康師傅贏得大陸市場靠時機和規(guī)避競爭主策略_免費下載.doc

康師傅贏得大陸市場靠時機和規(guī)避競爭主策略1、康師傅在時間上贏得了先機，其實這也是規(guī)避競爭的一種體現(xiàn)，在別人都沒有想到或做到的時候進入市場，就避免了競爭。 2、贏得了時間等于贏得了消費者的心志記憶，人們可以清楚的記得冠軍的名字，可能亞軍就不一定，這表明先入為主不僅可以贏得消費者的記憶，還可以創(chuàng)造和引領(lǐng)消費。中國人的首席定位法則是先入為主的方法，用的也是這個規(guī)律，然而中國的企業(yè)的首席定位本身并沒有時間先機作為保障，也形成了競爭和仿造，所以首席定位不如搶占時間先機重要，康師傅通過時間先機奠定了首席地位，這種方法是現(xiàn)實的，值得中國企業(yè)借鑒。 3、品牌延伸是以市場為先導的，康師傅進入大陸市場從食用油轉(zhuǎn)入方便面經(jīng)營，其實是品牌延伸的一個案例。品牌延伸的表現(xiàn)為臘腸產(chǎn)品線，或者增加產(chǎn)品組合度。但主要的目的還是要規(guī)避競爭和先入為主，其實在經(jīng)濟學理論中，產(chǎn)品定位中人無我有的模式也是品牌延伸的另一個含義所在，希望國內(nèi)的企業(yè)可以從實際出發(fā)，打好產(chǎn)品延伸牌。 4、康師傅從做產(chǎn)品到做品牌到做資本在競爭中提升?？祹煾悼糠奖忝娈a(chǎn)品在大陸起家的，然而現(xiàn)在的康師傅的產(chǎn)品系列很多，其他的產(chǎn)品也是在借助康師傅前期的品牌優(yōu)勢占領(lǐng)市場，這是品牌運作的典型。在02年以后，中國的方便面大戰(zhàn)在全國范圍內(nèi)拉開了帷幕，競爭越發(fā)激烈，康師傅通過渠道的資本運行模式保護了市場，強化了自己的領(lǐng)袖地位，在國內(nèi)屬于創(chuàng)舉，中國的不少企業(yè)還是融資行為，對于資本運營還需要提升，這些中國的老板的們有時把現(xiàn)有的可用資本看的比市場重要，這個觀念導致市場競爭失敗，喪失了先機。 從市場營銷的角度上將，康師傅已經(jīng)進入了大營銷階段和資本運營階段，這個概念上講康師傅需要國際化的競爭策略，特別是企業(yè)文化上升到國際資本運營階段是一個當務(wù)之急，可能康師傅的企業(yè)文化目前還不足以支持這個點，或從企業(yè)文化中尋求企業(yè)發(fā)展的核心競爭力或是品牌的核心資產(chǎn)，從國際競爭的尺度來看，會運作企業(yè)文化的企業(yè)才能夠長期贏得市場，從康師傅的企業(yè)發(fā)展階段來看，由于其快速增長或成熟，發(fā)展速度很快，現(xiàn)在進入了一個整合期，因為現(xiàn)在康師傅也必須參與市場競爭，如何長期保持這種競爭優(yōu)勢是其需要探討的問題。國際資本的進入，如華龍的資本和品牌雙重運作模式發(fā)展的速度可能會更快，康師傅還是要小心為善。即便是國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略性聯(lián)合運作對其影響力也很大，不難說這些事態(tài)不會發(fā)生。 5、康師傅真正成熟了嗎：康師傅是一個快速發(fā)展的企業(yè)，特別是企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)如何跟進市場的發(fā)展，這是個關(guān)鍵問題，也是企業(yè)能否協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵，希望這個問題可以得到解決。 統(tǒng)一進入市場以品牌和資本為策略 1、統(tǒng)一企業(yè)在臺灣業(yè)內(nèi)是老大，在國內(nèi)輸?shù)艨祹煾狄黄?。由于市場先機被搶占，則統(tǒng)一在競爭策略上是品牌和資本雙重戰(zhàn)略。 2、品牌策略是高端定位，實際上是管理學中的人有我優(yōu)的定位法則，品牌高端定位是需要平臺的，這個平臺是資本支撐平臺，當然也就是資本運營的其中一個話題。所以統(tǒng)一在中國市場大量投入建廠實際上是形成產(chǎn)品運營價值鏈條，組建競爭矩陣以來應對康師傅的帶來的壓力。其實這種方法忽略了一個點，就是市場基地陣營的建立。康師傅從北京發(fā)起，避開珠三角的激烈競爭，實際上是在這里尋求建立市場基地，以此為中心進行遠方輻射和擴張，而統(tǒng)一在全國建立很多加工廠并不如建立基地模式重要。 3、統(tǒng)一如何打贏這張牌，統(tǒng)一是否就甘愿做第二，這個問題需要從戰(zhàn)略高度上看，一是統(tǒng)一是否還需要競爭，是否可以考慮競合，這樣可能會產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢對付大陸的方便面企業(yè)。一是統(tǒng)一如果想獲得更大范圍內(nèi)優(yōu)勢，可能要從產(chǎn)品開發(fā)和渠道運作模式上找突破，如果可以從品牌和企業(yè)文化策略上找突破口，或者從戰(zhàn)術(shù)上進行改變，是游擊戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)還是其他軟戰(zhàn)術(shù)。 如果需要更多張良先生的案例點評，請關(guān)注：WWW.CYHFB.COMhttp:/WWW.CYHFB.COM本博客也將定期上傳案例點評.案例:包括哈佛案世界名企案中國名企案等. “康師傅”快馬奪神州案例原文 20世紀90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直達，先聲奪人推出了康師傅快食面。 結(jié)果康師傅搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的龍頭大佬統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與康師傅同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。 頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。 一、躍躍欲試的臺灣食品界 自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。 臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出康師傅快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步。可見先占為王確實有理。 二頂新與統(tǒng)一 臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做大哥。他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。 早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了務(wù)實誠信的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達到物超所值的標準。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 但此時，頂新發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，金龍魚、綠寶等深港產(chǎn)品已充斥市場。 說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指?quot;大哥大。在1994年福布斯資本家東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。 統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了統(tǒng)一企業(yè)的招牌。開始向食品業(yè)進軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的龍頭老大。 高清愿是一個國際化意識很強烈的人。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的統(tǒng)一已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財團。 由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。當時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像華存這樣的大諸候野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。 頂新瞅準了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。 1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。 因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。 幾個月后，一種名叫康師傅的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個康師傅的名字。 與此同時，報刊上、電視上，康師傅的廣告鋪天蓋地， 宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此不計成本的狂轟濫炸一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷康師傅、康師傅在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應行1994年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時火爆場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來?quot;康師傅，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待 在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達30萬包。 頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。 四、望塵莫及的統(tǒng)一集團 早在頂新集團未推出康師傅之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌空白，當時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了康師傅，旋即大紅大紫起來。 眼看康師傅聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的龍頭大佬的統(tǒng)一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。 就在電視上還在樂此不疲地大做康師傅的廣告時，統(tǒng)一面也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。統(tǒng)一面不像康師傅那樣平民化，他以貴族的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于康師傅。 但畢竟是遲人一步，康師傅已深入人心，盡管統(tǒng)一面刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及康師傅，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為營養(yǎng)面、一品面、中華面等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，