第十一章工程項目實施控制體系.ppt

1、第十一章 工程項目 實施控制體系,第四篇 實施控制,第十一章 工程項目實施控制體系,本章內(nèi)容提要：本章是“實施控制”篇的引導(dǎo)，其內(nèi)容包括： 1實施控制包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等職能，還包括HSE管理、合同管理、風(fēng)險管理等工作。 2 每一種管理職能都包括對實施過程的監(jiān)督，跟蹤，診斷和變更管理的內(nèi)容。 在工程項目管理系統(tǒng)設(shè)計中應(yīng)建立實施控制系統(tǒng)。,第十一章 工程項目實施控制體系,第一節(jié) 概述 一、工程項目控制的任務(wù) 在現(xiàn)代管理理論和實踐中，控制的地位十分重要。在管理學(xué)中，控制包括提出問題、研究問題、計劃、控制、監(jiān)督、反饋等工作內(nèi)容。實質(zhì)上它已包含了一個完整的管理全過程，是廣義的控制。項目控

2、制是指在計劃階段之后對在項目實施階段的控制工作，即實施控制，它與計劃一起形成了一個有機(jī)的項目管理過程。 項目實施控制的總?cè)蝿?wù)是保證按預(yù)定的計劃實施項目，保證項目總目標(biāo)和計劃的圓滿實現(xiàn)。,第十一章 工程項目實施控制體系,二、工程項目實施控制的必要性 在現(xiàn)代工程項目中，實施控制作為項目管理的一個獨特的階段，對項目的成敗具有舉足輕重的作用。其原因如下： 1項目管理主要采用目標(biāo)管理方法，由前期策劃階段確定的總目標(biāo)和經(jīng)過設(shè)計和計劃分解為詳細(xì)目標(biāo)，必須通過實施控制才能實現(xiàn)。目標(biāo)是控制的靈魂：沒有目標(biāo)則不需要控制，也無法進(jìn)行控制；沒有控制，目標(biāo)和計劃就無法實現(xiàn)。,第十一章 工程項目實施控制體系,2現(xiàn)代工程項

3、目規(guī)模大、投資大、技術(shù)要求高、系統(tǒng)復(fù)雜，其實施的難度很大，不進(jìn)行有效的控制，必然會導(dǎo)致項目的失敗。 3由于專業(yè)化分工，參加項目實施的單位多，項目的順利實施需要各單位在時間上、空間上協(xié)調(diào)一致。但由于項目各參加者有自己的利益，有其他項目或其他方面的工作任務(wù)，會造成行為的不一致、不協(xié)調(diào)或利益的沖突，使項目實施過程中斷或受到干擾，所以必須有嚴(yán)格的控制。,第十一章 工程項目實施控制體系,4項目計劃是基于許多假設(shè)條件對項目實施過程預(yù)先的安排，它會有許多錯誤。項目在實施過程中由于各種干擾會使實施過程偏離目標(biāo)，偏離計劃，這就要求項目計劃在實施過程中必須不停地調(diào)整，如果不進(jìn)行控制，會造成偏離增大，最終可能導(dǎo)致項

4、目失敗。這些干擾因素可能有： （1）外界環(huán)境的變化，如惡劣的氣候條件，使運輸拖延造成材料拖延；或發(fā)生了一些人力不可抗拒的災(zāi)害。,第十一章 工程項目實施控制體系,（2）資源供應(yīng)不足，如停水、斷電、材料和設(shè)備供應(yīng)受阻，資金短缺，或未達(dá)到實際的生產(chǎn)能力，各項目參加者的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。 （3）設(shè)計和計劃的錯誤，如設(shè)計頻繁修改，使正常的施工秩序被打亂，實施過程中管理工作或技術(shù)工作失誤，管理者缺少經(jīng)驗。 （4）業(yè)主新的要求，政府新的干預(yù)，均可能造成對項目目標(biāo)的干擾。,第十一章 工程項目實施控制體系,通過動態(tài)控制能夠不斷預(yù)防和排除干擾因素，使項目的實施一直適應(yīng)新的情況，適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 5近幾十年來，工程

5、項目失控的現(xiàn)象無論在國際上，還是在國內(nèi)都十分普遍。如何實施有效控制仍然是我國工程項目管理的核心問題。,第十一章 工程項目實施控制體系,三、工程項目控制的矛盾性 工程項目控制并非在項目實施階段才開始，它始于前期策劃階段。對項目構(gòu)思、目標(biāo)設(shè)計、建議書的審查、批準(zhǔn)都是控制工作。而且按照項目壽命期的影響曲線，項目初期控制的效果最大，它能影響整個壽命期。所以控制措施越早做出對工程及其成本（投資）影響越大、越有效。但在項目初期，其功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、實施方法等目標(biāo)尚未明確，或沒有足夠的說明，使人們控制的依據(jù)不足，所以常常疏于在項目前期的控制工作。,第十一章 工程項目實施控制體系,盡管如此，仍應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目前期

6、的控制。項目前期的控制主要是投資者、企業(yè)（即上層組織）管理的任務(wù)，表現(xiàn)為確定項目目標(biāo)、可行性研究、設(shè)計和計劃中的各種決策和審批工作。 在項目實施階段，因為技術(shù)設(shè)計、計劃、合同等已經(jīng)全面定義，控制的目標(biāo)十分明確，所以人們十分強(qiáng)調(diào)這個階段的控制工作，將它作為項目管理的一個獨特的過程。它是項目管理工作最為活躍的階段。,第十一章 工程項目實施控制體系,四、工程項目控制的特征 1現(xiàn)場控制 項目管理者在項目的實施階段不僅僅是提出咨詢意見、作計劃、指出怎樣做，而且直接領(lǐng)導(dǎo)項目組織，在現(xiàn)場負(fù)責(zé)項目實施的控制工作，是管理任務(wù)的承擔(dān)者。 為了使項目管理有效，項目管理者必須介入具體的項目實施過程，進(jìn)行過程控制，要親

7、自布置工作，監(jiān)督現(xiàn)場實施，參與現(xiàn)場的各種會議，而不是作最終評價。因此，現(xiàn)場一經(jīng)開工，項目管理工作的重點就轉(zhuǎn)移到施工現(xiàn)場。,第十一章 工程項目實施控制體系,2動態(tài)控制 （1）項目實施控制就是目標(biāo)控制，而項目目標(biāo)是有可變性的,即在項目實施中由于上層組織戰(zhàn)略的變化，實施環(huán)境的干擾，新的技術(shù)的出現(xiàn)等原因需要修改目標(biāo)。 （2） 外界環(huán)境變化（如惡劣的氣候條件、貨幣貶值、異常地質(zhì)條件）造成對項目實施的干擾，使實施過程偏離目標(biāo)。在項目實施的整個過程中應(yīng)一直加強(qiáng)對環(huán)境的監(jiān)控。 （3）原計劃存在的失誤、人們組織行為的不確定性也會導(dǎo)致實施狀態(tài)與目標(biāo)偏差。,第十一章 工程項目實施控制體系,第二節(jié) 工程項目實施控制系

8、統(tǒng) 現(xiàn)代工程項目要求系統(tǒng)的、綜合的控制，并形成一個由總體到細(xì)節(jié)，包括各個方面、各種職能的嚴(yán)密的多維的控制體系。工程項目控制的對象與前述計劃的對象和內(nèi)容是一致的，項目控制的深度和廣度完全依賴設(shè)計和計劃的深度和廣度以及計劃的適用性。一般來說，計劃越詳細(xì)，越嚴(yán)密，則控制就必須越嚴(yán)密。,第十一章 工程項目實施控制體系,一、項目實施控制的要素 1項目控制的對象 項目實施控制最主要的對象是工程項目結(jié)構(gòu)各層次的單元，直到工作包和各個工程活動。 2項目控制的內(nèi)容 項目實施控制主要歸納為三大控制，即工期（進(jìn)度）控制、成本（投資、費用）控制、質(zhì)量控制，這是由項目管理的三大目標(biāo)引導(dǎo)出的。這三個方面包括了工程實施控制

9、最主要的工作。,第十一章 工程項目實施控制體系,現(xiàn)在隨著項目管理目標(biāo)的擴(kuò)展，項目控制的內(nèi)容也在擴(kuò)展，例如： （1）項目范圍控制。 （2）項目實施過程中的安全、健康和環(huán)境方面的控制等。 （3）合同控制。 （4）風(fēng)險控制。,第十一章 工程項目實施控制體系,盡管按照項目管理職能的分解，控制系統(tǒng)可以分解為幾個子系統(tǒng)，本書也是分別介紹各種職能管理工作內(nèi)容。但在實際工程中，這幾個方面是互相影響、互相聯(lián)系的，要強(qiáng)調(diào)綜合控制。在分析問題，作項目實施狀況診斷時必須綜合分析項目范圍、成本、工期、質(zhì)量和工作效率狀況并進(jìn)行評價；在考慮調(diào)整方案時也要綜合地采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同、組織、管理等措施，對工期、成本和質(zhì)量等目標(biāo)

10、進(jìn)行綜合調(diào)整。,第十一章 工程項目實施控制體系,3項目控制的依據(jù) 項目控制的依據(jù)從總體上來說是定義工程項目目標(biāo)的各種文件，如項目建議書、可行性研究報告、項目任務(wù)書、設(shè)計文件、合同文件等，此外還應(yīng)包括如下三個部分： （1）對工程適用的法律、法規(guī)文件。工程的一切活動都必須符合這些要求，它們構(gòu)成項目實施的約束條件之一。 （2）項目的各種計劃文件。 （3）在工程中的各種變更文件等。 具體地說工程項目的控制內(nèi)容、目的、目標(biāo)、依據(jù)參見表111。,第十一章 工程項目實施控制體系,4項目控制期的設(shè)定 在控制過程中，控制期的確定是十分重要的，按照控制期提供項目報告、作出階段核算、召開協(xié)調(diào)會議。通常按項目的壽命期

11、劃分成幾個大的階段，是項目自然的控制期。由于項目的實施階段時間很長，還必須進(jìn)一步細(xì)分為許多控制期。人們通常按年、季、月、周劃分控制期。,第十一章 工程項目實施控制體系,最小控制期的設(shè)定與總工期有關(guān)，通常一年以上的項目，控制期以月計。對工期較短的項目控制期可以為周或雙周。控制期越短，越能早發(fā)現(xiàn)問題，并及早采取糾正措施，但計劃和控制的費用會大幅度增加。 在特殊情況下，如項目出現(xiàn)失控現(xiàn)象，或?qū)χ匾?、風(fēng)險大、內(nèi)容復(fù)雜、新穎的項目或項目單元，可以劃小控制期，做更精細(xì)的計劃和更嚴(yán)密的控制。,第十一章 工程項目實施控制體系,5項目控制點的設(shè)置 控制點通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標(biāo)?？刂泣c一般設(shè)置在： （

12、1）重要的里程碑事件上； （2）對工程質(zhì)量、職業(yè)健康、安全、環(huán)境等有重大影響的工程活動或措施上； （3）對成本有重大影響的工程活動或措施上； （4）合同額和工程范圍大、持續(xù)時間長的主要合同上； （5）主要的工程設(shè)備和主體工程上。,第十一章 工程項目實施控制體系,6不同的項目控制系統(tǒng)過程 在項目實施控制中，常常需要采用不同的控制系統(tǒng)過程： （1）反饋控制系統(tǒng)過程，即根據(jù)實施狀況的報告與目標(biāo)（計劃）對比，以發(fā)現(xiàn)、分析問題、采取措施，這在工作中是十分有用的。但很顯然它的控制存在時滯，即已出現(xiàn)問題了再調(diào)整，往往難免造成損失。,第十一章 工程項目實施控制體系,（2）前饋控制。它不依據(jù)工程報告、報表和統(tǒng)計

13、數(shù)字，而是根據(jù)項目投入（如工藝、材料、人力、氣候、信息、技術(shù)方案）分析研究將產(chǎn)生的或可能產(chǎn)生的結(jié)果，將這種結(jié)果與目標(biāo)相比較，再采取預(yù)防措施，控制投入和實施過程。常見的前饋控制措施有： 1）在材料采購前進(jìn)行樣品認(rèn)可和入庫前檢查； 2）對供應(yīng)商，承（分）包商進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查；,第十一章 工程項目實施控制體系,3）收聽天氣預(yù)報以調(diào)整下期計劃； 4）加強(qiáng)項目前期的開發(fā)和研究性工作； 5）對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警等。 （3）防護(hù)性控制。即在實施過程進(jìn)行中采取控制手段，例如通過嚴(yán)密的組織落實責(zé)任，建立管理程序和規(guī)章制度，在各職能管理之間建立權(quán)力制衡。項目管理系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)貫徹防護(hù)性控制原則，在工程項目中，審批程序、采

14、購程序等都體現(xiàn)防護(hù)性控制。 在防護(hù)性控制中，應(yīng)注重合同的作用。,第十一章 工程項目實施控制體系,二、項目控制系統(tǒng)過程 工程項目實施控制是一個積極的持續(xù)改進(jìn)的過程。作為一個完整的控制過程，項目實施控制如圖111所示，具體包括如下工作過程： （一）工程項目實施前準(zhǔn)備工作 項目實施控制的許多基礎(chǔ)性管理工作和前提條件必須在實施前或在實施初期完成，作為項目實施的前導(dǎo)工作，它包括：,第十一章 工程項目實施控制體系,1.現(xiàn)場準(zhǔn)備 現(xiàn)場準(zhǔn)備是項目實施的一個重要階段，即實施的前期階段，有大量的現(xiàn)場準(zhǔn)備工作和實施的一些物資準(zhǔn)備工作。這些工作十分繁雜，造成工程延誤的風(fēng)險因素很多，必須作周密的計劃，作為一個子項目來管

15、理。 （1）現(xiàn)場實施所必需的各種手續(xù)和許可的辦理，如建設(shè)及臨時場地占用許可證等。,第十一章 工程項目實施控制體系,（2）現(xiàn)場原有建筑物的拆除和場地平整，包括現(xiàn)場及周邊受影響的電力線路、水管、煤氣管道的動遷，各種名木古樹的移栽，文物的保護(hù)。 （3）現(xiàn)場及通往現(xiàn)場的道路的疏通，施工用給排水管道和通訊線路的鋪設(shè)。 （4）現(xiàn)場臨時設(shè)施的布置及搭設(shè)。這一般在永久性建筑放線之后作現(xiàn)場平面布置。,第十一章 工程項目實施控制體系,2.實施條件準(zhǔn)備 （1） 勞動力的調(diào)遣、培訓(xùn)工作，配備、培訓(xùn)項目管理人員； （2）材料和工程設(shè)備的訂貨、采購、運輸和進(jìn)場； （3）施工設(shè)備與設(shè)施的調(diào)遣及進(jìn)場安裝，資金安排等； （4）

16、全部必要的技術(shù)文件（包括規(guī)范、詳細(xì)圖紙等）的提供和相應(yīng)的會審工作等。,第十一章 工程項目實施控制體系,前期工作必須有足夠的時間，作詳細(xì)的施工準(zhǔn)備，不能盲目壓縮該階段工期。許多業(yè)主在工程招標(biāo)后就急切地要求承包商開工。由于施工前準(zhǔn)備期太短，承包商準(zhǔn)備不足，現(xiàn)場倉促開工，人員和設(shè)備的調(diào)遣存在問題，結(jié)果導(dǎo)致在工程開工后相當(dāng)長時間內(nèi)施工現(xiàn)場混亂，達(dá)不到正常的施工秩序和工作效率，最終常常會使工期拖延得更長。對承包商來說也很被動，由于前期拖延，有可能被罰款，或后期必須加大資源投入，以趕回延誤的工期。對此承包商和業(yè)主都應(yīng)該有理性思維。,第十一章 工程項目實施控制體系,（二）項目實施監(jiān)督 實施控制的首要任務(wù)是監(jiān)

17、督，通過經(jīng)常性的監(jiān)督以保證整個項目和各個工程活動按照任務(wù)書、計劃和合同要求（預(yù)定的質(zhì)量要求、預(yù)計的費用、預(yù)定的工期）有效地、經(jīng)濟(jì)地實施，達(dá)到預(yù)定的項目目標(biāo)。工程監(jiān)督包括許多工作內(nèi)容，例如： 1批準(zhǔn)項目工作。為了有效的控制，項目的每一個階段和每一項工作都要正式啟動，確保每個項目工作由明確的組織按計劃規(guī)定的時間開始。,第十一章 工程項目實施控制體系,為了保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，不僅需要制定科學(xué)的符合實際的計劃，而且要保證按照計劃實施項目。在我國工程項目中常常出現(xiàn)“計劃不如變化快”的狀況，人們（上層管理者、業(yè)主、承包商）不認(rèn)真嚴(yán)肅地對待計劃，隨意變更和修改計劃，導(dǎo)致工程項目失控、低效率和混亂。 2在項目

18、實施中，提供工作條件，溝通各方面的關(guān)系，劃分各方面責(zé)任界面，解釋合同，處理矛盾。,第十一章 工程項目實施控制體系,3監(jiān)督項目的執(zhí)行，開展各種工作檢查，例如，各種材料和設(shè)備進(jìn)場及使用、工藝過程、隱蔽工程、部分工程及整個工程的檢查、試驗、驗收等，并規(guī)范現(xiàn)場秩序。 4預(yù)測工程過程中的各種干擾和潛在的危險，并及時采取預(yù)防性措施。 5記錄工程實施情況及環(huán)境狀況，收集各種原始資料和項目實施情況的數(shù)據(jù)。 6編制日報、周報、月報，并向項目相關(guān)者及時提供工程項目信息。,第十一章 工程項目實施控制體系,（三）項目實施過程跟蹤 在工程過程中，項目管理者必須一直跟蹤項目的實施過程，對它保持清醒楚的認(rèn)識。 1通過對實施

19、過程的監(jiān)督獲得反映工程實施情況的各種報告，獲得有關(guān)項目范圍、進(jìn)度、費用、資源、質(zhì)量與風(fēng)險方面的實施情況的信息，掌握現(xiàn)場情況。 2將它與項目的目標(biāo)、計劃相比較，可以確定實際值與計劃值的差距，認(rèn)識何處、何時、哪方面出現(xiàn)偏差。,第十一章 工程項目實施控制體系,（1）及時地認(rèn)識偏差，可以及時分析問題，及時采取措施，保證有效的實時控制，使費用或損失盡可能地減小。通常項目控制過程中的反應(yīng)時間由如下五個部分構(gòu)成： 1）偏差出現(xiàn)到識別的時間。這需要建立有效的早期預(yù)警系統(tǒng)，迅速提供信息，反映項目實施問題。 2）原因分析和措施提出時間。 3）決策時間，即要迅速選定措施。 4）措施應(yīng)用時間。 5）措施產(chǎn)生效果的時間

20、。,第十一章 工程項目實施控制體系,實踐證明，如果控制過程太長，反應(yīng)太慢，措施滯后，會加大糾正偏差的難度，造成更大的損失。反應(yīng)時間還與控制期的長短和控制對象的劃分細(xì)度有關(guān)。,第十一章 工程項目實施控制體系,（2）對偏差的分析應(yīng)是全面的，包括每個控制的對象，從宏觀到微觀，由定性到定量。在工程中偏差可能表現(xiàn)在： 1）工程（整個工程、各部分工程）范圍的完備性、工作量和質(zhì)量的差異； 2）生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗； 3）費用成本：各工作包費用、各費用項目、剩余成本等； 4）工期：如里程碑事件時間、工作包最終工期、剩余工期等。 應(yīng)注意并抓住重大的差異，特別是作為控制點的差異。,第十一

21、章 工程項目實施控制體系,3進(jìn)行跟蹤比較，必須采用與計劃相同的對象和相同的內(nèi)容，同時要有與項目目標(biāo)要求一致的、能反映實際情況的報告體系，并保證報告的正確性、真實性和實用性。 4在跟蹤分析時應(yīng)注意，由于計劃和實際的計量單位不同（例如計劃勞動力以人月計、而實際核算以人小時計），同時計劃比較粗略（例如計劃時工作包的技術(shù)方案，勞動力安排尚不清楚），而且可能預(yù)計的風(fēng)險沒有發(fā)生，卻發(fā)生了新的風(fēng)險等，都可能引起分析的錯誤。,第十一章 工程項目實施控制體系,（四）實施過程診斷 為了對項目實施過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，必須不斷地進(jìn)行實施診斷，以便把握整個項目的健康狀況，并為采取糾正偏差或預(yù)防偏差的措施提供依據(jù)。實施診斷

22、包括如下內(nèi)容： 1對工程實施狀況的分析評價 這是一個對項目工作業(yè)績（項目過程和階段輸出結(jié)果）的總結(jié)和評價過程。按照計劃、項目早期確定的組織責(zé)任和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)（如實物、責(zé)任成本、收益、工作量、質(zhì)量等指標(biāo)），評價項目總體的和各部分的實施狀況。,第十一章 工程項目實施控制體系,2分析偏差產(chǎn)生的原因 偏差原因很多，可能有目標(biāo)的變化，新的邊界條件和環(huán)境條件，上層組織的干擾，計劃錯誤、資源的缺乏、生產(chǎn)效率降低，新的解決方案，不可預(yù)見的風(fēng)險發(fā)生等。 由于項目的實施計劃是經(jīng)過一定程度優(yōu)化的，所以偏差大多數(shù)是消極的，很少是有積極作用的和有益的。原因的分析必須是客觀的，注意定量和定性相結(jié)合，可以采用因果關(guān)系分析

23、圖等方法，有時對重要的偏差要提出專題分析報告。,第十一章 工程項目實施控制體系,3原因責(zé)任的分析 （1）責(zé)任分析的依據(jù)是原定的目標(biāo)分解所落實的責(zé)任，它由任務(wù)書、任務(wù)單（對工程小組）、合同（分包合同），項目手冊等定義。通過分析確定，是否是由于項目組織中的成員未能完成規(guī)定的責(zé)任而造成偏差。 （2）由于工程項目實施過程的復(fù)雜性，偏差常常由多方面責(zé)任引起，或是多種原因的綜合，則必須按責(zé)任人、按原因進(jìn)行分解。,第十一章 工程項目實施控制體系,4實施過程趨勢分析 趨勢分析比跟蹤有更大的意義，特別對上層決策者。實施趨勢分析是在目前實際狀況的基礎(chǔ)上對后期工程活動作新的費用預(yù)算、新的工期計劃（或調(diào)整計劃）。預(yù)測

24、包括如下幾方面： （1）偏差對項目的結(jié)果有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。例如工期、質(zhì)量、成本開支的最終狀況，所受到的處罰（如合同違約金），工程的最終收益（利潤或虧損），最終總目標(biāo)的完成程度。,第十一章 工程項目實施控制體系,（2）如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。 （3）對后期可能發(fā)生的干擾和潛在的危險作出預(yù)測，以準(zhǔn)備采取預(yù)防性措施。 在現(xiàn)代工程中，人們對預(yù)警的要求越來越高，已將其作為項目管理的一項基本工作。FIDIC合同規(guī)定，承包商必須對可能引起工期拖延、成本超支的情況（業(yè)主風(fēng)險）提出預(yù)先警告，否則將承擔(dān)一定的責(zé)任。只有當(dāng)發(fā)生一個

25、有經(jīng)驗的承包商不能預(yù)見的情況，才能給承包商免責(zé)。,第十一章 工程項目實施控制體系,而且如果承包商提出預(yù)先警告，并提出預(yù)防的建議，經(jīng)工程師批準(zhǔn)后，產(chǎn)生工程變更。這不但要求盡早識別風(fēng)險，而且要提出和實施風(fēng)險應(yīng)對計劃。 在診斷中，項目管理者要腳踏現(xiàn)場，直接了解現(xiàn)場情況，特別注重軟信息的收集和分析。如果不直接接觸項目實際實施過程，僅依賴報告數(shù)據(jù)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)，會出現(xiàn)對實際狀況不客觀的認(rèn)識，會出現(xiàn)過于樂觀的但卻是錯誤的估計。,第十一章 工程項目實施控制體系,5持續(xù)改進(jìn) 控制的目的不僅僅是為了監(jiān)督和追究責(zé)任，而是為了持續(xù)改進(jìn)項目實施過程，進(jìn)行新的控制，包括采用新措施，開展持續(xù)的工程監(jiān)督。,第十一章 工程項

26、目實施控制體系,第三節(jié) 工程項目變更管理 變更管理是工程項目綜合性的管理工作，它既是項目實施控制的一部分，同時又包括新的決策、計劃和控制。 一、工程項目變更的種類 工程項目的變更主要包括如下幾種： 1工程項目環(huán)境系統(tǒng)和上層組織戰(zhàn)略的變化。 2目標(biāo)的變更（修改）。由于環(huán)境出現(xiàn)新的情況，上層組織有新的要求，需要對原定的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行修改，或確定新的目標(biāo)。,第十一章 工程項目實施控制體系,3工程技術(shù)系統(tǒng)的變更，如功能的修改、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高、工程范圍的擴(kuò)大。 4工程施工方案、實施過程、實施計劃的變更。 5項目范圍的變更，即項目范圍內(nèi)的工程活動的增加、減少，邏輯關(guān)系的變化，工程活動內(nèi)容、工作量的變化等。

27、6其他，如投資者退出、管理模式變更等。 工程項目變更的次數(shù)、范圍和影響的大小與該工程所處環(huán)境的穩(wěn)定性、項目目標(biāo)的完備性和確定性、技術(shù)設(shè)計的正確性以及實施方案和實施計劃的科學(xué)性等直接相關(guān)。,第十一章 工程項目實施控制體系,二、工程項目變更之間的聯(lián)系 項目各種變更之間的關(guān)系分析是確定變更責(zé)任的基礎(chǔ)。 （1）環(huán)境和上層組織的戰(zhàn)略的變化可能會直接導(dǎo)致項目目標(biāo)、工程技術(shù)系統(tǒng)、工程實施方案、項目范圍的變化。 （2）項目目標(biāo)的變更可能會導(dǎo)致工程技術(shù)系統(tǒng)、實施方案、項目范圍的變更。 （3）工程技術(shù)系統(tǒng)的變更會直接導(dǎo)致實施方法和項目范圍的變更。 （4）工程實施方法的變更會導(dǎo)致項目范圍的變更。 在一般情況下，反向

28、引起的可能性不大。,第十一章 工程項目實施控制體系,第十一章 工程項目實施控制體系,三、工程項目變更的影響 變更的影響主要表現(xiàn)在以下五個方面： 1定義項目目標(biāo)、工程技術(shù)系統(tǒng)和工程實施的各種文件（如圖紙、規(guī)范、計劃、合同、施工方案、供應(yīng)方案等），都要作相應(yīng)的修改，有些重大變更會打亂整個項目計劃。 2工程項目變更引起項目組織責(zé)任的變化和組織爭執(zhí)。 3有些變更會對工程項目范圍、時間、費用和質(zhì)量產(chǎn)生全方位的影響，有些變更還會引起已完工程的返工，現(xiàn)場施工的停滯，施工秩序打亂，已購材料的損失等。,第十一章 工程項目實施控制體系,4變更導(dǎo)致項目控制的基礎(chǔ)和依據(jù)發(fā)生變化，產(chǎn)生新的目標(biāo)的分解和計劃版本。這樣實際

29、工程施工狀態(tài)與原計劃甚至原目標(biāo)（指實施前制定的）缺乏可比性，容易導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。對項目控制（特別對成本分析和責(zé)任分析）更有實際意義的是在原計劃的基礎(chǔ)上考慮已經(jīng)發(fā)生的各種變更的影響，將變更了的新計劃和目標(biāo)與實際狀況進(jìn)行比較。 5頻繁的變更會使人們輕視計劃的權(quán)威性，而不執(zhí)行計劃，或不提供有利的支持，會導(dǎo)致項目的混亂和失控，所以變更又不能太隨意。,第十一章 工程項目實施控制體系,四、工程項目變更的處理要求 1項目組織要建立一套嚴(yán)格的變更管理制度。這涉及變更的審查、批準(zhǔn)的授權(quán)、變更程序、變更的責(zé)任劃分、變更相關(guān)的各種管理規(guī)定等。 2盡快作出變更決策。變更的影響程度常常取決于作出變更的時間，同樣一個變更

30、，若發(fā)生在項目初期，對項目目標(biāo)和實施過程的影響要比發(fā)生在項目實施中小。 另外，變更決策時間過長和變更程序太慢會造成很大的損失，常有這兩種現(xiàn)象：,第十一章 工程項目實施控制體系,（1）現(xiàn)場施工停止，承包商等待變更指令或變更會談決議，造成拖延。 （2）變更指令不能迅速作出，而現(xiàn)場繼續(xù)施工，造成更大的返工損失。 這就要求變更程序非常簡單和快捷。,第十一章 工程項目實施控制體系,3變更指令作出后，應(yīng)迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令。 （1）全面修改（調(diào)整）相關(guān)的各種文件，例如圖紙、規(guī)范、施工計劃、采購計劃等，使它們一直反映和包容最新的變更。 （2）在相關(guān)實施者的工作中落實變更指令，并提出相應(yīng)的措施，對新

31、出現(xiàn)問題進(jìn)行解釋，同時又要做好與項目其他工作的協(xié)調(diào)。,第十一章 工程項目實施控制體系,工程變更是一個新的計劃過程，但它又沒有合理的計劃期和計劃過程（如同項目初期一樣），由于時間緊迫，需要管理者“即興而作”，毫不拖延地解決問題，因此對它進(jìn)行管理是十分困難的，容易造成損失。在實際項目中，由于變更時間緊，難以詳細(xì)地計劃和分析，使責(zé)任落實不全面，容易造成計劃、安排和協(xié)調(diào)方面的漏洞，引起混亂，導(dǎo)致?lián)p失。,第十一章 工程項目實施控制體系,五、工程項目變更程序 變更是一個復(fù)雜的決策過程，會帶來許多問題，所以變更管理應(yīng)有一個規(guī)范化的程序，且應(yīng)有一整套申請、審查、批準(zhǔn)、通知（指令）等手續(xù)。變更的決策應(yīng)避免個人決

32、斷的隨意性，重大的變更決策必須通過決策會議。 1提出變更要求 變更要求可以由業(yè)主、設(shè)計單位、項目管理者提出，可以是書面形式，或先以口頭形式，再用書面形式追加（如FIDIC對工程師的口頭指令的規(guī)定）。,第十一章 工程項目實施控制體系,2變更審查與批準(zhǔn) （1）變更必須經(jīng)過相應(yīng)層次的管理者審查與批準(zhǔn)，這是項目目標(biāo)控制的要求。應(yīng)按照變更的種類和影響范圍給相關(guān)管理部門或人員授予審議、評價、批準(zhǔn)或否決的權(quán)力。 變更的批準(zhǔn)權(quán)力應(yīng)與項目相關(guān)的批準(zhǔn)權(quán)力一致。通常承包商工程范圍內(nèi)的變更必須由工程師或業(yè)主批準(zhǔn)；涉及項目總目標(biāo)的變更、技術(shù)系統(tǒng)、重大技術(shù)方案的變更、實施過程重大的調(diào)整，必須經(jīng)過上層組織的決策，并應(yīng)經(jīng)用戶

33、及其他相關(guān)者同意。,第十一章 工程項目實施控制體系,（2）提出變更的需求和影響說明文件。任何變更措施都會帶來新的問題和風(fēng)險，有附加的作用。例如，采用附加勞動力投入以解決工期的拖延，則需要追加費用，同時可能影響工程質(zhì)量。對重大的變更，應(yīng)提出影響報告，要預(yù)測變更對項目目標(biāo)的影響，如工期是否拖延，成本是否超過預(yù)算等。,第十一章 工程項目實施控制體系,（3）應(yīng)將變更的情況通知項目參加者。對一般的工程變更，項目經(jīng)理必須與業(yè)主進(jìn)行充分協(xié)商，在達(dá)成共識后，再發(fā)布正式變更令。對項目范圍、進(jìn)度計劃和預(yù)算有重大影響的變更，則應(yīng)通知項目各相關(guān)者。在采取變更措施前多聽取相關(guān)者各方、職能人員，與下層的操作人員的意見，必

34、須與他們充分溝通，取得共識。,第十一章 工程項目實施控制體系,3發(fā)布變更令 變更文件一般由正式的變更令和變更令附件構(gòu)成。變更令通常包括如下內(nèi)容： （1）變更令編號和簽發(fā)變更令的日期。 （2）項目名稱和合同號。 （3）產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說明，包括依據(jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令、申請人、變更的相關(guān)位置、標(biāo)準(zhǔn)、資料、變更的類型、變更工作實施時間。,第十一章 工程項目實施控制體系,（4）變更所涉及的工程設(shè)計、項目實施計劃、合同等的調(diào)整，還可能要求調(diào)整費用估算，重新安排活動的順序，提出新的資源要求，以及重新制定風(fēng)險應(yīng)對辦法等。 （5）費用調(diào)整問題。變更涉及的費用調(diào)整問題是十分復(fù)雜的，它涉及到變

35、更責(zé)任的分析，費用索賠的程序和方法，項目經(jīng)理（工程師）對價格最終決定的權(quán)力等問題。,第十一章 工程項目實施控制體系,在程序上，承包商總希望在變更工作開始前就能進(jìn)行費用補(bǔ)償談判，確定變更費用補(bǔ)償，使自己有較大的主動權(quán)。因為變更工作一旦完成，承包商就喪失了討價還價的余地。但這樣的變更程序比較復(fù)雜，持續(xù)時間較長，通常工程承包合同（如FIDIC合同）規(guī)定承包商在接到變更令后必須立即開始實施變更工作。如果業(yè)主和承包商對變更價格的調(diào)整有爭議，最終由項目經(jīng)理（即工程師）決定。,第十一章 工程項目實施控制體系,（6）項目各方，如投資者、業(yè)主、項目經(jīng)理、承包商、或用戶等授權(quán)代表簽字。 （7）變更令附件，一般包括

36、變更涉及的工程量表、設(shè)計資料和其他有關(guān)文件。 4實施變更行動，進(jìn)入新一輪的實施控制過程。,第十一章 工程項目實施控制體系,第四節(jié) 工程項目建設(shè)結(jié)束階段的管理工作 工程項目建設(shè)過程結(jié)束，需要將完成的工程移交給業(yè)主或運營單位，工程就進(jìn)入了運營階段。這一階段的管理工作主要包括對工程竣工收尾、竣工驗收、工程移交、竣工決算、考核評價和回訪保修等活動進(jìn)行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等。 建設(shè)過程結(jié)束階段的管理工作是綜合性的，十分復(fù)雜。投資者、業(yè)主、承包企業(yè)、政府、項目管理單位和設(shè)計單位等均參與了這個階段的工作。,第十一章 工程項目實施控制體系,一、工程竣工和移交工作 工程竣工和移交工作是承包商向業(yè)主匯報建設(shè)成果

37、和交付工程的過程，是全面考核和檢查項目交付成果（工程、最終產(chǎn)品或服務(wù)）是否符合設(shè)計要求和達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的過程。這些工作可為以后開展項目后評價打下基礎(chǔ)。 1工程竣工工作，主要包括以下幾個方面：,第十一章 工程項目實施控制體系,（1）工程的竣工驗收工作。經(jīng)過工程竣工驗收，正式簽收工程驗收文件，表明業(yè)主正式確認(rèn)工程產(chǎn)品、服務(wù)或成果已經(jīng)滿足預(yù)定的要求，并正式接受合格的工程。 應(yīng)檢查并確保工程已按設(shè)計文件及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)完成，項目范圍內(nèi)的生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作完備，并達(dá)到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)。 （2）竣工決算。項目竣工決算編制應(yīng)按專門的程序進(jìn)行。項目竣工決算通常包括項目竣工財務(wù)決算說明書

38、、決算報表、建設(shè)工程造價分析表等資料。,第十一章 工程項目實施控制體系,（3）竣工資料的整理、總結(jié)、移交和存檔等工作。 竣工資料是工程竣工驗收和質(zhì)量保證的重要依據(jù)之一，竣工資料也是項目交接、運營維護(hù)和后評價的重要原始憑據(jù)，有些資料還是重要的城市建設(shè)歷史檔案。因此，項目資料驗收是工程竣工驗收前提條件，只有項目資料驗收合格，才能開始工程竣工驗收。,第十一章 工程項目實施控制體系,2工程移交工作 工程由業(yè)主移交工程的運營單位，或工程進(jìn)入運營狀態(tài)，標(biāo)示著工程建設(shè)階段任務(wù)的結(jié)束，工程進(jìn)入運營（使用）階段。它是由建設(shè)轉(zhuǎn)入生產(chǎn)、使用和運營的轉(zhuǎn)折點，移交過程應(yīng)正式通知項目相關(guān)者參加，應(yīng)有各種手續(xù)和儀式。投資者

39、、業(yè)主、項目任務(wù)承擔(dān)者等都要參與這個過程。,第十一章 工程項目實施控制體系,二、工程試運行 工程的試運行是項目施工和運行兩個重要階段的中間環(huán)節(jié)，對許多工業(yè)建設(shè)工程項目來說，試運行本身具有項目的特征，包括極其復(fù)雜的工作內(nèi)容，可以作為一個獨立的子項目進(jìn)行全面地計劃、準(zhǔn)備、協(xié)調(diào)、控制。 1編制試運行計劃和方案 （1）列出總體和各項具體試運行方案的清單、階段工作內(nèi)容及完成時間。 （2）明確業(yè)主、承包商及相關(guān)方的責(zé)任分工，通常應(yīng)以業(yè)主為領(lǐng)導(dǎo)，構(gòu)建統(tǒng)一指揮體系，編制人員配備計劃，明確各相關(guān)方的責(zé)任和義務(wù)。,第十一章 工程項目實施控制體系,（3）安排試運行進(jìn)度，應(yīng)使施工計劃與試運行計劃協(xié)調(diào)一致。 （4）試運行方案。 2提供運行文件，包括系統(tǒng)運行（使用、操作）手冊、維護(hù)要求、技術(shù)要求、