tuán)各大區(qū)事業(yè)部將直截了當(dāng)面對(duì)其所有的排名TOP的大客戶(hù)、分銷(xiāo)商、分子公司。譬如，這些大客戶(hù)的定單直截了當(dāng)下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部依照定單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到哪個(gè)具體的相應(yīng)的分子公司，同時(shí)依照各分子公司各地的庫(kù)存情形來(lái)調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實(shí)現(xiàn)為客戶(hù)配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)。如此從一定程度上解決了幾個(gè)問(wèn)題：其一，幸免了往?？蛻?hù)需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司公司打交道的比較紛亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對(duì)簡(jiǎn)單明了了。其二，從資金上，解決了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收的問(wèn)題而〝爭(zhēng)斗〞的問(wèn)題，從系統(tǒng)中自然專(zhuān)門(mén)清晰地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。其中可能會(huì)遇到的問(wèn)題，要緊來(lái)自于原先各個(gè)不同地區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對(duì)統(tǒng)一和固定的模式。因?yàn)樵趯?shí)施了此系統(tǒng)之后，原先全然不規(guī)范的操作全然不能運(yùn)行，譬如可能顯現(xiàn)的一些銷(xiāo)售個(gè)人的黑箱問(wèn)題，應(yīng)該貨到付款的由于諸多緣故而沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)的等等，這些都將在透亮的銷(xiāo)售治理系統(tǒng)中被取代。另外，伊利還有另一種銷(xiāo)售方式－－〝冷柜銷(xiāo)售〞。即直截了當(dāng)由伊利在各個(gè)零售點(diǎn)配置冷柜，并由專(zhuān)門(mén)的配送隊(duì)伍直截了當(dāng)將產(chǎn)品送達(dá)到這些冷柜。目前這種銷(xiāo)售方式只在呼和浩特實(shí)行，共有4000個(gè)冷柜，200輛運(yùn)送車(chē)。如此能節(jié)約其中的多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)在伊利方最大化。因此我們也不難看出，如此在前期的投入成本上專(zhuān)門(mén)高。伊利集團(tuán)將在進(jìn)行成本效益比較之后確定在全國(guó)其他地區(qū)實(shí)行這種直銷(xiāo)方式。因此，偉庫(kù)網(wǎng)的這套系統(tǒng)目前也能對(duì)這種銷(xiāo)售方式進(jìn)行了科學(xué)化治理，合理分配配送運(yùn)力，統(tǒng)籌安排配送物資，實(shí)現(xiàn)效率最大化。而且偉庫(kù)提供的這套系統(tǒng)是柔性配置，從治理分支機(jī)構(gòu)的分銷(xiāo)和庫(kù)存開(kāi)始，將擴(kuò)展到財(cái)務(wù)治理，甚至是客戶(hù)關(guān)系治理等方面，能為今后伊利大范疇采納電子商務(wù)平臺(tái)的直銷(xiāo)方式做好預(yù)備。建立虛擬倉(cāng)庫(kù)目前伊利集團(tuán)在全國(guó)共有大約60個(gè)大庫(kù)。由于不同事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特性不同，因此對(duì)倉(cāng)庫(kù)的要求自然也不同。譬如說(shuō)液態(tài)奶由于保質(zhì)期只有兩天，差不多上在從產(chǎn)品下線就不進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)，而直截了當(dāng)進(jìn)入物流配送中的倉(cāng)庫(kù)或在專(zhuān)門(mén)短的儲(chǔ)存后就進(jìn)入到流通領(lǐng)域。而且，關(guān)于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有專(zhuān)門(mén)明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來(lái)臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲(chǔ)備以及淡季有合理的儲(chǔ)備量就都顯得專(zhuān)門(mén)重要。因此，關(guān)于物流配送中的庫(kù)存治理的要求專(zhuān)門(mén)嚴(yán)格。通過(guò)這套系統(tǒng)的建立，伊利期望能建筑一個(gè)全國(guó)性的一體化倉(cāng)庫(kù)，將全國(guó)倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一治理，并實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。目前一樣的較為有效的庫(kù)存治理方法是ABC分類(lèi)，以后系統(tǒng)將能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)群?jiǎn)误w和整體的存量ABC分類(lèi)。為此，伊利集團(tuán)還新近招標(biāo)購(gòu)進(jìn)了300臺(tái)電腦，預(yù)備放置在其在全國(guó)的各個(gè)分倉(cāng)，使每個(gè)分倉(cāng)都能在這套系統(tǒng)上運(yùn)作，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)監(jiān)控。目前伊利的治理者能從系統(tǒng)中看到全國(guó)各個(gè)事業(yè)部庫(kù)存的總金額和各個(gè)商品數(shù)量分布〔以便商品調(diào)配〕，各個(gè)地區(qū)每種商品的存量ABC分類(lèi)，全國(guó)每種商品存量ABC分類(lèi)，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質(zhì)期治理等。人們常說(shuō)理想狀態(tài)是要實(shí)現(xiàn)〝零庫(kù)存〞?？雌饋?lái)在那個(gè)地點(diǎn)需要重新明白得它的含義。假如伊利確實(shí)實(shí)現(xiàn)真正數(shù)字上的〝零庫(kù)存〞，伊利的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就全然沒(méi)有方法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如何說(shuō)，伊利的產(chǎn)品仍處于需求遠(yuǎn)大于供應(yīng)的狀態(tài)。而那個(gè)〝零〞應(yīng)該是指沒(méi)有生產(chǎn)庫(kù)存積壓，以及商品的流轉(zhuǎn)率專(zhuān)門(mén)高。當(dāng)一批商品進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)后，我們能明白它將在幾小時(shí)后進(jìn)入到某個(gè)商業(yè)流通環(huán)節(jié)去，如此就能安排具體的下一批產(chǎn)品的進(jìn)庫(kù)。如此所表達(dá)出來(lái)的是同樣物理面積的倉(cāng)庫(kù)地最優(yōu)化的使用，也能夠從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)明〝零庫(kù)存〞即是供與求在零點(diǎn)上的平穩(wěn)。記者點(diǎn)評(píng)：不要輕言〝下課〞現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)采納現(xiàn)代治理方式。而在從傳統(tǒng)治理方式走向現(xiàn)代的治理方式的過(guò)程中，各種手段發(fā)揮效力是需要一個(gè)過(guò)程的。我們明白，中國(guó)足球界最常見(jiàn)的確實(shí)是先請(qǐng)一個(gè)國(guó)際知名教練，而在幾場(chǎng)失利后就大喊〝下課〞。到頭來(lái)，球隊(duì)得到的確實(shí)是不停地動(dòng)蕩和不斷變化而不定型的戰(zhàn)術(shù)打法。相似地，信息技術(shù)的作用就象國(guó)際知名教練一樣都已被眾人所認(rèn)可，但是不給它一個(gè)時(shí)刻適應(yīng)，期望它能立竿見(jiàn)影，只能造成對(duì)它的敗興。那個(gè)過(guò)程不僅是操作適應(yīng)的變化，更重要的是意識(shí)的變化。一提到思想觀念的變化，怎能不給它一個(gè)時(shí)刻呢？同時(shí)，我們也注意到企業(yè)關(guān)于信息技術(shù)的需求應(yīng)該切實(shí)地從企業(yè)業(yè)務(wù)需求動(dòng)身，然后帶動(dòng)起其他環(huán)節(jié)的進(jìn)展和完善。如此的作用不是〝推動(dòng)〞而是〝拉動(dòng)〞，成效明顯會(huì)不同。伊利就期望通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)有科學(xué)化的治理，以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的緊密跟蹤，緊緊抓住市場(chǎng)的脈搏。柯達(dá)〔電子〕重組流程

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一、柯達(dá)〔電子〕重組流程的過(guò)程柯達(dá)電子〔上?！呈敲绹?guó)柯達(dá)公司〔Kodak〕在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有職員400多人。該公司要緊負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷(xiāo)售那么由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品要緊有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采納了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如圖1所示。圖一：柯達(dá)電子〔上?！沉鞒讨亟M前的組織結(jié)構(gòu)圖在那個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本操縱、質(zhì)量治理及物料治理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程如圖2所示。

圖二：柯達(dá)電子〔上?！沉鞒讨亟M前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)峻割裂。物料打算、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本操縱由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)治理那么由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作那么漠不關(guān)懷，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)和諧，整個(gè)流程顯現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處明白得決，從而使顧客中意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也確實(shí)是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的中意度與顧客中意度的制造者--各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。1997年3月，盛行于美國(guó)的流程重組〔Reengineering〕的熱潮傳到了柯達(dá)電子〔上?！?，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行重組。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬重組的生產(chǎn)流程又專(zhuān)門(mén)一般，國(guó)外多有成功的模式，因此，該公司并沒(méi)有組織重組小組，也無(wú)須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，差不多上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其重組過(guò)程十分簡(jiǎn)單，確實(shí)是將以職能部門(mén)為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門(mén)經(jīng)理，能夠勝任者，那么變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者那么另作安排。該公司通過(guò)重組后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖三：柯達(dá)電子〔上?！沉鞒讨亟M后的組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)重組后，其生產(chǎn)流程并沒(méi)有什么大的變化，只是往常由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客中意度的問(wèn)題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。新的流程圖如圖4所示。

圖四：柯達(dá)電子〔上?！沉鞒讨亟M后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖重組后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是治理某一職能部門(mén)，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的中意度等整個(gè)治理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客那個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯要。二、重組流程給柯達(dá)〔電子〕帶來(lái)的變化通過(guò)重組流程后，柯達(dá)電子〔上?！?，不管是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，依舊企業(yè)形象以及顧客中意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，重組流程的后果的直截了當(dāng)承擔(dān)者--部門(mén)經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出重組流程的本質(zhì)所在。通過(guò)重組，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。要緊表現(xiàn)在：〔1〕責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。重組流程前，各部門(mén)經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范疇擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要和諧不同工種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的中意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。在重組流程前，各部門(mén)經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見(jiàn)；重組后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸那么司空見(jiàn)慣?！?〕權(quán)力的擴(kuò)大。重組流程前，各部門(mén)經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和打算，決策權(quán)有限。而重組流程后，除了某些專(zhuān)門(mén)情形外，各種有關(guān)問(wèn)題的處理差不多上由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加?！?〕幸免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦排除。重組前，各部門(mén)經(jīng)理僅對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門(mén)的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。專(zhuān)門(mén)當(dāng)產(chǎn)品顯現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門(mén)經(jīng)理之間就相互〝踢皮球〞，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那兒打小報(bào)告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門(mén)經(jīng)理之間的矛盾。重組后，原先需要外部配合的活動(dòng)〝內(nèi)部化〞了。各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消逝了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的和諧工作中解放出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原先職能部門(mén)經(jīng)理各司其職的情形下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)顯現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)摸索，各部門(mén)經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來(lái)共同開(kāi)會(huì)研究，查找緣故和責(zé)任。在討論過(guò)程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問(wèn)題也難以解決。重組后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦顯現(xiàn)問(wèn)題，其產(chǎn)品經(jīng)理趕忙解決，無(wú)須開(kāi)會(huì)研究，也無(wú)可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高?！?〕顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。在重組流程前的組織架構(gòu)里，各部門(mén)經(jīng)理只關(guān)懷自己的工作任務(wù)完成的情形，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)懷；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)懷、也無(wú)須關(guān)懷顧客的中意程度。重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)判，而是由顧客中意度直截了當(dāng)反映，顧客中意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有專(zhuān)門(mén)重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見(jiàn)、摸得著的對(duì)象了。〔6〕統(tǒng)籌、和諧力度提高。重組流程前，各部門(mén)經(jīng)理治理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專(zhuān)業(yè)人員，其溝通簡(jiǎn)單，和諧容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與和諧由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。重組后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專(zhuān)業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌和諧的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿(mǎn)足于自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而要通曉相關(guān)的各方面知識(shí)?？傊?，重組流程在柯達(dá)電子〔上?！持校⒉皇潜磉_(dá)在對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門(mén)再造為同一個(gè)小組中，流程參與者們的工作也許并沒(méi)有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了龐大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與和諧者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客制造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直截了當(dāng)參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。再造流程給他們帶來(lái)的阻礙及其個(gè)中味道，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：〝重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其軀體的局部職能；重組流程后，我們看起來(lái)成了往常的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。〞更值得一提的是，盡管這些經(jīng)理們通過(guò)重組流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)刻普遍變長(zhǎng)，但在工作酬勞未變的情形下，他們的工作熱情非但沒(méi)減少，反而高漲。究其緣故，用他們自己的話來(lái)說(shuō)，我們自己的工作中意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。三、柯達(dá)電子〔電子〕流程局部重組的分析通過(guò)柯達(dá)電子〔上?！硨?duì)其生產(chǎn)流程的重組，我們能夠看出，局部流程重組有以下幾個(gè)特點(diǎn)：〔1〕重組的范疇窄。假設(shè)按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子〔上?！晨煞稚a(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與進(jìn)展四大部分。重組實(shí)施的范疇只是生產(chǎn)這一部分，范疇相當(dāng)狹窄。對(duì)整體組織的沖擊力專(zhuān)門(mén)小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感受不到生產(chǎn)這一部分的變化?！?〕牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)人員。事實(shí)上，該公司重組流程過(guò)程中，還不是重組所有流程參與者，如流水線上工作的職員，他們并沒(méi)有感受到重組的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與往常差不多上是相同的。那個(gè)地點(diǎn)重組的重點(diǎn)，是流程各環(huán)節(jié)的和諧者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在重組往常，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門(mén)的治理。重組流程，他們的〝身〞與〝心〞達(dá)到和諧的統(tǒng)一?！?〕重組流程的方式簡(jiǎn)單。重組流程有專(zhuān)門(mén)多種方式，同時(shí)大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來(lái)對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的重組流程過(guò)程中，我們看不到采納了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動(dòng)承擔(dān)者的突破。能夠說(shuō)，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單了?！?〕實(shí)施阻力小。由于重組流程的過(guò)程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過(guò)程，因此，重組流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范疇越寬，實(shí)施過(guò)程中的阻力就越大。從柯達(dá)公司的重組流程的過(guò)程來(lái)看，受重組直截了當(dāng)阻礙的既得利益者是原職能部門(mén)的經(jīng)理們。重組流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事那么由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客中意與否并不關(guān)他們的事；重組流程后，他們要對(duì)流程負(fù)整個(gè)責(zé)任，各工種的和諧成了他們的分內(nèi)之事，同時(shí)他們業(yè)績(jī)的直截了當(dāng)衡量標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是顧客的中意度，因此，對(duì)其工作要求就提高了專(zhuān)門(mén)多，他們的工作壓力與往常相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒(méi)有同時(shí)進(jìn)行，如績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整，因此，個(gè)別經(jīng)理人員對(duì)如此強(qiáng)度的工作，卻依舊領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員那么把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種酬勞，因而，感到這沒(méi)有什么。整體說(shuō)來(lái)，支持重組的經(jīng)理多，而阻止重組的經(jīng)理只是個(gè)別人，重組阻力專(zhuān)門(mén)小。這也是什么緣故該公司的重組流程的過(guò)程不僅專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，而且花費(fèi)時(shí)刻十分的短暫。不需要構(gòu)筑重組流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個(gè)人就能夠領(lǐng)導(dǎo)并推行。因此，局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能專(zhuān)門(mén)大，其持久性也專(zhuān)門(mén)難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?jiàn)，系統(tǒng)重組是必定的。臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例

---------------------------------------------------------顏光華劉正周臺(tái)灣宏基集團(tuán)于1976年成立，要緊從事運(yùn)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)展至今，已成長(zhǎng)為國(guó)際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人運(yùn)算機(jī)公司。美國(guó)?商業(yè)周刊?〔BusinessWeek〕將宏基集團(tuán)評(píng)為"能夠連續(xù)企業(yè)開(kāi)創(chuàng)精神的亞洲新巨人"；?時(shí)代?〔Time〕與?亞洲商業(yè)?〔AsiaBusiness〕等雜志分別將其評(píng)為"臺(tái)灣最具國(guó)際知名度的企業(yè)"、"最受贊揚(yáng)的亞洲高科技公司"。宏基集團(tuán)所擁有的"Acer"品牌也多次蟬聯(lián)"國(guó)際知名度最高的臺(tái)灣品牌"?；貞浐昊瘓F(tuán)國(guó)際化的歷程，能夠發(fā)覺(jué)"企業(yè)再造"對(duì)其所取得的龐大成就功不可沒(méi)。?世界經(jīng)理人文摘?〔WorldExecutive'sDigest〕稱(chēng)宏基集團(tuán)在國(guó)際化進(jìn)程中的再造策略為"第四種國(guó)際化模式"。哈佛大學(xué)也將宏基列入"企業(yè)國(guó)際化的杰出個(gè)案"。一、宏基集團(tuán)再造的背景任何企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程都可不能是一帆風(fēng)順的，宏基集團(tuán)〔以下簡(jiǎn)稱(chēng)為宏基〕更是如此。1986年，宏基開(kāi)始積極進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)期，實(shí)行了"龍騰國(guó)際"打算。該打算期望達(dá)到的目標(biāo)是以過(guò)去的體會(huì)為基礎(chǔ)，按照往年的成長(zhǎng)幅度制訂的。例如，人力資源增長(zhǎng)20%，生產(chǎn)能力增長(zhǎng)15%。然而，該打算剛實(shí)施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)能力每年提高15%已無(wú)法生存，必須提高2倍~3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來(lái)的擴(kuò)張打算，方向是對(duì)的，但目標(biāo)和模式是錯(cuò)誤的，打算的執(zhí)行造成人員過(guò)剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運(yùn)作開(kāi)始進(jìn)入非良性循環(huán)，競(jìng)爭(zhēng)力也開(kāi)始衰退。就在問(wèn)題逐步醞釀，尚未顯現(xiàn)明顯征兆的時(shí)候，宏基電腦〔集團(tuán)核心企業(yè)〕股票發(fā)行上市。由于恰逢臺(tái)灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9400萬(wàn)美元購(gòu)并了美國(guó)高圖斯〔Altos〕公司，后來(lái)的結(jié)果說(shuō)明，這樁購(gòu)并行為是宏基最為失敗的投資案之一。起初購(gòu)并高圖斯的目的，在于獵取其所把握的迷你運(yùn)算機(jī)技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。然而，當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后，整個(gè)運(yùn)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流差不多從原先的大型運(yùn)算機(jī)、迷你運(yùn)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人運(yùn)算機(jī)。因此，購(gòu)并高圖斯的要緊目的并未實(shí)現(xiàn)。而且，因?yàn)椴扇“俜种俚馁?gòu)并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)峻的"消化不良"。高圖斯公司原有的職員難以及時(shí)融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來(lái)專(zhuān)門(mén)困難。而且，由于支付這些職員的費(fèi)用極為高昂，因此，1991年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)顯現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問(wèn)題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的繁重包袱。嚴(yán)肅的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。此外，由于IBM〔國(guó)際商用機(jī)器公司〕在80年代末開(kāi)放了個(gè)人運(yùn)算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了運(yùn)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場(chǎng)無(wú)聲革命。全球許多運(yùn)算機(jī)廠商聯(lián)手組成相容運(yùn)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，運(yùn)算機(jī)的制造和銷(xiāo)售從統(tǒng)合模式〔IntegrationMode〕走向分工整合模式〔DisintegrationMode〕。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。二、宏基集團(tuán)再造的策略宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有制造性的策略：一是以速食店〔快餐店〕模式進(jìn)行流程和經(jīng)營(yíng)方式再造；二是采納"主從架構(gòu)"〔Client-service〕進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以"全球品牌，結(jié)合地緣"為新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造?！惨弧乘偈车昴Ｊ胶昊瘓F(tuán)董事長(zhǎng)施振榮曾用餐飲業(yè)來(lái)形容運(yùn)算機(jī)市場(chǎng)。他認(rèn)為，中國(guó)餐館遍布全球，中國(guó)菜也經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，然而缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準(zhǔn)的形象。這就如同采納臺(tái)灣主機(jī)板的相容運(yùn)算機(jī)廠商，也是全世界到處林立，然而產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒(méi)有品牌形象可言。而麥當(dāng)勞以簡(jiǎn)單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容運(yùn)算機(jī)廠商之長(zhǎng)，并以麥當(dāng)勞的運(yùn)作模式幸免其缺點(diǎn)。所謂"速食店模式"，確實(shí)是將原先在臺(tái)灣生產(chǎn)運(yùn)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣(mài)給其海外事業(yè)單位〔即海外子公司〕，在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的運(yùn)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。推行"速食店模式"，看來(lái)順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了"速食店模式"的形成。

1990年，為了打入美國(guó)市場(chǎng)，宏基啟用了新品牌"ACROS"然而，由于已有類(lèi)似的商標(biāo)先行在臺(tái)灣注冊(cè)，使得宏基無(wú)法在臺(tái)灣生產(chǎn)"ACROS"品牌的整機(jī)，只能在臺(tái)灣生產(chǎn)半成品，再運(yùn)到美國(guó)去裝外殼、貼標(biāo)簽。這是宏基最早"當(dāng)?shù)亟M裝"的雛形。由于有了那個(gè)起步，宏基便依照各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個(gè)類(lèi)別：〔1〕機(jī)種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等?！?〕集團(tuán)自己供應(yīng)、市場(chǎng)變化快速的主機(jī)板?！?〕市場(chǎng)變化迅速、必須向外采購(gòu)的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等。分門(mén)別類(lèi)之后，便建立不同的供料與庫(kù)存治理：〔1〕第一類(lèi)部件因?yàn)樽兓圆淮?，各海外事業(yè)單位能夠預(yù)先大量麻風(fēng)，風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)門(mén)低，以海運(yùn)補(bǔ)給即可?！?〕為保證及時(shí)提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采納空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種趕忙補(bǔ)什么貨，降低庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)?！?〕同樣是速度的考慮，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器與微處理器由海外事業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少?gòu)。運(yùn)用這套"模組化〔Modules〕制造"的治理，宏基可隨時(shí)依市場(chǎng)需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價(jià)格，及時(shí)調(diào)整價(jià)格。另外，宏基在1991年進(jìn)展出的"矽奧技術(shù)〔Chip-up〕"與無(wú)螺絲外裝兩項(xiàng)重要技術(shù)，為"速食店模式"提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù)，就能夠設(shè)計(jì)出萬(wàn)用主機(jī)板，適用各種微處理器；有了無(wú)螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機(jī)只需要30秒鐘。這兩項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡(jiǎn)單，即使裝配基地遠(yuǎn)在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)固。因此，由于整個(gè)體系運(yùn)作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實(shí)施"速食店模式"時(shí)，無(wú)法適應(yīng)新的籌運(yùn)治理方式。后來(lái)，宏基派了一個(gè)小組到海外協(xié)助建立制度，海外事業(yè)單位在渡過(guò)適應(yīng)和學(xué)習(xí)期后，速度與成本的優(yōu)勢(shì)慢慢顯現(xiàn)。宏基的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且也為新產(chǎn)品上市制造了有利條件；新產(chǎn)品上市時(shí)刻提早了1個(gè)月；由于庫(kù)存降低，出清存貨的時(shí)刻也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時(shí)效優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，在模式改變之后，宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費(fèi)者需求的變化而變化。以往在臺(tái)灣組裝整機(jī)時(shí)，由于抓不準(zhǔn)市場(chǎng)趨勢(shì)，使得暢銷(xiāo)的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷(xiāo)的產(chǎn)品又堆滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)。現(xiàn)在，宏基在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了34個(gè)裝配基地，隨時(shí)視市場(chǎng)需要，彈性裝配交貨，可及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化。"速食店模式"關(guān)于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問(wèn)題，而且它可能為以后的宏基帶來(lái)更為寬敞的進(jìn)展空間。從近期目標(biāo)來(lái)看，宏基打算進(jìn)一步將"中央廚房"〔即制造組件的事業(yè)單位〕區(qū)域化。目前，宏基的"中央廚房"集中在亞洲。今后，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模越來(lái)越大，勢(shì)必要讓"中央廚房"也向市場(chǎng)推移。宏基正預(yù)備在美洲和歐洲建立"中央廚房"，便于就近供應(yīng)組件。屆時(shí)，臺(tái)灣總部所扮演的角色，將是進(jìn)展新組件、調(diào)配新"菜單"，同時(shí)支援尚未達(dá)到規(guī)模的地區(qū)?！捕持鲝募軜?gòu)在實(shí)行主從架構(gòu)之前，宏基就差不多按照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各事業(yè)單位分為以行銷(xiāo)為導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群〔RegionalBusinessUnit〕以及以制造為導(dǎo)向的策略性事業(yè)群。這是跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的差不多模式，但卻為日后宏基創(chuàng)新的"主從架構(gòu)"建立了雛形。"主從架構(gòu)"是運(yùn)算機(jī)領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)。早期，運(yùn)算機(jī)有運(yùn)算能力的只有主機(jī)，終端機(jī)只是臨時(shí)輸出入資料的裝置，本身并沒(méi)有處理能力。后來(lái)，當(dāng)個(gè)人運(yùn)算機(jī)功能愈來(lái)愈強(qiáng)、價(jià)格愈來(lái)愈廉價(jià)時(shí)，個(gè)人運(yùn)算機(jī)能夠勝任的工作層次也愈來(lái)愈高。假如全部依靠主機(jī)，不僅價(jià)格昂貴，而且大型主機(jī)也越來(lái)越無(wú)法應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的工作，因此，必須相當(dāng)程度地依重個(gè)人運(yùn)算機(jī)。然而，問(wèn)題也由此而生，即個(gè)人運(yùn)算機(jī)散置各處，如何進(jìn)行分工、治理呢？因此，"主從架構(gòu)"應(yīng)運(yùn)而生。所謂"主從架構(gòu)"，確實(shí)是將散置于各處的個(gè)人運(yùn)算機(jī)與不同功能的伺服機(jī)〔Server)聯(lián)接成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個(gè)人運(yùn)算機(jī)差不多上獨(dú)立運(yùn)作的"主〔Client)"，網(wǎng)絡(luò)上隨時(shí)提供最正確資源給工作站的伺服機(jī)是"從〔Server〕"，"主"和"從"緊密而彈性地結(jié)合在一起。"主從架構(gòu)"充分發(fā)揮了個(gè)人運(yùn)算機(jī)的功能，又能適應(yīng)復(fù)雜的工作，成本低，效率高，彈性大。宏基認(rèn)為，從進(jìn)展背景來(lái)看，企業(yè)組織的演進(jìn)與運(yùn)算機(jī)正好不謀而合。對(duì)企業(yè)而言，面對(duì)市場(chǎng)的快速變化和猛烈競(jìng)爭(zhēng)，假如任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再?gòu)目偛肯轮噶畹绞聵I(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達(dá)之間，商機(jī)瞬時(shí)即逝。因此，類(lèi)似大型主機(jī)架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢(shì)必要居于劣勢(shì)。1993年，宏基借用"主從架構(gòu)"這一新興的運(yùn)算機(jī)架構(gòu)，運(yùn)用到其特有的治理模型之中。在那個(gè)治理架構(gòu)中，宏基在全球的事業(yè)單位差不多上與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合伙，同時(shí)當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半，決策中心是各事業(yè)單位的股東大會(huì)，總部只能通過(guò)股東大會(huì)阻礙決策。各事業(yè)單位既是獨(dú)立決策運(yùn)作的"主"，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的"從"。例如，明基電腦〔宏基集團(tuán)所屬企業(yè)〕獨(dú)立進(jìn)展與制造監(jiān)視器，是"主"的角色，其產(chǎn)品供應(yīng)全球地區(qū)性事業(yè)單位，是最專(zhuān)業(yè)、最有效率的"從"。在傳統(tǒng)的階層組織架構(gòu)中，子公司與子公司之間的互動(dòng)，必須通過(guò)母公司，假如還有第三、四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。然而在主從架構(gòu)中，第一層"主"所投資的第二、三層"主"，無(wú)須通過(guò)上一層"主"，便可直截了當(dāng)和任何"主"進(jìn)行互動(dòng)。1995年9月問(wèn)世的"期望〔Aspire〕"多媒體家用電腦，是宏基產(chǎn)品進(jìn)展史上極為重要的里程碑。這一被國(guó)際新聞界譽(yù)為"為家用電腦重下定義的"的運(yùn)算機(jī)，它的意義不僅是一年200萬(wàn)部、高達(dá)上千億新臺(tái)幣的業(yè)績(jī)潛力，而且，更是宏基"主從架構(gòu)"模式運(yùn)作的一次代表性的典范。這項(xiàng)由美國(guó)宏基主導(dǎo)的打算，是集團(tuán)成員通力合作的結(jié)果。從產(chǎn)品概念、軟件界面、裝機(jī)程序到營(yíng)銷(xiāo)策劃，皆由美國(guó)宏基負(fù)責(zé)；機(jī)械與電子設(shè)計(jì)那么由明基和宏基電腦支援；電視廣告是新加坡和新西蘭聯(lián)合制作；代表產(chǎn)品形象的卡通人物"無(wú)得比小子〔OOBEBoy〕在南非設(shè)計(jì)。這些合作事宜并未通過(guò)總部，而是由各事業(yè)單位直截了當(dāng)溝通配合。假如"期望"電腦的開(kāi)發(fā)，是通過(guò)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的溝通方式，在總部與諸多事業(yè)單位之間呈報(bào)、爭(zhēng)辯、修改、核準(zhǔn)，按照運(yùn)算機(jī)行業(yè)研發(fā)全新產(chǎn)品的先例來(lái)推估，上市至少需要一年半到兩年的時(shí)刻。而且，這項(xiàng)產(chǎn)品的大膽創(chuàng)意，極可能差不多消磨殆盡。而"期望"電腦僅花了9個(gè)月時(shí)刻就推出上市，擊破了美國(guó)大電腦公司在1994年圣誕節(jié)夸下的?？冢?改日圣誕節(jié)要將宏基趕出美國(guó)市場(chǎng)"。因此，在主從架構(gòu)下，總部依舊有必要制定某些運(yùn)作規(guī)那么的。宏基只對(duì)有關(guān)價(jià)格與品牌的大原那么制定規(guī)矩。例如，策略性事業(yè)單位銷(xiāo)售給地區(qū)性事業(yè)單位，價(jià)格不能高于市場(chǎng)公布價(jià)格，假如是自有品牌產(chǎn)品，必須要通過(guò)地區(qū)性事業(yè)單位行銷(xiāo)；地區(qū)性事業(yè)單位必須提取營(yíng)業(yè)收入的2%~5%，作為自有品牌產(chǎn)品的廣告費(fèi)用；策略性事業(yè)單位也必須提取產(chǎn)值的5‰，作為品牌推廣進(jìn)展基金。宏基只給各事業(yè)單位幾點(diǎn)小約束，而讓它們擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自由度。例如，地區(qū)性事業(yè)單位能夠向不同策略事業(yè)單位訂貨，自由選擇最理想的供應(yīng)商，假如策略性事業(yè)單位因此而倒閉，這表示它本來(lái)就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；同樣，策略性事業(yè)單位以服務(wù)代工客戶(hù)的同等待遇，與地區(qū)性事業(yè)單位往來(lái)，假如自有品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)只是代工客戶(hù)的產(chǎn)品，說(shuō)明該地區(qū)性事業(yè)單位競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)。如此，宏基為各事業(yè)單位提供了最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓他們都能在各自的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上生存與進(jìn)展。各事業(yè)單位以公布、合理的商業(yè)利益作為行為準(zhǔn)那么，各自對(duì)自己的股東負(fù)責(zé)，各為其"主"。假如事業(yè)單位的股東大會(huì)決議退出主從架構(gòu)，隨時(shí)都能夠退出集團(tuán)，然而從此它也就無(wú)法享用宏基集團(tuán)所提供的良好的技術(shù)與品牌資源。有了這些原那么性的規(guī)定，各事業(yè)單位在共同獲利的大方向上不斷成長(zhǎng)。關(guān)于主從架構(gòu)的實(shí)施，宏基認(rèn)為企業(yè)必須具備一些主客觀條件?？陀^條件要緊包括：〔1〕產(chǎn)業(yè)要具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，使其分散經(jīng)營(yíng)之后還能獨(dú)立運(yùn)作、獲利。假如產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠大，分割之后，事業(yè)單位就無(wú)法生存?！?〕業(yè)務(wù)必須具備相當(dāng)?shù)膹?fù)雜度，否那么，簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)由一個(gè)事業(yè)單位就可獨(dú)立完成，無(wú)需"從"的協(xié)助?！?〕完成業(yè)務(wù)者不只聽(tīng)命行事，而且能夠獨(dú)立做主。因此，一個(gè)主從架構(gòu)下的成員，最差不多的原那么是：自己能做的，找伙伴幫忙，而且隨時(shí)預(yù)備支援伙伴。主觀條件那么要緊包括：〔1〕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有進(jìn)行授權(quán)、采納分散式治理的意愿和決心。宏基認(rèn)為，從風(fēng)險(xiǎn)治理的角度來(lái)看，正因?yàn)榧瘷?quán)式的構(gòu)架將資源放在總部，因此總部也負(fù)擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。主從架構(gòu)是讓各事業(yè)單位自主決策，自己擔(dān)負(fù)決策風(fēng)險(xiǎn)，也確實(shí)是讓擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)的單位來(lái)作決策，反而能夠分散并降低總部的風(fēng)險(xiǎn)。〔2〕各事業(yè)單位具有足夠的決策與執(zhí)行能力，而且成員彼此間能有大方向的規(guī)范，為共同的利益而合作?！踩橙蚱放?，結(jié)合地緣所謂"全球品牌"，是指制造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，塑造全球性跨國(guó)公司的優(yōu)良形象。與大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)不同，宏基在創(chuàng)業(yè)早期立即自創(chuàng)品牌作為自己的一項(xiàng)追求。1981年，宏基推出了第一項(xiàng)自創(chuàng)品牌產(chǎn)品--"小教授一號(hào)"電腦，成功地打開(kāi)了國(guó)際行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。然而，宏基乃是在形象被完全否定的劣勢(shì)下，踏出國(guó)際化的第一步。當(dāng)他們開(kāi)始在海外推廣"小教授一號(hào)"時(shí)，收到一封新加坡進(jìn)口商的回函，信上寫(xiě)著："臺(tái)灣不是生產(chǎn)電腦的地點(diǎn)，我沒(méi)愛(ài)好"。眾所周知，臺(tái)灣一向以制造見(jiàn)長(zhǎng)。假如為臺(tái)灣制造能力打分?jǐn)?shù)，大致可得70分至95分；研究開(kāi)發(fā)能力次之，介于30分至70分；行銷(xiāo)能力大致只有5分到30分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有有效行銷(xiāo)，只能靠殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，如此一來(lái)，便無(wú)法擺脫低品質(zhì)的形象。在國(guó)際間甚至有"MIT〔MadeInTaiwan〕=30%Off〔"臺(tái)灣制"代表殺價(jià)三成〕的慣例。因而，宏基認(rèn)為，要建立行銷(xiāo)能力，必須塑造良好的企業(yè)與品牌形象。假如一家企業(yè)的產(chǎn)品能成為世界知名品牌，而且制造地點(diǎn)遍布各國(guó)，從短期來(lái)看，能夠減少"臺(tái)灣制"形象所帶來(lái)的負(fù)面阻礙；長(zhǎng)期而言，那么能順勢(shì)改善國(guó)際間對(duì)臺(tái)灣的觀感。宏基在80年代初期、中期的品牌是"Multitcch"。在全世界，以"--tech"為名的運(yùn)算機(jī)公司不勝枚舉，原先的名稱(chēng)既沒(méi)有差異化，又因雷同性太高，在許多國(guó)家不能注冊(cè)，導(dǎo)致無(wú)法推廣品牌。因此，當(dāng)宏基加速?lài)?guó)際化步伐時(shí)，就不得不考慮更換品牌。"Acer"確實(shí)是在如此的情形下，從數(shù)萬(wàn)個(gè)名字中選擇產(chǎn)生。它是個(gè)拉丁字，是"積極、有活力"之意，簡(jiǎn)短響亮、沒(méi)有負(fù)面聯(lián)想的諧音，還隱含王牌〔Ace〕的意思。最大的好處是，在各種展覽與資料索引中，只要廠商是按名稱(chēng)的字母排序，Acer經(jīng)常名列首位，顧客即使驚鴻一瞥都會(huì)印象深刻。1994年，依照美國(guó)評(píng)估公司的估價(jià)，Acer品牌差不多價(jià)值1億8千萬(wàn)美元，是臺(tái)灣價(jià)值最高的品牌。宏基董事長(zhǎng)施振榮認(rèn)為還不止于此，即使有人情愿出價(jià)10億美元，他也可不能賣(mài)掉這一品牌。1988年，宏基進(jìn)軍日本市場(chǎng)?，F(xiàn)在正是新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)品開(kāi)始登陸日本市場(chǎng)，日本人充滿(mǎn)危機(jī)意識(shí)的時(shí)候。許多日本媒體認(rèn)為宏基將如其他臺(tái)灣運(yùn)算機(jī)企業(yè)一樣，以殺價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)的武器。然而，出乎他們的意料，宏基的定價(jià)竟和日本運(yùn)算機(jī)一樣，走的是高價(jià)路線。宏基絕不愿自己的科技與創(chuàng)新實(shí)力，初亮相就被扭曲為"廉價(jià)無(wú)好貨"。宏基認(rèn)為，形象比事實(shí)先被接觸，形象也比事實(shí)簡(jiǎn)單。而且，不論企業(yè)形象或產(chǎn)品形象，由高定位調(diào)整為低定位專(zhuān)門(mén)容易，然而，以低定位調(diào)整到高定位卻是相當(dāng)困難。更重要的是，在臺(tái)灣整體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢(shì)的情形下，假如還把產(chǎn)品放在低定位，那就更難扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)了。此外，宏基建立形象的另一重要策略是"創(chuàng)新"，因?yàn)轭I(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以營(yíng)業(yè)額的5%投入研究進(jìn)展，不斷以先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品去營(yíng)造創(chuàng)新的形象。1986年，宏基領(lǐng)先IBM推出32位元個(gè)人運(yùn)算機(jī)；4年后，將32位元的運(yùn)算機(jī)技術(shù)授權(quán)給美國(guó)優(yōu)利系統(tǒng)公司〔Unisys);1992年，整合運(yùn)算機(jī)與消費(fèi)性電子技術(shù)，領(lǐng)先開(kāi)發(fā)兼具通訊、教育、娛樂(lè)、視聽(tīng)的多媒體個(gè)人運(yùn)算機(jī)AcerPAC，該產(chǎn)品被美國(guó)?財(cái)寶雜志?〔Fortune〕評(píng)為"焦點(diǎn)產(chǎn)品〔ProducttoWatch〕"；隨后，又推出"工作站功能、個(gè)人電腦價(jià)格"的Acerformula，翻新64位元個(gè)人運(yùn)算機(jī)架構(gòu)，?遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論?與美國(guó)?商業(yè)周刊?分別以"亞洲的王牌"和"超越追隨、領(lǐng)先群倫"為題對(duì)此加以報(bào)導(dǎo)；1995年，"期望"多媒體家用電腦更堪稱(chēng)是宏基近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、?華爾待日?qǐng)?bào)?〔WallStreetJournal〕、美聯(lián)社、路透社都對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行了介紹。這使得宏基完全擺脫"30%Off"的形象，與康柏等運(yùn)算機(jī)巨人的產(chǎn)品價(jià)位差距，也拉近至3%。回憶宏基自創(chuàng)品牌的歷程，能夠總結(jié)出兩條重要體會(huì)：〔1〕自創(chuàng)品牌是長(zhǎng)期工作，不是非賺即賠的買(mǎi)賣(mài)，因此不能孤注一擲，必須運(yùn)用策略調(diào)配速度?！?〕企業(yè)必須幸免自我膨脹，要更有自覺(jué)性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后，媒體報(bào)導(dǎo)多，知名度較高，甚至外界的評(píng)判也會(huì)比較高，但企業(yè)絕不能錯(cuò)估自己的資源與實(shí)力，去從事超過(guò)自己能力的投資或其他活動(dòng)。因此，宏基在塑造"全球品牌"的過(guò)程中，也遇到了許多阻礙。例如，1991年宏基進(jìn)展出獨(dú)步全球的"矽奧技術(shù)"，宏基董事長(zhǎng)施振榮特地前往紐約，向?華爾街日?qǐng)?bào)?與?商業(yè)周刊?等媒體宣布這項(xiàng)突破，但卻沒(méi)有獲得回響。因?yàn)檫@不是美國(guó)人的成就，美國(guó)的讀者沒(méi)有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國(guó)企業(yè)與非美國(guó)企業(yè)在美國(guó)所獲得的確信，猶如天壤之別。面對(duì)困難，宏基沒(méi)有退縮，而是另辟蹊徑，采納"結(jié)合地緣"的國(guó)際化策略來(lái)有效地突破瓶頸。所謂"結(jié)合地緣"，是指宏基與國(guó)外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，同時(shí)實(shí)行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半的政策。乍看起來(lái)，"結(jié)合地緣"與塑造形象的關(guān)系看起來(lái)不大，但事實(shí)上，卻是突破"MIT〔MadeInTaiwen〕"刻板形象的重要策略。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言，宏基實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)，又是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄?，?dāng)?shù)厝司蜎](méi)有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在進(jìn)展中國(guó)家當(dāng)?shù)鼗尞?dāng)?shù)鼗锇閾碛羞^(guò)半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國(guó)際性品牌，卻沒(méi)有一樣跨國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)入侵的形象，消費(fèi)者更情愿接納宏基。而且，由于當(dāng)?shù)睾匣锶藫碛羞^(guò)半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力愛(ài)護(hù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原先連年虧損的美國(guó)宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強(qiáng)敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進(jìn)入世界前十名，名列第七。此外，宏基采取"結(jié)合地緣"的策略，還能夠獲得以下好處：〔1〕與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H能夠共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且由于熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與國(guó)情，加之具有利益上的動(dòng)力，能夠較好地解決臺(tái)灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠(yuǎn)、難以治理的問(wèn)題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)治理?！?〕有利于吸引人才。