員工績(jī)效不佳的16個(gè)原因

1、員工績(jī)效不佳的 16 個(gè)原因績(jī)效治理的價(jià)值在于關(guān)心職員改善績(jī)效，構(gòu)建經(jīng)理和職員之間的 績(jī)效合作伙伴關(guān)系，這一點(diǎn)差不多得到廣泛的認(rèn)同。那么，如何發(fā)覺職員 績(jī)效不佳的緣故，找出阻礙職員績(jī)效的真正緣故，并制定針對(duì)性的改善措 施？是經(jīng)理必須認(rèn)真對(duì)待的咨詢題。本文的就來探討那個(gè)咨詢題。第一，我們要明確的一個(gè)咨詢題是， 職員明白自己的績(jī)效不佳嗎？ 通常，職員認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的存在，也情愿去改正，但他們并認(rèn)為那是咨詢題。假設(shè)我是治理工廠后勤的負(fù)責(zé)人，由于天氣炎熱，導(dǎo)致用電量過 多，電力負(fù)荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導(dǎo)找我來談話， “小趙，最近工廠停 電，這不正常，趕快去修。 ”因此我領(lǐng)了命就去組織修理，半個(gè)小時(shí)后，故

2、 障排除了，電力又正常運(yùn)行了。我也認(rèn)識(shí)到停電造成停產(chǎn)是一個(gè)錯(cuò)誤，但 我不一定認(rèn)識(shí)到這是個(gè)咨詢題，我能認(rèn)識(shí)到的可能是壞了就去組織修理， 修好了就沒事了。由于我沒有認(rèn)識(shí)到這是個(gè)咨詢題，因此我就可不能想到 要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限 制某些不必要的用電白費(fèi)，而我只明白去修理壞掉的地點(diǎn)。這確實(shí)是績(jī)效 咨詢題。需要通過績(jī)效分析去發(fā)覺真正的緣故。因此，你要想明白職員是否清晰自己的績(jī)效不佳，最好的方法是 咨詢他們咨詢題？這些咨詢題包括：“你如何明白自己的工作績(jī)效如何？” “你如何衡量你的表現(xiàn)？” “當(dāng)你做錯(cuò)事時(shí)，你如何明白？” “敘述一下如何樣才叫好的表現(xiàn)？” “敘述一

3、下如何樣才叫不行的表現(xiàn)？” 在那個(gè)前提的基礎(chǔ)上，我們來對(duì)職員的績(jī)效進(jìn)一步分析，通常， 阻礙職員績(jī)效不佳的緣故有 16 個(gè)，下面我逐一進(jìn)行闡述。第一個(gè)緣故：職員不明白該做什么 這是比較常見的緣故。職員不明白該做什么通常有四個(gè)答案： 1、 職員不明白什么是該做的；2、 職員不明白什么時(shí)候開始；3、職員不明白什么時(shí)候終止；4、 職員不明白什么才確實(shí)是完成。最后一個(gè)緣故是那個(gè)咨詢題的全然緣故，不明白什么才叫完成， 因此，可能的情形是，任務(wù)安排下去了，職員也在做，然而做出來的東西 和經(jīng)理要的東西差距專門大。知識(shí)型職員做的專門多工作差不多上制造性 的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，知識(shí)型職

4、員做的 工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒有詳細(xì)地告訴他們要做什 么，那么職員是無法準(zhǔn)確地明白什么才叫完成的。另外，你在安排工作的時(shí)候用過“不趕” 、“不著急”、“你自己看 著安排”如此的字眼嗎？成效如何？例如，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候，職員 咨詢經(jīng)理：“什么時(shí)候要？”經(jīng)理順口講了一句“不著急” 。因此那個(gè)職員 就認(rèn)為能夠放兩天再做也沒事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的情況 去了。沒想到的是，沒過三個(gè)小時(shí)，經(jīng)理就來催： “小王，如何樣，我安排 你的工作做完了嗎？趕快給我，領(lǐng)導(dǎo)要看。 ”能夠想象的結(jié)果是，小王確信 會(huì)專門郁悶，甚至?xí)ｉT憤慨，內(nèi)心會(huì)想，那個(gè)家伙，剛剛還講不著急呢， 轉(zhuǎn)眼就和

5、我要結(jié)果。一個(gè)模糊的詞語是無法讓人明白得的，經(jīng)理的“不著急”也許意 味著三個(gè)小時(shí)以內(nèi)，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了， 作為經(jīng)理，你無法操縱不人想什么，但你能夠操縱不人做什么，你要做的 確實(shí)是明確地告訴職員你的截止期限。只有如此，小王才會(huì)在規(guī)定的時(shí)刻 范疇內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務(wù)。因此，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開始時(shí)刻、截止 時(shí)刻，給職員一個(gè)清晰的指令。第二個(gè)緣故：職員不明白該如何做 職員不明白如何是因?yàn)橹R(shí)、體會(huì)和技能不足。專門多企業(yè)在培 訓(xùn)之后，并沒有對(duì)職員進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，職員是否把握了技能，是否能夠把知識(shí) 運(yùn)用到工作中？關(guān)于這些經(jīng)理沒有明確的認(rèn)識(shí)。通常，職

6、員帶著耳朵聽課， 聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更不講課后的練習(xí)了。知、信、行之 間是有現(xiàn)有順序的，職員明白了才會(huì)信，信了才會(huì)去行動(dòng)。然而企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面，甚至職員知了沒有，明白了多少，企業(yè)也無 從明白，因?yàn)闆]有任何形式的考試測(cè)驗(yàn)。這是其一。其二，企業(yè)會(huì)讓一些有體會(huì)的人培訓(xùn)新人，然而企業(yè)沒有考慮一 個(gè)咨詢題，讓有體會(huì)的人去教新人，那么，誰來教這些有體會(huì)的人如何培 訓(xùn)新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否明白如何能把知識(shí)更好 地傳授給職員，如何對(duì)職員進(jìn)行測(cè)驗(yàn)？這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的咨詢題之一。其三，明白會(huì)去做是不一樣的。明白了并不一定保證就會(huì)做，舉 一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們能夠書

7、本上學(xué)習(xí)到游泳的知識(shí)，我們甚至能夠把游 泳的知識(shí)把握的專門深厚，然而當(dāng)我們下水的時(shí)候，依舊會(huì)被嗆幾口水， 依舊會(huì)沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也能夠從書本上，從老師那 兒，把握大量的駕駛汽車的知識(shí)，然而我們能趕忙開車嗎。因此，明白了沒有去訓(xùn)練，沒有實(shí)戰(zhàn)的體會(huì)，同樣會(huì)導(dǎo)致不明白 該如何做。經(jīng)理要對(duì)職員進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，給職員練習(xí)的機(jī)會(huì)，輔導(dǎo)職員運(yùn)用所 學(xué)知識(shí)和技能。第三個(gè)緣故：職員不明白什么緣故做職員經(jīng)常會(huì)做一些任務(wù)性的工作，然而做這些工作意味著什么， 專門少有人告訴他們，他們也專門少能自己摸索透徹。經(jīng)常聽到的講法是: “咨詢那么多干嘛，只管去做確實(shí)是了。 ”由于職員不明白自己的工作和公司的目標(biāo)、公

8、司的業(yè)績(jī)及價(jià)值之 間的聯(lián)系，職員通常沒有動(dòng)力把工作做得更好，經(jīng)常停留在淺層次，只是 干了一些活，然而沒有體現(xiàn)價(jià)值，沒有體現(xiàn)出所做的工作對(duì)公司的奉獻(xiàn)。如果職員不明白自己的工作對(duì)公司意味著什么收益，做不行會(huì)帶 來什么風(fēng)險(xiǎn)，他們就只能按照自己的明白得去做事，和經(jīng)理的要求不吻合, 最后導(dǎo)致職員績(jī)效不佳。中松義郎的目標(biāo)一致理論明確地講了那個(gè)意思，只有職員的目標(biāo) 和組織的目標(biāo)相一致時(shí)，職員的潛能才會(huì)得到更大的發(fā)揮，職員的績(jī)效才 會(huì)更棒。德魯克講，職員在工作的時(shí)候要摸索自己的工作對(duì)組織的奉獻(xiàn)。 因此，從奉獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角度考慮咨詢題，職員的思路才會(huì)更開 闊，績(jī)效表現(xiàn)才會(huì)更好。因此，經(jīng)理要讓職員明白自己

9、的工作對(duì)組織意味著什么，把職員 的工作對(duì)組織的價(jià)值講明清晰。第四個(gè)緣故：他們以為他們正在做這是缺乏反饋的表現(xiàn)，由于在工作的過程中，經(jīng)理專門少和職員 溝通，任務(wù)布置下去了，就任由職員自我進(jìn)展，對(duì)過程不關(guān)懷，只是咨詢, 只是在最后要結(jié)果。當(dāng)截止期限到來的時(shí)候，才發(fā)覺職員做的結(jié)果和自己 心目中的結(jié)果有專門大的距離，然而職員看起來并不這么認(rèn)為，職員認(rèn)為 他一直在按照經(jīng)理的要求做。由于缺乏反饋，就導(dǎo)致了經(jīng)理和職員對(duì)工作 結(jié)果的不同明白得。因此，經(jīng)理要加大和職員的溝通，把工作任務(wù)分解為幾個(gè)小的時(shí) 期，在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，適時(shí)過咨詢一下，了解職員的進(jìn)展情形，并加以 輔導(dǎo)，調(diào)整職員的工作方向，使之朝期望的方向前

10、進(jìn)，如此就不至于當(dāng)經(jīng) 理拿到結(jié)果時(shí)發(fā)覺相去甚遠(yuǎn)的尷尬局面了。第五個(gè)緣故：職員有無法操縱的障礙專門多有工作不需要其他同事、關(guān)心協(xié)助的，沒有一個(gè)崗位和職 員是孤島，我們都需要其他人的關(guān)心，我們也給其他人提供服務(wù)，每個(gè)人 在完成工作的過程都會(huì)存在如此那樣的障礙。咨詢題是經(jīng)常到了最后才發(fā)覺這些障礙，例如，當(dāng)銷售部門需要 交付產(chǎn)品的時(shí)候才發(fā)覺大量產(chǎn)品品質(zhì)不良，才發(fā)覺數(shù)量不足，更嚴(yán)峻的咨 詢題，經(jīng)理認(rèn)識(shí)不到這些咨詢題的存在，只管和職員要結(jié)果，而忽略了這 些外部障礙的存在。因此，經(jīng)理需要和職員坐下來，針對(duì)工作，系統(tǒng)梳理存在的績(jī)效 障礙，并關(guān)心職員和諧資源和支持，將這些障礙性因素帶來的阻礙降到最 低。第六個(gè)緣

11、故：他們認(rèn)為你的方法可不能成功經(jīng)理經(jīng)常喜愛按照自己的體會(huì)和喜好教誨職員，當(dāng)經(jīng)理安排職員 做一個(gè)工作的時(shí)候，告訴職員，“你按照我的方法做，如此做”。然而， 經(jīng)理看起來并不喜愛講太多的話，往往是點(diǎn)到為止，之后多講一個(gè)字都專 門不情愿。那個(gè)時(shí)候，職員會(huì)有一個(gè)方法，“經(jīng)理又拿權(quán)威來壓我，我如何做 你管不著，我看你的方法也不如何樣，我只要給你結(jié)果確實(shí)是了，你管我 如何做？”遺憾的是，經(jīng)理可不能聽到這種聲音，因?yàn)槁殕T從來可不能直 截了當(dāng)告訴經(jīng)理他們內(nèi)心想的話。然而，這并不代表職員可不能和其他人 講，職員一樣會(huì)和自己周圍的人講，“經(jīng)理的那個(gè)做法，我看是行不通的。 如果碰巧經(jīng)理比較開放，預(yù)備用會(huì)議的形式討論一

12、下，這時(shí)候，就會(huì)有一 個(gè)聲音出來：“那么做不一定行?！倍夷莻€(gè)時(shí)候會(huì)有一些人參與進(jìn)來，“對(duì), 我看也有咨詢題?！比绱说脑挘?jīng)理就會(huì)比較尷尬了。因此，作為經(jīng)理，僅僅認(rèn)為自己的方法行的通是不夠的，你需要 把行得通的理由，最好有成功的體會(huì)介紹，一起講出來，這時(shí)候職員才會(huì) 相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，職員是可不能領(lǐng)情的。第七個(gè)緣故：職員認(rèn)為自己的方法更好職員有自己的方法是好的，也是受經(jīng)理歡迎，然而經(jīng)常會(huì)顯現(xiàn)好 心辦壞事的情形，有些職員專門有方法，然而這些方法可能做成事，也可 能給公司給同事帶來不行的阻礙，作為經(jīng)理，你要把這些情形分析給職員 聽，分析完之后，如果職員仍舊堅(jiān)持他們自己的做法，你要

13、做的確實(shí)是關(guān) 心職員排除障礙，提供支持，關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)自己的方法。第八個(gè)緣故：他們認(rèn)為有更重要的情況做你有沒有過如此的經(jīng)歷，當(dāng)你和下屬要一個(gè)之前你們差不多達(dá)成 一致的任務(wù)的結(jié)果時(shí)，下屬告訴你，他正在做另外一個(gè)情況，因?yàn)槟莻€(gè)情 況導(dǎo)致了那個(gè)任務(wù)沒有完成？這是什么緣故？是職員沒有搞清晰優(yōu)先順 序，在經(jīng)理的心目中，優(yōu)先順序是做好先前確定的任務(wù)，而下屬則認(rèn)為他 手頭正在做的工作比那個(gè)任務(wù)重要，這就背離了經(jīng)理的優(yōu)先順序。這時(shí)候，經(jīng)理要再次和職員重申優(yōu)先順序，使職員明白得經(jīng)理的 優(yōu)先順序是什么，把職員的工作方向拉回正常的軌道。第九個(gè)緣故：做了沒有正面的效應(yīng)這是缺乏正面反饋的表現(xiàn)。反饋的來源有三個(gè)，一個(gè)是工作

14、本身， 當(dāng)職員完成工作時(shí)會(huì)有成就感，會(huì)增長(zhǎng)知識(shí)體會(huì)，會(huì)開闊思路，這是工作 本身對(duì)職員的反饋，一個(gè)是同事，當(dāng)完成一個(gè)工作，同事抱以微笑和感謝， 可能還有贊揚(yáng)，這也是反饋，第三個(gè)確實(shí)是來自己經(jīng)理的反饋，當(dāng)職員完 成工作時(shí)，經(jīng)理給與確信和鼓舞，指出不足，甚至給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)， 對(duì)職員來講是不錯(cuò)的鼓舞措施。當(dāng)工作本身和同事都沒有給予反饋的時(shí)候，經(jīng)理確實(shí)是唯獨(dú)的反 饋來源。如果職員做了一個(gè)工作，經(jīng)理沒有給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也沒有給予夸 獎(jiǎng)，贊揚(yáng)，職員就可不能去做。我們必須清晰的是，行為得到獎(jiǎng)勵(lì)，次數(shù)會(huì)增加，行為得到懲處， 次數(shù)會(huì)減少。如果職員的行為沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)逐步減少。因此，經(jīng)理應(yīng)給予職員主動(dòng)的反饋，

15、給予正面的確信。第十個(gè)緣故：做了有負(fù)面結(jié)果正如前文，行為得到獎(jiǎng)勵(lì)，次數(shù)會(huì)增加，行為得到懲處，次數(shù)會(huì) 減少。有一些工作做了有負(fù)面結(jié)果，例如，當(dāng)一個(gè)專門苦惱的事，大伙 兒都不情愿去做，而小王把它完成了，那么，這對(duì)小王意味著什么？專門 有可能是下次有更苦惱的事還找小王做。時(shí)刻長(zhǎng)了，小王的主動(dòng)性就沒有 了。這確實(shí)是做了情況有負(fù)面結(jié)果，行為次數(shù)會(huì)減少，導(dǎo)致績(jī)效不佳。關(guān)于這種情形，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候要考慮是否能夠請(qǐng)另外一 些人來攻克難題，讓小王做一些輔導(dǎo)性的工作，把握一下方向，而不是具 體去做一個(gè)令人厭惡的工作，理由僅僅是因?yàn)樗俺晒α送瓿闪艘粋€(gè)令 人厭惡的工作。另外一種情形，當(dāng)職員提出一個(gè)方法時(shí)，經(jīng)

16、理會(huì)講，“專門好，你去做吧?！边€有，當(dāng)職員提出一個(gè)方法，反倒激發(fā)了經(jīng)理的方法，最后落實(shí) 的一定的經(jīng)理的方法，職員什么也得不到。這些情形差不多上做了有負(fù)面的結(jié)果，類似于這些情形，經(jīng)理在 面對(duì)職員的時(shí)候要注意自己的責(zé)任一一關(guān)心下屬成長(zhǎng)，不要打擊了職員的 主動(dòng)性，讓職員再無方法。第一個(gè)緣故：不做有正面的結(jié)果有些情況不做還有正面的結(jié)果，例如，你讓家里的小孩去和叔叔 打招呼，咨詢好，小家伙看了叔叔半天，沒有咨詢好，反而大哭，那個(gè)時(shí) 候你的行動(dòng)時(shí)什么？專門可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下， 這確實(shí)是不做還有正面結(jié)果的例子。如此做的結(jié)果是鼓舞了職員負(fù)面的行為，經(jīng)理人要做的是當(dāng)職員 不做的時(shí)候，給予

17、批判和懲處，而不是默不做聲或裝作不明白，沒有上班 就要扣工資，沒有達(dá)成績(jī)效結(jié)果就要進(jìn)行處罰，如此職員的績(jī)效才會(huì)提升。第十二個(gè)緣故：不做沒有負(fù)面結(jié)果作為經(jīng)理，不管職員如何表現(xiàn)你都可不能開除職員嗎？不管職員 多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進(jìn)行懲處嗎？你應(yīng)付表現(xiàn)差勁 的職員，確實(shí)是將他們調(diào)到其他部門嗎？你會(huì)幸免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o咨 詢題職員，因?yàn)槟悴幌胱屗麄冸y過嗎？你給他們警告與斥責(zé)，但卻從來不 采取懲戒行為嗎？你有一些總是表現(xiàn)差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊(cè)里 的職員嗎？如果你有一個(gè)答案是確信的，那么表現(xiàn)差勁的職員沒有受到懲戒 便是你的過失。有些職員專門容易發(fā)覺他們并不需要做你要求的工作，只

18、 要有事做，領(lǐng)得薪水就行了。為了績(jī)效良好的職員的權(quán)益著想，你必須懲 處那些績(jī)效不佳的人。第十三個(gè)緣故：個(gè)人能力不足面對(duì)績(jī)效不佳的情形時(shí)，這通常是經(jīng)理人第一個(gè)會(huì)咨詢的咨詢題。 然而，那個(gè)咨詢題和它的答案必須在績(jī)效分析之后才能對(duì)你的治理行為有 益。如果沒有績(jī)效分析，你專門有可能得到錯(cuò)誤的答案。假設(shè)我們做了績(jī) 效分析，并判定出阻礙績(jī)效不佳的緣故。有了以上這些信息之后，你必須判定：“這名職員有能力辦得到嗎？”確實(shí)是職員的能力咨詢題，又無法通過培訓(xùn)解決，最好的方法是 調(diào)離崗位或辭退。第十四個(gè)緣故：職員有懼怕感職員經(jīng)常會(huì)告訴經(jīng)理， “我可怕做那個(gè)工作” 。咨詢他什么緣故， 他講自己也講不清，反正確實(shí)是可怕。 “反正確實(shí)是可怕”是不解決咨詢題 的，作為經(jīng)理，你必須讓職員講出來，有時(shí)候職員的