工作態(tài)度心理契約心理壓力管理

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第1頁重點、難點影響工作滿意度原因心理契約與組織承諾結(jié)構(gòu)內(nèi)容職業(yè)倦怠與心理壓力原因情商管理應(yīng)用工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第2頁3§6.1工作態(tài)度與工作滿意度一、態(tài)度概述

1.什么是態(tài)度？

態(tài)度是關(guān)于客觀事物、人和事件評價性陳說(能夠是贊同，也能夠是反正確），它反應(yīng)一個人對某一對象內(nèi)心感受。□態(tài)度含有指向性和相正確連續(xù)性；□態(tài)度對人行為含有指導(dǎo)性和動力性影響；□態(tài)度起源同價值觀類似。例：我喜歡張三樸實作風(fēng)——表示對人態(tài)度；我厭煩（現(xiàn)在干）單調(diào)工作——表示對工作態(tài)度；工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第3頁42、態(tài)度組成個別

認(rèn)知成份、情感成份、行為（意向）成份例：歧視是錯誤（認(rèn)知——評定）；因為他歧視殘疾人，我討厭他（情感——感覺），我不一樣他多交往（行為——行動）。例：我認(rèn)可他很能干，但我就是不喜歡他。

□態(tài)度三種成份之間關(guān)系是復(fù)雜→態(tài)度復(fù)雜性；□態(tài)度與行為之間潛在聯(lián)絡(luò)→態(tài)度主要性；□情感成份是態(tài)度三種成份中影響最大個別。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第4頁5態(tài)度組成個別認(rèn)識=評定我主管提升了一個能力不如我人，這不公平。情感=感覺我討厭我主管！行為=行動我要換工作。我向任何愿意聽我訴說人埋怨我主管。對主管消極態(tài)度工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第5頁63.態(tài)度種類■一個人有幾千種態(tài)度，OB主要研究與工作相關(guān)幾個態(tài)度。工作態(tài)度間差異→→組織行為。（1）工作滿意度——因為對工作特點進(jìn)行評定而產(chǎn)生對工作主動感覺。（2）工作參加——用于測量一個人從心理上對其工作認(rèn)同程度以及認(rèn)為他績效水平對自我價值主要程度。

心理授權(quán)——員工對工作環(huán)境、工作能力、工作意義及工作自主性影響程度感知。

?工作參加度高者，出勤率高，流動率低。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第6頁7（3）組織承諾——員工對特定組織及其目標(biāo)認(rèn)同，而且希望保持組織組員身份一個心態(tài)。組織承諾包含三個維度：情感承諾（對組織情緒以來即對組織價值觀認(rèn)同；因為認(rèn)同目標(biāo)）連續(xù)承諾（與離開組織相比，感受到留在組織中經(jīng)濟價值；源于有限選擇）規(guī)范承諾（基于道德及倫理原因而產(chǎn)生留在組織責(zé)任感；因為社會壓力）

（4）組織支持感——員工對組織怎樣對待其貢獻(xiàn)并關(guān)心其利益一個感知和看法。（5）員工敬業(yè)度——個體對工作參加度、滿意度及工作熱情。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第7頁84、態(tài)度研究理論

a.態(tài)度與一致性[個體角度]態(tài)度是不穩(wěn)定，大家尋求態(tài)度之間以及態(tài)度與行為一致性。（富于理性和言行一致）[組織角度]從態(tài)度入手，可預(yù)測和改變?nèi)诵袨椤?/p>

[態(tài)度決定行為嗎？]

□傳統(tǒng)觀點：態(tài)度——行為關(guān)系，正相關(guān)□自我知覺理論：行為——態(tài)度關(guān)系（態(tài)度非活動前指導(dǎo)行開工具，是對已發(fā)生事實含有意義言語陳說）□態(tài)度影響行為，但未必決定行為?！蹩紤]中介權(quán)變變量能夠改進(jìn)態(tài)度與行為一致性。

[影響態(tài)度與行為一致性調(diào)整變量]

態(tài)度主要性、詳細(xì)性、可提取型、是否存在社會壓力以及個體對于這種態(tài)度是否含有直接經(jīng)驗。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第8頁9b.認(rèn)知失調(diào)理論（列昂?費斯廷格）

認(rèn)知失調(diào)：泛指態(tài)度和行為之間任何不友好□（態(tài)度和行為之間）任何形式不一致引發(fā)大家心理上不適感，個體將試圖降低這種不協(xié)調(diào)和不舒適，尋求一個能把失調(diào)降到最低程度穩(wěn)定狀態(tài)?！鮽€體降低失調(diào)愿望取決于三個原因：造成失調(diào)原因主要程度；個體相信自己受到這些原因控制程度；個體在失調(diào)狀態(tài)下受益程度。□認(rèn)知失調(diào)理論有利于預(yù)測員工卷入態(tài)度和行為改變傾向性。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第9頁10c、員工態(tài)度測量

□取得員工態(tài)度信息流行方法——態(tài)度調(diào)查。□定時使用態(tài)度調(diào)查能提供員工怎樣感知其工作環(huán)境反饋信息，及早了解員工意圖，提醒潛在問題?！鯌B(tài)度本身是一個中介變量，主要靠態(tài)度調(diào)查來判斷，靠結(jié)果變量（如產(chǎn)量）來推斷。受到獎勵主動態(tài)度效率提升原因變量

中介變量結(jié)果變量工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第10頁11d、態(tài)度對個體行為普通影響

1.態(tài)度影響認(rèn)知與判斷：2.態(tài)度影響行為效果。3.態(tài)度影響忍耐力。4.態(tài)度影響相容性。5.態(tài)度影響工作效率關(guān)系比較復(fù)雜、多變。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第11頁12二、工作滿意度

A、工作滿意度概念1.工作滿意度：因為對工作特點進(jìn)行評定而產(chǎn)生對工作主動態(tài)度。2.工作滿意度影響原因（緣由因人而異)?酬勞（公平性）?同事關(guān)系（融洽性）?工作本身（挑戰(zhàn)性）?個格與工作（匹配性）?晉升機會（環(huán)境支持性）?監(jiān)督管理3.工作滿意度測量□單一整體評定法；□工作要素總和評價法工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第12頁13B、員工工作滿意度對組織行為影響

1.員工對工作不滿意表示（反應(yīng)）

破壞性退出提議建設(shè)性忽略忠誠消極性主動性工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第13頁14

2.工作滿意度對員工組織行為影響（1）工作滿意度與流動率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。（2）工作滿意度與出勤率呈正相關(guān)關(guān)系。（3）工作滿意度與生產(chǎn)率相關(guān)度不顯著.

?擁有高滿意度員工組織比擁有低滿意度員工組織更有效（生產(chǎn)率較高）。

（4）工作滿意度與客戶滿意度正相關(guān)。.

（5）工作滿意度與組織公民行為（中等程度相關(guān)）。（6）工作滿意度與工作場所越軌行為。

3.工作滿意度對員工詳細(xì)行為預(yù)測力？□員工滿意度改進(jìn)技巧？工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第14頁第六章§6.2心理契約心理契約組織承諾忠誠管理工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第15頁心理契約[心理契約]

是指員工和組織對于相互責(zé)任期望，反應(yīng)了個體所感受到本身與組織之間內(nèi)在心理聯(lián)絡(luò)。——是由大家所持有對于另一方所達(dá)成交換協(xié)議本質(zhì)信念所組成。[心理契約類型]1.交易型——強調(diào)詳細(xì)、有形、基于當(dāng)前利益工具性相互交換。2.關(guān)系型——強調(diào)雙方相互支持、溝通、依賴，負(fù)擔(dān)長久開放性責(zé)任。3.團體組員型——員工和組織在事業(yè)發(fā)展上彼此負(fù)擔(dān)責(zé)任。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第16頁心理契約據(jù)麥肯錫咨詢企業(yè)近期一份研究匯報：1996～年世界上200家大型高科技企業(yè)戰(zhàn)略性人才年平均流失率為18％，三年后仍留在原企業(yè)員工百分比僅約55％。高科技企業(yè)中員工忠誠度之所以如此低，原因當(dāng)然很多，但與高科技企業(yè)中員工心理契約破裂（breach）和違反（violation）所造成組織文化“硬傷”是密不可分。

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第17頁

1與經(jīng)濟性契約不一樣，心理契約大多數(shù)是隱含、非正式，同時也是知覺性，個體化，一方對心理契約了解可能并不為另一方所接收，這么就使心理契約復(fù)雜起來。心理契約與經(jīng)濟性契約還存在一個差異：總來說，雇傭正式契約是相當(dāng)穩(wěn)定，變更極少；而心理契約卻處于一個不停變更和修訂狀態(tài)。違反心理契聚會對員工態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面影響，從而深入損害組織利益。當(dāng)心理契約遭到破壞時，雇員會重新考慮與組織之間交換關(guān)系。大量過去研究表明，雇員對心理契約違反行為認(rèn)知與不良雇員行為（包含離職、工作馬虎等）存在高度正相關(guān)；而與主動雇員行為（包含工作績效、組織公民行為和組織承諾等）和態(tài)度（包含滿意度、忠誠度等）存在高度負(fù)相關(guān)

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第18頁一、心理契約概念

沙因（1980）認(rèn)為，把契約概念引入心理學(xué)領(lǐng)域進(jìn)行詳細(xì)討論首先是由Argyris(1960)。沙因認(rèn)為，心理契約能夠定義為：“……在每個組織組員之間，各種管理者之間和組織內(nèi)其它人之間一直運作著不成文要求期待。”在沙因定義中，這些期待當(dāng)然能夠關(guān)注在經(jīng)濟利益方面，諸如收到薪水反過來而為之工作。然而，與經(jīng)濟相對，心理上契約本質(zhì)是關(guān)注無形期待，即心理層面上東西。這心理學(xué)詞——“Psychology”源于希臘語，意味著精神、心靈、心智。從一定意義上講，經(jīng)濟契約可能被看作是關(guān)注房產(chǎn)持有；心理學(xué)上契約則關(guān)注是精神、價值觀念方面。直到最近幾年，羅休和他合作者魯賓孫（1994）考慮了一個更確定心理契約定義。他們認(rèn)為心理契約不但指期待而且含有允諾和相互（交互、交換）責(zé)任和義務(wù)。盡管這兩個概念被看作是相關(guān)，不過被覺察或領(lǐng)悟責(zé)任和義務(wù)在羅休看來更強于那些期待。所以，當(dāng)這些責(zé)任和義務(wù)被打破時，大家會引發(fā)更多情感上和極端反應(yīng)比弱期待被打破期待產(chǎn)生失望感覺。另首先，被打破責(zé)任和義務(wù)造成憤恨（生氣）感覺和重新估價個體與組織關(guān)系：

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第19頁“心理契約”意思

能夠描述為這么一個狀態(tài)：企業(yè)成長與員工發(fā)展即使沒有經(jīng)過一紙契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q議各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個員工發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)發(fā)展全力貢獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們期望。

心理契約主體是員工在企業(yè)中心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)三個基礎(chǔ)概念是:工作滿意度、工作參加和組織承諾。

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第20頁心理契約三層涵義能夠認(rèn)為，心理契約是存在于組織與組員之間，被雙方主觀感知內(nèi)隱一個價值期待。這一界定包含了三層涵義：1）既然是契約，就應(yīng)該是雙方之間簽署。2）既然是心理，就應(yīng)該是雇傭雙方默認(rèn)、內(nèi)隱交易（心理互動）。3）心理契約除了包含經(jīng)濟利益以外，主要是為促進(jìn)員工實現(xiàn)個人追求、社交欲望，保持良好團體關(guān)系和工作氣氛，最終形成組織文化——共同愿景和共同使命及共同價值觀。所以，心理契約實質(zhì)上是企業(yè)文化基石和內(nèi)核。組織文化與組織公民行為相互影響，進(jìn)而影響組織績效，并最終決定組織價值。另外，企業(yè)組織價值還會影響下一階段組織文化發(fā)展方向，見圖1。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第21頁兩種契約關(guān)系咱們能夠從兩種契約“內(nèi)容”和過程上區(qū)分二者特征。以下表所表示，內(nèi)容關(guān)注交換什幺；過程關(guān)注通常怎樣交換。

兩種契約內(nèi)容與過程比較內(nèi)容過程經(jīng)濟方面金錢（處罰）紀(jì)律上程序心理方面額外努力回報商談權(quán)利上表中內(nèi)容并不意味著全部，只是提供了例子。顯然，雇傭任何契約特征都是工作與金錢交換。然而，那里也有其它契約方面。假日和病假待遇等也含在其中。相關(guān)過程方面，許多雇傭契約包含有處理紀(jì)律方面或?qū)M織埋怨方面。這并不是關(guān)注詳細(xì)內(nèi)容而是它怎樣被處理過程。（這些過程可能個別或全部為成文法規(guī)制訂）。

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第22頁個體期待與組織期待比較期待和義務(wù)（責(zé)任），不論是經(jīng)濟上還是心理上都是雙向度。個體期待，組織也有對個體期待，以下所表示：

表2個體期待與組織期待比較個體期待組織期待經(jīng)濟上金錢工作心理上體貼回報組員公民資格（其中各項為舉例說明）

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第23頁工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第24頁二、心理契約4種類型假如將員工任務(wù)分為封閉式和開放式，將雇主提供酬勞分為短期和長久，咱們也能夠發(fā)覺4種類型心理契約：

交易型，有詳細(xì)任務(wù)，雇主提供短期酬勞；

過渡型，沒有詳細(xì)任務(wù)，雇主提供短期酬勞；

平衡型，任務(wù)非常詳細(xì)明確，而且雇主提供長久酬勞；

關(guān)系型，任務(wù)不明確，但雇主提供長久酬勞。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第25頁三、心理契約特征與功效

（一）、心理契約特征Levinson(1966)提出心理契約五項特質(zhì)：心理契約中期望是不被言明。心理契約在契約形成之前形成─主管與部屬間在彼此見面之前，便會對各自飾演角色所應(yīng)具備態(tài)度與行為形成期望。心理契約具相互依賴性─主管與部屬之間必須相互依靠；也所以心理契約便會影響到忠誠度。心理距離處理員工需求，而且挑戰(zhàn)彼此交情。主管與部屬之間必須足夠親近以維持二者關(guān)系，但也不能太過親近以免感到被侵犯。心理契約是會隨時間改變而變動，而且不會在正式通知下發(fā)生工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第26頁Morrison修正后五項特質(zhì)為：

Morrison(1994)針對Levinson在1966年所建立心理契約，依當(dāng)初環(huán)境與條件修訂，Morrison修正后五項特質(zhì)為：1.可預(yù)測性─員工若能對其現(xiàn)在或未來工作情況有很好掌握，則.將有利于培養(yǎng)其信任度，并產(chǎn)生較高忠誠度。2.依賴性─工作團體中組員唯有相互依賴，才能發(fā)揮作用。3.心理距離─組織組員在心理層次上彼此靠近距離。4.改變─心理契約是動態(tài)，會隨雙方需求不一樣而改變。5.處理危機─心理契聚會受組織處理危機方式所影響。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第27頁Rousseau認(rèn)為心理契約特征，通常有以下幾點：1.心理契約含有動態(tài)本質(zhì)，也就是說組織與員工之間關(guān)系會因為時間改變而產(chǎn)生改變。2.每個個體之間對于契約另一方有其不一樣主觀看法。3.利用契約概念來敘述包括契約相關(guān)個體之義務(wù)與責(zé)任，而且這個概念是建立在”施予承諾”上。包括之個體間會改進(jìn)彼此之間關(guān)系，藉以取得期望結(jié)果。4.心理契約緊緊維系著包括契約個體間關(guān)系，所以不論是個體之間或是組織之間絕對無法單獨建立起心理契約(SchalkandFreese,1993)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第28頁（二）、心理契約功效

心理契約含有三大功效(McFarlaneShoreandTetrick,1994)：1.減低員工與組織彼此之間不安全顧慮：因為不是全部對于雇傭關(guān)系可能性事項都會出現(xiàn)在正式且寫清楚契約上，而心理契約恰好填滿這個缺口。2.心理契聚會塑造員工行為，因為員工會權(quán)衡他對組織責(zé)任與義務(wù)和組織對它們責(zé)任與義務(wù)之間差異來調(diào)整行為，以做為產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)。3.心理契聚會使得員工感受到他在組織中影響，員工明了自己在組織中所被組織期望角色。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第29頁四、心理契約模型

Rousseau(1995)指出在個人心理契約模型在建立時，有兩個操作型定義：從組織或社會標(biāo)準(zhǔn)和個人內(nèi)在詮釋，個人傾向與個人解釋，解讀外部訊息和社會原因。因為個體接收到訊息后，會受到個人傾向影響內(nèi)在訊息編碼，和受到社會原因影響內(nèi)在訊息譯碼，最終才形成個人心理契約編碼，如圖２─２。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第30頁圖２─２建立個人心理契約

個人過程工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第31頁圖2-3組織誘因─員工貢獻(xiàn)模型

*個體：提供貢獻(xiàn)滿足組織需求：努力、忠誠、知識、技術(shù)、創(chuàng)造力、時間組織：提供誘因滿足個體需求：薪資、安全、福利、地位、職業(yè)、贊美等工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第32頁五、心理契約是否平衡條件Northcraft&Neale(1994)主張心理契約平衡是延續(xù)主管與員工雙方友好關(guān)系必要條件。而心理契約是否平衡則依賴：1.員工與組織各自對彼此交換關(guān)系期望相互配合程度。2.雙方對于實際上交換內(nèi)容約定。亦即，組織和員工彼此間交換關(guān)系期望配合好，則會對于工作士氣提升和員工在組織中表現(xiàn)有所幫助，如圖2─4。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第33頁工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第34頁心理契約包含多變誘因或貢獻(xiàn)，MacNeil合約預(yù)示論被用來做為心理契約分類。MacNeil主張契約有兩種型態(tài)1.交易性契約(transactionalcontract)即屬于當(dāng)事人間有限時間周期貨幣性交換，競爭性薪率和缺乏長久承諾是交易性契約特征。2.關(guān)系性契約(relationalcontract)，則是著重于社會心理層面而且是以長久為主。Rousseau()主張在交易性和關(guān)系性契約連續(xù)帶上“平衡”或“交換“契約類型也是可能；亦即心理契約同時包含交易性與關(guān)系性契約。Guzzo,Noonan&Elron(1994)指出就心理契約本質(zhì)而言，是較偏向關(guān)系性契約，心理契約是主觀而且動態(tài)，包含可貨幣性及不可貨幣性個別。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第35頁六、心理契約違反

(psychologicalcontractviolation)心理契約本質(zhì)上是一個認(rèn)知模型，而且重視在心理平衡環(huán)境中(Rousseau,1995)。假如員工個體知覺感到組織所提供誘因條件不能夠有效實現(xiàn)，這將會使員工行為有”平衡”、”放棄”和”修改”個體心理契約等三種知覺后果(ReneShalkandCharissaFreese,1997)。Lucero&Allen(1994)指出，因為商業(yè)市場越來越競爭，許多企業(yè)為降低成本，而將員工福利犧牲，不過員工基于安全感原因，對于企業(yè)提供福利依賴程度卻增加，這種情形會增加員工心理契約違反機率。心理契約違反除了造組員工在經(jīng)濟交換關(guān)系中不公平感覺之外，亦會在其社會交換關(guān)系中對其關(guān)系性契約下社會情感產(chǎn)生影響，比喻說信任、信念等(MacNeil,1985)。所以員工就不再以為應(yīng)該對其雇主忠誠或者付出角色外表現(xiàn)等，因為這些都不再有價值(Robinson,Kraatz&Rousseau,1994)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第36頁這么情形發(fā)生時當(dāng)組織與員工任何一方，無法推行義務(wù)時，心理契約就會被違反。這么情形發(fā)生時，將造成不只是期望無法到達(dá)而已，更會傷害組織與員工之間關(guān)系(Rousseau,1989)。心理契約是建立在”信任”基礎(chǔ)上，而這么傷害發(fā)生將是難以填補。負(fù)面影響是使得信任、忠誠與組織承諾都會降低(Lucero&Allen,1994)。Schein(1980)更指出心理契約違反會造成員工不安、罷工與離職。在一個針對MBA畢業(yè)剛進(jìn)入企業(yè)員工研究當(dāng)中，發(fā)覺54.8%受訪者心理契約被違反。同時研究也顯示，心理契約違反與員工滿意度、信賴感和留任組織意愿都為負(fù)相關(guān)，而與離職率成正相關(guān)(Robinson&Rousseau,1994)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第37頁Robinson(1996)提供一個實證支持，其認(rèn)為契約被違反比未到達(dá)期望，其造成反應(yīng)更為強烈而且對組織更有害。當(dāng)契約中一方認(rèn)為另一方并沒有做好其義務(wù)，心理契約違反乃所以而產(chǎn)生；如此將非常有可能不利地影響或破壞已經(jīng)建立關(guān)系，進(jìn)而對組織造成更大傷害；當(dāng)員工知覺到他們雇主對承諾誘因違反時，員工會保留他們對組織貢獻(xiàn)(RobinsonandMorrison,1995,1997)。Schein(1980)認(rèn)為心理契約滿足狀態(tài)與離職傾向為顯著負(fù)相關(guān)。Robinson&Rousseau(1994)研究發(fā)覺心理契約違反與員工信任（trust）、工作滿意度（jobsatisfaction）、組織滿意度（organizationalsatisfaction）及留職傾向（intenttoremainwiththeemployer）為負(fù)相關(guān)，而與離職（turnover）為正相關(guān)。Guzzoetal.（1994）研究發(fā)覺員工心理契約滿足狀態(tài)會顯著影響其離職傾向。Robinson&Rousseau(1994)研究亦顯示已離職者心理契約破壞程度高于還未離職者，亦即心理契約破壞與離職為正相關(guān)。依據(jù)(Keith&John,1997）心理契約與經(jīng)濟契約交換模式中所表示，如員工對組織期待是不符合員工需求時，則員工可能會產(chǎn)生比較低工作滿意度、績效、甚至離職。Steel&Ovalle（1984）研究發(fā)覺，離職傾向與真正離職有高度正向關(guān)系。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第38頁七、心理契約違反模型：消極調(diào)整原因：個人差異，組織標(biāo)準(zhǔn)公平性，外部工作機會理想心理契約主觀差距體驗到組織實踐良性互動員工反應(yīng)：忠誠；建設(shè)性意見心理契約違背員工反應(yīng)：離職；降低職內(nèi)績效和職外績效；背離組織規(guī)范主動從圖能夠看出，當(dāng)員工理想心理契約與他在實際中體驗到組織實踐（組織提供了什么給員工以及怎樣提供），產(chǎn)生了差距時（普通是主觀），在一些調(diào)整原因影響下，會造成兩種截然不一樣后果和員工反應(yīng)。必須指出是，在與組織互動過程中，員工體驗到組織實踐與員工理想心理契約必定是會有差距。變動在破壞舊契約同時，也給員工帶來了新期待。所以在企業(yè)中發(fā)生心理契約違反是常有，關(guān)鍵在于怎樣采取正確補救辦法，讓員工尤其是戰(zhàn)略性雇員對組織更忠誠、工作更主動。

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第39頁八、建立心理契約路徑

組織公正薪酬升遷自尊工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第40頁[心理契約違反]1.心理契約違反是員工對組織未能/拒絕推行一項或多項義務(wù)心理感知，由此而產(chǎn)生情緒反應(yīng)。2.促成心理契約違反關(guān)鍵原因：無力兌現(xiàn)、食言/有意和了解歧義;心理契約違反常見方面（原因）：單位所承諾給予職員薪酬待遇、精神獎勵、職業(yè)幫助、工作安全、職務(wù)提升等。3.個體產(chǎn)生心理契約違反心理過程：

“感知到承諾未推行→心理契約失衡→心理契約違反→心理契約破裂”。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第41頁[心理契約對管理實踐影響]421.心理契約違反對員工行為、態(tài)度影響

心理契約違反認(rèn)知與不良員工行為存在高度正相關(guān)；與主動員工行為和態(tài)度高度負(fù)相關(guān)。2.心理契約形成、調(diào)整、違反對管理活動影響？3.心理契約違反對組織有效性影響？4.怎樣管理心理契約與診治心理契約違反

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第42頁（一）組織公正

首先是組織公正：做好分配公正和程序公正。由心理契約之角度分析公正(justice)理論主要性，似乎是近代學(xué)者研究方向，公平理論是關(guān)于激勵方式中怎樣分配基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，以及分配標(biāo)準(zhǔn)被大家認(rèn)知是否公正。公平理論不只牽涉分配什么，研究范圍亦包含分配決議制訂時是否公正。當(dāng)公正規(guī)范被破壞而產(chǎn)生影響，以組織研究中事實能給予證實，組織公正與心理契約之間關(guān)系是很明確。整理本節(jié)關(guān)于組織公正(organizationaljustice)文件時，在于原文justice與equity兩種不一樣使用方法，即使在漢字上意義相當(dāng)靠近，而且先前我國研究對于這兩個字使用方法并無準(zhǔn)確區(qū)分，公平與公正皆有研究采取，這里為統(tǒng)一名詞，采取較多研究所使用區(qū)分，將關(guān)于探討組織個別，如organizationaljustice用組織公正為名詞。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第43頁組織公正：本課件所講述組織公正主要包含薪資公正及升遷公正。而薪資公正及升遷公正所探討分配與程序構(gòu)面也采取公正一詞。所以薪資公正為1.薪資分配公正2.薪資程序公正，升遷公正為1.升遷分配公正2.升遷程序公正。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第44頁分配公正(distributivejustice)

大家極少表現(xiàn)出判斷公正時所利用標(biāo)準(zhǔn)。實際上，判斷公正問題中，大家必需依靠和利用這些標(biāo)準(zhǔn)。在判斷時，普通有三種主要類型：以公正為基礎(chǔ)，以平等為基礎(chǔ)及以需求為基礎(chǔ)(Deutsch,1975)。Adams(1965)所提之公平理論，系引申自另一社會心理學(xué)者Homans(1961)之社會交換理論(socialexchangetheory)分配公平觀念，而且加上Stoufferetal(1949)相對剝奪(relativedeprivation)觀念及Festinger(1957)之認(rèn)知失調(diào)理論(cognitivedissonancetheory)；Adams公平理論主要論點為以分配公正性為基礎(chǔ)：個人在交換關(guān)系中，付出代價以得到報償，個人會將其投入和得到報償百分比做社會比較，若與他人百分比相當(dāng)，則感到公正而且滿足，若與他人百分比不相等時，則個人將感到不公正，而且將造成不平衡心理狀態(tài)，此時會有消除或減低不公正動機，而且動機強度和所認(rèn)知不公正程度成正比，個人將采取幾個調(diào)整不平衡認(rèn)知方法：改變本身投入、改變本身結(jié)果、改變對其本身投入及結(jié)果之認(rèn)知、離開造成不公正情境、實質(zhì)上或認(rèn)知上改變他人投入及結(jié)果、改換比較對象。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第45頁分配公正性理論強調(diào)：1.大家對酬勞滿意度是以社會比較為基礎(chǔ)。2.大家是用最少付出成本以換取最大酬勞。3.他們同時也關(guān)切自己之付出和酬勞比率，是否和所比較參考對象相同(Walsteretal.,1978)。分配公正性之規(guī)范由許多研究證實(Adams1965;Deutsch1975;Lener1977)在資源分配時有許多公正性之法則或規(guī)范是被認(rèn)為很主要，依據(jù)其中Deutsch(1975)所提出，最少有三種可判別出酬勞分配法則：1.公平(equity)：表示依貢獻(xiàn)百分比分配。一個人對組織內(nèi)任何形式結(jié)果貢獻(xiàn)越大，他們應(yīng)得到酬勞百分比就應(yīng)該越大。2.平等(quality)：表示不論貢獻(xiàn)多少，一律平均分配。每個人都接收平均分配，而不考慮他們貢獻(xiàn)與需求。此種分配形式通常與共產(chǎn)主義或社會主義經(jīng)濟體制相互結(jié)合。3.需求(need)：表示依需求百分比分配。依據(jù)個體需求分配酬勞。依據(jù)Deutsch之?dāng)⑹觯峙浞▌t應(yīng)用需以團體目標(biāo)(Collectivegoals)而定。所以，為了促進(jìn)經(jīng)濟生產(chǎn)和效率連結(jié)，宜選取公正法則；而當(dāng)社會關(guān)系很清楚時，為維持相互尊敬，宜采取平等法則；于強調(diào)個人發(fā)展和福利時，則宜采取需求法則。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第46頁分配公正性理論為說明員工非常有可能會以所得到報償和付出百分比在心里感受，來決定他們滿意度和表現(xiàn)主要立論。其主要意涵為員工是依照認(rèn)為自己價值多少來做報償與付出百分比衡量，并非以報償絕對價值或管理者所認(rèn)定價值?？傮w而言，有許多不一樣文件證實分配公正性判斷為員工態(tài)度和行為一項決定原因(Walsteretal.1978)。而因為分配公正性著重于酬勞分配上，文件證實屬于為結(jié)果導(dǎo)向(outcomesorientation)，但卻并無注意到做成最終分配之過程，將忽略分配終究為何形成，為何依據(jù)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第47頁程序公正(proceduraljustice)Adams(1965)公平理論著重于交換關(guān)系中資源分配，也就是組織中決議所形成結(jié)果。但程序公正卻是在檢驗分配決議過程是否公正。Thibaut&Walker(1975)最早提出程序公正概念，他們發(fā)覺假如裁決程序是公正，即使個體受到較不利對待時也能對這么結(jié)果持比較必定評價。而程序公正性知覺是依據(jù)用來制訂分配決議過程(Folger&Greenberg1985)。Leventhal,Karuza&Fry(1980)依據(jù)所提出七個不一樣層面考慮程序性質(zhì)(proceduralelements)，提出六項評鑒程序公正程序法則(proceduralrules)1.一致性法則(consistencyrule)2.代表性法則(representativenessrule)3.防止偏見法則(biassuppressionrule)4.準(zhǔn)確性法則(accuracyrule)5.可修正性法則(correctabilityrule)6.道德性法則(ethicalityrule)工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第48頁個案研究說明程序公正主要Greenberg(1990)之個案研究說明程序公正主要，此研究也與心理契約概念相關(guān)。此項研究針對一制造業(yè)企業(yè)三家不一樣區(qū)之制造廠進(jìn)行調(diào)查，此家企業(yè)因失去兩筆大訂單，管理實務(wù)上不得不轉(zhuǎn)時低薪資水平，為了不縮編人力，管理階層決定削減15％薪資以填補失去訂單造成之損失，而其中一廠為對照組，維持原來水平，并無削減薪資，第二廠為進(jìn)行削減薪資，采取針對員工進(jìn)行會議說明，提出削減薪資之合了解釋，第三廠也進(jìn)行削減薪資，但提出解釋為”不合理”之解釋，員工只被通知要削減薪資。結(jié)果發(fā)覺對照組廠之偷盜損失基礎(chǔ)穩(wěn)定維持于約3％，而給予合了解釋二廠由薪資削減前十周3%水平，上升至執(zhí)行政策十周里4.8％，薪資恢復(fù)后十周內(nèi)又恢復(fù)至3％。在沒有進(jìn)行合了解釋三廠由薪資削減前十周3％上升至執(zhí)行薪資削減政策十周內(nèi)8％。而此現(xiàn)象研究調(diào)查離職率現(xiàn)象也如同于偷盜損失率之表現(xiàn)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第49頁Greenberg發(fā)覺與組織公正中分配公正及程序公正內(nèi)容完全符合，對于薪資削減造組員工對組織心理契約違反，則員工將產(chǎn)生改變行為以調(diào)整自己心理契約違反程度，在員工貢獻(xiàn)與所分配到資源酬勞百分比受到改變時，產(chǎn)生偷竊企業(yè)財物行為以填補薪資削減損失，而且將行為合理化，同時此調(diào)查研究充分證實程序公正主要性，在于有進(jìn)行削減薪資合理說明第二個廠，企業(yè)財務(wù)損失顯著比沒有進(jìn)行合理說明第三廠低，此現(xiàn)象說明分配過程當(dāng)中，程序公正在員工心里主要性是不言可喻。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第50頁組織公正與心理契約違反公正觀念于社會心理學(xué)家最早提出為社會交換理論(Homans,1961)，而衍生觀念中以Adams(1965)發(fā)展公平理論最著名為公平理論相關(guān)研究之基礎(chǔ)論點，其主要論點為個人于交換行為中，付出代價(投入)以換取報償(產(chǎn)出)，個人會將本身投入與產(chǎn)出之比值與他人比較，當(dāng)比值與他人相同或是更甚時，則個人將感到滿足，若比值不及他人時，則會產(chǎn)生不公正感受，將會調(diào)整個人行為以消除不公正感受，此時組織績效通常會受到影響，而且難認(rèn)為管理當(dāng)局輕易發(fā)覺。Schermerhorn(1996)提出若員工感受報償與付出百分比相當(dāng)則對員工表現(xiàn)會有正面效果，若報償與付出百分比不相當(dāng)則會引發(fā)不滿意感受而且將調(diào)整投入來減低心中不平衡感受。心理契約與激勵理論之關(guān)聯(lián)以公正理論關(guān)系最為顯著主要，Greenberg(1990)個案研究說明關(guān)于公正性作用過程，支持證實大家對心理契約違反認(rèn)知，對于員工行為有極大影響。管理者在削減薪資時需要提出充分與合理解釋，這項員工需求并非于正式契約當(dāng)中規(guī)范包含內(nèi)容。但假設(shè)無此項說明，則員工對組織將產(chǎn)生完全抵制行為。管理者將感受到員工對心理契約違反，與員工覺察到組織對心理契約違反為相互對應(yīng)。以Greenberg研究對于管理者訊息相當(dāng)明確─組織將為員工心理契約違反付出難以計算代價，其影響與正式契約違反效果一樣。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第51頁小結(jié)組織公正包含者分配公正與程序公正，兩種意涵，這兩項理論都會造組員工行為影響。分配公正性對組織承諾預(yù)測力不及程序公正性，而程序公正會影響薪酬滿足，但解釋力不及分配公正(Folger&Konovsky,1989)。所以這兩種觀念，不只在理論上有相互關(guān)系，在許多研究結(jié)果當(dāng)中亦顯示有著高度相關(guān)。經(jīng)由以上文件整理，能夠發(fā)覺，組織公正效果與心理契約平衡功效對員工而言，有著一體兩面意義，組織公正性越高，不論是分配公正或是程序公正，皆能對員工滿意度和行為產(chǎn)生正面影響；而當(dāng)員工心理契約到達(dá)平衡時，則員工不會產(chǎn)生心理契約遭受違反感受，將不會調(diào)整本身行為以降低違反感受，故亦不會降低對組織貢獻(xiàn)或付出，在員工心理契約到達(dá)平衡時，組織績效將會比員工心理契約遭受違反時更佳。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第52頁薪資公正與心理契約違反

Guzzo&Noonan(1994),Rousseau&Greller(1994)認(rèn)為雇主人力資源管理實務(wù)是員工用于評定心理契約滿足程度依據(jù)。在許多學(xué)者研究，有不少文件從關(guān)于員工需求及組織獎酬制度等方面來探討怎樣激勵員工發(fā)揮潛能，提升生產(chǎn)力，以達(dá)成組織目標(biāo)，然而也有學(xué)者研究主張可采專心理契約(Psychologicalcontract)概念來探討(Schein,1980)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第53頁薪資

薪資為員工對組織貢獻(xiàn)后所主要換取之回饋，黃英忠(1997)認(rèn)為薪資是勞動者依據(jù)勞動契約行使義務(wù)，而取得來自資方權(quán)利代價，屬勞動者工作之所得，包含有三層意義：1.勞動者酬勞之激勵，2.企業(yè)體費用之支出，3.國民經(jīng)濟之促進(jìn)。薪資是員工為組織貢獻(xiàn)主要動機，對多數(shù)員工而言，正如同層級需求理論所述，生理與安全是員工最直接需求，財務(wù)上激勵不只滿足其生理需求安全需求(Maslow,1971)，而且在追求身份﹑地位及權(quán)力時亦飾演著主要輔助角色。所以擁有合理薪資管理，可促進(jìn)員工身心愉快﹑士氣高昂并提升工作質(zhì)量與產(chǎn)量。所以，組織需利用各種管理辦法與設(shè)計，使薪資之給付到達(dá)最大效率。薪資一直為人力資源管理主要一環(huán)，也是正確組織結(jié)構(gòu)中一個別，這是因為薪資制度通常被設(shè)計成一個明確過程，用以指導(dǎo)、建構(gòu)及控制組織中個人行為(Lawer,1993)。Balkin&Gomez-Mejia(1987)也認(rèn)為薪資是組織分配與轉(zhuǎn)換組織資源給員工，以換取他們勞務(wù)。Dornstein(1985)研究調(diào)查亦充分指出，員工背景將影響其對評價公平是否判斷，員工以報償和付出百分比在心理感受，決定其滿意度和表現(xiàn)；所以薪資制度是與組織員工最直接相關(guān)組織制度之一，良好薪資制度，能夠勉勵員工發(fā)揮最正確工作能力，促進(jìn)組織競爭力，并足以推進(jìn)組織成長發(fā)展；于是探討員工對薪資知覺所產(chǎn)生心理契約違反或?qū)嵺`于組織內(nèi)部飾演主要地位。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第54頁薪資公正與心理契約違反之關(guān)系

心理契約指是個人對于相對責(zé)任所認(rèn)知信念，當(dāng)個人認(rèn)為他必須付出貢獻(xiàn)以換取雇主給付酬勞，此信念便成為含有契約性質(zhì)(Rousseau,1990)，由此能夠了解到不論是組織或是員工都期待對方會按照“彼此關(guān)系”中不可言喻之內(nèi)容，執(zhí)行應(yīng)盡責(zé)任或義務(wù)。所以當(dāng)組織提供經(jīng)濟性酬勞（薪資、福利、津貼）時，員工也會同意提供一些貢獻(xiàn)（努力工作、對組織忠誠）給予組織以換取經(jīng)濟性酬勞。員工會對自己應(yīng)負(fù)責(zé)任以及組織應(yīng)相對給予回報形成認(rèn)知，所以，員工心理契約滿足狀態(tài)與其對組織人力資源管理實務(wù)認(rèn)知相關(guān)；當(dāng)員工處于不一樣心理契約滿足狀態(tài)，也會演變?yōu)橛绊懙絾T工工作態(tài)度（Guzzo&Noonan,1994）。Rousseau&Greller(1994)主張企業(yè)人力資源管理實務(wù)，包含遴選、訓(xùn)練、績效評定以及薪酬制度等均會影響到員工心理契約狀態(tài)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第55頁Rousseau(1990)也發(fā)覺最普遍被員工在受雇過程中所提到承諾，其中一項為有競爭性薪資。而在薪資制度當(dāng)中，績效績酬也為員工所提到承諾。綜合上述學(xué)者研究發(fā)覺，員工對薪資公正認(rèn)知，會影響其心理契約滿足狀態(tài)。分配公正與程序公正為評論整體組織內(nèi)全構(gòu)面，程序公正影響制度評價，而分配公正影響對結(jié)果評價(Greenberg,1990)；分配公正會影響員工對管理者信任，但解釋力不及程序公正(Alexander&Ruderman,1987,Folger&Konovsky,1989)，而程序公正會影響薪酬滿足，但解釋力不及分配公正(Konovskyetal.1987,Folger&Konovsky,1989)；分配公正和程序公正于人力資源管理實務(wù)之薪資構(gòu)面，可依薪資分配公正與薪資決議程序公正討論之。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第56頁假設(shè)一：

薪資分配公正認(rèn)知越高，薪資心理契約違反越低分配公正主要經(jīng)典組織資源─薪資，薪資分配公正及程序公正均與薪酬滿足呈正相關(guān)，但薪資分配公正對薪酬滿足有較高之解釋力，員工心理契約違反相對較低；而且薪酬分配公正與員工工作績效呈正相關(guān)，則員工心理契約遭受違反時，將會調(diào)整本身表現(xiàn)，降低對組織付出。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第57頁薪資程序公正

關(guān)于薪酬決議過程公正，Wallace&Fay(1988)引用Lawler(1987)提出關(guān)于薪酬政策兩個別，結(jié)構(gòu)面(structuralside)或內(nèi)容面(contentside)政策和程序面(processside)政策，而且正式引用程序公正(processequity)這名詞與其它三者并列，并指出為到達(dá)程序公正，組織應(yīng)在政策上考慮:1.公開(openness)：相關(guān)薪酬決議信息做適度地開放。2.溝通(communication)：將薪酬訊息傳達(dá)給員工，亦主動向員工搜集關(guān)于薪酬認(rèn)知、偏好等，雙方面溝通。3.參加(participation)：適時讓員工參加薪酬設(shè)計及執(zhí)行。4.申訴(appeal)：建立員工表示對薪酬異議及不滿之正式管道。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第58頁

假設(shè)二：

薪資程序公正認(rèn)知越高，薪資心理契約違反越低

依據(jù)研究證實薪酬公開政策效果，發(fā)覺薪酬滿意程度與薪酬認(rèn)知正確性無關(guān)(Mohoney&Weitzel,1978)；而且發(fā)覺對他人薪酬越高估者對薪酬越不滿意(Milkovich&Anderson,1972)；而且由Futrell實地試驗發(fā)覺，將薪酬由保密改為公開，對薪酬滿意程度顯著提升。員工獲知相關(guān)薪酬分配決議信息，能夠確保組織在分配薪酬時符合”一致性”與”防止偏誤”。而組織假如能依據(jù)對員工所搜集薪酬期望、福利偏好、對薪酬行政偏好及對公正認(rèn)知改進(jìn)薪酬制度，而信息搜集本身在程序公正中更是主要，能所以提升員工對程序公正認(rèn)知(Wallace&Fay,1988)。在公開、溝通、參加、申訴這四項薪酬程序政策考慮，皆是在提升員工對薪酬程序公正認(rèn)知，而當(dāng)員工薪資心理契約沒有受到打破、違反時，則薪酬滿意度高。所以應(yīng)提升員工薪資程序公正認(rèn)知，減低心理契約違反。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第59頁綜上所論，薪資是員工為組織貢獻(xiàn)主要動機，對多數(shù)員工而言，正如同層級需求理論所述，生理與安全是員工最直接需求，財務(wù)上激勵不能滿足其生理需求追求安全需求(Maslow,1948)，但在追求身份﹑地位及權(quán)力時亦飾演著主要輔助角色。所以擁有合理薪資管理，可促進(jìn)員工身心愉快﹑士氣高昂并提升工作質(zhì)量與產(chǎn)量。所以，組織需利用各種管理辦法與設(shè)計，使薪資之給付到達(dá)最大效率。薪資制度一直是人力資源管理主要一環(huán)，也是正確組織結(jié)構(gòu)中一個別，這是因為薪資制度通常被設(shè)計成一個明確過程，用以指導(dǎo)、建構(gòu)及控制組織中個人行為(Lawer,1993),Balkin&Gomez-Mejia(1987)也認(rèn)為薪資制度是組織分配與轉(zhuǎn)換組織資源給員工，以換取他們勞務(wù)。所以薪資制度是與組織員工最直接相關(guān)組織制度之一，良好薪資制度，能夠勉勵員工發(fā)揮最正確工作能力，促進(jìn)組織競爭力，并足以推進(jìn)組織成長發(fā)展；于是探討員工對薪資制度知覺所產(chǎn)生心理契約違反或?qū)嵺`于組織內(nèi)部飾演人力資源管理實務(wù)主要地位。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第60頁升遷公正與心理契約違反升遷升遷意指員工在組織中職責(zé)及職位提升，一樣薪資、福利等報償也會相正確增加，以升遷做為對組織當(dāng)中表現(xiàn)良好員工之必定，能夠更適切調(diào)整和更動，以促進(jìn)工作效率，升遷利用是否得宜，對員工士氣與活力有所影響，進(jìn)而也將影響組織效率。William(1970)認(rèn)為升遷是組織內(nèi)部任用人員于較高等職位，或需要較高等技術(shù)、或較主要職責(zé)一個人事辦法。黃英忠(1997)認(rèn)為升遷是指員工服務(wù)一定年限后，經(jīng)考評成績優(yōu)異者，提升其職務(wù)，使其得到比較高待遇、地位、權(quán)力，透過升遷能夠拔擢優(yōu)異人才、提升工作士氣并減低流動率。傅肅良(1980)則指出，升遷為將員工由原職等調(diào)至職等、職責(zé)程度、支俸給較高職務(wù)或職位。依公務(wù)人員升遷法要求，升遷系指升任較高職務(wù)、非主管職務(wù)升任主管職務(wù)或遷調(diào)至相當(dāng)之職務(wù)。依據(jù)上述學(xué)者及法規(guī)定義，升遷共同含意為”調(diào)任較高職位”。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第61頁研究結(jié)果指出企業(yè)真實情況，如改變快速與員工人數(shù)裁撤，影響員工職業(yè)態(tài)度；依據(jù)調(diào)查長久服務(wù)同一雇主員工，只有56%成年人想到長久職業(yè)升遷，越來越多任務(wù)作者尤其是學(xué)院畢業(yè)生或年收入超出關(guān)50000(USD)人，相信跳槽是職業(yè)升遷適當(dāng)管道(Mejia,Balkin,Cardy,)。在今日扁平組織中透過階層升遷機會是比起傳統(tǒng)官僚組織少很多，而其中轉(zhuǎn)變?yōu)樽寙T工負(fù)起全部管理生涯責(zé)任。不過太過于強調(diào)在升遷，也將傷害組織效率，下述情況有可能是過分重視升遷確實定警告信號：1. 員工是否更有興趣于利用升遷機會甚于維持差強人意績效。2. 是否員工更注意于其它人對于他管理印象甚于現(xiàn)實。3. 員工是否強調(diào)網(wǎng)絡(luò)、諂媚而且視社交功效為本質(zhì)超出工作績效。在短期間從事這種策略人可享受升遷；等到他們在工作場所真正上任將無法足夠能力處理。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第62頁當(dāng)升遷受到妨礙時，員工將會有向外尋求工作機會傾向，而且在美國針對女性所擁有企業(yè)研究發(fā)覺，顯著創(chuàng)業(yè)動機是因為團體世界和升遷障礙挫折(Mejia,Balkin,Cardy,)。Jurgensen(1978)在1949年到1975間以問卷調(diào)查MinnesotaGasCompany56,621名求職者發(fā)覺，男性員工重視原因，依序為工作保障、升遷、工作種類、企業(yè)、薪資、同事、主管、福利、工作時間、工作條件。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第63頁升遷與心理契約違反之關(guān)系心理契約違反結(jié)果當(dāng)中，契約違反范圍也被證實于在關(guān)于升遷制度程序公正會有潛在怨恨(Martin,Stains&Pate，1998)。當(dāng)有才能人在企業(yè)不受到重視時，這些時常造成雇員向企業(yè)外尋求職涯晉升。Rousseau(1990)發(fā)覺最普遍被員工在受雇過程中所提到承諾，升遷機會也為其中一項。Rousseau(1995)在心理契約說明中也提到關(guān)于升遷與心理契約關(guān)系，如圖2-5。因為組織當(dāng)中晉升通例，使員工認(rèn)知〞努力工作等于快速升遷〞，所以員工努力工作，表現(xiàn)超越以往之績效，而且因同事通知成功升遷小說，建構(gòu)員工對升遷認(rèn)知，當(dāng)努力工作取得升遷實現(xiàn)時，員工會重復(fù)表現(xiàn)努力工作。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第64頁在現(xiàn)今研究中指出被員工放在主要程度心理契約中各個不一樣項目中，升遷和晉升機會是員工心理契約當(dāng)中最主要一個項目。(Laster,Kickul,)相關(guān)升遷對組織影響，在于升遷能夠激勵員工努力提升工作績效，不過組織在提供員工升遷機會時，應(yīng)詳加說明，應(yīng)有公開標(biāo)準(zhǔn)，防止造組員工混亂和未確定心理與情況，才不致產(chǎn)生對組織負(fù)面效果。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第65頁假設(shè)3：升遷分配公正認(rèn)知越高，升遷心理契約違反越低升遷分配公正精神在于取得平等升遷機會；當(dāng)員工努力提升工作績效時，除了因財務(wù)上激勵薪酬外，于非財務(wù)性激勵就是升遷。當(dāng)許多工作者將跳槽視為升遷管道時，組織在于留任適當(dāng)員工就相當(dāng)主要，留才計劃需要包含給予升遷分配公正。升遷與員工職涯規(guī)劃關(guān)系親密，極少有員工希望一輩子工作生涯皆為同一職等，當(dāng)組織能夠給予員工一個合理升遷機會，員工能夠認(rèn)知有升遷希望時，則組織才能夠留任員工，員工穩(wěn)定性較高。升遷分配公正主要性，不言可喻。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第66頁升遷程序公正升遷管道在組織當(dāng)中，是相當(dāng)主要一個制度，不但能夠激發(fā)員工努力向上爭取升遷機會，也會造組員工對組織不公正對待想法，而對升遷認(rèn)知為心理契約當(dāng)中相當(dāng)主要一個項目，非常值得加以研究探討。Rousseau(1995)在心理契約說明中也提到關(guān)于升遷與心理契約關(guān)系，當(dāng)員工努力工作時，希望取得組織依晉升通例，給予升遷。組織中升遷為依據(jù)員工考評表現(xiàn)，不論考評基礎(chǔ)為績效或年資或技能，皆?及升遷決議程序。依據(jù)員工獲知相關(guān)薪酬分配決議信息，能夠確保組織在分配薪酬時符合”一致性”與”防止偏誤”，同理推論當(dāng)員工了解升遷分配決議時，也令員工對程序公正認(rèn)知越高。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第67頁假設(shè)4：升遷程序公正認(rèn)知越高，升遷心理契約違反越低

關(guān)于Martin,Stains&Pate(1998)于研究中指出，在心理契約違反結(jié)果當(dāng)中，契約違反范圍也被證實于在關(guān)于升遷制度程序公正會有潛在怨恨。最經(jīng)典觀點是，”你是不被給予機會展示你能力”和”我感覺到企業(yè)沒有注意到有才能人在企業(yè)那里”。這些時常造成雇員向企業(yè)外尋求職涯晉升。所以本研究假設(shè)當(dāng)員工對升遷程序公正認(rèn)知越高，則升遷心理契約違反越低。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第68頁（二）自尊與心理契約Maslow(1948)需求理論(NeedHierarchyTheory)提出人有五種需求，自尊為滿足基礎(chǔ)生理及安全需求層面后，所產(chǎn)生更高層次需求。自尊(self-Esteem)是對自我評定，一個整體情感反應(yīng)，自我想法或評價。自尊是個體對自己整體自我評價(Coopersmith,1967)。自尊為一個長久穩(wěn)定個人特質(zhì)(Rosenberg,1979)。自尊由個體早期發(fā)展逐步成形，不輕易因外界原因而改變，長時間維持穩(wěn)定狀態(tài)(Epstein,1983)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第69頁自尊

自尊與個人背景有相當(dāng)高相關(guān)，以個人對生活經(jīng)歷反應(yīng)，作為自尊層面改變一個功效，為個人對自我描述顯著有價值。個體對于自己主要性、能力、成敗與價值方面態(tài)度，也就是個體接納自己、必定自己程度。當(dāng)外在威脅個體降低自我評價時，自尊含有維持、提升自我評價(Brown&Dutton,1995)，及自我一致性(self-consistency)功效(Swann,1987)。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第70頁自尊與心理契約違反關(guān)系自尊程度差異影響個體內(nèi)在運作機制，造成外在行為表現(xiàn)及環(huán)適應(yīng)展現(xiàn)不一樣模式。高低自尊者在內(nèi)在?息處理模式會有所差異。過去研究一致地發(fā)覺低自尊者自我概念較為模、不確定，易隨時間變動、不一樣情境下表現(xiàn)一致性低；而高自尊者自我概念確定性于低自尊者、為較穩(wěn)定長久，而且不易因情境而變動。(Campbell,Trapnell,Heine,Katz,Lavalle&Lehman,1996;Nezlek,&Plesko,;Smith,Wethington&Zhan,1996)。一個人在組織當(dāng)中，怎樣對待自己，形成組織和個人特殊認(rèn)知，而且將以過去經(jīng)驗為參考，形成組織自尊(Organizational-BasedSelf-Esteem)。組織自尊反應(yīng)個人在組織組員間自我認(rèn)知價值，高自尊員工認(rèn)為自己在組織中是主要、有意義、有效果及有價值(Pierceetal.1989)。由Coopersmith(1967)和Gelfand(1962)及Korman(1976)結(jié)果依據(jù)，和如同Marwell(1976)主張，自尊在自我評價中是個體產(chǎn)生和維持，對他自己尊敬。自尊解釋自我是否定同，個人評價反射大家對自我想法。自尊也反應(yīng)個人判斷價值。所以組織自尊是在組織組員相信因在組織背景中分享角色，使他們需求能夠滿足程度(Pierceetal.1989)。組織自尊對組織公民行為、組織承諾、刺激潛能等有必定顯著關(guān)系。SingerandTang(1996)在員工對組織績效認(rèn)知研究發(fā)覺，組織自尊中介角色正向關(guān)系；當(dāng)工作條件不確定性增加、沖突、上司苛求及不支持，會造組員工逐步對管理者心生怨恨，所以健康自尊更形主要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工間出問題時，使得員工對上司及組織信任程度降低。心理契約含有主觀、隱而難見特征，員工與雇主彼此還有沒有法言明和未能表示相互期望關(guān)系，江明修(1999)所以心理契約對信任和工作滿意度都有直接影響。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第71頁假設(shè)6-1：員工自尊感越高，薪資心理契約違反則越低

假設(shè)6-2：員工自尊感越高，升遷心理契約違反則越低

Brockner(1984,1988)認(rèn)為組織自尊在組織不確定和內(nèi)在刺激、組織承諾、曠工等結(jié)果變項之間含有干擾關(guān)系。所以，在組織脈絡(luò)中，擁有高度自尊者對負(fù)面消息可能比低度自尊者較少響應(yīng)，組織不確定感可視作一個顯著負(fù)面消息，當(dāng)員工被組織不確定感所威脅時，低組織自尊者可能比高組織自尊者更消極以增加曠工次數(shù)、降低組織承諾及內(nèi)在激勵來抗拒此負(fù)面刺激。組織自尊在角色不確定時(包含角色沖突、角色負(fù)荷及角色曖昧)和員工反應(yīng)(包含成就滿足及角色績效)間，尤其對高自尊員工而言，是較弱關(guān)系，對低員工則有較高負(fù)相關(guān)(Pierceetal.1993)。低自尊者比高自尊個人，表現(xiàn)較沒有效率，更輕易被說、更經(jīng)常從事角色更迭、更缺乏進(jìn)取心及自信心，低自尊也比高自尊個人更輕易感到沮喪(吳振昌,)。本研究認(rèn)為高自尊感員工因為對自我有信心，較低自尊感員工更有自信，不輕易懷疑自我，對于組織違反行為將會比較正面解讀，而且因較含有進(jìn)取心，將違反視為試煉，所以高自尊感員工對于組織違反承諾所產(chǎn)生心理契約違反相對于低自尊員工來低。所以，本研究假設(shè)：工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第72頁自尊在組織公正與心理契約違反間干擾效果

心理契約是組織與員工間義務(wù)與責(zé)任交換關(guān)系，而員工心理契約違反產(chǎn)生來自于員工感到組織違反了組織最初給與員工承諾。依據(jù)文件回顧，本研究推論此種承諾違反與員工對組織公正認(rèn)知相關(guān)。另外，因為認(rèn)知來自于員工本身，所以，員工認(rèn)知不一樣與其人格特質(zhì)有親密相關(guān)。承如上述，自尊反應(yīng)出個體對于在組織中自我角色飾演主要程度認(rèn)知，所以，本研究推論組織公正與心理契約違反關(guān)系應(yīng)與個體自尊高低親密關(guān)系，亦即，組織公正與心理契約違反關(guān)系會因自尊不一樣而有不一樣影響。因為過去研究對此關(guān)系之研究尚稀，所以本研究于第一階段之質(zhì)性訪談時，先行對此影響關(guān)系進(jìn)行探討推論，經(jīng)由訪談數(shù)據(jù)整理分析發(fā)覺：組織中越主要職位之醫(yī)師，組織自尊越高，對自我飾演之角色認(rèn)同，對組織決議及制度認(rèn)同感較高，愿意用較正面觀點詮釋，對組織公正性質(zhì)疑較少，不一樣高低自尊醫(yī)師表現(xiàn)不一樣心理契約違反情形。故本研究嘗試以實證數(shù)據(jù)驗證自尊在組織公正與心理契約違反間干擾角色。本研究假設(shè)以下︰假設(shè)6：自尊與薪資分配公正交互作用影響薪資心理契約違反假設(shè)7：自尊與薪資程序公正交互作用影響薪資心理契約違反假設(shè)8：自尊與升遷分配公正交互作用影響升遷心理契約違假設(shè)9：自尊與升遷程序公正交互作用影響升遷心理契約違反工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第73頁

（二）實施科學(xué)職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來新學(xué)科。所謂生涯，依據(jù)美國組織行為教授道格拉斯?霍爾觀念，是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包含一系列活動和行為。組織生涯發(fā)展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結(jié)合所產(chǎn)生結(jié)果。把個人生涯計劃和組織生涯管理二者結(jié)合起來，經(jīng)過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以到達(dá)組織人力資源需求與個人生涯需求之間平衡，能創(chuàng)造一個高效率工作環(huán)境。馬克思就認(rèn)為，人所奮斗一切，無不與他利益相關(guān)。職員培訓(xùn)配合生涯設(shè)計是加強職員成就感和工作滿意度以及對企業(yè)忠誠度，阻止企業(yè)人才外流好方法。

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第74頁（三）營造以人為本企業(yè)文化

以人為本當(dāng)代企業(yè)文化，指是當(dāng)代企業(yè)文化價值觀應(yīng)建立在重視人能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)一切經(jīng)營管理活動都圍繞怎樣正確發(fā)揮人能力。這里能力，特指有益于企業(yè)人合理生存發(fā)展、社會職業(yè)活動和社會發(fā)展能力，其精神實質(zhì)在于提倡企業(yè)員工經(jīng)過充分正確發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實現(xiàn)個人社會價值。

當(dāng)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)員工把自己工作自由與權(quán)利交給企業(yè)安排，是因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們愿望，能提供與之工作績效對稱發(fā)展。不然這種平衡是不能維持。建設(shè)以人為本企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工能力與潛力，無疑給達(dá)成與維持“心理契約”創(chuàng)設(shè)良好氣氛、空間，增強員工努力工作熱情與信念，激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示各自對應(yīng)“承諾”。所以，這種企業(yè)文化建設(shè)，要求企業(yè)及其管理者為職員能力發(fā)揮提供良好制度保障、有效機制、正確政策和寬松企業(yè)氣氛，換言之，它要求建立一個以能力發(fā)展為價值導(dǎo)向企業(yè)經(jīng)濟體制及其運行機制；還要求每個企業(yè)員工把能力最大程度地正確發(fā)揮作為自己價值追求主導(dǎo)目標(biāo)，并主動為此而努力。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第75頁（四）設(shè)計出有效激勵方式

建立“心理契約”要認(rèn)識到員工特定需要和有效激勵方式。依據(jù)馬洛斯和赫茨伯格需求理論組合，個人需求一個別是維持需求，只會產(chǎn)生不滿，不會產(chǎn)生滿足，稱為維持需求；另一個別是激勵需求，只會產(chǎn)生滿足，不會產(chǎn)生不滿，稱為激勵需求。即使各類需求之間不是獨立存在，但大家在選擇外部條件滿足自己需求時，是有權(quán)衡與選擇。尤其是在衡量心理需求和情感需求滿足與為此需要付出工作代價時，并不是全部員工都會去追求高層次需求滿足。因而在建立企業(yè)員工心理契約方法與層次上，依據(jù)人力資源管理方法組成和個人需求結(jié)構(gòu)層次，企業(yè)需要利用對應(yīng)激勵方法和管理伎倆來滿足對應(yīng)員工需求，并促動員工以對應(yīng)工作行為作為回報。人類行為是一個可控系統(tǒng)，借助于心理方法，對人行為進(jìn)行研究和分析，并給予必定和激勵，使有利于生產(chǎn)、有益于社會行為得到社會認(rèn)可，到達(dá)定向控制目標(biāo)，使其強化，這么就能維持其動機，促進(jìn)這些行為保持和發(fā)展。

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第76頁心理契約測量工作滿意度工作參加組織承諾

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第77頁組織承諾研究表明，組織承諾是組織發(fā)展動力主要結(jié)構(gòu)個別。作為工作態(tài)度之一組織承諾強度主要受其主體價值取向和組織中激勵機制強化使然。其中價值取向是主體人格特質(zhì)和組織文化確定形成，而主體人格特質(zhì)和組織文化表達(dá)有其所隸屬民族文化精神特征。這種穩(wěn)定、可承繼、長久積淀在組織組員意識中精神氣質(zhì)特點，無時不影響著當(dāng)代組織中組員組織行為方式，尤其表現(xiàn)在組織承諾強度和向度上。探討組織承諾概念對組織忠誠模式，在員工中試圖發(fā)展較高承諾強度并使員工們共享組織信念和價值，揭示文化原因?qū)M織承諾影響內(nèi)在機理，對組織理論發(fā)展和本土組織發(fā)展理論發(fā)展有主要意義。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第78頁在討論組織承諾涵義時，有必要概述一下相關(guān)幾個概念。工作承諾工作投入工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第79頁工作承諾含義工作承諾（workcommitment或jobcommitment）指組員對自己所從事工作一個熱衷態(tài)度。它與工作滿意度和工作投入有著親密關(guān)系。相關(guān)工作承諾研究主要集中在組員工作價值觀、職業(yè)發(fā)展、個性特征（相對職業(yè)）、工作責(zé)任心、組織認(rèn)同和對社會態(tài)度等。這些研究表明，工作承諾培養(yǎng)、激發(fā)和保持，已成為人力資源管理主要個別。工作滿意度（jobsatisfaction）指個人對他所從事工作普通態(tài)度。一個人工作滿意度水平高，對工作就可能持主動態(tài)度；對工作不滿意人就可能對工作持消極態(tài)度。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第80頁工作投入

（jobinvolvement）是組織行為學(xué)中較新概念，是指組員對其本職員作主動主動態(tài)度和酷愛迷戀程度。工作投入測量是一個人在心理上對他工作認(rèn)同程度，認(rèn)為他績效水平對自我價值主要程度。早期Vroom認(rèn)為它是一個內(nèi)在激勵。Lodahl和Kijner把它看成是對工作認(rèn)同和價值觀表現(xiàn)。以后，大家將其視為一定工作態(tài)度(Lowler.Hall,1970)。1976年Sale和Hosck對各家之言做了總結(jié)，并以原因分析取得了工作投入三個關(guān)鍵原因：（1）主動參加精神；（2）工作是生活關(guān)鍵興趣；（3）工作績效在人自我概念中居關(guān)鍵地位。他們認(rèn)為工作投入是以認(rèn)知、感情和行為三者為基礎(chǔ)復(fù)雜概念。工作投入程度高員工對他們所做工作有強烈認(rèn)同感，而且真很在意他們所做工作類型。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第81頁組織承諾

（organizationalcommitment）在組織心理學(xué)（或組織行為學(xué)）中指組織組員一個工作態(tài)度。通常定義為：組員對特定組織及其目標(biāo)認(rèn)同，而且希望維持組織組員身份一個心理現(xiàn)象。即指謂組員對組織忠誠性、認(rèn)同（可）程度及參加程度。上述前三個概念（工作承諾、工作滿意度和工作投入）都對詳細(xì)工作而言，而后者組織承諾則針對組員對組織向度上。不難看出，它比以上幾個概念更具綜合性。需要指出是，組織承諾可能完全與工作滿意度無關(guān)。比如，護士可能真喜歡他們做這種工作，不過不喜歡他們工作醫(yī)院，造成他們中有些人去尋求其它醫(yī)院中相同工作。對應(yīng)地，再如，酒店里服務(wù)員喜歡他們所工作酒店，不過，卻不喜歡在桌邊等候這種方式。這些現(xiàn)象說明了組織承諾這個概念與上述相關(guān)概念有聯(lián)絡(luò)但又有所不一樣。它們之間沒有完全線性關(guān)系。同時表明這個概念在組織理論及其實踐中有其獨特結(jié)構(gòu)和功效。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第82頁概念三個組成個別組織承諾這個概念從本世紀(jì)60年代初被貝克（Becker,H.S.1960）提出后，許多學(xué)者對組織承諾內(nèi)涵和外延提出了各種各樣說法。這些定義由梅耶和阿倫（Meyer，J.P.&Allen,N.J.1991）整理以下，并分為三個組成個別。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第83頁感情取向

個體對群體在感情上忠誠。（Kanter,1968）

個體對組織一個態(tài)度或取向，把他或他認(rèn)同聯(lián)絡(luò)和依附在這個組織上。（Sheldon,1971）

是組織目標(biāo)和和個體目標(biāo)整合為友好一致過程。(Hall,Schneider,&Nygren,1970)

一個組織信徒，從本身感情上忠誠于組織目標(biāo)和價值，忠誠于他相關(guān)目標(biāo)和價值角色，忠誠于這個組織；而不是單純工具性。(Buchanan,1974)

個體認(rèn)同和投入一特定組織相對強度(Mowday,Porter,&Steers,1982)工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第84頁成本權(quán)衡在繼續(xù)留在組織獲益和離開組織成本之間權(quán)衡后，愿意留在組織中繼續(xù)工作意向。（Kanter,1968）

是個人與組織交易成本權(quán)衡后一個結(jié)構(gòu)現(xiàn)象（Hrebiniak&Alutto,1972）

伴隨職員對組織投入增加而使其不得不繼續(xù)留在該組織一個心理現(xiàn)象(Becker,1960)

工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第85頁義務(wù)或道德責(zé)任*承諾行為是社會性接收行為，這種行為超越了與承諾目標(biāo)相關(guān)、正式規(guī)范性期望（Wiener&Gechman,1977）以一個適合組織目標(biāo)和利益方式進(jìn)行行為，這種行為帶有全部內(nèi)化規(guī)范性壓力

（Wiener,1982）接收承諾雇員從倫理道德上考慮留在企業(yè)，忽略工資和多年來給予他或他地位晉升和滿意度（Marsh&Mannari,1977）工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第86頁組織承諾結(jié)構(gòu)主體(thecommittedpersons)組織承諾主體應(yīng)包含組織內(nèi)任何一個組員。這里分三個方面（1）組織最高管理者；（2）中層管理者；（3）組織普通組員。以往研究多集中在組織普通組員組織承諾方面。客體：組織工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第87頁三種形式：承諾表現(xiàn)性質(zhì)(natureofcommitment)普通有三種形式：感情承諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范性承諾。從研究角度，Meyer（1991）認(rèn)為，把這三種承諾視為組織承諾組成個別而不是組織承諾類型是更為恰當(dāng)。因為一個組員與其組織關(guān)系能夠反應(yīng)在這三種承諾各種水平上。比如，一個組員能夠感到對一個組織強烈忠誠（或依戀感）和要留下來責(zé)任感。而另一個組員能夠喜歡為其組織工作而且也認(rèn)識到從一個經(jīng)濟角度想極難離開組織。還有組員可能體驗到一個值得考慮責(zé)任需要留在組織。這么作為研究者或?qū)嵺`者能夠從三種承諾形式全部水平清楚地了解一個組員與其組織關(guān)系。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第88頁感情承諾

(affectivecommitment)是指組員在感情上認(rèn)同組織、投入組織和依戀組織，組員帶著強烈感情承諾繼續(xù)工作在組織中，因為他們想這么做。也就是說，組員對組織所表現(xiàn)忠誠并努力工作，主要是因為對組織有深厚感情，而非物質(zhì)利益。不過這種感情承諾是依靠工作本身特征、組織管理特點、組織內(nèi)人際關(guān)系、組織可靠性和公平性以及個人在組織中主要性等原因強化形成。其特點是有波動性?？沙矢邚姸?，但在低水平時，如有繼續(xù)承諾或規(guī)范性承諾負(fù)面作用時，可能會降低原有承諾強度。艾森伯格（R.Eisenberge）則依據(jù)互惠規(guī)范和交換理論提出，關(guān)鍵在于組員所感受到來自組織關(guān)心和支持。肖爾和韋恩（L.M.Shore&S.J.Wayne,）研究也發(fā)覺，組員感覺到來自組織支持越大，越是利他主義者或越是順從組員，則感情承諾水平就越高。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第89頁繼續(xù)承諾

（continuancecommitment）是指組員意識到一個“交易”，要考慮離開組織是否劃算。比如組員最初進(jìn)入這個組織時與該組織所形成關(guān)系就是這種承諾；他或他要在繼續(xù)留在組織獲益和離開組織成本之間權(quán)衡后，表示愿意留在組織中繼續(xù)工作。這是因為他們需要這么做。而且在組織中工作時間越長，其繼續(xù)承諾強度越高，不愿意放棄既得利益。這方面更多研究多指有組員為了不失去已經(jīng)有位置和多年投入所換來福利待遇而不得不繼續(xù)留在組織內(nèi)。影響繼續(xù)承諾原因主要有受教育程度、所掌握技術(shù)應(yīng)用范圍、改行可能性、個人對組織投入情況、福利原因、居住時間長短、個人特征等。這種承諾有其一定穩(wěn)定性特點。不過假如一旦這個交易組員以為劃不來或即得利益沒有兌現(xiàn)，那么其承諾強度就會降低或產(chǎn)生離開組織意向。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第90頁規(guī)范性承諾

(normativecommitment)是指受長久形成社會責(zé)任感和社會規(guī)范約束，組員為了盡自己責(zé)任而留在組織內(nèi)。持有高水平規(guī)范承諾組員感覺到他們應(yīng)該留在這個組織內(nèi)。其影響原因主要有對組織承諾規(guī)范要求、組員個性特征、所接收教育類型等。這種承諾特點是相對連續(xù)性，與上述兩個比較更受價值規(guī)范影響。工作態(tài)度心理契約心理壓力管理第91頁承諾指向

（focusofcommitment）組織承諾指向是指組員向誰接收承諾。研究發(fā)覺承諾指向不一樣其強度也顯不一樣。比如，組員可能只對他或他車間主任有高強度承諾，而對所在組織有較低承諾或高水平繼續(xù)承諾而低水平感情承諾和規(guī)范性承諾。中層管理者可能只對高層領(lǐng)導(dǎo)者有高強度承諾而對組織卻顯低